Anexo 3 - Caso Kodak

Para facilitar la comprensión de los estudiantes en relación con el caso a continuación, se

incluye una copia del artículo “Manejo de lo disruptivo y sostenimiento de lo perturbado: el
caso de Kodak y Fujifilm ante la disrupción digital”, que incluye solo la información requerida
para la actividad, en caso de que alguien quiera leer el documento completo, está disponible
en la Biblioteca de Unad (Ho & Hongyi, 2018):

Introducción

Eastman Kodak y Fujifilm dominaron la industria fotográfica durante décadas hasta principios
de la década de 2000, cuando la digitalización revolucionó la industria. Las dos empresas
empezaron vendiendo películas y luego se ampliaron para centrarse en películas y equipos
fotográficos. Tenían modelos de negocio, historiales de desarrollo de productos, carteras de
productos y focos de mercado muy similares. En el año 2001, ambos tenían niveles
comparables de ingresos totales, número de empleados y participación de mercado en el
mercado cinematográfico mundial. Sin embargo, en enero de 2012, Kodak, la legendaria
empresa estadounidense de equipos y películas fotográficas, se declaró en quiebra. Kodak, un
pionero de la industria e innovador tecnológico, perdió rápidamente su dominio de un siglo de
las industrias de películas, cámaras y acabado fotográfico ante la disrupción digital de las
tecnologías fotográficas.

Descripción del caso

Fundada en 1889 por George Eastman, Eastman Kodak Company lideró la industria fotográfica
durante casi un siglo. Eastman había sido el primero en producir con éxito planchas secas en
masa e introdujo la primera película fotográfica transparente, estableciendo una tradición de
innovación para su empresa. Las líneas de productos de la empresa incluían varios tipos de

películas fotográficas, microfilms, películas de rayos X, proyectores, cámaras, máquinas e

impresoras de fotoacabado para el hogar y comerciales, equipos de diagnóstico clínico,
medicamentos farmacéuticos, cintas y discos de video, y más. La primera cámara digital fue
inventada por Kodak en 1975, pero la empresa no comercializó la tecnología hasta 1991 con
una versión profesional, seguida de una versión para el consumidor en 1995.

Kodak tardó relativamente en reconocer el impacto crítico de la digitalización. En 1997, Kodak

definió su negocio como “FOTOGRAFÍAS” y evitó realizar las reconfiguraciones necesarias de
sus tecnologías disruptivas de materiales químicos relacionados con películas y sus
competencias de procesamiento óptico y de procesamiento de imágenes. Siguiendo su
estrategia de “infoimagen” en 2000, se anunció una estrategia digital relativamente clara, la
estrategia de transformación digital de 2003, para retener tanto las empresas
cinematográficas digitales como las tradicionales. En el mismo año, Kodak lanzó un plan de 4
años para transformar la empresa en una empresa de fotografía digital siguiendo cuatro
objetivos principales: “(1) Gestionar el negocio tradicional de películas para obtener efectivo y
liderazgo en acciones de fabricación; (2) Plomo en salida distribuida; (3) Hacer crecer el
negocio de captura digital y (4) Ampliar los servicios de imágenes digitales ”(Morozov &
Morris, 2009). A pesar de estos objetivos claros, la empresa fue extremadamente difícil de
ejecutar, ya que los desafíos que enfrentó la empresa fueron de gestión y organización más
que técnicos. Esta estrategia paralela de adoptar una innovación digital disruptiva mientras se
mantiene el negocio de las películas y el fotoacabado no tuvo éxito. En 2007, Kodak todavía no
estaba haciendo crecer su negocio digital con toda su fuerza y continuó explotando las
tecnologías tradicionales (la competencia interrumpida) para generar efectivo en un mercado
significativamente reducido. En ese momento, Kodak ya estaba muy por detrás de Fujifilm y
otros competidores. El fracaso podría atribuirse a la incapacidad de la empresa para modificar
su negocio principal, movilizar dinámicamente las competencias interrumpidas y aprovechar
los recursos internos y externos para la creación de valor.

Resumen

Kodak llegó tarde al mercado de las cámaras digitales y cesó sus anteriores esfuerzos de
diversificación para centrarse exclusivamente en su negocio principal en la imagen. Vendió las
unidades de negocio menos relacionadas (grupo de salud) y otorgó licencias de su marca
Kodak a algunas empresas en algunas áreas muy relacionadas (tarjetas de memoria digital y
lentes).

Conclusiones

 Debido a su dominio y éxito a largo plazo en la industria del cine, Kodak se mostró reacio a
redefinir su negocio principal. La complacencia y la mentalidad de los ejecutivos de Kodak para
desarrollar productos perfectos también hicieron que la empresa tardara en cambiar ("¿El
último momento de Kodak?", 2012).

 Kodak sufrió una gran presión por parte de sus accionistas y de los analistas de seguridad de
Wall Street entre 1990 y 2001. Los primeros esfuerzos de la empresa para desarrollar las
cámaras digitales fueron subestimados y subestimados. Cuando Kodak se encontraba en una
situación financiera relativamente débil más tarde, la industria y los analistas de valores se
centraron en las iniciativas de reducción de costos de la empresa para lograr mejores
eficiencias de costos y mayores ganancias (Benner, 2010; Kodak expulsa a Kay, 1993)

 Durante los años críticos de la transición, Kodak tuvo un liderazgo inconsistente y cambió a
sus directores ejecutivos en 1993, 2000 y 2005. Con una visión y estrategias diferentes, los
nuevos directores ejecutivos a bordo en 1993 y 2005 deshicieron los esfuerzos anteriores de
diversificación de la compañía en el sector de la salud. para reenfocar la empresa en imágenes
o impresión digital.

Bibliografía

Ho, J. C. y Hongyi, C. (2018). Gestionar lo perturbador y sostener lo perturbado: el caso de

Kodak y Fujifilm frente a la disrupción digital. Review of Policy Research, 352–371. Obtenido
de: https://bibliotecavirtual.unad.edu.co/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?
direct=true&db=a9h&AN=129806134&lang=es&site=eds-live&scope=site