CURSO

Administración estratégica

¿Por qué Caen los Poderosos? BlackBerry y Kodak

ESTUDIANTE:
Edwards Cascante Thamara

PROFESOR
MBA. Rodolfo Cruz Naranjo

FECHA
Junio 21, 2022
BlackBerry

Research in Motion (RIM) fundada en 1984 por Michael Lazaridis fue es uno de los
principales diseñadores, fabricantes y comercializadores de soluciones inalámbricas
innovadoras para el mercado mundial de las comunicaciones móviles.

A través del desarrollo de hardware, software y servicios integrados que soportan

múltiples estándares de redes inalámbricas, RIM proporcionaba plataformas y
soluciones para el acceso sin fisuras a información sensible al tiempo, incluyendo
correo electrónico, teléfono, mensajes de texto (SMS y MMS), Internet y aplicaciones
basadas en la intranet.

En 1999 sale al público el primer Blackberry, sentando las bases para el desarrollo de
los smartphones y su objetivo principal era crear una tecnología que respondiera a las
necesidades de los clientes, en su mayoría corporativos. BlackBerry creó un producto
único y durante unos años ocupó una posición competitiva sin rivales. La empresa
estableció una ventaja competitiva basada en la diferenciación del producto y vio cómo
BlackBerry se convertía en una de las marcas mundiales más reconocidas y valiosas.

Para el 2011 RIM identifico 5 claves estratégicas:

 Ampliar el liderazgo tecnológico

 Ampliar la investigación de los productos Blackberry en el mercado de

prosumidores y clientes

 Ampliar la investigación global de la plataforma Blackberry

 Mantener el liderazgo en el mercado empresarial y ampliar los clientes

Sin embargo RIM no tenia una estrategia formal, su estrategia corporativa eran planes
privados a corto plazo discutidos únicamente entre los coCEOs Balsillie y Lazaridis.

Los procesos estaban muy divididos Balsillie quería enfocar su plan estratégico en
nuevos softwares y servicios de negocio, mientras que Lazaridis veía el futuro de la
compañía, apostando a nuevas versiones de teléfonos inteligentes de Blackberry.
RIM estaba bien posicionada y generaba márgenes de rentabilidad por encima de
Apple y Google. Sin embargo, estaban tan confiados en su éxito que menospreciaron la
fuerza de competidores. El Blog BGR publico una carta enviada por parte de un
ejecutivo senior a los lideres donde expreso “…En lugar de burlarse constantemente de
Iphone y Android, deberíamos animar a los principales responsables de la toma de
decisiones de todo el mundo a utilizar estos productos como su dispositivo principal
durante una semana más o menos, sí, en intercambio. De esta manera podemos
entender por qué nuestros usuarios cambian y obtener inspiración sobre cómo
podemos construir nuestros productos de próxima generación aún mejor…”. Esto en
respuesta a la incertidumbre generada por las faltas constantes de plazos y la fama
que se había ganado la empresa de impuntuales y no ser tomados en serio.

RIM quería seguir creciendo en todas sus áreas, plataformas de servicio, la tableta
Playbook, adquirieron compañías de navegación satelital para automóviles, juegos
electrónicos, seguridad móvil, ciberseguridad, apps, entre otras. Pero no eran
especialistas en ninguna de estas áreas y su crecimiento estaba detenido al no tener
un enfoque de producto. Como consecuencia pasaron al segundo puesto del mercado
en el liderazgo de los sistemas operativos de los smartphones disminuyendo su
rentabilidad y obligándolos a reducir su fuerza laboral en un 11%.

En lugar de continuar con la innovación de BlackBerry, se decidió a apostar a su nueva

tecnología el Playbook Tablet, justificando su decisión en que los teléfonos producían
un margen de ganancia mucho más pequeño fuera del ambito corporativo y que
agregar nuevas tecnologías como cámaras, música o aplicaciones generales a sus
teléfonos, representaba una brecha de seguridad el cual podía impactar a su mercado
meta. Y así, como con el BlackBerry la tableta Playbook fue lanzada con un enfoque de
grado profesional, poco atractivo para los consumidores que ya utilizaban el Ipad. Para
el tercer cuatrimestre RIM perdió $45 millones de dólares de su inventario excedente
de Playbooks no vendidas.

Con la entrada del nevo CEO Thorsten Heins quiso recuperar los mercados perdidos
con la nueva estrategia que incluía el despliegue de la playbook actualizada, el nuevo
Blackberry y un nuevo sistema operativo llamado BlackBerry 10 que impulsaría ambos.
Aunque prometedora, esta estrategia fallo por los retrasos que habían tenido en años
anteriores de la innovación, la incertidumbre de los inversionistas y especulación de los
medios que ponían en duda el éxito de la iniciativa ocasionando una pérdida de un
poco mas de $2.4 millones de su inventario.

Para el 2016 se descontinuo la venta del Blackberry aunque continúan su enfoque en

venta de software.

Kodak

Eastman Kodak Company, conocida como Kodak, fundada por el norteamericano

George Eastman en 1892. Kodak quería ser el líder mundial en el sector de la imagen y
tenía como misión construir una cultura de clase mundial, orientada a los resultados,
basada en seis valores clave, a través de la cual crecerían más rápidamente que los
competidores proporcionando a los clientes y consumidores soluciones para capturar,
almacenar, procesar, producir, reconocer y celebrar los logros y comunicar sus
imágenes a personas y máquinas en cualquier lugar y en cualquier momento.

Kodak sorprendió al mercado con una ventaja competitiva nunca vista, identificó las
necesidades del mercado y creó soluciones diferenciadas y rentables para sus clientes,
haciendo de la fotografía una experiencia no sólo para especialistas, sino para toda la
familia. La empresa también mejoró el proceso de revelado a través de sus
consumibles, hardware y sistemas, con lo que construyó su imperio global.

Su estrategia era vender cámaras baratas que les permitiera tener un negocio de venta
y procesado de rollos lucrativo y se basaba en 2 pilares:

1. Gestionar el negocio tradicional de las películas

2. Ser líder en la producción distribuida Liderar la producción distribuida

Cadena de valor antes de la era digital

Almacenamiento

Captura de imágenes Procesamiento

Impresión

Cámara de cine - Procesamiento por

Cámara de vídeo el minorista Procesamiento por
el minorista

Proyección

Entre los años 1888 y 1889 Kodak remplaza el uso de placas de cristal por un carrete
de papel y para 1890 Kodak había incursionado con su primera cámara Kodak vista
100 que utilizaba carretes de 100 fotos circulares ya para 1975, uno de sus ingenieros,
Steve Sasson inventa la cámara digital.

El negocio principal o Core business era que los clientes tomaran fotos con la cámara
Kodak y luego las enviaran a la fábrica de Kodak donde se revelaba la película de la
cámara y se imprimían las fotos. Su core product era el rollo fotográfico e imprimir las
fotografías y es aquí donde podemos presumir que inicia su declive.

Kodak tenía en sus manos la ruta a la innovación, la creación de la cámara digital era la
mejor oportunidad, que una empresa dedicada a la fotografía, tenía para hacer crecer
su negocio; sin embargo, sus lideres se resistían a la transformación digital y
cuestionaban si la fotografía digital podría sustituir a la fotografía tradicional. Sasson el
creador de la primer cámara digital y empleado de Kodak, le dijo al New York Times "Mi
prototipo era grande como una tostadora, pero a los técnicos les encantó… Pero era
una fotografía sin película, así que la reacción de la dirección fue: 'qué bonito, pero no
se lo cuentes a nadie'. "
La empresa obtenía el mayor porcentaje de su rentabilidad de la venta de rollos y el
procesado de fotografías por lo que en su momento, significaba tomar un riesgo
innecesario ya que esto podría acabar con su negocio. Kodak tenia la posibilidad de
olvidarse de sus rollos e iniciar una transición paulatina a las cámaras digitales con
tiempo suficiente para poder crear y perfeccionar sus invenciones; aun así decidieron
no invertir en su propia tecnología y optaron por lo que muchos llamaron la miopía, una
etapa de negación que se extendió por alrededor de 5 y hasta 8 años donde hicieron
poco para prepararse para el cambio.

Para 1980 se percibe un aumento del mercado digital y disminuye el mercado análogo
la competencia en la industria había crecido sustancialmente y, tanto las barreras como
los márgenes de utilidad, disminuían. Ya para 1984 muchos clientes de Kodak habían
migrado a su competencia Fuji, una compañía con rollos de color a un costo menor a
los que ofrecía Kodak.

En el 1996, se hizo la primera inversión digital en Advantix, el sistema fotográfico

avanzado (APS por sus siglas en inglés) un formato de película para fotografía fija les
permitía a los compradores ver una vista preliminar de las fotos y cuantas fotos les
quedaban disponibles. Pero mantenían el uso del rollo fotográfico y se apreciaba poco
el esfuerzo realizado en los laboratorios de investigación de Kodak con la tecnología
digital. La rentabilidad disminuyo tuvo que amortizar casi todo el coste del desarrollo.

En 1998 hubo dos acciones que golpearon las utilidades de Kodak. La primera fue la
compra de Sterling Drug por $5.100 millones, con el fin de mejorar el papel fotográfico
al ser tratado químicamente, pero ese negocio no es realmente tan similar a los
agentes hormonales y los medicamentos cardiovasculares, a los que se dedicaba
Sterling y lo vendió en pedazos, por aproximadamente la mitad del precio de compra
original. Luego tuvo la oportunidad de cambiar su dirección organización con la
contratación de un nuevo director general, tenían dos opciones Kay R. Whitmore con
una visión del negocio tradicional de la película, en el que había ascendido durante tres
décadas y Phil Samper con una visión por la tecnología digital. El consejo eligió a
Whitmore ser mas apegado a su Core Business, pero este renuncio por la incapacidad
de mantener a flote una empresa que no pudiera migrar sus valores a la ya consolidad
era digital.

Entre 1998 y el 2004 inician un proceso de innovación con el proceso de

comercialización y en nuevos productos y sacan al mercado la cámara desechable
(esta era una innovación de Fuji). Recurren a cadenas comerciales como Walmart y K-
Mart para la distribución y revelado que recibían el 32% de la venta de película
fotográfica, frente al 3% de las tiendas especializadas, cuyo proveedor principal era
Kodak.

Cuando finalmente decidieron producir su cámara digital en su intento de reavivar el

negocio, no pudieron comercializarla debido a su alto costo (alrededor de $8, 500) y a
que sólo obtenía fotografías en blanco y negro de poca calidad. Para finales de 2004 se
registro un declive de $13,517 millones con una pérdida neta de operación y utilidad.

En el 2001 Kodak adquiere un sitio para compartir fotos llamado Ofoto convirtiéndola
en la pionera de una nueva categoría llamada Life Networking, pero en lugar de
utilizarlo como un sitio para compartir sus fotos de forma digital (como lo hizo en su
momento Facebook) lo utilizo como un medio para intentar que más personas
imprimieran imágenes digitales. Para este momento Kodak tiene valor de mercado de
$140 millones y se encuentra al borde de la quiebra, por lo que decide en el 2012
vender Ofoto y su sitio Shutterfly por menos de $25 millones como plan de
contingencia.

De acuerdo con Vince Barabba “…la dirección de Kodak no sólo presidió la creación de
los avances tecnológicos, sino que también se le presentó una evaluación precisa del
mercado sobre los riesgos y las oportunidades de dichas capacidades. Sin embargo,
Kodak no tomó las decisiones estratégicas adecuadas” (p.165)
Referencias

Kwan, K. (s.f.). “How the Mighty Fall” Book Summary. www.DeepImpactOnline.com

https://hbr.org/2016/07/kodaks-downfall-wasnt-about-technology

BlackBerry. (2010). Company. Mission,Vision. BlackBerry homepage.

https://www.blackberry.com/us/en/company/overview

Inkpen,A, Himsel, D. (2017). The Rise and Fall of BlackBerry. Harvard Business
Publishing. Education. Product #: TB0485-PDF-ENG

Prahalad, C.K., Hamel,G. (2003). The Core Competence of the Corporation. Harvard
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Cruz, R. (s.f.). La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva. Ulacit.

Kodak. (2022) Kodak’s Core Values. Kodak Company.

https://www.kodak.com/en/company/page/values

Barabba, V. (2011). The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-making in

Organizations. Triarchy Press Ltd.

Anthony, S.D. (2016). Kodak’s Downfall Wasn’t About Technology. Disruptive

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Shivaranjani. S. (2020). Here’s Why Kodak Failed: It Didn’t Ask The Right Question!
The Strategy Story. https://thestrategystory.com/2020/11/23/kodak-failure-case-study/

Mui, C. (2012). How Kodak Failed. Leadership Strategy. Forbes.

https://www.forbes.com/sites/chunkamui/2012/01/18/how-kodak-failed/?
sh=48b1a956f27a

Deutsch, C. (2008) At Kodak, Some Old Things Are New Again. Technology. The New
York Times. https://www.nytimes.com/2008/05/02/technology/02kodak.html