Lentitud y subestimacin

Marcelo Manucci

La imposibilidad de considerar la dualidad de los

mercados o contextos sociales puede llevar a

errores estratgicos graves cuando una

organizacin se focaliza en profundizar y explotar

solo una lnea de desarrollo productivo, sin

considerar amenazas y oportunidades que estn

latentes en entorno. Un caso reciente es la situacin

de la empresa Kodak, lder mundial durante cien

aos en su industria, que a principios de 2012 luego

de muchas dificultades financieras ha decidi dejar

de fabricar cmaras digitales como parte de un

intento por recortar costos tras declararse en 1

bancarrota. La empresa pionera de la fotografa que

supo dominar su industria por varias dcadas no

logr adaptarse a las tecnologas ms modernas,

como la cmara digital, irnicamente, un producto

que ella misma invent.

Kodak nace en 1895, fundada por George Eastman,

un empleado bancario que abandona su puesto

para concretar su visin de desarrollar una mquina

fotogrfica sencilla para todas las personas. Hasta

finales del siglo XIX, la fotografa era un asunto de

profesionales que requera equipos costosos y una

alta pericia tcnica. Kodak desarrolla una cmara

sencilla que vende un costo de cinco dlares bajo

la promesa: Usted presione el botn. Nosotros

hacemos el resto.
La rentabilidad del negocio la obtena de los rollos y materiales qumicos para los

procesos de revelado. Con este modelo de negocio, de equipos a bajo costo y

rentabilidad en los procesos qumicos, Kodak mantuvo un crecimiento sostenido y a

mediados de la dcada de 1970, poco antes de cumplir un siglo de vida, tena el 90% del

mercado estadounidense de rollos y el 85% de las cmaras, con cifras muy similares en

el resto del mundo. Cmo se explica que una empresa que sostuvo durante ms de

cien aos su liderazgo en la industria pueda quedar fuera de un negocio que la tuvo

como protagonista en todo momento?

En una primera lnea podemos citar el factor de imposibilidad de gestionar los procesos

de cambio que le permitieran readaptase rpidamente al movimiento del contexto. Henry

Lucas y Jie Goh en su artculo "Disruptive Technologies: How Kodak missed the digital

photography revolution plantean que el problema no estuvo en la estrategia. La falla

estuvo en la ejecucin, y ms especficamente en la incapacidad de la empresa para

gestionar el cambio. La alta direccin tena clara la necesidad de orientar a la empresa

hacia la fotografa digital. Desde 1970 Kodak trabajaba en la cmara digital y trabajando

en tecnologas de compresin de datos. La alta direccin haba comprendido que la 2

industria cambiara en algn momento, golpeando el corazn del modelo de negocio: la

venta de rollos. De hecho, posee las patentes primarias de la fotografa digital y

construy una de las primeras cmaras digitales del mundo en 1975. Cuando finalmente

Kodak entr en el negocio digital, el tren del cambio tecnolgico haba pasado. La forma

de consumir fotografa de los clientes ya no necesitaba de Kodak. El consumidor poda

sacar las fotos con su cmara Sony o Canon, descargarlas a su Dell o Apple, y

compartirlas con sus amigos gracias a Google. Los servicios de Kodak slo eran

requeridos si alguien quisiera una copia en papel.

Otra lnea de anlisis, sostiene Larry Keeley en su artculo La mentira sobre la cada de

Kodak, plantea que los problemas de la firma no se deben a falta de visin empresarial,

sino a sigui una tendencia de estrategia corporativa que la apart de la innovacin. Los

lderes de Kodak observaron el cambio a travs del lente de las fortalezas de su firma en

la qumica, la ptica y el cine. Trataron de hacer cosas nuevas con sus capacidades

conocidas en el momento exacto en que deban estar ms focalizados en desarrollar

 cosas desconocidas. Hacia los aos 90, el pequeo negocio de la fotografa digital era

secundario no poda crecer a un ritmo que pudiera compensar la prdida de ingresos por

la pelcula, los directivos no pudieron o no quisieron hacer lo necesario para fomentar

una transformacin drstica.

En The Economist 1 hacen una interesante comparacin. Kodak fue el Google de su

momento, gracias a su interminable innovacin y salida de nuevos productos. En el

mismo artculo se compara a Kodak con su competidor paralelo Fujifilm. De acuerdo al

artculo: las dos compaas vieron cmo sus negocios tradicionales se transformaban en

obsoletos. Pero mientras que Kodak no se pudo adaptar adecuadamente, Fujifilm se ha

transformado en un negocio slidamente rentable, basado en la industria de los

cosmticos y de los televisores LCD, para los cuales fabrica componentes flmicos.

Kodak descans su capacidad competitiva en su historia y su mirada introspectiva del

contexto fue su propia trampa. Por un lado, la seguridad y actitud de monopolio que

adquiri Kodak con el tiempo, seguridad que eventualmente les hizo perder el negocio

de las Olimpadas de 1984 en Los ngeles, dando a conocer al pblico a Fujifilm, ms

barata y con igual calidad. Y, por otro lado, la falta de una mentalidad de innovacin en 3

los altos mandos de Kodak. Para ellos, sus productos eran perfectos, sin necesidad de

tener que seguir inventando. En Fujifilm, tambin tuvieron la misma estimacin. Pero en

Kodak no hicieron nada al respecto, mientras que en Fuji se plante desde el primer da

una estrategia para extender al mximo el negocio de las pelculas y finalmente

transformarse hacia lo digital.

Una tercera va de anlisis plantea que Kodak no supo cambiar a tiempo su modelo de

negocios inspirado en el llamado 'modelo Gillette', segn el cual una empresa vende

barato el producto inicial y ms costosos los repuestos, que tienen un margen de

rentabilidad ms alto. Con la popularizacin de la fotografa digital, la cual no necesita

compra de nuevos repuestos, Kodak no slo tuvo que repensar su tecnologa, tambin

tuvo que renovar su sistema comercial que era obsoleto. El liderazgo de la firma hizo que

sus gerentes creyeran que estaban a salvo de los cambios y se paralizaron. Cuando

finalmente se dispuso a cambiar ya era demasiado tarde y lo hizo a la defensiva.

1
The last Kodak moment? Kodak is at deaths door; Fujifilm, its old rival, is thriving. Why? The
Economist. 14/01/2012. New York.