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Desarrollo de Apellidos: MENDOZA PERDOMO

habilidades 11/04/2020
gerenciales Nombres: WILLIAM JAVIER

DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES

ACTIVIDAD 6: ANÁLISIS DE CASO ARGUMENTANDO HABILIDADES
ADMINISTRATIVAS DE APOYO A LA GESTIÓN GERENCIAL

RAFAEL LINEROS OCHOA

Tutor

WILLIAM JAVIER MENDOZA PERDOMO

C.C. 1.075.216.603
COHORTE 3

ESCUELA COLOMBIANA DE CARRERAS INDUSTRIALES

ECCI
MARZO -2020
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KODAK UN GIGANTE VENCIDO POR SU ARROGANCIA

HISTORIA DE LA EMPRESA
Eastman Kodak Company (popularmente conocida como Kodak) es una
compañía multinacional fundada el año 1888 por George Eastman fue responsable
del aumento de la fotografía de aficionados entre los consumidores
estadounidenses, y sacó a la fotografía de los estudios de retrato profesional y la
entregó a la vida cotidiana. en Estados Unidos dedicada al diseño, producción y
comercialización de equipamiento fotográfico. Durante más de cien años ha sido
una empresa muy conocida por sus películas fotográficas y actualmente está
reorientando su actividad hacia dos mercados principales: la fotografía digital y la
impresión digital.

En 1900, la compañía lanzó la cámara Brownie, un modelo de consumo que los

clientes compraron por un dólar, pagando quince centavos adicionales por la
película. En 1912, la compañía lanzó la cámara Kodak Vest Pocket, que pesaba
diez con cinco onzas, midió una pulgada de ancho y estaba totalmente comprimida.
Se vendieron millones de unidades para el momento en que la producción se
detuvo, en 1926. Los años 1920 fueron una década importante para la empresa:
1923, produjo el Cine-Kodak para la fabricación casera de la película, y en 1929,
Kodak lanzó la primera película optimizada para los filmes sonoros.

En 1962, Kodak empleó a setenta y cinco mil personas y ganó más de mil millones
de dólares en ventas sólo en los EEUU. Había alcanzado una posición increíble a
lo largo de setenta años en una industria que era en gran parte su propia creación.
La compañía había llegado a ese punto al centrarse en la venta de cámaras de
bajo costo para mantener a los consumidores comprando sus películas
fotográficas.
De la forma en que lo vio Kodak, no había nada más importante para su éxito que
la protección de sus intereses en la fotografía cinematográfica. Pero todo cambió
cuando entró en el juego un país que experimentaba el nacimiento de una
innovadora y pujante clase tecnológica: Japón.
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RIVALIDAD CON FUJIFILM

El competidor japonés Fujifilm entró en el mercado estadounidense (a través de Fuji

Photo Film USA) con películas y suministros a precios más bajos, pero Kodak no
creía que los consumidores estadounidenses abandonaran su marca.
Fuji abrió un estudio de cine en los Estados Unidos, y su comercialización agresiva
y el recorte de los precios comenzaron a tomar cuotas de mercado ante Kodak. Fuji
pasó de una cuota del 10% a principios de la década de 1990 al 17% en 1997.
Fuji también avanzó en el mercado profesional con películas de transparencia
especializadas como Velvia y Provia, que compitieron con Kodachrome, el producto
profesional de Kodak, porque eran económicas y comunes para la mayoría de los
laboratorios de procesamiento.
En mayo de 1995, Kodak presentó una petición ante el Departamento de Comercio
de los Estados Unidos, en virtud del artículo 301 de la Ley de Comercio, alegando
que su mal desempeño en el mercado japonés fue el resultado directo de prácticas
desleales adoptadas por Fuji. La denuncia fue presentada por los Estados Unidos
ante la Organización Mundial del Comercio.
El 30 de enero de 1998, la OMC anunció un “rechazo radical de las quejas de
Kodak” sobre el mercado de películas fotográficas en Japón. Los resultados
financieros de Kodak para el año que terminó en diciembre de 1997 mostraron que
los ingresos de la compañía cayeron de 16.000 millones de dólares a 14.000
millones, una caída de más del 10%; y sus ganancias netas pasaron de 1.300
millones a sólo 5 millones para el mismo período.
La participación de mercado de Kodak disminuyó de 80% a 74.7% en los Estados
Unidos, una caída en un año de más de cinco puntos porcentuales. Había
observadores sugiriendo que Kodak era lenta para reaccionar a los cambios y
subestimaba sus rivales. Aunque a partir de la década de 1970 Fuji y Kodak
reconocieron la próxima amenaza de la fotografía digital, y aunque ambos buscaron
la diversificación como una estrategia de mitigación, Fuji tuvo más éxito en esto que
Kodak.
La era digital
Irónicamente Kodak desarrolló la primera cámara digital en 1975, la cual
almacenaba las imágenes en un cassette digital con una calidad de 0.01
megapixeles.
El producto fue abandonado por temor a que amenazara el negocio de la película
fotográfica, aunque hubo una serie de negocios en este línea y en años posteriores,
como por ejemplo, las pioneras cámaras digitales de consumo QuickTake, de Apple,
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introducidas en 1994, tenían la etiqueta de la manzana pero eran confeccionadas

por Kodak.
Los consumidores pasaron gradualmente a la oferta digital de compañías
como Sony y, como era de esperarse, en 2001 las ventas de películas fotográficas
cayeron, aunque esto fue atribuido por Kodak a las sacudidas financieras causadas
por los ataques del 11 de septiembre. Los ejecutivos esperaban que Kodak pudiera
frenar el cambio hacia el digital a través del marketing agresivo.
Bajo la dirección del CEO Daniel Carp, Kodak hizo una nueva incursión en el
mercado de cámaras digitales con su línea EasyShare. La empresa gastó enormes
recursos estudiando el comportamiento de los clientes, descubriendo que a las
mujeres en particular les encantaba tomar fotos digitales pero se sentían frustradas
cuando las movían a sus computadoras. Esta necesidad clave no satisfecha del
consumidor se convirtió en una gran oportunidad.
Una vez que Kodak inició su máquina de desarrollo de productos, lanzó una amplia
gama de productos que facilitaban compartir fotos a través del PC. Una de sus
innovaciones clave fue una base de impresión, donde los consumidores podrían
insertar sus cámaras en este dispositivo compacto, presionar un botón y ver cómo
sus fotos se desplegaban.
En 2005, Kodak ocupó el primer lugar en los Estados Unidos en ventas de cámaras
digitales que ascendieron un cuarenta por ciento, es decir, cinco mil setecientos
millones. A pesar del alto crecimiento, Kodak no pudo anticipar la rapidez con la que
las cámaras digitales se convirtieron en commodities, con bajos márgenes de
beneficio, pues más compañías entraron al mercado a mediados de los años 2000
y tumbaron los precios al aumentar la oferta.

BANCARROTA

El declive de la película fotográfica afectó en gran medida los negocios de Kodak.

Kodak entonces comenzó un cambio de estrategia: Anteriormente había hecho todo

lo posible, pero el CEO, Antonio Pérez, cerró las fábricas de cine y eliminó
veintisiete mil puestos de trabajo, pues subcontrató la fabricación. Pérez invirtió
fuertemente en tecnologías digitales y nuevos servicios que capitalizaron e
innovación tecnológica para aumentar los márgenes de ganancia. También gastó
cientos de millones de dólares para construir un negocio de tintas de impresora de
alto margen. La estrategia de tintas de Kodak rechazó el modelo de negocio de
cuchillas usado por el líder del mercado, Hewlett-Packard, por lo que las
impresoras de Kodak eran caras, pero la tinta era mucho más barata.
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A partir de 2011, se decía que estas nuevas líneas de impresoras de inyección de

tinta estaban a punto de obtener buenas ganancias, aunque algunos analistas eran
escépticos, ya que las impresiones habían sido reemplazadas gradualmente por
copias electrónicas en computadoras, tabletas y teléfonos inteligentes. Las prensas
de inyección de tinta comercial de alta velocidad, el software de flujo de trabajo y el
empaquetado se consideraban los nuevos negocios principales de la compañía, con
las ventas de esos cuatro negocios proyectados para duplicarse a casi dos mil
millones en ingresos en 2013 y representan el veinticinco por cierto del mercado.
Sin embargo, el negocio comenzó a caer vertiginosamente en 2012 y la compañía
tuvo que abandonar el modelo.
En 2011, a pesar de los avances, Kodak rápidamente gastó sus reservas de
efectivo, lo que alimentó rumores de quiebra; tenía menos de mil millones de
dólares en efectivo para junio de 2011. Supuestamente exploró vender o licenciar
su amplia cartera de patentes con el fin de evitar la quiebra.
En enero de 2012, los analistas sugirieron que la empresa podría entrar en quiebra
seguida por una subasta de sus patentes, porque se informó que estaba en
conversaciones con Citigroup para proporcionar financiamiento de deudor en
posesión. Esto se confirmó el 19 de enero de 2012, cuando la compañía
presentó su solicitud oficial de protección por bancarrota y obtuvo una línea de
crédito de novecientos cincuenta millones de Citigroup para permitirle continuar sus
operaciones. Bajo los términos de su protección de bancarrota, Kodak tenía un
plazo hasta el 15 de febrero de 2013 para producir un plan de reorganización.
(Información tomada de (TENTULOGO, 2020))
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ANALISIS DE CASO

ADMINISTRACION DEL TIEMPO

A pesar de que las directivas de esta organización tenían conocimiento de las
nuevas tecnologías que llegarían con el tiempo, no tomaron buenas decisiones para
adelantarse a innovar con nuevos productos y por el contrario se quedaron a la
expectativa de lo que trascendiera con el tiempo para así luego tomar decisiones
que llevaran a la compañía a sobrellevar los duros golpes que traían las nuevas
tecnologías, pensaron que por estar posicionados en el mercado y porque tenían
clientes fijos, estos iban a mantener su lealtad y seguir comprando los productos
que tenían en el mercado y que la marca iba a permanecer en un alto nivel por la
calidad de sus productos.
No tuvieron un plan de contingencia con acciones que los ayudaran a sobresalir en
el momento en el que los mercados incursionaran nuevos productos por causa de
una competencia que llegara con mejores precios y mejores productos, en este caso
FUJIFILM.
Tenían en su poder un producto innovador como lo eran las fotos digitales, pero por
el miedo de perder el mercado de las películas fotográficas no fueron capaces de
explotar este recurso y adelantarse a otras organizaciones en ser la primera
organización en expandir este producto en el mercado, dejaron involucrar las
emociones para tomar una decisión que los podía mantener estables en el mercado,
no se gestionaron reuniones entre los directivos para una toma de decisiones que
salvaguardaran los intereses de la compañía. Se puede evidenciar que se les
genero un conflicto emocional y económico el no sobrellevar las nuevas tecnologías
al mercado, no tomaron el riesgo de lanzar esa arma que tenían en sus manos y
aprender de los errores los cuales los podían llevar a el escalón más alto en ventas,
hubo una distracción en ese momento que los invadió y no les dio oportunidad de
salir adelante solo pensaron en la competencia que les llego con nuevos productos
y mejores precios, se dedicaron a la competencia pero no a la innovación, no hubo
un líder al que se le delegara la responsabilidad de sacar adelante nuevos proyectos
para cuando llegara el momento de competir estuvieran a tiempo de luchar con
mejores productos y mejores precios.
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TOMA DE DECISIONES

 No se tomaron las decisiones pertinentes para que la marca no perdiera

posicionamiento en el mercado ante la llegada de nuevos productos y una
nueva marca que sería su primera competencia la cual generaría conflictos
económicos y decadencia de la marca.
 Las decisiones de renovación de productos fueron tardías y dejaron que la
competencia innovara y entrara en el mercado de una forma explosiva
generando una complejidad en las variables de sus metodologías de acuerdo
al tiempo utilizado para poder generar una mejor competencia.
 No programaron decisiones de acuerdo a la situación que se les presento al
momento de que se dieron cuenta que entraba una nueva marca en el
mercado la cual podía generar conflictos organizacionales debido a sus
productos y precios en el mercado.
 No tomaron decisiones riesgosas, las cuales podían ser convenientes para
sobrellevar la situación que le esperaba a causa de la introducción de nuevas
tecnologías.

ANALISIS DE PROBLEMA

El análisis de esta problemática radico en la ausencia de estrategias para identificar

la problemática que estaba haciendo que la marca perdiera seguidores frente a la
competencia, para mi concepto, los estudios de mercado no fueron muy centrados
en la innovación de nuevos productos y en las preferencias de los clientes, si la
organización en vez de invertir en sacar adelante los productos que tenían en
producción hubiera hecho un estudio profundo acerca de las preferencias de los
clientes, los nuevos productos en el mercado y la innovación computarizada, se
hubieran dado cuenta que ellos desde un comienzo tenían en sus manos la solución
a sus problemas. Si se hubieran dedicado a invertir en la innovación de su producto
y no a trabajar produciéndole a otras marcas, habían podido salir del fondo del barril
donde se encontraban.

BENCHMARKING
 No se realizó la evaluación y autoevaluación de los productos, por lo que al
no realizar esto no se pudieron plantear estrategias para ser una marca
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competitiva frente a las nuevas competencias del mercado nacional e

internacional.
 Las estrategias usadas fueron muy poco efectivas hasta el punto de invertir
casi todo su capital para poder sostenerse en el mercado sin la capacidad de
innovar y mantener sus productos.
 Si la gerencia hubiese adoptado estrategias a tiempo como lo era la
innovación en sus productos, capacitación a sus empleados, introducción de
nuevas tecnologías la marca hubiese podido sostener su mercado nacional
mientras, lograra enviar sus nuevos productos a nivel internacional.

OUTSOURCING

En este caso la falta de toma de decisiones y el conocimiento real de innovación en

el mercado no permitió a la organización tomar decisiones de alta magnitud como
lo es el tercerizar la generación de sus productos para poder lograr la expansión
global en el mercado, por el contrario se pudo evidenciar que fue usado como
empresa productora por medio de la marca Apple la cual la contrato para que
produjeran un producto que la propia organización podía expandir con su propio
nombre, en este caso el OUTSOURCING se aplicó al revés haciendo que la marca
KODAK se convirtiera en su propia competencia sin poder salir a flote con sus
propios productos, se centró en no dejar caer su economía pero nunca se dio cuenta
que la solución estaba en sus manos.
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BIBLIOGRAFÍA

CACERES, A. (2014). Unidad 2: desarrollo de habilidades gerenciales. Bogota D.C.

TENTULOGO. (11 de 04 de 2020). TENTULOGO. Obtenido de Kodak: Crónica de una muerte

anunciada: https://tentulogo.com/kodak-cronica-una-muerte-anunciada/

Terente, S. G. (2015). Permítete ser tu mismo y a los otros diferentes. Obtenido de

https://enesenciacoach.com/coaching-personal/