Para facilitar la comprensión de los estudiantes en relación con el siguiente caso,

hay una copia del artículo "Gestión de lo disruptivo y mantenimiento de lo

perturbado: el caso de Kodak y Fujifilm frente a la disrupción digital", que incluye
solo la información requerida para el actividad, en caso de que alguien quiera leer
el documento completo, está disponible en la Biblioteca de Unad (Ho y Hongyi,
2018):

Introducción
Eastman Kodak y Fujifilm dominaron la industria fotográfica durante décadas
hasta principios de la década de 2000, cuando la digitalización revolucionó la
industria. Las dos compañías comenzaron vendiendo películas y luego se
extendieron a enfocarse en películas y equipos fotográficos. Tenían modelos
comerciales muy similares, historias de desarrollo de productos, carteras de
productos y focos de mercado. En el año 2001, ambos tenían niveles comparables
de ingresos totales, número de empleados y participación de mercado en el
mercado mundial de películas. Sin embargo, en enero de 2012, Kodak, la
legendaria empresa estadounidense de equipos y películas fotográficas, se

declaró en quiebra .
Kodak, un pionero de la industria e innovador tecnológico, perdió rápidamente su
dominio de un siglo de las industrias del cine, la cámara y el acabado de

fotografías frente a la interrupción digital de las tecnologías fotográficas .

Descripción del caso

Fundada en 1889 por George Eastman, la Eastman Kodak Company lideró la
industria fotográfica durante casi un siglo. Eastman fue el primero en producir con
éxito placas en seco e introdujo la primera película fotográfica transparente,
estableciendo una tradición de innovación para su empresa. Las líneas de
productos de la compañía incluyeron varios tipos de películas fotográficas,
microfilmes, películas de rayos X, proyectores, cámaras, máquinas e impresoras
de acabado fotográfico para el hogar y comerciales, equipos de diagnóstico
clínico, medicamentos farmacéuticos, cintas y discos de video, y más. La primera
cámara digital fue inventada por Kodak en 1975, pero la compañía no comercializó
la tecnología hasta 1991 con una versión profesional, seguida de una versión para
el consumidor en 1995 Kodak llegó relativamente tarde para reconocer el impacto
crítico de la digitalización. En 1997, Kodak definió su n
egocio como "IMÁGENES" y
evitó hacer las reconfiguraciones necesarias de sus tecnologías de material
químico relacionadas con el cine y sus competencias de procesamiento óptico y
de imagen. Siguiendo su estrategia de "infoimagen" en 2000, se anunció una
estrategia digital relativamente clara, la estrategia de transformación digital de
2003, para retener los negocios de cine digital y tradicional. En el mismo año,
Kodak lanzó un plan de 4 años para transformar la empresa en una empresa de
fotografía digital siguiendo cuatro objetivos principales: “(1) Administrar el negocio
tradicional de películas para obtener efectivo y liderazgo en acciones de
fabricación; (2) Plomo en salida distribuida; (3) Hacer crecer el negocio de captura
digital y (4) Expandir los servicios de imágenes digitales ”(Morozov & Morris,
2009). A pesar de estos objetivos claros, la tarea fue extremadamente difícil de
ejecutar, ya que los desafíos que enfrentaba la empresa eran gerenciales y
organizacionales en lugar de técnicos. Esta estrategia paralela de adoptar una
innovación digital disruptiva mientras se mantiene el negocio de la película y el
acabado fotográfico interrumpido no tuvo éxito. Para 2007, Kodak todavía no
estaba haciendo crecer su negocio digital con toda su fuerza y continuó
explotando las tecnologías tradicionales (la competencia interrumpida) para
generar efectivo en el mercado significativamente reducido. En este momento,
Kodak ya estaba muy por detrás de Fujifilm y otros competidores. La falla podría
atribuirse a la incapacidad de la compañía para modificar su negocio principal,
movilizar dinámicamente las competencias interrumpidas y aprovechar los
recursos internos y externos para la creación de valor.

Resumen
Kodak llegó tarde al mercado de cámaras digitales y cesó sus esfuerzos de
diversificación anteriores para centrarse exclusivamente en su negocio principal en
la imagen. Vendió las unidades comerciales menos relacionadas (grupo de salud)
y otorgó la licencia de su marca Kodak a algunas compañías en algunas áreas
altamente relacionadas (tarjetas de memoria digital y lentes).
Conclusiones
 Debido a su dominio y éxito a largo plazo en la industria del cine, Kodak era
reacio a redefinir su negocio principal. La complacencia y la mentalidad de los
ejecutivos de Kodak para desarrollar productos perfectos también hicieron que la
empresa tardara en cambiar ("¿El último momento de Kodak?", 2012).
 Kodak asumió una gran presión por parte de sus accionistas y los analistas de
seguridad de Wall Street desde 1990 hasta 2001. Los primeros esfuerzos de la
empresa para desarrollar las cámaras digitales no se informaron ni se
subvaloraron. Cuando Kodak tenía una situación financiera relativamente débil
más tarde, los analistas de la industria y los valores se centraron en las iniciativas
de reducción de costos profundas de la empresa para lograr mejores eficiencias
de costos y mejores ganancias (Benner, 2010; Kodak destituye a Kay, 1993)
 Durante los años críticos de la transición, Kodak tuvo un liderazgo inconsistente
y cambió sus CEO en 1993, 2000 y 2005. Con diferentes visiones y estrategias,
los nuevos CEO a bordo en 1993 y 2005 deshicieron los esfuerzos de
diversificación anteriores de la compañía en el sector de la salud. para reenfocar la
empresa en imágenes o impresión digital.