UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Perú, DECANA DE AMÉRICA)

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

UNIDAD DE POSGRADO

Maestría Profesional en Gestión de Negocios Internacionales con mención en

Comercio Internacional

CURSO: Sistemas de Información Gerencial

CATEDRÁTICO: MBA. Jonathan Carrillo Pellegrino

TEMA: “KODAK y la Revolución digital”

INTEGRANTES: Álvarez Huamani, Lupe

Cucho Araujo, Cynthia
Rey Gómez, Álvaro
Sanchez Ascencios, Juan Antonio

LIMA – PERÚ
2022
 INDICE

INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................3
1.1. Resumen.....................................................................................................................3
1.2. Situación actual..........................................................................................................3
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.........................................................................................3
2.1. Hecho relevantes.......................................................................................................3
2.2. Protagonistas, eventos, costos, etc........................................................................4
ANÁLISIS / ESTRATEGIAS.....................................................................................................4
3.1. Factores críticos de éxito..............................................................................................4
3.2. Solución propuesta........................................................................................................5
CONCLUSIONES......................................................................................................................6
RECOMENDACIONES.............................................................................................................7
BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................................8
 CASO: KODAK Y LA REVOLUCIÓN DIGITAL

INTRODUCCIÓN

1.1. Resumen

La empresa Kodak inició sus operaciones en la venta de películas fotográficas en

1980 fundada por George Eastman. La empresa tuvo una visión basándose en
pilares que la llevaron a alcanzar el éxito, no obstante, solo le duró unas pocas
décadas, ya que con el avance de la tecnología, el crecimiento de nuevos
competidores con bajo costos, el no centrarse en los negocios de los que eran
líderes y querer abarcar diversos rubros los llevo a pasar de tener una
participación del 90% en el año 1988 al 15% para el año 2003.

1.2. Situación actual

En febrero de 2003, Daniel Carp Presidente de Kodak revisó los datos de ventas
de la empresa en el 2002 y se detectó que:
 Las ventas habían bajado un 5% desde el 2001
 Los ingresos habían disminuido en 3%
 Se predecía un descenso bastante largo en ventas
 Kodak trasladaba su manufactura a China
 Planeaba recortar 2000 empleados o el 3% de fuerza laboral
 Los problemas de Kodak eran de lo más difíciles por no adaptarse a los
cambios en tecnología

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

2.1. Hecho relevantes

 En 1880 George Eastman fundo la empresa Eastman Kodak Company en

Rochester, Nueva York.
 En 1884 George reemplazo las placas fotográficas de vidrio por un rollo de
película.
 En 1981 Sony Corporation anuncio el lanzamiento de Mavica, una cámara
digital que no requería de película fotográfica y se visualizaban las fotografías
a través de una pantalla de televisión.
 En 1987 y 1992 la participación de mercado de Kodak en películas
fotográficas se disminuyó en un 5%.
  El ingreso de Fuji en el mercado estadunidense en 1965.
 Fuji introdujo película a color de velocidad 400.
 En 1993, Fuji tenía 21% de participación en el mercado a nivel mundial.
 Fuji comenzó a vender cámaras desechables
 Kodak abandono su política de integración vertical para realizar un plan
estratégico.
 Kodak lanzo 2 nuevos productos en 1991, la primera cámara digital
profesional y el photo CD.
 Kodak se resistió al cambio con las iniciativas de Fisher.

2.2. Protagonistas, eventos, costos, etc.

 Protagonistas: Eastman Kodak Company, George Fisher, Sony Corporation,

Fuji Photo Film, George Estma, Colby Chandler, KayWhitmore.
 Costos: Kodak gasto 120 millones de dólares para las películas a color en
1963.
 Eventos:

- En 1885 Kodak lanzo por primera vez su película fotográfica e introdujo en

1888 su primera cámara.
- Kodak tuvo una cifra de ventas de 1.000 millones de dólares en 1962.
(Década de los 60 y 70).
- En 1976 kodak controlaba el 90% del mercado de películas fotográficas y
el 85% de las ventas de cámaras en Estados unidos.
- Kodak pudo introducir su propia cámara digital sin embargo los directivos
indicaron que las fotografías para Kodak estaban acabadas.
- En 1981 Fuji se convirtió en el patrocinador oficial de película fotográfica
en los Juegos Olímpicos obteniendo un 12% de participación en el
mercado estadunidense.
- En 1997, Fisher indico que el 60% de las pérdidas de Kodak eran costos
en relación con las cámaras, equipos de escaneo, impresoras térmicas,
etc.

ANÁLISIS / ESTRATEGIAS

3.1. Factores críticos de éxito

 Capacidad de innovación: Kodak buscó aumentar sus ingresos a través de

 patentes de procesos antiguos y nuevos. Sin embargo, al ser éstas exitosas y
proveer de grandes flujos de efectivo a la empresa, dejó de lado el verdadero
core del negocio, la innovación en tecnologías para la imagen digital.

 Falta de visión y misión de mercado: En 2010, cuando Kodak decidió explotar

el nuevo mercado (Cámara, teléfono, Internet, Redes Sociales), era demasiado
tarde. Los principales competidores habían elaborado por sí mismos éxitos de
mercado o ya se encontraban aliados con alguna empresa con grandes ventas.

 Análisis de tendencias de comportamiento del consumidor: Kodak se enfocó en

el cliente cautivo y no en el cliente potencial, haciéndole aún más miope ante el
cambio externo que se gestaba.

3.2. Solución propuesta

Primero, enfocarse más en reevaluar la visión y misión, si es posible reestructurar

la organización empresarial que la conforma, ya que con eso combinará el
pensamiento intuitivo y el analítico en cuanto a las proyecciones futuras para así
lograr pensar en las próximas estrategias.

Kodak debe salir adelante en un mercado cada vez más competitivo, desde la
concepción de que el cliente de hoy está mayormente informado, con mayores
opciones y capacidad de negociación. Optar por nuevos canales de distribución
para eliminar en la cadena al intermediario. Adecuar una estrategia de precios
competitiva y acorde a la nueva tecnología a desarrollar. Competir en capacidades
y no en materia de los mercados en los que operaba, redirigiendo sus
competencias en química orgánica compleja y en recubrimiento a alta velocidad
hacia otros productos que usaran materiales complejos.

Kodak debe entender la importancia de las alianzas, es por esto por lo que se han
hecho acercamientos con grandes firmas como Motorola y Google, para formar
una posible llave que integre celular-cámara-Internet-redes sociales; pensamos
que las alianzas son la mejor opción para lograr salir de su crisis.

Sin embargo, cualquier opción estratégica que se escoja debe estar enfocada en
la generación de valor para los segmentos que atiende, y en este sentido, dicho
valor debe traducirse en un beneficio real y atractivo para los consumidores.
 CONCLUSIONES

Kodak sufrió un claro estancamiento de su modelo de negocios, sin saber adaptarse

a la realidad de un emergente nuevo paradigma tecnológico y cultural en la industria
de la imagen y la fotografía. La Dirección de Kodak ha sido criticada por
comprometer sus iniciativas digitales a costa de proteger la película fotográfica.
Kodak tomó medidas impulsivas al diversificar sus unidades de negocio. Carecía de
una estrategia clara y central basada en su Know How.

Kodak no se dio cuenta que tenía importantes desarrollos tecnológicos innovadores

con los cuales hubiera podido mantener el liderazgo. Fisher creía que Kodak debía
participar rentablemente en los 5 eslabones de la cadena de imágenes: captura de
imágenes, procesado, almacenado, producción y entrega de imágenes para gente y
maquinaria en cualquier lado. Los Gerentes medios de Kodak nunca compartieron la
visión de Fisher. Kodak incursionó en campos desconocidos en tecnología sin el
personal calificado para tal incursión. Kodak no pudo salir de su filosofía de
“máquinas de afeitar”, la cual estaba muy arraigada en su personal y produjo
resistencia al cambio. Falta de visión de mercado, análisis de tendencias de
comportamiento del consumidor.

El análisis de Kodak desde esta perspectiva nos permite entender las claves de un
modelo industrial y de negocios nacido en el s. XIX, que floreció durante el s. XX y
que se extingue en el s. XXI, para devolvernos a un escenario donde la fotografía se
convierte en una pieza más de un entramado mediático e industrial más grande,
complejo, participativo y socializante donde se realiza la imagen.
 RECOMENDACIONES

 Competir en capacidades y no en materia de los mercados en los que operaba,

redirigiendo sus competencias en química orgánica compleja y en recubrimiento
a alta velocidad hacia otros productos que usaran materiales complejos.
 Abandonar a tiempo, y de forma preventiva, sus áreas de negocio tradicionales,
potenciando sus productos innovadores y reclutando personal experto en estas
nuevas unidades de negocio.
 En la era de Fisher lograr que todos los mandos medios comulguen con las ideas
y políticas
 Reclutamiento de personal experto en estas unidades de negocio (sensores de
movimiento, cámara digital e imagen HD)
 Establecer políticas flexibles al constante cambio del entorno y el mercado.
 Concentrar todas las estrategias comerciales en un solo componente de la
cadena de valor: la captura de imagen.
 Generar una nueva cultura organizacional en todos los niveles de la empresa.
 Fortalecer el departamento de innovación con el objetivo de siempre estar a la
vanguardia en “Captura de imagen”.
 Optar por nuevos canales de distribución para eliminar en la cadena al
intermediario.
 Adecuar una estrategia de precio competitiva y acorde a la nueva tecnología a
desarrollar.
 Inversión en canales de comunicación dirigidos a los segmentos objetivos para
que el consumidor potencial perciba los nuevos beneficios tecnológicos
ofrecidos.
 BIBLIOGRAFIA

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