https://youtu.

be/MO92ktFvk2o

Anexo 3 - Caso Kodak

Para facilitar la comprensión de los alumnos en relación con el caso que se

expone a continuación se incluye una copia del artículo "Managing the
Disruptive and Sustaining the Disrupted: El caso de Kodak y Fujifilm ante la
disrupción digital", que incluye sólo la información necesaria para la
actividad, por si alguien quiere leer el documento completo, está disponible
en la Biblioteca de la Unad (Ho & Hongyi, 2018):

Introducción

Eastman Kodak y Fujifilm dominaron la industria fotográfica durante

décadas hasta principios de la década de 2000, cuando la digitalización
revolucionó el sector. Las dos empresas empezaron vendiendo películas y
luego se ampliaron para centrarse en las películas y los equipos
fotográficos. Tenían modelos de negocio, historias de desarrollo de
productos, carteras de productos y enfoques de mercado muy similares. En
el año 2001, ambas tenían niveles comparables de ingresos totales, número
de empleados y cuota de mercado en el mercado mundial de películas. Sin
embargo, en enero de 2012, Kodak, la legendaria empresa estadounidense
de películas y equipos fotográficos, se declaró en quiebra. Kodak, pionera
de la industria e innovadora en tecnología, perdió rápidamente su dominio
de un siglo en las industrias de la película, la cámara y el acabado
fotográfico ante la disrupción digital de las tecnologías fotográficas.

Descripción del caso

Fundada en 1889 por George Eastman, la Eastman Kodak Company lideró

la industria fotográfica durante casi un siglo. Eastman fue el primero en
producir con éxito placas secas e introdujo la primera película fotográfica
transparente, estableciendo una tradición de innovación para su empresa.
Las líneas de productos de la empresa incluían varios tipos de películas
fotográficas, microfilmes, películas de rayos X, proyectores, cámaras,
máquinas de acabado fotográfico e impresoras domésticas y comerciales,
equipos de diagnóstico clínico, medicamentos, cintas y discos de vídeo, etc.
La primera cámara digital fue inventada por Kodak en 1975, pero la
empresa no comercializó la tecnología hasta 1991 con una versión
profesional, seguida de una versión de consumo en 1995.

Kodak reconoció relativamente tarde el impacto crítico de la digitalización.

En 1997, Kodak definió su negocio como "PICTURES" y evitó hacer las
reconfiguraciones necesarias de sus tecnologías de materiales químicos
relacionados con la película, que se habían visto interrumpidas, y de sus
competencias de procesamiento óptico y de imágenes, que se mantenían.
Tras su estrategia de "infoimagen" en el año 2000, se anunció una
estrategia digital relativamente clara, la estrategia de transformación digital
de 2003, para mantener tanto los negocios de películas digitales como los
tradicionales. Ese mismo año, Kodak lanzó un plan de 4 años para
transformar la empresa en una compañía de fotografía digital siguiendo
cuatro objetivos principales: "(1) Gestionar el negocio tradicional de
películas para obtener efectivo y cuota de fabricación

liderazgo; (2) liderar la producción distribuida; (3) hacer crecer el negocio

de captura digital, y (4) ampliar los servicios de imagen digital" (Morozov &
Morris, 2009). A pesar de estos objetivos claros, la empresa fue
extremadamente difícil de ejecutar, ya que los retos a los que se enfrentaba
eran de tipo directivo y organizativo más que técnico. Esta estrategia
paralela de adoptar una innovación digital disruptiva y mantener al mismo
tiempo el negocio de la película y el fotoacabado, que ya estaba perturbado,
resultó ser infructuosa. En 2007, Kodak seguía sin hacer crecer su negocio
digital con toda su fuerza y continuaba explotando las tecnologías
tradicionales (la competencia disruptiva) para generar efectivo en un
mercado significativamente reducido. En ese momento, Kodak ya estaba
muy por detrás de Fujifilm y otros competidores. El fracaso podría atribuirse
a la incapacidad de la empresa para modificar su actividad principal,
movilizar dinámicamente las competencias perturbadas y aprovechar los
recursos internos y externos para la creación de valor

Resumen

Kodak llegó tarde al mercado de las cámaras digitales y abandonó sus

anteriores esfuerzos de diversificación para centrarse exclusivamente en su
negocio principal de la fotografía. Vendió las unidades de negocio menos
relacionadas (grupo de salud) y concedió licencias de su marca Kodak a
unas pocas empresas en algunas áreas muy relacionadas (tarjetas de
memoria digital y lentes).

Conclusiones

Debido a su dominio y éxito a largo plazo en la industria cinematográfica,

Kodak era reacia a redefinir su negocio principal. La complacencia de los
ejecutivos de Kodak y su mentalidad de desarrollar productos perfectos
también hicieron que la empresa fuera lenta a la hora de cambiar ("¿El
último momento de Kodak?", 2012).

Kodak sufrió una gran presión por parte de sus accionistas y de los analistas
de seguridad de Wall Street desde 1990 hasta 2001. Los primeros esfuerzos
de la empresa para desarrollar las cámaras digitales fueron infravalorados.
Más tarde, cuando Kodak se encontraba en una situación financiera
relativamente débil, la industria y los analistas de valores se centraron en
las profundas iniciativas de recorte de costes de la empresa para lograr una
mayor eficiencia de costes y mejorar los beneficios (Benner, 2010; Kodak
destituye a Kay, 1993)

Durante los años críticos de la transición, Kodak tuvo un liderazgo

inconsistente y cambió sus directores generales en 1993, 2000 y 2005. Con
una visión y unas estrategias diferentes, los nuevos directores generales de
1993 y 2005 deshicieron los anteriores esfuerzos de diversificación de la
empresa en el sector de la sanidad para volver a centrarla en la imagen o la
impresión digital.