According to the previous reading, your own understanding of the company in

the case and your search on internet:

Hand draw a billboard (Cartelera) using the resources you have (cardstock,
paper, acrylic board) as a visual aid for a presentation of the case including:

Según la lectura anterior, su propia comprensión de la empresa en el caso y su búsqueda en

Internet:

Dibuje a mano una cartelera (Cartelera) utilizando los recursos que tiene (cartulina, papel,
cartón acrílico) como ayuda visual para una presentación del caso que incluya:

 Student´s name
 Date
 Case name: Kodak Case
 A synoptic table with problem, causes and consequences of the
situation faced by the company in the case

3. Record and post in YouTube a 2 - 3 minutes video where the

student appears himself with the hand draw billboard presenting in
English the problem of Kodak in the case, mentioning:

 Student´s name
 Date
 General description of Kodak
 Problem faced by Kodak
 Causes of the problem
 Consequences of the problem

 Nombre del alumno

 Fecha

 Nombre del caso: Caso Kodak

 Una tabla sinóptica con el problema, causas y consecuencias de la situación que enfrenta la
empresa en el caso

3. Grabar y publicar en YouTube un video de 2-3 minutos en el que el alumno aparece él

mismo con la cartelera dibujada a mano presentando en inglés el problema de Kodak en el
caso, mencionando:

 Nombre del estudiante

 Fecha

 Descripción general de Kodak

 Problema que enfrenta Kodak

 Causas del problema

 Consecuencias del problema

In order to facilitate students´ understanding in relation to the case below there is a copy of
the article “Managing the Disruptive and Sustaining the Disrupted: The Case of Kodak and
Fujifilm in the Face of Digital Disruption”, including just the information required for the
activity, in case anyone wants to read the full document, it is available at Unad´s Library (Ho &
Hongyi, 2018):

Para facilitar la comprensión de los estudiantes en relación con el caso a continuación, se

incluye una copia del artículo “Manejo de lo disruptivo y sostenimiento de lo perturbado: el
caso de Kodak y Fujifilm ante la disrupción digital”, que incluye solo la información requerida
para la actividad, en caso de que alguien quiera leer el documento completo, está disponible
en la Biblioteca de Unad (Ho & Hongyi, 2018):

Introduction

Eastman Kodak and Fujifilm dominated the photographic industry for decades until the early
2000s when digitalization revolutionized the industry. The two companies started by selling
film and then extended to focusing on photographic film and equipment. They had highly
similar business models, product development histories, product portfolios, and market foci. In
the year 2001, they both had comparable levels of total revenue, number of employees, and
market share in the world film market. However, in January 2012, Kodak, the legendary
American photographic film and equipment firm, filed for bankruptcy protection. Kodak, an
industry pioneer and technology innovator, rapidly lost its century-long dominance of the film,
camera, and photo-finishing industries in the face of the digital disruption to photographic
technologies.

Introducción

Eastman Kodak y Fujifilm dominaron la industria fotográfica durante décadas hasta principios
de la década de 2000, cuando la digitalización revolucionó la industria. Las dos empresas
empezaron vendiendo películas y luego se ampliaron para centrarse en películas y equipos
fotográficos. Tenían modelos de negocio, historiales de desarrollo de productos, carteras de
productos y focos de mercado muy similares. En el año 2001, ambos tenían niveles
comparables de ingresos totales, número de empleados y participación de mercado en el
mercado cinematográfico mundial. Sin embargo, en enero de 2012, Kodak, la legendaria
empresa estadounidense de equipos y películas fotográficas, se declaró en quiebra. Kodak, un
pionero de la industria e innovador tecnológico, perdió rápidamente su dominio de un siglo de
las industrias de películas, cámaras y acabado fotográfico ante la disrupción digital de las
tecnologías fotográficas.

Case Description

Founded in 1889 by George Eastman, the Eastman Kodak Company led the photographic
industry for nearly a century. Eastman had been the first to successfully mass-produce dry
plates and introduced the first transparent photographic film, establishing a tradition of
innovation for his company. The company’s product lines included various types of

Descripción del caso

Fundada en 1889 por George Eastman, Eastman Kodak Company lideró la industria fotográfica
durante casi un siglo. Eastman había sido el primero en producir con éxito planchas secas en
masa e introdujo la primera película fotográfica transparente, estableciendo una tradición de
innovación para su empresa. Las líneas de productos de la empresa incluían varios tipos de

photographic films, microfilms, X-ray films, projectors, cameras, home and commercial
photofinishing machines and printers, clinical diagnostic equipment, pharmaceutical drugs,
video tapes and disks, and more. The first digital camera was invented by Kodak in 1975 but
the company did not commercialize the technology until 1991 with a professional version,
followed by a consumer version in 1995

películas fotográficas, microfilms, películas de rayos X, proyectores, cámaras, máquinas e

impresoras de fotoacabado para el hogar y comerciales, equipos de diagnóstico clínico,
medicamentos farmacéuticos, cintas y discos de video, y más. La primera cámara digital fue
inventada por Kodak en 1975, pero la empresa no comercializó la tecnología hasta 1991 con
una versión profesional, seguida de una versión para el consumidor en 1995.

Kodak was relatively late to recognize the critical impact of digitization. In 1997, Kodak defined
its business as “PICTURES” and avoided making necessary reconfigurations of its disrupted
film-related chemical material technologies and its sustaining optical and imaging processing
competencies. Following its “infoimaging” strategy in 2000, a relatively clear digital strategy,
the 2003 digital transformation strategy, was announced to retain both digital and traditional
film businesses. In the same year, Kodak launched a 4-year plan to transform the firm into a
digital photographic company by following four major objectives: “(1) Manage the traditional
film business for cash and manufacturing share leadership; (2) Lead in distributed output; (3)
Grow the digital capture business, and (4) Expand digital imaging services” (Morozov & Morris,
2009). Despite these clear goals, the undertaking was extremely difficult to execute, as the
challenges the company faced were managerial and organizational rather than technical. This
parallel strategy of adopting disruptive digital innovation while maintaining the disrupted film
and photofinishing business proved to be unsuccessful. By 2007, Kodak was still not growing its
digital business at full strength and continued to exploit the traditional technologies (the
disrupted competence) to generate cash in the significantly shrunk market. At this time, Kodak
was already lagging far behind Fujifilm and other competitors. The failure could be attributed
to the company’s inability to modify its core business, dynamically mobilize disrupted
competences, and harness internal and external resources for value creation

Kodak tardó relativamente en reconocer el impacto crítico de la digitalización. En 1997, Kodak

definió su negocio como “FOTOGRAFÍAS” y evitó realizar las reconfiguraciones necesarias de
sus tecnologías disruptivas de materiales químicos relacionados con películas y sus
competencias de procesamiento óptico y de procesamiento de imágenes. Siguiendo su
estrategia de “infoimagen” en 2000, se anunció una estrategia digital relativamente clara, la
estrategia de transformación digital de 2003, para retener tanto las empresas
cinematográficas digitales como las tradicionales. En el mismo año, Kodak lanzó un plan de 4
años para transformar la empresa en una empresa de fotografía digital siguiendo cuatro
objetivos principales: “(1) Gestionar el negocio tradicional de películas para obtener efectivo y
liderazgo en acciones de fabricación; (2) Plomo en salida distribuida; (3) Hacer crecer el
negocio de captura digital y (4) Ampliar los servicios de imágenes digitales ”(Morozov &
Morris, 2009). A pesar de estos objetivos claros, la empresa fue extremadamente difícil de
ejecutar, ya que los desafíos que enfrentó la empresa fueron de gestión y organización más
que técnicos. Esta estrategia paralela de adoptar una innovación digital disruptiva mientras se
mantiene el negocio de las películas y el fotoacabado no tuvo éxito. En 2007, Kodak todavía no
estaba haciendo crecer su negocio digital con toda su fuerza y continuó explotando las
tecnologías tradicionales (la competencia interrumpida) para generar efectivo en un mercado
significativamente reducido. En ese momento, Kodak ya estaba muy por detrás de Fujifilm y
otros competidores. El fracaso podría atribuirse a la incapacidad de la empresa para modificar
su negocio principal, movilizar dinámicamente las competencias interrumpidas y aprovechar
los recursos internos y externos para la creación de valor.

Summary

Kodak was late to the digital camera market and ceased its earlier diversification efforts to
exclusively focus on its core business in picture. It sold the less related business units (health
group) and licensed its Kodak brand to a few companies in some highly related areas (digital
memory cards and lenses).

Conclusions

 Due to its long-term dominance and success in the film industry, Kodak was reluctant to
redefine its core business. Kodak’s executives’ complacency and mentality to develop perfect
products also made the company slow to change (“The last Kodak moment?,” 2012).

 Kodak undertook great pressure from its shareholders and the Wall Street security analysts
from 1990 to 2001. The firm’s early efforts to develop the digital cameras were underreported
and undervalued. When Kodak was in a relatively weak financial standing later, the industry
and securities analysts focused on the firm’s deep cost-cutting initiatives to achieve better cost
efficiencies and enhanced earnings (Benner, 2010; Kodak ousts Kay, 1993)

 During the critical years of the transition, Kodak had inconsistent leadership and changed its
CEOs in 1993, 2000, and 2005. With different vision and strategies, the new CEOs on board in
1993 and 2005 unwound the company’s earlier diversification efforts in the healthcare sector
to refocus the company on imaging or digital printing.

Resumen

Kodak llegó tarde al mercado de las cámaras digitales y cesó sus anteriores esfuerzos de
diversificación para centrarse exclusivamente en su negocio principal en la imagen. Vendió las
unidades de negocio menos relacionadas (grupo de salud) y otorgó licencias de su marca
Kodak a algunas empresas en algunas áreas muy relacionadas (tarjetas de memoria digital y
lentes).

Conclusiones

 Debido a su dominio y éxito a largo plazo en la industria del cine, Kodak se mostró reacio a
redefinir su negocio principal. La complacencia y la mentalidad de los ejecutivos de Kodak para
desarrollar productos perfectos también hicieron que la empresa tardara en cambiar ("¿El
último momento de Kodak?", 2012).

 Kodak sufrió una gran presión por parte de sus accionistas y de los analistas de seguridad de
Wall Street entre 1990 y 2001. Los primeros esfuerzos de la empresa para desarrollar las
cámaras digitales fueron subestimados y subestimados. Cuando Kodak se encontraba
posteriormente en una situación financiera relativamente débil, la industria y los analistas de
valores se centraron en las profundas iniciativas de reducción de costos de la empresa para
lograr mejores eficiencias de costos y mayores ganancias (Benner, 2010; Kodak expulsa a Kay,
1993)

 Durante los años críticos de la transición, Kodak tuvo un liderazgo inconsistente y cambió a
sus directores ejecutivos en 1993, 2000 y 2005. Con una visión y estrategias diferentes, los
nuevos directores ejecutivos a bordo en 1993 y 2005 deshicieron los esfuerzos anteriores de
diversificación de la compañía en el sector de la salud. para reenfocar la empresa en la
impresión digital o de imágenes.
To carry out the strategy proposal for the company in the case, each
student of the group chooses one of the following topics:

 Concentration Strategy – Product Development

 Concentration Strategy – Market Development

Para llevar a cabo la propuesta de estrategia de la empresa en el caso, cada alumno del grupo
elige uno de los siguientes temas:

 Estrategia de concentración - Desarrollo de mercado

In the context of the case study, according to the topic selected previously, the review of Unit
2 references and his own search on internet, each student develops an strategy proposal
following the instructions below:

7.1. To provide a theoretical framework, each student designs a creative infographic providing
a general definition and an example of the chosen topic including:
En el contexto del estudio de caso, de acuerdo con el tema seleccionado previamente, la
revisión de las referencias de la Unidad 2 y su propia búsqueda en internet, cada alumno
desarrolla una propuesta de estrategia siguiendo las instrucciones a continuación:

7.1. Para proporcionar un marco teórico, cada alumno diseña una infografía creativa que
proporciona una definición general y un ejemplo del tema elegido que incluye:

Group number
o Student name
o Date
o Selected topic name
o General definition of the selected topic
o Example of a strategy according to the topic (It is no related to the
case, it is a general example of application of the type of strategy
selected previously)
o References

7.2. Once there is a clear understanding of the theoretical framework,

each student assumes the role of the manager of Kodak, and proposes
his own strategy for the situation faced by the company, based on the
type of strategy that selected in activity 5, it means, the student who
selected Corporate Strategy – Vertical integration, proposes a vertical
integration strategy to solve the company´s problem described in the
case.
This proposal is consolidated in the following chart and posted by each
student in the Discussion forum – Unit 2 at the Learning Environment:

Número de grupo

o Nombre del estudiante

o fecha

o Nombre del tema seleccionado

o Definición general del tema seleccionado

o Ejemplo de una estrategia según el tema (No está relacionado con el caso, es un ejemplo
general de aplicación del tipo de estrategia seleccionada anteriormente)

o Referencias

7.2. Una vez que existe una clara comprensión del marco teórico, cada alumno asume el rol de
gerente de Kodak, y propone su propia estrategia para la situación que enfrenta la empresa,
en base al tipo de estrategia que seleccionó en la actividad 5, es decir, el alumno que
seleccionó Estrategia Corporativa - Integración vertical, propone una estrategia de integración
vertical para solucionar el problema de la empresa descrito en el caso.

Esta propuesta está consolidada en el siguiente cuadro y publicada por cada alumno en el Foro
de Discusión - Unidad 2 en el Ambiente de Aprendizaje:
 Strategy
Proposal
Student name: Linda Carol Dangond Bolaño
Case title: Kodak case
Group number: 212053_9
Date: March 24, 2021
Type of strategy selected in Activity 5: Concentration
Strategy – Market Development
Strategy description:
As a kodak manager, I Linda Carol Dangond Bolaño, the
strategy to use is market concentration, with this I seek
to thoroughly analyze the sales generated in recent
months, thus identifying locations where more profits are
generated, where the customer is more frequent and
constant, obtaining from this way of reducing logistics,
administrative and other costs and concentration for a
better service in the sectors identified by the study.

7.3. All students in the group read the proposals from all members and
decide which one is the most suitable for the situation faced by the
company in the case and post the selection in the following chart at the
Discussion forum – Unit 2:

7.3. All students in the group read the proposals from all members and decide which one is the
most suitable for the situation faced by the company in the case and post the selection in the
following chart at the Discussion forum - Unit 2:

7.3. Todos los alumnos del grupo leen las propuestas de todos los miembros y deciden cuál es
la más adecuada a la situación que enfrenta la empresa en el caso y publican la selección en el
siguiente cuadro en el Foro de Discusión - Unidad 2: