UNIVERSIDAD APEC

Decanato de posgrado
Maestría en ingeniería Industrial

Tarea Individual- Análisis de Casos Selecto. Reestructuración de

del Departamento de Obras Públicas en City of Carlsbad, California
(A).

Materia:
Gerencia de cambio y desarrollo organizacional
(PMA- 965)

Sustentante:

Helene Rodriguez

Facilitador:

Manuel Molina

Fecha:

21/6/2020

Santo Domingo, RD.

Responda las preguntas del Caso Selecto Reestructuración de del
Departamento de Obras Públicas en City of Carlsbad, California (A) de manera
individual siguiendo los lineamientos presentados en el libro Cummings; worley.
“Desarrollo Organizacional y cambio”. Thonson. México, 2007. Capítulo 16.

Presentar los siguientes aspectos antes de responder las preguntas del caso:

 Antecedentes (si le es posible obtenerlos)

 Principales aspectos que caracterizan el escenario de los casos de
aplicación.
 Ordene sus ideas y ofrezca una valoración en consecuencia con la
situación del caso.
 Redacte documento que incluya los lineamientos propuestos.
 Plantee propuesta de solución y recomendaciones relacionadas a las
preguntas del caso.
 Análisis crítico de las diferentes etapas en el desarrollo del proceso.
(Parte a seguir la metodología de cambio planificado).
 Responda las preguntas del caso, aportando ideas y criterios.

Antecedentes:
La ciudad de Carlsbad, ubicada en California, decidió realizar un estudio de
evaluación de servicios. Esto determinaría qué servicios básicos se estaban
ofreciendo y qué cambios se establecerían para mejorar los mismos de ser
necesario. El gerente de la ciudad condujo la organización a través de un
proceso de planificación estratégica integral. Utilizó iniciativas estratégicas y
una evaluación de diseño organizacional que revelaron desviaciones en la
estructura de la ciudad. Podemos decir que algunos de los servicios que se
ofrecían no necesariamente iban alineados a las expectativas o valores
existentes y que eran: integridad, confianza, competencia, responsabilidad,
trabajo en equipo, calidad y empoderamiento.

La ciudad de Carlsbad atravesaba por la peor recesión de su historia. Encima

de esto, los resultados obtenidos de la evaluación realizada no eran
prometedores. Era preferible para la ciudad una transición a una estructura
organizacional más profesional lo que según la figura 3 del caso presenta un
modelo de Organización Funcional. Esto llevó a una reorganización de seis
departamentos previos de mayor servicio en la ciudad reducirse a cinco. Los
accionistas vieron los cambios positivamente y creyeron que los mismos
mejorarían el enfoque al cliente y el compromiso de los empleados. Además,
estos resultados prometían una reducción de costos y la creación de una
organización que pudiera asimilar el crecimiento en la demanda de nuevos y
mejores servicios.

La consulta de un representante del desarrollo organizacional, entrevistas de

diagnóstico, reunión con grupos de enfoque y accionistas produjo los siguientes
hallazgos:
 
● Los departamentos previamente existentes tenían su propia manera de hacer
las cosas y sospechaban del cambio estructural.
 
● Muchos procesos de trabajo entre departamentos eran similares.
 
● Cada departamento tenía empleados de largas y cortas temporadas.
 
● La mayoría de los departamentos carecía de metas formales y procesos de
planificación.
 
● El director actual de Obras Públicas hacía de Ingeniero de la ciudad lo que
podía generar conflicto de interés.
 
● El departamento de ingeniería anticipaba un incremento de trabajo en los
siguientes 10 años cuando, al contrario, se esperaba mayor carga de trabajo
en las áreas de mantenimiento retrasando el crecimiento en ingeniería.
 
● La mayoría de los empleados de la Ciudad de Carlsbad disfrutaban trabajar
en ella y planificaban quedarse.
 
Como vemos, hay aspectos generales muy positivos y otros que pudieran
representar algún conflicto de interés. Sin embargo, la decisión del director de
Obras Públicas y los consultores de desarrollo organizacional fue trabajar
juntos para analizar las implicaciones de esta data y diseñar un plan de acción
que describa y refine la nueva estructura de la organización.

Cuestionario:

Diagnóstico de la situación:

En el análisis del levantamiento de la información, se identificaron los

siguientes puntos:
 El departamento de obras públicas presenta turbulencia política ya que
los miembros de algunos departamentos muestran recelo ante la causa
del cambio estructural.
 Tiene duplicidad de procesos lo que refleja una productividad deficiente.
Varios departamentos con las mismas tareas o semejantes.
 Balance inadecuado de la carga de trabajo entre los departamentos de
ingeniería y mantenimiento.
 Carencia de metas y objetivos departamentales.
 Carencia de procesos de planeación.
 Compromiso por parte del personar ya que se identifican con la
empresa.

¿Cómo proceder en función al diagnóstico?

Crear un informe con los hallazgos del levantamiento y hacerlo llegar al director
de obras públicas. El mismo debe contener la propuesta de intervención que
atienda la situación. Luego, convocar a una reunión al ingeniero municipal (que
es el mismo director de obras públicas) y ofrecerle retroalimentación del
diagnóstico.
Una vez el asesor haber sostenido el encuentro con el director, de igual forma
debe pasar la información correspondiente a los grupos de interés y en el
mismo orden indicar las tareas que corresponde a cada equipo, no sin antes
dar a conocer en que consiste la intervención y como la misma mejorara la
eficiencia en los servicios que maneja obras públicas a favor de la ciudad de
Carlsbad.
En ese mismo encuentro o uno posterior, formar equipos de trabajo que integre
varios niveles y varios departamentos e incluir colaboradores tanto con tiempo
de antigüedad como personal de nuevo ingreso para dar seguimiento y
conformar el grupo élite de soporte al gestor del cambio e iniciar la
intervención.

Felicitar a todo el equipo por ser evidente su agrado en pertenecer y laborar en

el departamento de obras públicas.

Intervenciones recomendadas:

Cummings & Worley nos dicen que las intervenciones dirigidas al diseño
estructural abren paso a formas más tradicionales de dividir el trabajo global de
la organización como funcional, divisional y matricial a formas más integrativas
y flexibles como los procesos, centrados en el cliente y las estructuras de red.
Las guías de diagnóstico ayudan a determinar qué estructura es apropiada
para ambientes, tecnologías y condiciones organizacionales particulares.
Dicho esto, podemos ver que, en este caso, a pesar de que los empleados
tenían una estrecha relación entre ellos, había cierto grado de desconfianza.
Por tal razón, existen varias intervenciones a considerar para beneficio no solo
del empleado sino, en este caso, del departamento de Obras Públicas en
general.

Intervención básica del proceso: Reúne la intervención individual diseñada

primordialmente a ayudar las personas a ser más efectivas en su comunicación
con otros, les motiva a ser más abiertos unos con otros dejando ver su punto
de vista, opiniones, preocupaciones y emociones. En este proceso, el
consultor del desarrollo organizacional provee información basada en sus
observaciones a cada individuo.
Otra intervención dentro de este proceso es la intervención grupal que se
enfoca en procesos, contenido y estructura de grupo. Incluye la intervención
de proceso, de contenido y estructural.

Intervención de terceros: Dado que pueden surgir problemas interpersonales

en el departamento de Obras Públicas causados por la restructuración de los
departamentos, este tipo de intervención puede ser beneficiosa y esencial. La
intervención de terceros varía considerablemente dependiendo del tipo de
situaciones que surjan del conflicto tales como métodos de trabajo, salario,
condiciones de trabajo, personalidad y percepciones equivocadas. Aunque la
intervención de terceros no puede resolver todos los conflictos en una
organización, sí ayuda a las partes a interactuar entre sí facilitando la solución
de problemas.

Reunión de confrontación de la organización: Este es un tipo de

intervención diseñada a movilizar los recursos que tiene la organización para
identificar problemas, establecer prioridades, objetivos de acción y comenzar a
trabajar con los problemas que se han identificado. Este tipo de intervención,
originalmente desarrollado por Beckhard puede ser usado en cualquier
momento, pero es particularmente útil cuando la organización se encuentra
bajo estrés y cuando surge un distanciamiento entre el tope y el resto de la
organización, como, por ejemplo, nuevos gerentes.

Plan de Acción:

La intervención seleccionada para desarrollar un plan de acción es la de

reunión de confrontación de la organización, debido a que esta puede ser
adaptada a trabajar problemas en la organización tales como productividad y
envolvimiento de los empleados.

El plan consistiría en lo siguiente:

1. De entrada, reduciría los niveles jerárquicos permitiendo un flujo justo en

la toma de decisiones, procesos y desempeños.
2. Solicitar una reunión grupal para identificar los problemas relacionados al
ambiente de trabajo y que afectan la efectividad de la organización donde
haya un empleado de cada departamento, con el objetivo de involucrarlos
y hacerlos parte del proceso.
3. Permitir a los empleados categorizar los problemas y desarrollar un plan
de acción en conjunto.
4. Preparar una agenda para reuniones de seguimiento mensuales donde
cada representante departamental reporte el progreso alcanzado y los
planes establecidos para acciones futuras modificando prioridades según
sean necesaria.
5. Crear un plan de incentivo para contrarrestar la resistencia al cambio
para quienes aún mantengan oposición al plan de estratégico de la
intervención.
 Bibliografía
Cummings; Worley. “Desarrollo Organizacional y cambio”. 8va Edición.
Capítulo 16