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Maestría Ingeniería Industrial

Reporte Académico 4. Direccionamiento del cambio

Elaborado por:
Aida Montero García

Matricula:
2018031316

Asignatura:
Gerencia y Desarrollo Organizacional

Maestro:
Manuel Molina

Objetivos de la asignación:

 Reforzar el aprendizaje de relacionado con el enfoque estratégico


del proceso de Administración del cambio y el Desarrollo
Organizacional en las empresas.

Institución:
Universidad Acción Pro-Educación y Cultura (UNAPEC)
Tabla de contenido

INTRODUCCION .................................................................................................................................... 3
ENTRADA Y CONTRATACION ....................................................................................................... 4
Empresa a ser tomada en cuenta como caso de análisis para planificar un proceso
de cambio o de Desarrollo Organizacional ................................................................................4
Definición del cambio ...........................................................................................................................4
Estimación del tiempo y espacio ...................................................................................................4
Clientes relevantes y Grupos de interés .......................................................................................5
Selección del agente de cambio .......................................................................................................5
DIAGNOSTICO ........................................................................................................................................ 5
Planificación del levantamiento de la información diagnostica ........................................5
Método de obtención de datos..........................................................................................................8
Técnica estadística para análisis de datos ...................................................................................9
Retroalimentación de la información diagnostica ..................................................................9
Intervenciones en los tres niveles de análisis ....................................................................... 10
Evaluación e institucionalización de las intervenciones ................................................... 11
DIRECCIONAMIENTO Y ADMINISTRACION DEL CAMBIO.......................................... 13
Visión general sobre el proceso de cambio que se está llevando a cabo .................... 13
Estrategia general para lograr el cambio .................................................................................. 13
Estrategias para superar la resistencia al cambio ................................................................ 14
Fuerzas favorables a los cambio y las fuerzas en contra ................................................... 14
Estrategias facilitadoras para contrarrestar la resistencia al cambio ......................... 14
Estrategias para lograr apoyo político ....................................................................................... 15
Enfoque del Proceso Organizacional .......................................................................................... 15
CONCLUSION ....................................................................................................................................... 16
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................... 17
INTRODUCCION

El desarrollo organizacional (DO), se define como un proceso planificado del


cambio en la cultura de una empresa que se realiza utilizando la tecnología, la
investigación y la teoría de la ciencia de la conducta (Warner Burke). Durante el
desarrollo de este trabajo, se desglosarán las diversas etapas del DO, enfocadas en
la empresa Centro Cuesta Nacional (CCN), de manera específica su primer formato
Supermercados Nacional.
Desde un principio en la etapa de entrada y contratación se tomó en cuenta la
descripción clara del problema, selección de clientes relevantes y grupos de
interés, selección del profesional del DO y contrato; en la etapa de diagnóstico, se
describe la planificación del levantamiento de información diagnostica, el método
de obtención de datos, las técnicas de retroalimentación, intervenciones,
evaluaciones e institucionalización; por último, lo que comprende el
direccionamiento y administración del cambio, fueron detalladas las motivaciones
del cambio, estrategias para superar la resistencia y lograr el cambio.
Desde un principio se espera cumplir con cada etapa del proceso para así lograr
los principales objetivos del DO, de la mano a los objetivos de la compañía, todo
enfocado en el aprendizaje obtenido durante el desarrollo de la materia Gerencia
y Desarrollo Organizacional.
ENTRADA Y CONTRATACION

 Empresa a ser tomada como caso de análisis para planificar un


proceso de cambio o de desarrollo organizacional.

La empresa a ser tomada como caso de análisis para planificar un proceso de cambio
o desarrollo organizaciones es Centro Cuesta Nacional (CCN), de manera específica
su primer formato Supermercados Nacional.

Nace ante la necesidad palpable de atender las tendencias de nutrición y


alimentación de sus consumidores, con productos de calidad. Los Supermercados
Nacional enfocan sus esfuerzos en traer las más innovadoras tendencias
internacionales en el sector de retail, para lo que han asegurado alianzas estratégicas
con los mejores proveedores de los productos que satisfagan mejor las necesidades
de sus clientes.

 Definición del cambio

Disminución de la frecuencia de surtido en góndola.

Esto será llevado a cabo por medio del desarrollo de una metodología de trabajo
llamada Flow Thru, la misma garantiza el correcto flujo de la mercancía a través de
la cadena de abastecimiento de la empresa, asegurando la disponibilidad en
góndolas ¨justo a tiempo¨ de todo el surtido de productos.
Flow Thru establece que todos los productos despachados desde el Centro de
Distribución (CD) vayan directamente a las góndolas en un surtido masivo
realizado en las horas de menor movimiento y que solo la mercancía sobrante se
lleve a los almacenes de la tienda.
Esta nueva metodología organiza las actividades del área de abarrotes en tres
bloques o macro procesos, los cuales son, Surtido, Resurtido y Gestión; los mismos
realizados en diferentes ventanas horarias.

Objetivos:
-Garantizar que la tienda esté completamente surtida a las horas de mayor
movimiento.
-Crear una inigualable experiencia de compra para los clientes.
-Mejorar el manejo de los inventarios evitando los excesos y agotados en tienda.

 Estimación del tiempo y espacio

La estimación del tiempo para el desarrollo de esta nueva metodología es de 9 meses,


distribuidos de la siguiente manera:
Los primeros 2 meses de talleres a los involucrados, con el objetivo de que conozcan
como funcionara la nueva metodología y aclarar sus dudas.
Los siguientes 6 meses serán de pruebas a la metodología, implementación en
segmentos de la misma.
El último mes la metodología deberá estar implementada en su totalidad, donde
todos los involucrados conozcan sus funciones y responsabilidades, lo ideal es que
para el último mes ya se hayan aclarado las dudas y errores de la propuesta.
El espacio ha de ser cada una de las sucursales de los Supermercados Nacional.

 Clientes relevantes y Grupos de interés

Clientes relevantes:
Supervisor abarrotes
Gondoleros
Jefe de sección abarrotes
Gerente de tienda
Subgerente de abarrotes

Grupos de interés:
Clientes
Jefe de almacén
Auxiliar de almacén
Coordinador de inventario
Planificadores F&R

 Selección del agente de cambio

El agente de cambio ha de ser interno, dada la nueva metodología está sujeta a macro
procesos, a su vez conformados por procesos únicos del formato Supermercados
Nacional (Forescasting & Replenishment, Inventarios cíclicos, Barridos de góndola,
Facing, revisión de fechas de vencimiento, marcación, entre otros), lo que facilita en
gran medida la identificación de la cultura, el acceso a información y
aprovechamiento del tiempo por parte del consultor.

Criterios de selección:
-Iniciar el proceso de cambio con una mente abierta y haciendo hincapié en el
diagnóstico.
-Mantener una posición conciliadora, integrando disciplinas, teorías y resultados de
la investigación.
-Habilidades y conocimientos adecuados a las necesidades de la compañía.
-Conocimiento de aquellos procesos únicos del formato (Forescasting &
Replenishment, Inventarios cíclicos, Barridos de góndola, Facing, revisión de fechas
de vencimiento, marcación, entre otros).

DIAGNOSTICO

 Planificación del levantamiento de la información diagnostica.


NIVEL ORGANIZACIONAL
ENTRADAS
Cambios ambientales no anticipados: estos pueden afectar el
recibo de la mercancía en el tiempo estimado.
Competencia: esta puede influir en la oferta y demanda.
Organismos y procesos aduanales: cumplimiento de los
procesos y plazos que deberá cumplir la mercancía antes de
Ambiente General llegar al CD.
Huelgas, manifestaciones y protestas sociales: afectarían el
tiempo de llegada de la mercancía y los colaboradores a cada
sucursal.
Poder de los proveedores: Actualmente la empresa cuenta con
proveedores que garantizan la calidad de los productos que
ofrecen, con precios que se ajustan a los lineamientos y
presupuestos establecidos y que respetan los precios y
lineamientos fijados.
Poder de los compradores: Los gerentes de compra que
forman parte de la empresa, se caracterizan por saber hacer
una buena selección del producto conforme a la relación
calidad/precio, ser negociadores para conseguir buenos
acuerdos con los proveedores y poseer estrategias de venta
Estructura de la por producto y categoría.
Industria Amenazas de sustitutos: La empresa día a día se reinventa para
hacer frente a la presencia de supermercados más
especializados, con vista a ofrecer lo que marca a la empresa
como diferenciador, la calidad.
Amenazas de entradas de nuevos competidores: se dificulta la
entrada de competidores debido a que se necesita una
inversión muy alta y las ubicaciones físicas estratégicas han
sido tomadas por los actuales.
Rivalidad entre competidores: Existen varias compañías que
ofrecen los mismos productos, no obstante SM Nacional se
caracterizan por la frescura y calidad de sus productos, lo que
marca un diferenciador con los demás.
COMPONENTES DEL DISEÑO
Estrategia SM Nacional cuenta con el desarrollo de promociones de
interés, realización de eventos exclusivos, alta presencia en
redes sociales, presencia de marcas propias y marcas privadas.
Tecnología Actualmente en los SM Nacional se está implementando la
metodología F&R (Forecasting and Replenishment) que
permite la generación de pronósticos con el fin de determinar
la demanda futura de los productos.
Estructura Las sucursales de SM Nacional conformadas por Gerente,
Subgerentes de abarrotes y perecederos, jefes de sección de
departamentos, supervisores y auxiliares, todos encaminados
al mismo objetivo.
Sistemas de medición Los sistemas utilizados para el control de los procesos internos
de tienda (incluyendo el proyecto propuesto) son los barridos
que permiten detectar faltantes y huecos en góndolas; los
reportes de vencido, con los que se detectan a tiempo aquellos
materiales próximos a vencer para así buscar formas de
aumentar su rotación, evitando se conviertan en merma; y las
auditorias operativas.
Sistemas de Recursos Se realizan evaluaciones mensuales a los procesos internos
Humanos (Flow Thru, barridos y reportes), así como auditorias
trimestrales.
Cultura Basada en servicio al cliente, frescura y calidad.
SALIDAS
Satisfacción de los clientes, que se ve reflejado en el crecimiento de las ventas y por ende
mayor rotación de mercancía.

NIVEL DE GRUPO
ENTRADAS
Diseño Aquellos componentes que caracterizan la organización, su
Organizacional estrategia, tecnología, estructura, sistemas de medición y de
recursos humanos.

COMPONENTES DEL DISEÑO


Claridad de las Metas bien definidas, tanto para la gerencia, jefes y supervisores,
metas como para los gondoleros y demás involucrados; las mismas
establecidas de la mano a contribuir al cumplimiento de la
misión, valores y objetivos de la empresa.
Estructura de las Descripción de los pasos necesarios para ejecución de las tareas
tareas por colaborador, esto de la mano de charlas y talleres de
aprendizaje que facilitan la tarea y proporcionan una descripción
corta y clara.
Composición del La gerencia con alto conocimiento de los procesos internos de
grupo retail y experiencia; los jefes de sección y supervisores con
experiencia en el área de retail y nivel medio de experiencia, los
mismo abiertos a aprender cosas nuevas; los gondoleros con alta
capacidad de escucha y aprendizaje; los analistas y
coordinadores con alto conocimiento del sistema virtual de retail
utilizado en la empresa.
Funcionamiento La gerencia, los jefes y supervisores son los principales
del grupo encargados de monitorear el correcto flujo de tareas y
responsabilidades de los demás involucrados, esto de la mano a
mantener el grupo unido y cada día más comprometido.
Normas del grupo Las normas de desempeño del grupo se basan en beneficio del
cumplimiento del objetivo central.
SALIDAS
Eficiencia del Empleados satisfechos por el resultado del trabajo y aún más
equipo comprometidos al compromiso de la organización.

NIVEL INDIVIDUAL
ENTRADAS
Diseño Aquellos componentes que caracterizan la organización, su
Organizacional estrategia, tecnología, estructura, sistemas de medición y de
recursos humanos
Diseño del Grupo Basado en los componentes de diseño a nivel grupal, claridad
de las metas, estructura de las tareas, composición,
funcionamiento y normas del grupo; a su vez, implementadas
de manera individual a cada involucrado.
Características La gerencia debe poseer maestrías; los jefes y supervisores
personales deben haber terminado sus estudios superiores y estar
cursando o terminado una licenciatura; a los gondoleros se
les requiere el termino de sus estudios superiores; y a los
analistas y coordinadores se les exige haber terminado una
licenciatura.
COMPONENTES DEL DISEÑO
Variedad de Los involucrados deben poseer la capacidad de realizar sus
habilidades tareas y poder contribuir a las de los demás.
Identidad de las Los involucrados deben poseer la capacidad de discernir
tareas cuando la tarea está realizada y completa de la manera
correcta en base a lo que se espera.
Significado de las Los involucrados deben conocer la importancia del
tareas cumplimiento de sus tareas a los beneficiados, el foco central
de la empresa son los clientes, es por ello que los
colaboradores deben estar claros de que el correcto
cumplimiento de sus tareas va de la mano a la satisfacción de
los mismos.
Autonomía La toma de decisiones de gondoleros, analistas y
coordinadores debe estar aprobada por la gerencia, el
interrumpir el proceso, afectaría de manera significativa el
resultado.
Retroalimentación Para la información directa y clara que el trabajo ofrece a los
de Resultados involucrados se implementan las evaluaciones mensuales y
auditorias trimestrales.
SALIDAS
Eficiencia individual Gran calidad y cantidad de desempeño individual, de la mano
a la responsabilidad, automotivación y autogestión.

 Método de obtención de datos

Método de obtención de datos a utilizar: Cuestionario

Los cuestionarios tienen como ventaja el poder administrarse al mismo tiempo a


grandes cantidades de individuos, en este caso es importante obtener los datos
necesarios de los gondoleros, jefe de sección de abarrotes, supervisor de abarrotes,
subgerente y gerente, quienes son los que tienen mayor interés de que el cambio se dé
y quienes conocen con exactitud el proceso de surtido de góndolas, ya que participan
diariamente en el mismo. Adicional a lo mencionado anteriormente como ventaja, los
cuestionarios pueden variarse con el objetivo de adaptarse a la empresa, dirigiendo
los puntos de la misma hacia el conocimiento objetivo de los pros y contras del proceso
a mejorar.
 Técnica estadística para análisis de datos

Técnica estadística para el análisis de los datos: Cualitativa

Análisis de campo de fuerzas

Técnica que organiza la información del cambio en dos grandes categorías: fuerzas
que lo favorecen y fuerzas que mantienen la situación actual o que se oponen. Se ha de
aplicar de la siguiente manera:

-Identificación del cambio que se quiere hacer, en este caso La Disminución de la


Frecuencia de Surtido en Góndolas.
-Analizar la situación actual, qué está funcionando bien y qué no, cuáles son las
necesidades de los clientes ante la situación, etc.
-Comprender el campo de fuerzas, identificar aquellas fuerzas que impulsan el cambio
(fuerzas impulsoras) y aquellas que lo pueden obstaculizar (fuerzas represoras).

 Retroalimentación de la información diagnostica

La técnica utilizada para la retroalimentación ha de ser los grupos de enfoque,


compuestos por aquellos grupos de interés involucrados en el cambio, con el objetivo
de dar a conocer la información diagnostica al cliente, basándose en dirigir la energía
hacia la resolución de los problemas. De no ser conducida correctamente, podría
convertirse en algo negativo.

El tamaño establecido del grupo de enfoque a desarrollarse en la empresa


seleccionada es de aproximadamente 15 personas por sucursal, incluyendo
gondoleros, jefe de sección, supervisor y gerencia.

1. Objetivos
Objetivo(s) investigación
-Garantizar que la tienda esté completamente surtida a las horas de mayor movimiento.
-Crear una inigualable experiencia de compra para los clientes.
-Mejorar el manejo de los inventarios evitando los excesos y agotados en tienda.

Objetivo(s) Grupo Focal


-Obtener información sobre la nueva metodología de trabajo (expectativas, logros,
habilidades adquiridas).

2. Identificador del moderador


Nombre moderador
-A definir (Personal de DO Interno)
Nombre observador
-Asistente administrativa de cada sucursal

3. Participantes
Lista de asistentes Grupo Focal
Gondolero 1
Gondolero 2
Gondolero 3
Gondolero 4
Gondolero 5
Gondolero 6
Gondolero 7
Jefe de sección abarrotes
Supervisor
Gerente
Subgerente abarrotes
Coordinador de inventario

4. Preguntas
Preguntas estimulo
- ¿Cuáles fueron sus expectativas sobre este nuevo proyecto?
- ¿Cuáles habilidades han adquirido?
- ¿Cuáles habilidades esperaban adquirir y no han adquirido?
- ¿Cuáles problemas han tenido durante el desarrollo del nuevo proyecto?

5. Pautas de chequeo (evaluación)


Evaluación del observador
-Lugar adecuado en tamaño y acústica
-Lugar neutral de acuerdo a los objetivos del grupo focal.
-Moderador respeta tiempo para que los participantes desarrollen cada tema.
-Se cumple el objetivo planteado para esta reunión.
-Reunión entre 60 y 120 minutos.
-Registro de la información.

 Intervenciones en los tres niveles de análisis

 Intervenciones en el proceso humano


Coaching (nivel individual)– Se basará en instruir y entrenar al grupo de
involucrados (gondoleros, jefe de sección y gerencia) con el objetivo de desarrollar
y conseguir las habilidades requeridas para el desarrollo de la nueva metodología.
Capacitación y desarrollo (nivel individual) – basadas en el perfeccionamiento de
las habilidades y conocimiento de los empleados. Se propone la realización de
talleres mensuales concernientes a temas de la metodología.
Consultoría de procesos (nivel grupal) – Centrada en las relaciones
interpersonales y la dinámica social existente en los grupos de trabajo.
Juntas de confrontación organizacional (nivel organizacional y grupal) – Se
propone la realización de juntas de confrontación luego de 45 días de haber
implementado la metodología, con el fin de que lo involucrados retroalimenten
sobre los problemas que se les han presentado en el proceso, propongan objetivos
y momento de ejecución.
 Intervenciones tecno estructurales
Diseño del trabajo (nivel individual y grupal)– Se propone el diseño del trabajo
mediante el enriquecimiento de los puestos involucrados, esto mediante la
organización del trabajo en grupos significativos de tareas, la combinación de
tareas y la creación de sistemas de retroinformación.
Reingeniería (nivel grupal y organizacional) – basada en rediseñar de manera
radical los procesos básicos de trabajo para coordinar y conectar más
estrechamente las actividades. Con esto se busca reducir los costes empresariales
y las redundancias de procesos.
Diseño estructural (nivel organizacional) – Es el proceso de elegir una estructura
de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las
organizaciones

 Intervenciones en la administración de recursos humanos


Evaluación de desempeño (nivel individual y grupal) – Se propone la realización
de evaluaciones de desempeño a los involucrados cada 3 meses; con esto se espera
informar a los involucrados sobre cómo están haciendo el trabajo y lo que se espera
de ellos, reconocer los méritos y resultados positivos obtenidos y adecuar más
eficazmente a la persona con el puesto de trabajo.
Establecimiento de metas (nivel grupal e individual) – Requiere fijar metas claras.
Se propone establecer a los involucrados una meta encaminada a cumplir los
objetivos establecidos al inicio de la implementación de la metodología.
Sistemas de recompensa (nivel organizacional, grupal e individual) –En este caso,
proponemos ofrecer a los involucrados flexibilidad en el horario cuando les sea
necesario (incentivo no económico).

 Intervenciones estratégicas

Aprendizaje organizacional y administración del conocimiento (nivel grupal y


organizacional) – El aprendizaje organizacional se presenta como una alternativa que
transforma la información en conocimiento, y la administración de conocimiento trata
de determinar cómo organizar el conocimiento y utilizarlo para elevar el desempeño.

Cambio cultural (nivel organizacional) – Se propone lograr mayor compromiso de la


gerencia; para un equipo de trabajo siempre será importante ver en sus directores
coherencia entre sus discursos y las acciones que emprenden día a día, esto generará
compromiso de los demás involucrados alineados a las creencias y normas de la
empresa.

 Evaluación e Institucionalización de las intervenciones

Las herramientas utilizadas para la evaluación de las intervenciones a nivel individual


y grupal serán las reuniones de grupo acompañadas de cuestionarios, se llevará a cabo
de la siguiente manera:
Se realizaran las reuniones de grupo cada 2 meses con la finalidad de intercambiar
información, compartir recursos, contrastar puntos de vista, unir esfuerzos y hacer
más comprensibles los objetivos, la forma de trabajo y los resultados del equipo; luego
de finalizada la reunión de equipo, quien la dirija, tendrá la obligación de pasar un
pequeño cuestionario con preguntas de respuestas fijas sobre los diversos aspectos
de la nueva metodología implementada, esto con la finalidad de validar que lo dicho
en la reunión de grupo coincide con lo recopilado en los cuestionarios y así asegurar
que se estén produciendo los resultados previstos con cada uno de los involucrados,
que a su vez lleva al cumplimiento de los objetivos establecidos.

Indicador Medio de verificación Herramienta


Surtido completo de Auditorias de faltantes. Barridos F&R.
tienda en horas de mayor
movimiento.

Indicador Medio de verificación Herramienta


Inigualable experiencia de Aumento de ventas y flujo Encuestas ‘¿Cómo vamos?´.
compra para los clientes. de clientes.
Buen manejo de los Márgenes de las distintas Inventarios cíclicos y
inventarios (sin excesos ni categorías existentes. semestrales.
agotados).

Poca frecuencia de surtido Barridos por categoría. Barridos F&R.


en góndola.
Incremento en la Cumplimiento de la Talleres, cursos y grupos
productividad del metodología. focales.
personal.
Mayor estructura en los Meta mensual cumplida. Metodología Flow Thru.
procesos.

Luego de haber validado la eficacia del cambio, se debe realizar la institucionalización,


basada en hacer el cambio como algo permanente del funcionamiento normal de la
empresa. No depende de un individuo en particular, sino que forma parte de la cultura
organizacional.

A continuación, los procesos de la institucionalización:

o Socialización: Es de suma importancia, luego de implementar el cambio, realizar


las intervenciones y evaluaciones de las mismas, así como haber validado la
eficacia de dicho cambio (Metodología Flow Thru), mantener el traspaso de
información con los involucrados (gondoleros, jefes de sección, supervisores y
coordinadores), de esta manera se reafirman los objetivos, creencias, normas y
valores ya establecidos. Se propone la implementación de grupos focales
realizados mensualmente para mantener la transmisión de información, es
necesario todos los involucrados participen, esto con la finalidad de que la nueva
metodología no desaparezca.

o Compromiso personal: El compromiso personal tiene gran fuerza, ya que este


impulsa a desafiar los límites y seguir adelante, es sumamente importante lograrlo
con los involucrados, para obtener esto es importante hacer sentir a los
colaboradores que su trabajo es importante por medio de la retroalimentación,
mantenerlos en constante entrenamiento por medio de talleres, cursos y
diplomados concernientes a sus responsabilidades diarias y promover actitudes
positivas.

o Asignación de recompensas: Consiste en ligar las recompensas a las conductas que


impone la intervención; mejorando la motivación al personal. Se propone que por
cada 5 recompensas informales (cumplimiento de objetivo diario, buen servicio a
clientes), se otorgue una compensación formal (día libre remunerado).

o Difusión de las intervenciones: Es el proceso de transferir la intervención de un


proceso a otro; esto facilita de manera considerable la institucionalización al
proporcionar una base estructural más amplia en favor de las conductas nuevas.
Es importante involucrar a los miembros de la gerencia para que puedan apreciar
sus funciones como la de los demás involucrados (gondoleros y coordinadores).

o Estrategias para la detección y calibración futura: En este proceso se descubren las


desviaciones respecto a lo deseado y se toman medidas correctivas. Se propone la
retroalimentación periódica de la intervención con los involucrados para detectar
aquellos factores que producen variaciones en el desempeño y tomar medidas
correctivas.

DIRECCIONAMIENTO Y ADMINISTRACION DEL CAMBIO

 Visión general sobre el proceso de cambio que se está llevando a


cabo.

Garantizar el correcto flujo de la mercancía a través de la cadena de abastecimiento


de la empresa, garantizando la disponibilidad en las góndolas de todo el surtido de
productos a los clientes.

Beneficios:
-Disminución de la frecuencia de surtido en góndola.
-Evita los agotados.
-Mayor control de las operaciones.
-Incremento de la productividad del personal.
-Mayor seguimiento y estructura en los procesos de gestión.

 Estrategia general para lograr el cambio.

Incursionar en la aplicación de una nueva metodología llamada Flow Thru,


compuesta por macro procesos (surtido, resurtido y gestión), estrechamente
relacionados y enfocados en la participación de los involucrados que a su vez lleva
a la satisfacción de los clientes.
 Estrategias para superar la resistencia al cambio.

-Empatía y soporte: Consiste en saber cómo está experimentándose el cambio. Es


importante saber a cuál de los involucrados le es difícil aceptarlo, la índole de su
resistencia y los medios de superarla. El hecho de que los involucrados vean
interés por parte de los encargados de administrar el cambio, tienden menos a
adoptar una actitud defensiva y estarán más dispuestos a compartir las
inquietudes y los temores.
-Comunicación: Desarrollo de una buena comunicación acerca del cambio y sus
resultados, aminora que se desencadenen rumores y murmuraciones, que
intensifican la ansiedad que el cambio conlleva. En este caso, la estrategia
recomendada consiste en transmitir la información mas importante a través de un
canal nuevo o distinto.
-Participación y compromiso personal: Consiste en dejar que los involucrados
intervengan directamente en la planificación e implementación del cambio, así, los
empleados aportan información e ideas de lo más diverso que facilitan las
innovaciones apropiadas a la situación y las limitaciones y barreras de la
implementación. El hecho de participar en la planificación aumenta la probabilidad
de que sus intereses y necesidades se tengan en cuenta durante la intervención.

 Fuerzas favorables a los cambios y las fuerzas en contra.

Fuerzas favorables
Motivación y participación de los involucrados.
Actitud positiva de los involucrados.
Macro procesos bien definidos.
Gran conocimiento por parte de la gerencia de la nueva metodología.
Varios métodos de capacitación.
Alta cooperación entre compañeros.
Fuerzas en contra
Poco conocimiento de la nueva metodología por parte de los gondoleros.
Presión de la competencia.
 Estrategias facilitadoras para contrarrestar la resistencia al cambio.

-Informar claramente lo que se quiere lograr: es importante que los involucrados


conozcan los objetivos y beneficios de la nueva metodología, lo que aumenta la
probabilidad de que haya mayor colaboración.
-Definir los beneficios para el negocio y la gente: los involucrados deben entender
por qué ocurre el cambio, qué impacto tendrá en su trabajo diario, en su
estabilidad laboral, en su desarrollo profesional y su crecimiento personal.
-Generar compromiso: es importante generar un clima agradable, donde los
colaboradores se sientan motivados y comprometidos con los objetivos de la
organización. De esta forma, aceptaran mejor el cambio, pues saben que es por el
bien común.
-Justicia y consistencia: es importante aplicarlas en cada una de las acciones que
intervienen en el proceso de cambio.
-Participación de los involucrados: con la finalidad de generar compromiso y
reducir al mínimo la resistencia al cambio.
 Estrategias para lograr apoyo político.

Considerando que el poder existente es una combinación de Poder Experto y Poder


Referente, vistos como la base más fuerte y consistentemente relacionada con un
desempeño eficaz, es importante tomar en cuenta lo siguiente para lograr el apoyo
político:

-Involucramiento de quienes ejercen el mayor poder en los diferentes pasos del


proceso de cambio.
-Retroalimentación periódica de aquellos resultados obtenidos en el proceso de
cambio.
-Establecimiento desde un principio de estrategias y objetivos, enfocados en los
lineamientos de la empresa que siguen los principales involucrados que ejercen
poder.
-Conocimiento absoluto por los mismos de lo que se espera lograr y cómo influirá
esto en su desarrollo profesional y crecimiento personal.

 Enfoque Del Proceso Organizacional.

Entrada y Contratación
-Identificación de la empresa a ser tomada como caso de análisis para el cambio.
-Definición del cambio, tiempo y espacio del cambio.
-Identificación de clientes relevantes y grupos de interés.
-Selección del profesional del DO.
-Contrato.

Diagnostico
-Planificación del levantamiento de la información diagnostica sobre la base del
esquema de Sistemas Abiertos (nivel organizacional, grupal e individual).
-Selección del método de obtención de cambio adecuado al tipo de cambio que se
está llevando a cabo (Cuestionarios).
-Selección de técnica estadística para el análisis de los datos (Cualitativa – Análisis
de campo de fuerzas).
-Establecimiento de la técnica de Retroalimentación a ser utilizada (Grupos de
enfoque).
-Planificación del contenido de la Retroalimentación.
-Descripción de estrategias facilitadoras para el proceso de Retroalimentación de
la información diagnostica.
-Diseño eficaz de las intervenciones en los tres niveles de análisis.
-Evaluación e institucionalización de las intervenciones del desarrollo
organizacional, por medio de la presentación de estrategias para la realización de
la evaluación de las intervenciones, establecimiento de indicadores, medios de
verificación, herramientas y establecimiento del proceso de institucionalización.

Direccionamiento y administración del cambio


-Establecimiento de motivaciones del cambio, estrategias para superar la
resistencia, creación de una visión y estrategia general para lograr el cambio.
CONCLUSION

En el desarrollo de este trabajo, ha sido clara la importancia de llevar a cabo el


desarrollo organizacional de manera correcta, respetando cada paso para lograr el
objetivo común, crear la capacidad de cambiar y mejorar la eficiencia de la
empresa. En este caso la empresa seleccionada, cuyos valores están encaminados
al buen desarrollo de sus colaboradores, lo que trae consigo la buena experiencia
para sus clientes.
Cabe resaltar que los pasos detallados en el trabajo, están encaminados a la
constante participación de los colaboradores involucrados (gerencia y empleados
de línea), con el fin de lograr los mejores resultados unidos a los objetivos y valores
de la empresa.
BIBLIOGRAFIA

Revista Empresarial. (2015). 5 puntos esenciales para una retroalimentación


efectiva. noviembre 01, 2018, de Revista Empresarial Sitio web:
https://revistaempresarial.com/tht/5-puntos-esenciales-para-una-
retroalimentacion-efectiva/.

Aguilar, M. (2011). 10 ideas para tener una retroalimentación efectiva en la


empresa. octubre 31, 2018, de Gestiopolis Sitio web:
https://www.gestiopolis.com/10-ideas-practicas-tener-retroalimentacion-
efectiva-empresa/.

QuestionPro. (2018). Consejos para llevar a cabo un grupo de enfoque. octubre 31,
2018, de QuestionPro Sitio web:
https://www.questionpro.com/blog/es/consejos-grupo-de-enfoque/.

Urdaneta, H. (2015). Estrategias para superar la resistencia al cambio. noviembre


13, 2018, de HU Consulting Sitio web: http://huconsulting.net/wp-
content/uploads/2014/10/ESTRATEGIAS-PARA-SUPERAR-LA-RESISTENCIA-AL-
CAMBIO.pdf