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Las principales razones por las que es importante el estudio de las teorías administrativas, aun
cuando este campo es eminentemente práctico, se presentan enseguida.
Las teorías guían las decisiones administrativas
Facilitan el entendimiento de todos los procesos en los que está envuelta la organización,
permitiendo la elección de los posibles caminos a seguir. Las teorías más confiables son
aquellas que permiten predecir con un grado aceptable de certidumbre, lo que sucederá
en ciertas situaciones.
Las teorías conforman nuestro concepto de administración
Al conocer las diferentes teorías administrativas estaremos en posición de distinguir la
fuente de las diversas ideas o posturas de otros administradores, tanto de la propia
empresa, como de otras organizaciones, lo cual facilitará la comprensión o la fijación de
estrategias ante el patrón de comportamientos administrativos de la otra parte.
Las teorías ayudan a comprender el ámbito de los negocios
Las teorías surgen de las condiciones específicas que rodean a una organización en un
momento determinado; y dado que estas condiciones están en continuo cambio, es de
esperarse que las teorías vayan evolucionando para responder a las nuevas necesidades
del entorno.
Las teorías son fuentes de nuevas ideas.
La administración es una disciplina ecléctica, esto es, que toma lo mejor de los principios de otras
áreas para formar una teoría sólida y consistente con la realidad vigente. El proceso de adaptación
a las nuevas condiciones del entorno abre la puerta a nuevas ideas y puntos de vista, que van
enriqueciendo, y en algunos casos sustituyendo, las anteriores pautas administrativas.
El primero de ellos fue Robert Owen (Inglaterra, siglo XIX), quien contempló el papel de los
administradores como reformadores, enfocados en la mejora de las condiciones de trabajo de los
trabajadores., lo cual traería mejoras en los niveles productivos y de utilidades. A diferencia de
otros administradores preocupados en invertir en innovaciones técnicas, muy de moda a partir de
la revolución industrial, Owen recomendaba destinar tales inversiones en los trabajadores o
“maquinas vitales” cuyo rendimiento diario era calificado. La premisa al respecto era que a través
de las calificaciones los administradores estarían en posibilidad de detectar problemas, además de
que el orgullo y la competencia entre los trabajadores se aumentaba, en base al proceso de
retroalimentación que experimentaban.
Por otra parte, Charles Babbage, además de compartir muchas de las ideas de Owen, fue uno de
los primeros en proponer la división del trabajo, a partir de un análisis operativo que hacia énfasis
en la capacitación y cuyo objetivo era el incremento de la capacidad y eficiencia.
La teoría de la administración científica
Esta teoría surge a principios del siglo XX en gran medida por la necesidad de aumentar la
productividad, provocada por la escasez de mano de obra. A continuación mencionaremos a su
más reconocido exponente.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Obras principales: Shop Management y The Principies of
Scientific Management.
A pesar de que gracias a estas técnicas se lograron mejoras significativas en los niveles de
producción y de salarios, encontraron gran oposición por parte de trabajadores y sindicatos, por el
miedo a que tanta eficiencia terminaría por acabar con el trabajo y los empleos, por consiguiente se
extinguirían.
Taylor tuvo el tino de aseverar que para que estos principios funcionaran, era indispensable una
revolución mental integral tanto de administradores, como de trabajadores, lo cual se aplica para
toda transformación profunda que se quiera implementar en cualquier organización.
Aportaciones. Entre las herencias de esta teoría tenemos líneas de montajes más rápidas;
aplicación de sus principios de eficiencia a otras organizaciones no industriales; énfasis en el
diseño del trabajo, así como en la selección científica y desarrollo de los trabajadores. A partir de la
Administración Científica se inicia la profesionalización de esta disciplina.
Limitaciones. Su principal deficiencia radica en la percepción del ser humano como un ente
“racional” cuya motivación primaria estaba centrada en satisfacer sus necesidades físicas y
económicas, haciendo de lado tanto el anhelo de lograr la satisfacción en el trabajo y en su ámbito
social como parte de un grupo, como las frustraciones y tensiones provocadas al no obtenerse
resultados favorables en estas áreas. Por otra parte, al remarcar la productividad y la rentabilidad
se cayó en abusos de trabajadores y clientes.
1. División del trabajo. Agrupar las actividades de la organización para lograr mayor productividad
en la empresa.
2. Autoridad. Derecho de dar órdenes.
3. Disciplina. Es obediencia y respeto de los acuerdos establecidos en la empresa.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de dirección. Trabajo para el mismo objetivo.
6. Subordinación del interés, individual al bien común.
7. Remuneración.
8. Centralización. El grado en que se toma las decisiones en los niveles bajos de la organización.
9. Jerarquía o cadena de mando. Línea de autoridad de la alta gerencia a los niveles más bajos.
10. Orden
11. Equidad. Es el resultado de la combinación de la benevolencia y justicia.
12. Estabilidad de personal.
13. Iniciativa. La iniciativa aumentará el compromiso de los empleados en la empresa.
14. Espíritu de grupo.
Max Weber (1864-1920). Estudió las organizaciones de gran tamaño con orientación a objetivos,
cuyas características hacían necesaria un soporte especial para su manejo eficiente, consistente
según este autor en una burocracia con actividades y objetivos racionalizados, además de una
división del trabajo explícita. Esta organización se basaba en una jerarquía definida claramente y
regida por normas precisas y lineamientos de autoridad.
Aportaciones. Muchas de sus ideas siguen vigentes en nuestros días, tales como la enseñanza y
aplicación de principios administrativos a diferentes tipos de organizaciones.
Limitaciones. Su diseño lo hizo considerando un entorno estable y predecible, lo que está fuera de
contexto en nuestra época. Sus postulados se consideran demasiado generales para aplicarlos
directamente en las organizaciones actuales con alto grado de complejidad.
Teorías de transición
Parten de la escuela clásica pero con un acento mayor en lo referente a las relaciones humanas y
la estructura organizacional.
Mary Parker Follet (1868-1933). Su convicción primordial era la necesidad del grupo para que el
individuo se manifestara como un ser integral. En él se daba un propósito común que entre todos
buscaban satisfacer, siendo las diferencias jerárquicas solo “distinciones artificiales”. Denominó a
su modelo como “holístico” como reflejo de esa búsqueda del todo integral.
Chester I. Barnard. (1886-1961). Al igual que Mary Parker, consideraba que los individuos forman
grupos para conseguir metas que aislados les resultarían difíciles o imposibles. En lo que se refiere
a los objetivos organizacionales, éstos deben satisfacer las necesidades personales para que la
empresa funcione adecuadamente. Reconoció la importancia de la parte informal de la
organización, como un medio de satisfacción de los objetivos de los trabajadores. Esta idea y la
visión de la organización como “la empresa cooperativa entre individuos que trabajan juntos como
grupos”, aunado la percepción del trabajador como factor estratégico fundamental de la empresa,
fueron sus mayores aportaciones.
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
A raíz de la comprobación de que las propuestas de la teoría clásica no llevaban a una eficiencia
productiva total, ni generaban la armonía deseada en el trabajo, surge esta escuela como un
intento por mejorar las condiciones del trabajador como ser humano.
El término relaciones humanas se usa frecuentemente para mostrar la interacción entre directores
y subordinados. Este movimiento se presenta como una forma sistemática de conocer los factores
sociales y psicológicos que producen relaciones humanas exitosas.
Los experimentos de Hawthorne. En estos experimentos en los que participaron Elton Mayo y
otros, se investigaba la relación entre los niveles de iluminación en el lugar de trabajo y la
productividad de los trabajadores. Se descubrió que independientemente de las variaciones en la
iluminación, se generaban cambios inesperados en la productividad laboral, incluso en los grupos
de control, deduciéndose que existían otros factores que afectan el desempeño, tales como el
interés de la gerencia por el bienestar de los empleados y la atención especial de los supervisores.
Aportaciones. Promovió el genuino interés por los trabajadores, lo cual produciría ganancias. Se
enfatizó la importancia del estilo administrativo, lo que trajo consigo una revolución en la formación
de administradores, enfocándose más en las habilidades administrativas que en., las técnicas. Se
renovó el interés en las dinámicas de grupos.
El método científico fue incorporado al estudio del ambiente laboral por Mayo. Su concepto de
“hombre social” fue llevado más allá por Maslow y McGregor, especializados en el estudio de la
conducta, quienes propusieron el concepto de “hombre que se autorrealiza”.
1. Las necesidades fisiológicas son básicas para la sobrevivencia e incluyen alimentos, agua
refugio y sueño. Los negocios atienden estas necesidades al proporcionar tanto ambientes
cómodos de trabajo como sueldos suficientes para comprar alimentos y refugio.
2. Las necesidades de seguridad incluyen las necesidades de estabilidad y protección de lo
desconocido. Por esta razón muchos patrones ofrecen planes de pensión y seguridad en el
trabajo.
3. Las necesidades sociales incluyen las necesidades de amistad y compañerismo. Hacer
amigos en el trabajo puede ayudar a satisfacer las necesidades sociales, lo mismo que a
promover el sentimiento de que uno “pertenece” a una compañía.
4. Las necesidades de estima incluyen las necesidades de estatus y reconocimiento lo mismo
que la necesidad de respeto propio. Entre las cosas que los negocios pueden promover
para satisfacer estas necesidades, figuran títulos respetados de puestos y oficinas amplias.
5. Por último, las necesidades de autorrealización son necesidades de una satisfacción
propia. Incluyen las necesidades para crecer y desarrollar la capacidad personal y alcanzar
metas nuevas y significativas. La asignación de puestos desafiantes puede ayudar a
satisfacer estas necesidades.
De acuerdo con Maslow, una vez que ha quedado satisfecha una serie de necesidades, estas
dejan de motivar el comportamiento. Este es el sentido en el que la naturaleza jerárquica de los
niveles inferior y superior afecta la motivación y satisfacción del empleado. Por ejemplo, si usted se
siente seguro en su puesto, un nuevo plan de pensiones, probablemente tenga menor importancia
para usted que la oportunidad de hacer nuevos amigos y unirse a una red informal entre sus
compañeros de trabajo. Sin embargo, si una necesidad de nivel inferior repentinamente queda
insatisfecha, la mayoría de la gente se vuelve a concentrar sobre ese nivel inferior.
Por ejemplo, supongamos que usted-está tratando de satisfacer sus necesidades de estimación
trabajando como gerente divisional en una gran compañía. Sí usted sabe que su división -y, en
consecuencia, su puesto puede ser eliminada, usted bien puede encontrar la promesa de
seguridad en el trabajo en una nueva empresa tan motivada como lo hubiera sido un ascenso en
su antigua compañía. Negocios de Ricky W. Griffi.
La escuela cuantitativa
Enfoque de contingencias
Punto de vista según el cual la técnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la
organización podía variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias: también llamado
enfoque situacional
Charles Kindlegerger, economista, gustaba decir a sus alumnos del MIT, que la respuesta a
cualquier interrogante importante de la economía es: “depende”, y proseguía diciendo que la tarea
del economista consiste en especificar de qué de pende y cómo.
El enfoque de contingencias (en ocasiones llamado enfoque situacional) fue concebido por
gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los conocimientos de las escuelas más
importantes a las situaciones reales que vivían.
Cuando los métodos que eran muy eficaces para que una situación no funcionara en otras,
buscaban una explicación. Por ejemplo, ¿por qué funcionaba magníficamente un programa de
desarrollo organizacional en una situación y fracasaba rotundamente en otra? Los partidarios del
enfoque de contingencias tenían una respuesta lógica para ese tipo de preguntas: los resultados
difieren por que las situaciones difieren, la técnica que funciona en un caso no funcionará
necesariamente en todos los casos.
Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la técnica que
servirá mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situación concreta, en circunstancias
concretas y en un momento concreto. Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores
para incrementar la productividad, el teórico clásico podría recomendar un nuevo plan para
simplificar el trabajo. El científico de la conducta, en cambio, podría tratar de crear un ambiente
psicológicamente motivante y recomendar una técnica como el enriquecimiento del trabajo; es
decir, la combinación de tareas con diferente alcance y responsabilidad, y que conceden al
trabajador mayor autonomía para tomar decisiones.