ADMINISTRACION 1

LIC. CARLOS JONATAN CHAVEZ

ALUMNA: LORENA MARGARITA AGUILAR FERNANDEZ 10-3424-2014

INVESTIGACION SOBRE LOS DIFERENTES TIPOS DE

CORRIENTES TEORICAS DE LA ADMINISTRACION (LINEA DE
TIEMPO)
 1. ¿Qué es la administración? Es un proceso claro que consiste en
planear, organizar, actuar y controlar con el propósito de alcanzar los
objetivos de la empresa.

OPERACIONES BASICAS EN EL TRABAJO ADMINISTRATIVO

1. Establecer objetivos
2. Organizar las actividades, decisiones y relaciones
3. Comunicar y motivar al equipo
5. Desarrollar a las personas

CARÁCTER TECNICO

 Se deduce que la administración consiste fundamentalmente en

“cómo lograr la máxima eficiencia de la coordinación” debe ser por lo
tanto un conjunto de reglas; una técnica o arte.
TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION: FAYOL parte de la concepción de
que toda empresa puede ser dividida en sus grupos de funciones

- Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o

servicios de la empresa.

- Funciones comerciales, relacionadas con la empresa, venta o el

intercambio
- Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia
de capitales

- Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y

preservación de los bienes y las personas.

- Funciones contables, relacionados con los inventarios, los

balances los costos y estadísticas.

Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las

otras funciones por parte de la dirección. Las funciones
administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la
empresa y están siempre por encima de ellas.

 Teoría clásica (1916) Su representante es Henri Fayol. Esta teoría tiene

una perspectiva estructuralista y su enfoque organizacional se centra
exclusivamente en la organización formal; tiene una aproximación
normativa y prescriptiva. Su concepto de organización es el de una
estructura formal como conjunto de órganos, cargos y tareas. Concibe
al hombre como un homo económico que percibe una remuneración
por sus laborales. Busca la maxima eficiencia.
  En 1996 surgió en Francia la denominada teoría clásica de la
administración que se difundió con rapidez en Europa. Esta teoría se
distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener una
organización para lograr la eficiencia. Fayol un ingeniero francés
fundador de la teoría clásica parte de un enfoque sintético, global y
universal de la empresa lo cual inicia la concepción anatómica y
estructural de la organización

Henri Fayol (Constantinopla

1841- París 1925)
El fundador de la teoría clásica
fue el Ingeniero, Henri
Fayol (Constantinopla 1841-
París 1925). Fayol hizo grandes
aportes a los diferentes niveles
administrativos: sistematizó el
comportamiento gerencial;
estableció los catorce principios
de la administración y dividió las operaciones industriales y comerciales en
seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa.

La teoría clásica surgió poco después de la Revolución Industrial, debido al

crecimiento acelerado de las empresas y a la necesidad de aumentar la
eficiencia y la competencia de las organizaciones

1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas produjo una

complejidad en su administración y exigió un enfoque científico purificado
que sustituyese el empirismo. Con la empresa de dimensiones más amplias,
surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la
producción, reduciendo la inestabilidad y la improvisación.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones para poder obtener un mejor rendimiento de sus recursos y
 hacer frente a la competencia, que se incrementaba entre las empresas.
Surge así la división del trabajo.

 Principios de la Teoría clásica

La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o
principios. Fayol adopta la denominación principio, apartándose de cualquier
idea de rigidez, por cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia
administrativa. Tales principios, por lo tanto, son flexibles, adaptándose a
cualquier circunstancia, tiempo o lugar. Ellos son:

1. División de Trabajo: Para un mejor desempeño en el trabajo, la

especialización es fundamental. Entre más se especialice al empleado, mejor
será su eficiencia.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes, no siempre conseguirán la
obediencia, si no tienen autoridad personal (liderazgo).
3. Disciplina: Los integrantes de una organización tienen que respetar las reglas
y convenios que rigen en la empresa.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones tienen un mismo objetivo y deben
seguir un plan. Es obligación de los departamentos asistir a los demás para
lograr las tareas y proyectos que son asignados a cada cual, en lugar de negar
ayuda. Debe existir para esto un plan coordinado, aprobado y autorizado por
los gerentes involucrados.
5. Unidad de Mando: las instrucciones sobre una operación particular son
recibidas solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa, el
empleado debe tener una preocupación primaria por la organización.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los empleadores. Para trabajos iguales, salarios
iguales.
8. Centralización: Fayol creía que a los gerentes les corresponde la
responsabilidad final pero los empleados deben tener autoridad suficiente
para ejecutar adecuadamente su trabajo.
9. Cadena escalar: La línea de autoridad en una organización pasa en orden de
rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10.Orden: Cada individuo debe ocupar el cargo más conveniente para él.
11.Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con los
empleados. Firme, pero justos.
12.Estabilidad del personal: Para un eficiente funcionamiento en la
organización, la baja rotación del personal es lo más conveniente.
13.Iniciativa: Debe darse libertad a los empleados para expresar y llevar a cabo
sus ideas, aun cuando a veces se cometan errores.
14.Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un
sentido de unidad. Todos los departamentos dentro de la empresa deben
trabajar unidos y apoyarse cuando sea necesario, para lograr una empresa
conjunta.

FUNCIONES
DE TEORÍA CLÁSICA DE ADMINISTRACION
1. Planeación
2. Organización
3. Integración
4. Dirección
5. Control

La planificación, organización, dirección, coordinación y control, son

los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso
administrativo. Dichos elementos se pueden encontrar en cualquier trabajo
de administración, en cualquier nivel o área de la empresa.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS: desarrollada por ELTON MAYO y sus

colaboradores surgió en estados unidos como consecuencia inmediata de los
resultados obtenidos de Hawthorne fue básicamente un movimiento de
reacción y oposición a la teoría clásica de la administración

 Esta teoría surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia

a la deshumanización de trabajo, iniciada, con la aplicación de métodos
rigurosos científicos y precisos a los cuales los trabajadores deberán
someterse forzosamente.

 Teoría humanista: El representante es Elton Mayo, quien en el año

1932 elaboró esta teoría desde una perspectiva conductista con
 enfoque en las relaciones humanas. Se basa en la organización
informal, aquella que subyace por fuera de la organización formal.
Considera al trabajador un hombre social, y las aportaciones es que
estudia a la organización como grupos de personas, la delegación
plena de la autoridad, la autonomía del trabajador, la importancia del
contenido del cargo, las recompensas y sanciones sociales, el nivel de
producción depende de la integración social. Los incentivos principales
del trabajador son los sociales y los simbólicos. Los resultados son la
eficiencia óptima.

ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones

humanas son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola

de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica, la teoría de
las relaciones humanas fue un movimiento dirigido a la
democratización de los conceptos administrativos.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la
psicología y la sociología, y sus primeros intentos de aplicarse a la
organización industrial. Las ciencias humanas demostraron
gradualmente lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología
dinámica de kart Lewin fueron esenciales para el humanismo en la
administración. Elton Mayo, considerado el fundador de la escuela;
Dewey, indirectamente, y Lewin de manera más directa, contribuyeron
a su concepción.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre
1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los
principales postulados de la teoría clásica de la administración.
 EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos

inició estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación
en el área de trabajo.

Poco antes de 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica
textil en Filadelfia, que presentaba problemas de producción y una rotación
anual de personal cerca del 250%, Mayo introdujo un periodo de descanso,
dejo a criterio de los obreros la decisión de cuando deberían parar las
maquinas, y contrato enfermera. Al poco tiempo surgió solidaridad en el
grupo, aumento la producción y disminuyo la rotación.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en una

fábrica de la Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne de
Chicago; para determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la
eficiencia de los obreros en la producción. Experimento que se volvería
famoso, coordinado por Elton Mayo.

Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron

afectados por variables psicológicas. Intentaron eliminar o neutralizar el
factor psicológico, extraño y no pertinente, lo que obligo a prolongar el
experimento hasta 1932, fue suspendido por la crisis de 1929.

La Western Electric (fabricación de equipos y componentes telefónicos),

desarrollaba una política de personal dirigida hacia el bienestar de los
obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de
trabajo. En Hawthorne, en su departamento de montaje de relés de teléfono,
trabajaban jóvenes empleadas que realizaban tareas simples y repetitivas
que exigían gran rapidez. En la época una empleada montaba cinco relés
cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la
producción, si no en conocer mejor a sus empleados.

PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, en

idénticas condiciones: un grupo de observación trabajo bajo intensidad
variable de luz y el grupo de control con intensidad constante.
Pretendiéndose averiguar que efecto producía la iluminación en el
rendimiento de los obreros. No se encontró una relación entre las variables.

Sin embargo, se encontraron otras variables difíciles de aislar, una de ellas, el

factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento según sus
suposiciones personales, se creían en la obligación de producir más cuando la
intensidad de la iluminación aumentaba, y lo contrario cuando disminuía. Se
comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación
entre las condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada
por condiciones psicológicas. Al reconocer la existencia del factor psicológico,
decidieron eliminarlo por inoportuno y extendieron la experiencia a la
verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción
de recesos, aspectos básicamente fisiológicos.

SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo experimental

seleccionaron seis jóvenes de nivel medio. Cinco montaban los relés mientras
la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener continuidad. La
mesa y el equipo de trabajo que usarían eran idénticos a los usados en el
departamento de montaje, pero en un plano inclinado y con un aparato para
contar la producción de cada empleada. La producción del grupo
experimental se comparó con la del grupo de control, que siguió trabajando
en las mismas condiciones.

 Primer periodo: Se registró la producción de cada obrera en su área

original, sin que lo supiese, se estableció su capacidad productiva en
condiciones normales de trabajo (2,400 unidades semanales por
joven), este se comparó con los demás periodos. Este periodo duro 2
semanas.

 Segundo periodo: Se asiló el grupo experimental en la sala de pruebas,

se mantuvieron con el mismo horario y condiciones de trabajo y se
midió el ritmo de producción. Este proceso duro 5 semanas y sirvió
para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.

 Tercer periodo: Se modificó el sistema de pagos. Se separó el pago de

las jóvenes (un grupo pequeño), ellas percibieron que sus esfuerzos
 individuales repercutían en su salario. Duro 8 semanas y aumento la
producción.

 Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se

introdujeron 5 minutos de descanso a mitad de la mañana y otros 5 a
mitad de la tarde. Un nuevo aumento de producción.

 Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10 minutos cada uno, de

nuevo aumento la producción.

 Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la mañana y

otros 3 en la tarde, la producción no aumento, y hubo quejas de las
jóvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.

 Séptimo periodo: Se volvió de nuevo a 2 intervalos de 10 minutos, uno

en la mañana otro por la tarde. En uno de ellos se servía un refrigerio.
La producción aumento de nuevo.

 Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterior,

comenzaron a trabajar hasta las 16:30 hrs., y no hasta las 17:00 hrs.,
hubo un acentuado aumento de producción.

 Noveno periodo: El grupo experimental terminaba a las 16:00 hrs., la

producción permaneció estable.

 Décimo periodo: Volvieron a trabajar hasta las 17:00 hrs., la

producción aumentó considerablemente.

 Undécimo periodo: Se estableció una semana de 5 días, la producción

diaria seguía subiendo.

 Duodécimo periodo: Se volvió a las condiciones del tercer periodo, se

quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la
aprobación de las jóvenes. Este último y decisivo periodo, duro 12
semanas, se observo que la producción diaria y la semana alcanzaron
un índice jamás logrado (3,000 unidades semanales por joven, en el
grupo experimental).
Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados
desde el inicio hasta el periodo undécimo. No hubo ninguna relación entre la
producción y las condiciones físicas, y las variaciones efectuadas en la sala de
pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. Entonces, el
problema estriba en saber con cuales factores correlacionar las variaciones
en el ritmo de producción de las jóvenes.

Conclusiones de las jóvenes acerca de la segunda fase:

 Era divertido, y la supervisión menos rígida, permitiéndoles trabajar

con mas libertad y menos ansiedad.

 El ambiente amistoso permitía conversar.

 No había temor al supervisor.

 El grupo experimental se desarrolló en el aspecto social.

 El grupo desarrollo liderazgo y objetivos comunes.

TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

(PROGRAMA DE ENTREVISTAS)

A poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes

entre las jóvenes del grupo experimental con las de control, fueron
apartándose del interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de
trabajo y se dedicaron a estudiar definitivamente las relaciones humanas en
el trabajo. Constataron que, las jóvenes consideraban humillante la
supervisión del vigilante y coercitiva. Verificaron que la empresa poco o nada
sabía de los factores que determinarían las actitudes de las obreras frente a
la supervisión, los equipos de trabajo y la propia empresa. En septiembre de
1928 se inició el programa de entrevistas, el cual comprendía entrevistas con
los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus
opiniones en cuanto a su trabajo y el trato que recibían, e igualmente alguna
sugerencia.

El programa fue bien acogido por obreros y supervisores, los resultados

fueron alentadores, la empresa creo la División de Investigaciones
Industriales en febrero de 1929 para dirigir y ampliar el sistema de
entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados (mas de 40,000)
anualmente.

Homans destaca que el programa revelo la existencia de una organización

informal de los obreros, para protegerse de cualquier amenaza de la
administración contra su bienestar.

Algunas manifestaciones de esa organización informal son:

 Producción controlada por estándares establecidos por los propios

obreros, y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos.

 Penalizaciones que el grupo aplicaba a los obreros que excedían

aquellos estándares, por considerarlos saboteadores.

 Expresiones que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los

resultados del sistema de pagos de incentivos por producción.

 Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos a los

grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta.

 Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas ante las actitudes

de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.

Los investigadores también notaron que, muchas veces, el obrero también

pretendía ser leal a la empresa, esa lealtad dividida entre el grupo y la
empresa podría ser motivo de conflicto. Para estudiar ese fenómeno, se
desarrolló una cuarta fase.

CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Se escogió un grupo experimental (9 operadores, 9 soldadores y 2

inspectores), todos de la sección de montaje de terminales para estaciones
telefónicas. Pasaron a trabajar a una sala especial donde había un
observador; fuera de esta una persona entrevistaba esporádicamente a
aquellos obreros. Este experimento duro de noviembre de 1931 a mayo de
1932, y pretendía conocer las organizaciones informales de los obreros.
El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo, existía un salario-
hora y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la
producción. Los salarios solo podían ser elevados si aumentaba la producción
total.

El observador pudo constatar que los obreros de la sala utilizaban un

conjunto de artimañas:

 Cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su producción normal,

reducían su ritmo de trabajo.

 Manipulaban el informe de producción, de manera que el exceso de un

día se acreditaba a otro día en que hubiese déficit.

 Solicitaban pago por exceso de producción.

Se comprobó que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de

sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflejó en los métodos que el
grupo desarrollo para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro
que perjudicase a algún compañero y presionaba a los más rápidos, a través
de penalizaciones simbólicas, para “estabilizar” su producción. Esta cuarta
fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de
los empleados y la formal de la fábrica.

El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932 por razones externas,

pero la influencia de sus resultados en la teoría administrativa fueron
fundamentales para cuestionar los principios básicos de la teoría clásica,
entonces dominante.

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las

relaciones humanas. Conclusiones:

El nivel de producción depende de la integración social (segunda fase): El

nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica
del trabajador (teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas
que lo rodean. Su capacidad social establece su nivel de competencia y de
eficiencia.
Las relaciones humanas: En la organización los individuos participan en
grupos sociales y se mantienen en constante interacción social. La teoría de
las relaciones humanas entiende por relaciones humanas las acciones y
actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Cada
individuo es una personalidad diferenciada, e incide en el comportamiento y
las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y a la vez recibe
influencia de sus semejantes.

La importancia del contenido del cargo: La forma más eficiente de división

del trabajo no es la mayor especialización de éste. Mayo verificaron que la
especialización extrema (definida por la teoría clásica) no garantiza mas
eficiencia en la organización. Se evidencio que la naturaleza y el contenido
del trabajo influyen en la moral del trabajador. Los trabajos simples y
repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, lo cual afecta de
manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y
satisfacción.

LA CIVILIZACION INDUSTRIAL Y EL HOMBRE

El estudio de la opresión del hombre a manos del avasallador desarrollo de al

civilización industrial fue la prioridad de la teoría de las relaciones humanas.

ELTON MAYO, fundador del movimiento, dedico sus tres libros a examinar los
problemas:

 Humanos

 Sociales

 Políticos

Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La

cooperación humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de
la lógica organizacional, sino que tiene causas más profunda como en el
experimento de Hawthorne en el cual se basa Mayo y defiende los siguientes
puntos de vista:

 El trabajo es una actividad típicamente grupal

  El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un
grupo social.

 La tarea básica de la administración es formar una elite capaza de

comprender y de comunicar, compuesta de jefes democráticos,
persuasivos y apreciados por todo el personal.

Todos los métodos tienden a la eficiencia y no a la cooperación humana y

mucho menos a los objetivos humanos, por lo cual surgen conflictos en la
sociedad industrial como:

 Incompatibilidad entre los objetivos organizacionales

 Los objetivos personales de los trabajadores

Ambos conflictos no son muy compatibles en especial porque la

preocupación exclusiva para lograr la eficiencia agobia al trabajador.

Las relaciones humanas y la cooperación son la clave para evitar el conflicto

social.

El conflicto es la destrucción de una sociedad, la cooperación representa el

bienestar.

LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS NUEVAS DIMENSIONES Y NUEVAS

VARIABLES

TEORIA DE LAS RELACIONES

TEORIA CLASICA
HUMANAS
 Estudia la organización como  Estudia la organización como
una máquina. grupos de personas.

 Hace énfasis en las tareas o

 Hace énfasis en las personas.
en la tecnología.

 Se inspira en sistemas de  Se inspira en sistemas de

 ingeniería. psicología.

 Delegación plena de
 Autoridad centralizada.
autoridad.

 Líneas claras de autoridad.  Autonomía del trabajador.

 Especialización y competencia
 Confianza y apertura.
técnica.

 Énfasis en las relaciones

 Acentuada división del
humanas entre los
trabajo.
empleados.

 Confianza en reglas y
 Confianza en las personas.
reglamentos.

 Clara separación entre línea y  Dinámica grupal e

staff. interpersonal.

CONCLUSION

Hemos concluido que el nuevo pensamiento se lo debemos, gracias al

increíble experimento en Hawthorne.

El experimento de Hawthorne marcó, el surgimiento de una nueva teoría

administrativa basada en valores humanísticos, las conclusiones iniciales del
experimento Hawthorne introducen nuevas variables en el ya enriquecido
diccionario de la administración: la integración y el comportamiento social.

Dentro de este enfoque humanístico se abre un marco mayor de los

investigadores: la propia civilización industrial, que lleva a las empresas a
preocuparse solo por su supervivencia financiera y la necesidad de una
mayor eficiencia para alcanzar las ganancias previstas. En consecuencia,
todos los métodos convergen a la eficiencia y no a la cooperación humana ni,
mucho menos, a objetivos humanos. De allí que el conflicto al interior de la
empresa (objetivos de la organización contra los objetivos individuales de los
participantes).Siendo indispensable conciliar un equilibrio en organización
industrial: en la función económica y social.

 Teoría burocrática: Esta teoría fue esbozada por Max Weber en 1940.
Su perspectiva se basa en la estructura organizacional. Se basa en la
organización formal y el enfoque es un sistema cerrado. La organización
es humana pero basada en la racionalidad. Las característica de la
organización son una serie de normas y reglamentos, división del
trabajo, impersonalidad de las relaciones, jerarquía de autoridad, rutina
y procedimientos. Los aportes son un enfoque de sistema cerrado,
énfasis en la planeación y control, establecimientos de tipos de
sociedades y autoridades.

 Teoría estructuralista: Su representante es James Burnham en 1947. La

perspectiva la ubica sobre la estructura organizacional, las personas y el
ambiente. Tiene un enfoque de la organización múltiple y globalizante,
formal e informal. La organización es considerada una unidad social
grande y compleja. Se basa en un sistema abierto y utiliza un modelo
natural. El hombre, para el estructuralismo, es un ser social que
desempeña roles dentro de varias organizaciones. Los aportes de la
teoría estructuralista son los niveles jerárquicos: 1. nivel técnico, 2. nivel
gerencial, 3. nivel institucional. Los objetivos organizacionales tratan de
lograr un equilibrio entre los objetivos organizacionales e individuales.
Los incentivos son materiales y sociales.

 Teoría matemática. Los representantes de esta teoría son: Herbert

Simón, Von Neumann y Mongesntem. Se desarrolló entre 1947-1954.
desde una perspectiva de ‘toma de decisiones acertadas’. El enfoque de
organización es cuantitativo. Y se concibe a la organización como un
espacio donde se aplican procesos decisorios. La teoría de la
matemática se basa en dos perspectivas: la del proceso y la del
 problema, de las cuales se obtiene las características de la toma de
decisiones que son: Decisiones programadas y no programadas. Las
aportaciones son: teorías de los juegos: estrategia y análisis de
conflictos, de los grafos: técnicas de planeación y programación por
medio de redes -de las colas: cuida el tiempo de espera, la cantidad de
clientes y el tiempo de prestación del servicio.

 Teoría del comportamiento: Su representante es Abraham

Maslow quien en el año 1950 desarrolló esta teoría desde una
perspectiva conductista. Estudia la organización formal y la informal. Se
enfoca en la psicología organizacional y el concepto de organización se
basa en relaciones interpersonales. La concepción del hombre es de un
ser individual y social. Los aportes de la teoría del comportamiento es la
teoría de Maslow de las necesidades humanas sobre la base de una
pirámide de necesidades que el hombre va satisfaciendo a medida que
cumple metas. Los incentivos tienen que ver con la pirámide de
necesidades, y busca al empleado satisfecho.

 Teoría de los sistemas. El referente de esta teoría es Ludwing von

Bertalanffy (1951). Tiene una perspectiva integradora, y define a la
organización como un sistema abierto o cerrado. No se limita a la
división y coordinación entre los departamentos como teorías
anteriores. Los aportes de esta teoría, es el globalismo o totalidad.
Define la Entropía: tendencia de los sistemas a desgastarse. Las
organizaciones como clases de sistemas sociales. Las funciones de un
sistema dependen de su estructura. Los objetivos organizaciones son,
evitar la entropía. Los incentivos son tecnificarse. Y los resultados que
busca esta organización son la tecnificación y la agilidad de los procesos.

 Teoría neoclásica: Esta teoría fue elaborada por Peter Drucker en 1954
bajo la perspectiva metodológica. Considera a la organización formal y
a la informal. Para Drucker la organización es un sistema social con
objetivos por alcanzar racionalmente. Los aportes de esta teoría es que
le asigna alta jerarquía a los conceptos clásicos de estructura, autoridad
y responsabilidad. Además incorpora otros enfoques teóricos como la
 dinámica de grupos, la organización informal, la comunicación
interpersonal y la apertura hacia una dirección democrática. Los
objetivos organizacionales son la integración entre objetivos
individuales de los trabajadores con los objetivos organizacionales.

 Teoría X / Y: 1960 El representante es Douglas Mac Gregory quien

elaboró esta teoría con una perspectiva mecanicista. El enfoque de la
organización es de innovación y creatividad. El concepto de la
organización es de positivos: Y y negativos X. La concepción del hombre
es de un ser individual y social. La teoría X lleva a las personas a hacer
exactamente lo que la organización pide que haga, ya que se da en
forma de imposición.
La teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y
extremadamente democrático. Autócrata = X versus Autocontrol= Y

 Teoría contingencies: Elaborada en 1980 por William Dill, William

Starbuck, James Thompson, Paul Lawrence, Jay Lorsch y Tom Burns. La
organización es un sistema abierto. Existe una relación funcional entre
las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas. Subraya el
ajuste entre procesos organizacionales y las características de la
situación, requería la adaptación de la estructura organizacional a
diversas contingencias. Considera que el funcionamiento de una
organización depende de la interacción con el entorno a partir de la
influencia del ambiente, la tecnología, la estructura y el
comportamiento. Los objetivos organizacionales son: tener un plan A, B
y C para cada situación.

 LIBROS RELACIONADOS CON LA ADMINISTRACION

 1. La edad de la sin razón – Charles Handy

La edad de la sin razón, No vamos a sobrevivir a menos que nos

adaptamos a la forma en que el mundo está cambiando. La era de la
sinrazón es una visión inspiradora de una era de nuevos descubrimientos,
nuevas iluminación y nuevas libertades.

2. Estrategia competitiva, Técnicas para el análisis de la empresa y sus

competidores – Michael Porter

Este libro, marca una oportunidad relevante en la trayectoria intelectual por

la que he pasado gran parte de mi vida profesional, es producto de mis
investigaciones y enseñanzas en economía de las organizaciones
industriales y en estrategia competitiva.

3. Inteligencia Emocional -Daniel Goleman

Un nuevo concepto viene a darnos la respuesta a estos interrogantes. Es

la inteligencia emocional la que nos permite tomar conciencia de nuestras
emociones, comprender los sentimientos de los demás, tolerar las
presiones y frustraciones que soportamos en el trabajo, incrementar nuestra
capacidad de empatía y nuestras habilidades sociales y aumentar nuestras
posibilidades de desarrollo social.

4. El sistema de producción Toyota – Taichí Ohno

El mundo le debe mucho a Taiichi Ohno. Nos ha demostrado como fabricar con
mayor eficacia, como reducir costos, como producir una mayor calidad, y a
examinar atentamente como nosotros, en nuestra calidad de seres humanos,
trabajamos en una fábrica.

5.La meta – Eliyahu M. Goldratt

Un libro de negocios disfrazado de novela, una historia de amor sobre el proceso

de fabricación, y una aventura emocionante sobre el potencial humano, La Meta
continua cambiando la forma en que el mundo hace negocios.

6. El lado humano de las empresas – Douglas McGregor

Peter Drucker y Warren Bennis, Teoría revolucionaria de McGregor Y-que

sostiene que los individuos son auto-motivados y auto-dirigida y Teoría X-en la
que los empleados deben estar al mando y control-ha sido ampliamente enseñado
en los negocios escuelas, escuelas de relaciones laborales, los departamentos de
psicología y seminarios de desarrollo profesional durante más de cuatro décadas.