UNIDAD

4
4. Plan Agregado y Plan Maestro de Producción

4.1 Definición de Plan Agregado

La planeación o planificación es un proceso cuyo principal objetivo es determinar una estrategia de

forma anticipada que permita que se satisfagan los requerimientos de producción, optimizando los
recursos de un sistema productivo.

El proceso de planeación de la producción puede definirse como: “El conjunto de actividades

necesarias para establecer metas de producción para periodos de tiempo futuros mediante una
eficiente utilización de recursos humanos y físicos”.

La planeación agregada aborda la determinación de la fuerza laboral, la cantidad de producción, los

niveles de inventario y la capacidad externa, con el objetivo de satisfacer los requerimientos par aun
horizonte de planificación de medio plazo (3 a 18 meses). Se ocupa de establecer los índices de
producción por producto de categorías.

La planeación agregada, se refiere a una planeación global, es decir abarca una línea de producción,
un conjunto de productos de una planta, o las ventas de una región geografía especifica, etc. Los
planes agregados relacionan variables de presupuesto (Metas de producción, niveles de inventario,
compras) de personal (No. De trabajadores, horas extra, subcontratación) y de mercado
(Pronósticos de demanda, metas de ventas, servicio al cliente, entre otros elementos).

“Se ocupa de determinar los niveles necesarios de producción, inventarios y mano de obra, para
satisfacer las necesidades de las previsiones de demanda en forma eficiente.

Dado que las condiciones que afectan a la producción no son estables en el tiempo, la producción
debe planificarse de forma agregada con el fin de obtener una utilización eficiente de los recursos”

Nació formalmente en 1965, auspiciada por el libro de Igor Ansoff “Estrategias Corporativas”

Aspectos de la planeación agregada.

Capacidad: Se define como cuanto puede fabricar un sistema de producción. La definición de la

capacidad depende del sistema: por ejemplo, la capacidad de una universidad es distinta de la
capacidad de una planta que fabrica automóviles, pero ambas indican cuanto puede producir el
sistema.

Unidades agregadas: La producción incluye muchos productos hechos de diversas maneras. Los
planes a mediano y largo plazo no necesitan este nivel de detalle, por lo que los productos se juntan
para formar uno solo. Los planea a largo plazo se llaman planes de capacidad; Los planes a mediano
plazo se llaman planes agregados.

Costos: Muchos costos afectan el plan de producción. En términos generales son los costos de
producción, los costos de inventario y los costos de cambiar la capacidad.
 Determinara Objetivo

Las bases para Niveles de la

un fuerza laboral MInimizar el
presupuesto tiempo extra costo
de produccion inventario

Alcance establecido

1. Límite de tiempo
2. Nivel de productividad
3. Servir como eslabón entre las decisiones sobre las instalaciones y la programación.
4. Deberá abarcar un tiempo no mayor de 18 meses y solo se aplica para una sola medida
general de producción.
5. Busca determinar los volúmenes y los tiempos oportunos de producción.

Importancia

Con la planeación agregada se lograrán tomar en cuenta los posibles cambios que puedan sufrir la
economía durante la realización de las operaciones productivas de la empresa garantizando de esta
manera una eficiencia organizacional para la misma.

4.2 Generalidades de un Plan Agregado

Horizonte de planificación Unidad de planificación

Planificación de capacidad a
Varios años Líneas de productos largo plazo

De 6 a 18 meses Familias de productos Planificación Agregada

Varias semanas o pocos Modelos específicos del Planificación maestra de la

meses producto producción

Recursos necesarios para Planificación y control a muy

fabricar cada modelo corto plazo.
 Jerarquía de las decisiones de planeación

Pronóstico de la planeacion agregada para

el horizonte de planeación de t periodos

Plan de producción agregada.

Determinación de los niveles de producción
agregada y de fuerza de trabajo para el
horizonte de planeación de t periodos.

Programa maestro de produccion. Niveles

de produccion por articulos y por periodos

Sistema de planeacion de requerimientos

de materiales. Cronograma detallado para
producir y ensamblar componentes y
subensambles

Objetivos de un plan agregado

Combinación optima de:

Determinar la
tasa de
produccion

Nivel de Determinar
fuerza de el inventario
trabajo disponible

Proponer un plan general de producción a corto y largo plazo que permita a la empresa a
enfrentar la demanda fluctuante:

a. Minimización de costos/ maximización de utilidades.

b. Maximización de servicio al cliente.
c. Minimización del costo de inventario
d. Minimización de los cambios en los niveles de producción.
e. Minimización en los cambios de los niveles de fuerza de trabajo.
f. Maximizar la utilización de la capacidad de planta.
 La planeación agregada es relevante para:

Finanzas Elaboración de presupuestos

Contabilidad Estimación de costos
Recursos humanos Planeación de la mano de obra
Sistemas de información Implantación de sistemas
Mercadeo Gestión de la demanda y servicios al cliente
Operaciones Elaboración, ejecución y control de los planes
Compras Disponibilidad de proveedores

Información necesaria para elaborar un plan agregado

Factores
externos
Comportamiento de Disponibilidad de Demanda del
los competidores materias primas mercado

Planeación
Capacidad de la Condiciones
externa producción económicas

Factores
internos

Capacidad física Fuerza laboral actual Niveles de Act. Requeridas para la

actual inventario producción

Información necesaria para elaborar un Plan Agregado

a) Niveles de inventario (Inicial y final f) Niveles de Capacidad de los centros

del periodo) de producción
b) Estado de las ordenes de pedido g) Disponibilidad de Materiales
pasadas h) Estándares de producción
c) Pronóstico de la demanda i) Costos Estándar y Precios de Venta
d) Ordenes de trabajo en proceso j) Políticas administrativa
e) Niveles de fuerza de trabajo

4.3 Elementos de un Plan Agregado

• Una unidad lógica para medir las ventas y la producción

• Un pronostico de demanda para planear un periodo intermedio razonable.
• Un modelo que combine los pronósticos y los costos con la finalidad de tomar las
decisiones
• Un método para determinar los costos
Asuntos relacionados con el problema de planeación agregada

• Suavizamiento (Smoothing): Se refiere a los costos que resultan de cambiar los niveles de
fuerza de trabajo de un periodo al siguiente.
o Los dos componentes claves son: Costos de contratar (CC) y despedir (CD)
trabajadores.
• Cuellos de botella: Se refiere a la incapacidad del sistema para responder a repentinos
cambios en la demanda, como resultado de las restricciones de capacidad.
• Horizonte de planeación (T): La cantidad de pedidos para los que se debe de pronosticar
la demanda, y por consiguiente la cantidad de periodos para la que se van a determinar
los niveles de fuerza de trabajo y los niveles de inventario.
• Tratamiento de la demanda: La demanda se conoce con certidumbre. Permite enfocarse
en cambios sistemáticos que generalmente no se asumen en modelos que suponen la
demanda aleatoria. Ignora la posibilidad de errores de pronóstico.

¿Qué debe contestar el plan agregado?

• ¿Se puede usar el inventario para absorber los cambios de demanda dentro del periodo
planeado?
• ¿Se debe variar el tamaño de la fuerza de trabajo?
• ¿Se debe subcontratar las fluctuaciones de las ordenes para poder mantener la fuerza de
trabajo estable?
• ¿Se debe cambiar los precios y otros factores para influir en la demanda?

4.4 Costos de la Planeación Agregada

1. Costos de contratación y despido

2. Costos de tiempos extras y tiempo perdido
3. Costo de subcontratar
4. Costos de mantenimiento de inventarios
5. Costo de agotamiento de inventarios o pedidos
6. Costo de mano de obra eventual

4.5 Pasos para elaborar un Plan Agregado

1. Elaborar el pronóstico de ventas

2. Totalice todos los pronósticos de productos o servicios individuales en una demanda
3. Determinar los recursos disponibles y su productividad.
4. Identificar las políticas institucionales pertinentes
5. Determinar los costos unitarios de las opciones disponibles
6. Análisis de arbitrajes
7. Seleccionar el plan de capacidad que satisfaga la demanda agregada y que cumpla mejor
con los objetivos de la organización
Unidad 4 Parte 1

Ejemplo 1: Interrelaciones entre las decisiones en un plan agregado

Como directivo de una empresa que fabrica refrigeradores, usted desea planear el nivel de
producción para el mes de junio.

• Inventario inicial (junio) = 100 Refrigeradores

• Nomina de empleados (Mayo) = 20 ensambladores
• Salario = $1,600/mes
• Capacidad por empleado = 10 refrigeradores por mes
• Demanda de refrigeradoras en junio = 200 refrigeradores.

Como se cuenta con 100 unidades en inventario se toma la decisión de producir exactamente 100
unidades más durante junio.

Como solamente se requieren de diez ensambladores, para satisfacer la producción planeada se

despide a deis (10) trabajadores con un costo de despido de $400/trabajador.

Un mes después la demanda de refrigeradores para el mes de julio se calcula en 300 unidades. Como
no quedaron en el inventario refrigeradores del mes de junio, hay que producir un total de 300
unidades para julio, durante ese mismo mes. Es necesario contratar 20 ensambladores mas al
principio de julio, de manera que la fuerza de trabajo (30 ensambladores) pueda producir las 300
unidades. El costo de contratar y entrenar ensambladores es de $300/ensamblador y los costos de
inventario no son significativos.

Este es un ejemplo de planear dentro de un horizonte de tiempo de un mes. Si el trabajo de un mes

se planea por separado e independientemente de los fines de la planeación ¿Cuáles serían los costos
resultantes?

Tabla 1: Costo total utilizando un horizonte de planeación de un mes. (Expresado en dólares)

Decisiones planeadas Junio Julio Total

y costos
Numero de 10 30 40
empleados
Unidades de 100 300 400
produccion
Salarios (Costos) 10*1600=16,000 30*1600=48,000 $64,000
Despidos (Costos) 10*400=4000 0 $4,000
COntratacion (Costos) 0 20*300=6,000 $6,000
Total $ 20,000 $ 54,000 $74,000

Consideramos este mismo ejemplo pero ahora tomando en cuenta un horizonte de tiempo de dos
meses.

Al final de mayo, se encuentra que la demanda que se espera tener es de 200 unidades en junio y
300 en julio. Con esta información se diseña el plan (en la tabla 2) para los meses de junio y de julio
Este plan implica retener 20 ensambladores para junio y julio, evitando por tanto los costos de
despido y de contratación del primer plan.

Este ahorro en el costo se alcanzo al ver el futuro y considerar no solo la demanda del mes siguiente.

Tabla 2. Costo total utilizando un horizonte de planeación de dos meses. (Expresado en dólares)

Decisiones planeadas y costos Junio Julio Total

Número de empleados 20 20 40
Unidades de producción 200 300 500
Salario (Costos) 20*1600=32,000 20*1,600=32,000 64,000
Despidos (Costos 0 0 0
Contratación (Costos) 0 0 0
Total $32,000 $32,000 $64,000

Ejemplo 2: Estrategia nivelada y de persecución de la demanda En P.A.

Una empresa de servicios tiene solicitudes de 40, 50, 30 y 20 servicios por trimestre y costos de
$4,000 en salarios por trimestre por empleado (Cada uno de los cuales puede producir cinco (5)
servicios por trimestre), de $1,000 por servicios perdido y de $800 por servicio cuando este se
produzca en tiempo extra.

Determine el costo anual de una estrategia de nivelación de la producción con base en la demanda
promedio y de una estrategia de persecución de la demanda.

La estrategia de nivelación debe proporcionar (40+50+30+20) /4=35 servicios por trimestre,

requiriendo 35/5=7 empleados.

Tabla 3 Nivelación de la producción: 7 Trabajadores

Trimestres 1 2 3 4 Total
Demanda 40 50 30 20
Disponible 35 35 35 35
Demanda 5 15 0 0
perdida
Costo 5,000 15,000 0 0 $20,000
demanda
perdida ($)
Salarios ($) 28,000 28,000 28,000 28,000 $112,000
Total $132,000

La demanda perdida podría capturarse con más trabajadores, pero costarían otros $12,000 por
trimestre. También se muestra la estrategia de persecución, y en este caso; es más barata.
 Trimestres 1 2 3 4 Total
Demanda 40 50 30 20
Regular 35 35 35 35
disponible
Tiempo extra 5 15 0 0
Costo, 4,000 12,000 0 0 $16,000
tiempo extra
Salarios ($) 28,000 28,000 28,000 28,000 $112,000
Total $128,000

1.6 Definición de plan maestro de producción

“Es un documento que refleja para cada articulo final, las unidades comprometidas, así como los
periodos de tiempo para los cuales deben estar fabricados”

Codigo Semanas
TJ 1 2 3 4 5 6 7 8 9
NB 400 600 800 300
D 550 550 550 150 0 0 0 0 0
SS 50 50 50 50 50 50 50 50 50
NN 0 0 0 500 0 800 300 0 0

4.7 Generalidades de un plan maestro de producción

Historia

• Fue Joseph Orlickys, el pionero en sistematizar el conocimiento ya existente, en su

publicación en 1975
• Fue de gran ayuda, ya que corrigió malas practicas de mas de 700 empresas
manufactureras.

Objetivos

Programar productos finales para que se terminen con rapidez y cuando se haya comprometido
ante los clientes

Evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de productos de manera que la capacidad de

producción se utilice con eficiencia y resulte bajo el costo de producción.

Relación entre plan agregado y plan maestro de producción

1. La siguiente etapa en el proceso de planificación después de la planificación agregada, es

la determinación del plan maestro de producción
2. El plan maestro supone una concreción del plan agregado, es decir, se trata de desagregar
el plan obtenido indicando que cantidad de cada producto va a fabricarse considerando la
capacidad de producción que se ha determinado para cada periodo.
 3. La planificación maestra se emplea, de forma generalizada, en aquellas empresas que
emplean el MRP, para determinar la necesidad de materiales en función de la demanda de
productos finales.
4. Se hace para un horizonte de 1 semana.

Ejemplo de la relación

Modelo A

Modelo B

Modelo C

Meses Enero Febrero

Plan agregado de producción 1500 1200
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Programa maestro de
producción
Silla modelo A 100 100 100 100
Silla modelo B 500 500 450 450
Silla modelo C 300 100

Características MPS

1. Esta orientado a los productos, dado que, a partir de las

necesidades de estos, planifica las de componentes
necesarios

2. Es prospectivo, pues la planificacion se basa en las

necesidades futuras de los productos

3. Realiza un deajuste de tiempo de las necesidades de items

en funcion de los tiempos de suministro, estableciendo las
fechas de emision y entrega de pedidos.

No tiene en cuenta las restricciones de capacidad por lo que

no asegura que el plan de pedidos sea viable.
¿De dónde conseguir la información para realizar un PMP?

Ingenieria

Comercializacion Finanzas

Recursos
Materiales
humanos

Produccion

Información necesaria

La información que se necesitan para elaborar el plan maestro de producción es:

• Previsión de la demanda
• Costes de producción
• Costes de inventario
• Niveles de inventarios
• Plazos de entrega de proveedores
• Tamaño de lote
• Capacidad productiva
• Lead time de producción
Resultado del plan maestro de producción

El resultado que se obtiene a partir del MPS es:

• Cantidad que debe ser producida en cada proceso con fechas limite
• Personal y recursos involucrados en producción
• Cantidad de producto disponible
• Capacidad libre ara futuros pedidos.

4.8 Metodología para aplicar un Plan Agregado de Produccion

Ejemplo: Caso de la fabricación de las tijeras

Plan Maestro de producción (MPS)

Semana 4: Necesitamos fabricar 600 tijeras, pero disponemos únicamente de 150 unidades que
sobraron de la semana anterior, con lo cual las necesidades netas son:

𝑁𝑁 = 𝑁𝐵 − 𝐷 + 𝑆𝑆; 𝑁𝑁 = 600 − 150 + 50; 𝑁𝑁 = 500

Debemos de fabricar en la 4ta semana 500 tijeras, nos aseguramos que mantenemos el Stock de
seguridad en 50 unidades. (Falta…)

Semana 7: Ocurre lo mismo que la semana 6ª, con lo cual las necesidades netas son de 300
unidades. 𝑁𝑁 = 𝑁𝐵; 𝑁𝑁 = 300

Para llegar a un plan maestro de producción viable desde el punto de vista de la capacidad, se
tiene que llevar a cabo un proceso de desagregación, puede tener 2 orígenes:

1. A partir del plan agregado de producción.

2. A partir de las previsiones de venas a mediano plazo.

¿Cómo realizar un plan maestro de producción?

1. Desarrollo de la primera versión del plan de producción

2. Planificación de capacidad global para garantizar que las cantidades de fabricación
teóricas son alcanzables.

En caso de que la capacidad de producción este sobrecargada y sea insuficiente. Es necesario

revisar el plan maestro de producción, ajustando prioridades de producción o replanificando
plazos de entrega de los diferentes productos que se estén fabricando en corto/medio plazo.

Metodología

Paso 1

Marque el material como pieza principal y proporciónele un horizonte de planificación fijo.

Paso 2

En el menú para MPS existe un proceso de planificación global separado para piezas principales y
para la planificación individual de material. Las piezas principales se planifican por cada centro
utilizando el proceso de planificación global MPS.
Paso 3

Se verifican los resultados de este proceso de planificación utilizando las funciones interactivas del
plan maestro de producción. En este nivel, se ajusta el plan maestro para las piezas principales.

Paso 4

Una vez ajustado el plan maestro para las piezas principales, se lleva a cabo el proceso de
planificación global para todas las partes secundarias.

Ejemplo: caso de la fabricación de las tijeras

Para comprender mejor el funcionamiento del MPS, imaginemos que se necesitan2 tornillos, lado
izquierdo y lado derecho para fabricar la tijera.

TJ Cant: 1

D Cant:1 T Cant: 2 I Cant:1

Plan maestro de producción (MPS)

El plan maestro de producción indica que se necesita fabricar 400 tijeras en la 3ra semana, en la
4ta semana 600 tijeras, en la 6ta semana 800 tijeras y en la 7ma semana 300 tijeras.

Código Semanas
TJ 1 2 3 4 5 6 7 8 9
NB 400 600 800 300

Nomenclatura:

Denominaremos Necesidades Brutas (NB)

Denominaremos Disponibilidad (D)
Denominaremos Stock de Seguridad (SS)
Denominaremos Necesidades Netas (NN)
 Condición:

1. Si la disponibilidad es mayor que 0

𝑁𝑁 = 𝑁𝐵 − 𝐷 + 𝑆𝑆
2. Si la disponibilidad es igual a 0
𝑁𝑁 = 𝑁𝐵
Semana 1:

Las necesidades brutas son nulas, la disponibilidad es de 550 unidades, dentro de las cuales el
stock de seguridad es de 50, al no existir necesidades brutas no existen necesidades netas.

𝑁𝐵 = 0; 𝐷 = 550; 𝑆𝑆 = 50; 𝑁𝑁 = 0

Código
TJ 1
NB 0
D 550
SS 50
NN 0
Semana 2:

Ocurre lo mismo que la semana 1, con lo cual nos encontramos con una disponibilidad de 550
unidades y con un Stock de Seguridad de 50 unidades.

Código
TJ 1 2
NB 0 0
D 550 550
SS 50 50
NN 0 0

Semana 3:

Las necesidades brutas son de 400 unidades, pero disponemos de una disponibilidad de 550
unidades “heredadas” de la anterior semana, con lo cual satisfacemos las 400 unidades con las 550
disponibles, nos cercioramos que nos sobran mas de 50 unidades para el Stock de Seguridad.

𝑁𝑁 = 𝑁𝐵 − 𝐷 + 𝑆𝑆; 𝑁𝑁 = 400 − 550 + 50; 𝑁𝑁 = −100 (En el menos 100 se incluye el Stock de
seguridad)

Código
TJ 1 2 3
NB 0 0 400
D 550 550 550
SS 50 50 50
NN 0 0 0
Las necesidades netas son CERO
porque con lo que tenemos
disponible suplimos las NB
Al ser negativo las NN, no necesitaremos fabricar tijeras, además nos sobran 150 tijeras de
disponibilidad pues 550-400= 150

Semana 4:

Necesitamos fabricar 600 tijeras, pero disponemos únicamente de 150 unidades que sobraron de la
semana anterior, con lo cual las necesidades netas son:

𝑁𝑁 = 𝑁𝐵 − 𝐷 + 𝑆𝑆; 𝑁𝑁 = 600 − 450 + 50; 𝑁𝑁 = 500

Código
TJ 1 2 3 4
NB 0 0 400 600
D 550 550 550 150
SS 50 50 50 50
NN 0 0 0 500

Debemos de fabricar en la 4ta semana 500 tijeras, nos aseguramos que mantenemos el Stock de
Seguridad en 50 unidades.

Semana 5.

Como las NB son nulas, no necesitamos fabricar con lo cual las NN son nulas.

Código
TJ 1 2 3 4 5
NB 0 0 400 600
D 550 550 550 150
SS 50 50 50 50
NN 0 0 0 500

Semana 6

Las necesidades brutas son de 800 unidades como la disponibilidad es nula aplicaremos para el
calculo de las necesidades netas: 𝑁𝑁 = 𝑁𝐵; 𝑁𝑁 = 800

Código
TJ 1 2 3 4 5 6
NB 0 0 400 600 800
D 550 550 550 150 0 0
SS 50 50 50 50 50 50
NN 0 0 0 500 0 800

Debemos de fabricar 800 unidades en la 6ta semana, seguimos manteniendo el SS de 50 unidades.

Semana 7

Ocurre lo mismo que la seman 6ta, con lo cual las necesidades netas son de 300 unidades. 𝑁𝑁 =
𝑁𝐵; 𝑁𝑁 = 300

Código
TJ 1 2 3 4 5 6 7 8 9
NB 0 0 400 600 800 300
D 550 550 550 150 0 0 0 0 0
SS 50 50 50 50 50 50 50 50 50
NN 0 0 0 500 0 800 300 0 0

El Análisis final seria que en la semana 2 se necesitan 500 unidades de materia prima, para fabricara
las 500 unidades en 2 semanas, de tal forma que en la semana 4 se satisfagan las necesidades netas,
estas 500 unidades de materia prima se refiere a los tornillos, lado izquierdo y lado derecho de la
tijera, según la lista de materiales.

LEAD TIME – EMISION DE ORDENES PLANIFICADAS (EOP)

Para fabricar 1 tijera necesitamos 1 lado derecho, 1 lado izquierdo y 2 tornillos, con lo cual para
fabricar 500 tijeras necesitaremos 500 lado derecho, 500 lado izquierdo y 1000 tornillos, en la
segunda semana, para asegurarnos de que la materia prima se encuentre disponible en la segunda
semana debemos de EXPLOSIONAR el MRP con los artículos del nivel anterior.

Código
TJ 1 2 3 4 5 6 7 8 9
NB 0 0 400 600 800 300
D 550 550 550 150 0 0 0 0 0
SS 50 50 50 50 50 50 50 50 50
NN 0 0 0 500 0 800 300 0 0
EOP 0 500 0 800 300 0 0 0 0

En este momento se tiene que realizar la

orden de producción (Fabricacion).
Explosión MRP

Conociendo que se dispone de un stock o disponibilidad de 700 unidades del articulo I (Lado
Izquierdo), 500 unidades del articulo D (Lado Derecho) y 300 unidades del articulo T (Tornillos)
cuyo stock de Seguridad es de 125 unidades, se calcula las necesidades netas de dichos artículos
aplicando las 2 reglas descritas con anterioridad:

1. Si la disponibilidad es mayor que 0

𝑁𝑁 = 𝑁𝐵 − 𝐷 + 𝑆𝑆
2. Si la disponibilidad es igual a 0
𝑁𝑁 = 𝑁𝐵
Calculo de las necesidades Netas, según la lista de materiales.

Código
D 1 2 3 4 5 6 7 8 9
NB 0 500 0 800 300 0 0 0 0
D 500 500 0 0 0 0 0 0 0
SS 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NN 0 0 0 800 300 0 0 0 0
D=500; SS=0

Cálculo de la emisión de ordenes planificadas (EOP), según la lista de materiales.

Código
D 1 2 3 4 5 6 7 8 9
NB 0 500 0 800 300 0 0 0 0
D 500 500 0 0 0 0 0 0 0
SS 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NN 0 0 0 800 300 0 0 0 0
EOP 800 300
D= 500 ; SS=0 ; L.T.=1 Semana (Lead Time) Tiempo en lo que el pedido arriba al local
Explosión de MRP según la lista de materiales (Lado Izquierdo)

Calculo de las necesidades Netas, según la lista de materiales

Código
I 1 2 3 4 5 6 7 8 9
NB 0 500 0 800 300 0 0 0 0
D 700 700 200 200 0 0 0 0 0
SS 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NN 0 0 0 600 300 0 0 0 0

Calculo de la emisión de ordenes planificadas (EOP), según la lista de materiales

Código
I 1 2 3 4 5 6 7 8 9
NB 0 500 0 800 300 0 0 0 0
D 700 700 200 200 0 0 0 0 0
SS 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NN 0 0 0 600 300 0 0 0 0
EOP 600 300
D=700 ; SS=0 ; L.T.= 2S

Explosión de MRP según la lista de materiales (Tornillos)

Calculo de las necesidades netas, según la lista de materiales

Código
I 1 2 3 4 5 6 7 8 9
NB 0 1000 0 1600 600 0 0 0 0
D 300 300 0 0 0 0 0 0 0
SS 125 125 125 125 125 0 0 0 0
NN 0 825 0 1600 600 0
D=300; SS=125

Cálculo de la emisión de ordenes planificadas (EOP), según la lista de materiales

Código
I 1 2 3 4 5 6 7 8 9
NB 0 1000 0 1600 600 0 0 0 0
D 300 300 0 0 0 0 0 0 0
SS 125 125 125 125 125 0 0 0 0
NN 0 825 0 1600 600 0
EOP 825 0 1600 600 0 0 0 0 0
D=300 ; SS=125 L.T. =1S
4.9 Planeamiento de los requerimientos de materiales (MRP)

El MRP (Material Requiments Planning) o planificador de las necesidades de material, es el sistema

de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de, cuanto y cuando
aprovisionarse de materiales. Este sistema da por ordenes las compras dentro de la empresa,
resultantes del proceso de planificación de necesidades de materiales.

Años 50 – 60: Cantidad Económica de Pedido, Stock Mínimo, Punto de Pedido, Lista de Materiales,
Gestión de las Ordenes de trabajo.

Finales de los 60: MRP I (Material Requeriments Planning)

Mediados de los 70: MRP II (Manufacturing Resources Planning)

Aumento significativo de utilidades de gestión – 1990: ERP (Enterprise Resource Planning). Mejoras
tecnológicas e integración de distintas áreas de negocio.

2000: ERM (Enterprise Resource Management) Solution a la gestion global.

“El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de producción en empresas cuya
actividad se desarrolla en un entorno de fabricación”.

El procedimiento del MRP esta basado en dos ideas esenciales:

La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la de los productos

terminados

Las necesidades de cada articulo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades.

• Las demandas independientes

• La estructura del producto

Un MRP nos ayuda A:

➢ Contar con información actualizada de nuestra producción, en todo momento

➢ Mejorar la relación con clientes y proveedores al cumplir en tiempo y forma con ellos
➢ Sacar adelante todas las ordenes de trabajo
➢ Mantener el inventario en niveles optimos
➢ Disminuir los costos de inventario
➢ Incrementar la productividad
➢ Gestionar mejor las entregas de los proveedores.
 Requerimientos
del MRP

Lista de materiales
Registro de Plan maestro de
necesarios (BOM:
inventarios produccion
Bill of materials)

Es necesario
conocer para cada
articulo su
Si se dispone en estructura de
almacen de fabricacion, en
unidades donde quedan
suficiente de ¿Que es lo que se reflejados los
alguno de los va ha hacer? y diferentes
componentes ¿Cuales son los elementos que lo
necesarios, no insumos? componen, asi
tendria sentido como el numero
volver a pedirlos o necesario de cada
fabricarlos. uno de esos
elementos para
fabricar una
unidad de este
articulo.
Lista de materiales necesarios

A Nivel CERO

B(2) C(3) Nivel UNO

D(1) E(4) F(2) G(3) H(4)

Nivel DOS

Plan maestro de producción

Es el documento que refleja para cada articulo final, las unidades comprometidas así como los
periodos de tiempo para los cuales han de tenerse terminados.

MRP (Tipo I)

Tipo I: Un sistema de control de inventarios. El sistema MRP TIPO I es un sistema de control de

inventario que no toma en cuenta manufactura y ordenes de compra para las cantidades correctas
en el tiempo oportuno para respaldar el programa maestro. Este sistema lanza ordenes para
controlar los inventarios de productos en proceso y materias primas, mediante la programación
apropiada en tiempo de la colocación de órdenes, el sistema tipo I, sin embargo, no incluye la
planeación de la capacidad.
Esquema general de un sistema MRP I

El sistema MRP II, planificador de los recursos de fabricación, es un sistema que proporciona la
planificación y control eficaz de todos los recursos de la producción.

El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el plan
maestro de producción, no solo de los materiales a fabricar y vender, si no de las capacidades de
fabrica en mano de obra y maquinas.

Software para presupuesto

WIN-QSB: Es una aplicación versátil que permite la solución de una gran cantidad de problemas:
administrativos, de producción, de recurso humano, dirección de proyectos, etc.

El Win-QSB es una herramienta poderosa para el manejo de métodos cuantitativos, el cual está
conformado por 19 módulos: Este programa contiene los más útiles y populares métodos
cuantitativos usados en las ciencias administrativas, investigación de operaciones y administración
de operaciones. A continuación se presentan los módulos del Win-QSB

1. Análisis de muestreo de aceptación simple (Acceptance Sampling Analysis)

2. Planeacion agregada (Aggregate Planning)
3. Analisis de decisiones (Decision Analysis)
4. Programa dinámico (Dynamic Programming)
 5. Diseño y localización de plantas (Facility Location and Layout)
6. Pronósticos (Forecasting)
7. Programacion por objetivos
8. Teoria y sistemas de inventarios
9. Programacion de jornadas de trabajo
10. Programacion lineal y entera
11. Procesos de Markov
12. Planeacion de requerimientos de materiales
13. Programacion no lineal
14. Modelacion de redes
15. Pert y CPM
16. Programacion cuadrática
17. Cartas de control de calidad
18. Sistemas de colas
19. Simulacon de sistemas de cola

WinQSB utiliza los mecanismos típicos de la interface de Windows, es decir, ventanas, menus
desplegables, barras de herramientas, etc. Por lo tanto el manejo del programa es similar a cualquier
otro que utilice el entorno Windows.

Modulo: Planeación de requerimientos de materiales

Este modulo sirve para determinar que, cuando y cuantos componentes y materiales son requeridos
para satisfacer un plan de producción de productos terminados en un tiempo específico.

Aplicaciones

➢ Muestra un grafico de estructura de producto

➢ Muestra un reporte en parte de artículos, clase ABC, originando tipo o tipo de material.
➢ Muestra el análisis de capacidad
➢ Muestra el análisis de costo
➢ Introduce el problema en formato de hoja de calculo

Ver minuto 1:01:00 en adelante

https://tiuesedusv-
my.sharepoint.com/personal/saul_granados1_ti_ues_edu_sv/_layouts/15/onedrive.aspx?id=%2Fp
ersonal%2Fsaul%5Fgranados1%5Fti%5Fues%5Fedu%5Fsv%2FDocuments%2FGrabaciones%2FReun
i%C3%B3n%20con%20Saul%20%20Granados%2D20220517%5F165404%2DGrabaci%C3%B3n%20d
e%20la%20reuni%C3%B3n%2Emp4&parent=%2Fpersonal%2Fsaul%5Fgranados1%5Fti%5Fues%5F
edu%5Fsv%2FDocuments%2FGrabaciones&ga=1
 UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

GRUPO 01
“OPT (Tecnología de la Producción
Optimizada) y LOP (Producción Orientada
a la Carga)”

López Hernández, Henry David LH17028

Morales Beltrán Noé Adalberto MB18011

Ortega Hernández Adela Abigail OH10001

Rodríguez Alvarez, Milagro Yamilet RA13082

Ventura Velásquez Jacqueline Vanessa VV14006

 OBJETIVOS
GENERAL
● Adquirir el conocimiento teórico de los métodos de OPT (Tecnología
de la Producción Optimizada) y LOP (Producción Orientada a la
Carga), para llevarlos a la práctica en el momento correspondiente en
un futuro laboral.

ESPECÍFICO
● Optimizar la promoción mediante la maximización del empleo de los
cuello de botella en un proceso productivo.
● Aprender técnicas y conceptos de OPT y LOP para llevar una
planeación y control de la producción en cualquier ramo de la
industria.
TECNOLOGÍA DE LA PRODUCCIÓN OPTIMIZADA

Ideado a finales de
los años setenta. Constituye un
software que
contiene un
algoritmo de
Es la génesis de los programación de
sistemas de operaciones.
programación de
cuellos de botella. Surge del desarrollo
de la teoría de las
limitaciones (TOC).
 TECNOLOGÍA DE LA PRODUCCIÓN OPTIMIZADA

La OPT representa un método

Project Process
de planificación y control de la
Venus has a beautiful name and is
producción cuyo
the second one objetivo
from the Sunes el de
optimizar la programación
mediante la maximización del
Jobbing Process
empleo de los cuellos de botella
Mercury is the closest planet to
en
theun proceso
Sun and the productivo.
smallest one

En este enfoque de los cuellos

Labor Management
de botella, el proceso se
Despite being red, Mars is a cold
contempla en términos de bienes
place full of iron oxide dust
y servicios que se encuentran en
continuo movimiento, siendo los
Qualityde
cuellos Management
botella los obstáculos
Jupiter
que is a gas giant
retienen o and the
ralentizan el
biggest planet in the
proceso de fabricación. Solar System
 TECNOLOGÍA DE LA PRODUCCIÓN OPTIMIZADA

1 2

Recursos cuello de botella Recursos de capacidad limitada

Representan el caso en que una o varias etapas en un Se trata de un bien o servicio necesario para la creación
sistema no pueden producir los bienes lo suficientemente del producto final, que se agota antes de que el producto
rápido como para evitar aglomeraciones. final complete su proceso de fabricación, es decir, aquel
recurso que, a pesar de poseer una capacidad superior a
la demanda, tiene una carga cercana al 100%.
 TECNOLOGÍA DE LA PRODUCCIÓN OPTIMIZADA

Principal ventaja
Los cuellos son puestos críticos que conviene seguir
Assembly
atentamente. La capacidad limitada de unCustomizing
cuello condicione
el tamaño
Despite del
beingflujo
red, que pasa por toda laIt’s
cadena. Un and
a gas giant retraso
sobre unisobstáculo
Mars a cold placese repercute directamente en elplanet
the biggest plazo de
fabricación o de entrega.
El OPT permite hacer una mejor nivelación de los flujos
en toda la cadena logística.
Production Quality
Mercury is the closest Venus is the second
planet to the Sun planet from the Sun
 TECNOLOGÍA DE LA PRODUCCIÓN OPTIMIZADA
Cualquier pérdida en las
Es necesario equilibrar el salidas o resultados de un
flujo de producción y no la recurso cuello de botella
capacidad productiva. implica una pérdida para
todo el sistema.

La utilización de un recurso
de capacidad limitada no Las ganancias de un
viene determinado por su recurso de capacidad
propia capacidad, sino por limitada no
otras limitaciones del
PRINCIPIOS implica ganancia en el
sistema. sistema.

Los recursos cuello de

La utilización de un recurso
botella determinan la
y su activación no son la BÁSICOS producción total del
misma cosa.
proceso.

El tamaño de los lotes de La programación debe ser

proceso, no debería ser establecida después de
constante, sino variable a haber evaluado todas las
lo largo de su ruta y limitaciones del sistema y
también en el tiempo. no de forma simultánea.
METODOLOGIA DE APLICACION OPT

01
Determinar los cuellos
de botella
04
Programar el proceso
situado antes de que se
02 produzca un cuello de
Optimizar los recursos botella
con capacidad limitada
05
Programar el proceso
productivo que queda
03 después del cuello de
Programar los botella
cuellos de botella
 CONTROL DE PRODUCCION

Es la forma de manejar y regular el movimiento de los

diferentes materiales mientras se realiza un ciclo de
elaboración.

Funciones.
 Pronosticar la demanda del producto.

 Comprobar la demanda real.

 Establecer volúmenes económicos de partidas de los

artículos que se han de comprar o fabricar.

 Determinar las necesidades de producción.

 Comprobar los niveles de existencias.

 Elaborar programas detallados de producción y Planear

la distribución de productos.
 PRODUCCION ORIENTADA A LA CARGA
LOP
Producción Orientada a la Carga (LOP), es un
sistema desarrollado a partir de 1987, se emplea en
algunas empresas europeas y es útil en el control
de la actividad de la producción en talleres
caracterizados por grupos de celdas productivas o
puestos de trabajos los cuales, juntos pueden
producir una variedad de productos diferentes
(producción por orden) y se basa
fundamentalmente en el control de producción
orientado a la carga.
 CARACTERISTICAS

1. Es necesario que 2. La toma de decisiones y

establezca diversos acciones necesarias
medios para realizar para modificar cualquier
evaluaciones constantes problema que se
de factores importantes presente durante un
como demanda determinado proceso

4. El sistema busca la forma de 3. La realización de los

que los materiales que entran trabajos, la cantidad de
en la industria, sufran una producción y el tiempo que
transformación adecuada y de se utiliza en el desarrollo de
esa forma alcancen los productos
 METODOLOGIA DE LOP

1. Tiempo
6. Cumplimiento de Disponible
Carga
Mercury is the smallest Definir tiempo
planet of them all Disponible

5. Flexible 2. Estándares
La implementacion de Establecer los
las horas estándares de
4. Exigencia de produccion
planta 3. Calculos
Comprobar la Efectuar los cambios
disponibilidad de horas que se pueden producir
habililes
 Ejemplo de OPT
Para verlo gráficamente vamos a suponer que la producción de
cierta empresa se basa en un proceso productivo en el que se
involucran solamente dos recursos A y B, y allí se elabora un
producto único. Además, que la demanda es tal que todo lo que
la empresa esté en condiciones de producir es adquirido por los
clientes.
● La respuesta es muy sencilla, para que esta planta
obtenga el máximo rendimiento debe funcionar a un
ritmo de 20 und/hora pues, carecería de sentido que el
centro de trabajo “A” funcione al máximo de su
capacidad (40 und/hora) si con esto genera un
problema de acumulación de inventarios entre los
centros; simplemente “B” no puede procesar todo lo
que y “A” produce en una hora.
 ● Se ensamblan dos productos. El producto A se ensambla de dos
componentes barrenadas y dos componentes cortadas en el torno. El
producto B se ensambla de una componente fresada y dos
componentes cortadas en el torno.
● La secuencia de producción es:

F+R→A
T+R→B
Así, R es un recurso común. El taller tiene dos fresas, un tomo y un taladro,
y opera tres turnos diarios (1440 minutos). La demanda es 500 unidades
por día de A y 50 unidades por día de B. La siguiente tabla describe la
carga del taller:
● La siguiente tabla describe la carga del taller:

● El torno es un recurso cuello de botella y no puede cumplir la demanda diaria.

● El taller puede hacer 215 artículos A y 50 artículos B.
● La utilización del torno será del 100% y la utilización de las otras máquinas será menor
(regla 2).
● Es evidente que la activación de los recursos puede de hacerse a distintos niveles de
utilización (regla 3).
● Como el torno opera ahora a toda la capacidad, el tiempo que se pierda ahí disminuirá
la producción del taller (regla 4).
● De manera similar, intentar hacer más eficientes operaciones que no son cuellos de
botella no contribuirá en nada a la producción (regla 5).
 Ejemplo de LOP
● Un centro de trabajo (centro X) tiene las tareas que se presentan a continuación
de acuerdo con el orden en que llegaron. Como estrategia de carga, el centro de
trabajo utiliza fechas de vencimiento determinadas a partir del método “primero
en llegar primero en ser atendido” para evitar “empates” en el orden de
prioridad. Es el inicio del día 137, y cada día cuenta con 7 horas productivas (420
minutos).
1. Determinar el tiempo necesario para completar cada tarea de acuerdo con el
estándar.

Determinar si se puede cubrir la demanda en el plazo establecido.

 ● 2. Cargar el centro de trabajo de acuerdo con la fecha de vencimiento.

Se requerirán 455 minutos en el día 137 ( C ) y 482 minutos en el día 138 ( F ) ,

sobrepasando el tiempo productivo diario de 420 minutos.

Dado que ambos días requieren ahora más minutos de los que se puede
disponer el centro de trabajo probablemente necesitará programar tiempo
extra para cumplir con el trabajo.
 JIT (Justo a
Tiempo)
Presupuesto De Producción
Grupo 02

INTEGRANTES

• ALEMÁN HERNÁNDEZ, SAIRA YESENIA AH14020

• CASTELLÓN SANTOS, LUIS ALBERTO CS17018
• HERNÁNDEZ IRAHETA, EDENILSON MISAEL HI16001
• MORALES PARADA, VERÓNICA HAYDEÉ MP16013
• ZEPEDA PARADA, FRANCISCO JAVIER ZP11005
 Definición Del Tipo De
Presupuestos
JIT (justo a tiempo) que es un sistema que busca eliminar todas las
tareas que impliquen un desperdicio en el proceso de producción
en la empresa, desde las compras hasta la distribución.
El método presupuestario JIT consiste en producir justo lo
necesario en el momento necesario, ofreciendo un producto o
servicio de calidad para el cliente y garantizar su satisfacción con el
menor consumo de recursos posible.
El sistema “Justo a tiempo” tiene su origen en Japón en los años 50,
cuando la empresa automovilística Toyota comenzó a utilizar un
sistema propio de producción “Toyota Production System” que con los
años se fue perfeccionando hasta definir el método Just in Time
actual.

El objetivo con el que surgió este sistema era sencillo, eliminar o

reducir del proceso de producción cualquier elemento que no aportase
valor. En definitiva, conseguir la eficiencia a través de la simplicidad,
filosofía muy arraigada en el país.
 Ventajas
• Reducción del nivel de stock de existencias
• Se evita la caducidad o deterioro de
productos almacenados durante tiempo excesivo
• Se reducen los tiempos de carga y descarga de la
mercancía
• Reducción de costes de almacenaje e inventario
• Es un sistema de gran adaptabilidad una vez implantado
 Desventajas
• Una errónea implantación del sistema Just in Time puede
implicar retrasos o carencia de stock en alguna de las fases
de la cadena de suministro
• Exige una gran coordinación y comunicación entre clientes y
proveedores
• La filosofía Just in Time debe ser adoptada por la totalidad de
la empresa
• Al realizar las compras en menores cantidades
• Aumenta el coste de cambio de proveedor en caso de ser
necesario
 Características
01. 04.
Mayor competitividad de
Fabricación celular
la empresa

02. 05.
Concentración en la
Reducción de costos de
demanda
almacenaje.

03. 06.
Menor tiempo de entrega
Producción continua
 Metodología de Aplicación
Primera fase: cómo poner el sistema en marcha Segunda fase: mentalización, clave del éxito

Establece la base sobre la cual se construirá la Implica la educación de todo el personal. Un programa
aplicación. La aplicación JIT exige un cambio en la de educación debe conseguir dos objetivos:
actitud de la empresa.
• Debe proporcionar una comprensión de la filosofía
• Comprensión básica.
del JIT y su aplicación en la industria.
• Análisis de coste/beneficio.
• Compromiso.
• El programa debe estructurarse de tal forma que
• Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
los empleados empiecen a aplicar la filosofía JIT
• Selección del equipo de proyecto para el JIT.
en su propio trabajo.
• Identificación de la planta piloto.
 Metodología de Aplicación
Tercera fase: mejorar los procesos Cuarta fase: mejoras en el control

Se refiere a cambios físicos del proceso de El principio de la búsqueda de la simplicidad

fabricación que mejorarán el flujo de trabajo. Los proporciona la base del esfuerzo por mejorar el
cambios de proceso tienen tres formas principales: mecanismo de control de fabricación:

• Reducir el tiempo de preparación de las • Sistema tipo arrastre.

máquinas. • Control local en vez de centralizado.
• Mantenimiento preventivo. • Control estadístico del proceso.
• Cambiar a líneas de flujo. • Calidad en el origen.
 Metodología de Aplicación
Quinta fase: relación cliente-proveedor

Se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2, 3 y 4, ya que se necesita tiempo

para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, los cambios que
hay que realizar requieren tiempo. Con el JIT., la empresa prefiere tener pocos
proveedores. Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos.
Ejemplo De
Aplicación
Ejemplo General de JIT
Sistema Push

Sistema Pull y JIT

 Caso: Dell Computer
Corporation
ELEMENTOS CLAVE EN EL CASO

Crecimiento Sistema Pull y Bajo Nivel de

Acelerado MTO Inventario (JIT)
crecimiento para el año Una de las claves para el Al contrario que su
fiscal de 1996, con un éxito, fue su sistema de competencia, Dell se
aumento del 52% en sus producción, Dell fabricaba enfocó en manejar
ventas con respecto al sistemas de computadoras únicamente las existencias
año anterior. después de que la empresa de producto terminado
recibía un pedido del cliente necesario para las ordenes
de sus clientes
 Conclusiones
La aplicación de un modelo Justo a tiempo puede minimizar en un gran
porcentaje los costos que la empresa tradicionalmente asigna a sus
departamentos de producción, aumentando la posibilidad de dar una mejor
visión a los administradores financieros para la gestión y toma de
decisiones.

Esté trabajo proporciona una idea general de estos principios, y es importante

llevarlo a cabo constantemente para la eliminación de desperdicios u otros
factores que se van generando, y que ocasionan cualquier tipo de costo que
no agregan valor al servicio o producto.

Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con

procesos de manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en
que se requiera mejoras, reducciones de tiempo, incremento de
productividad o simplemente simplificación de los procesos.
Además de lo anterior, este sistema trae consigo múltiples
beneficios, entre los que se encuentran:

❖ La disminución de la inversión para mantener

niveles altos de inventarios.
❖ El aumento en la rotación del inventario.
❖ La reducción en las pérdidas de material.
❖ La mejora en la productividad global.
❖ La baja en los costos financieros.
❖ El ahorro en los costos de producción.
❖ Etc.
¡Gracias por su
atención!
 UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRP115

TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC)

Grupo 3

INTEGRANTES:

CASTELLANOS PEÑA, GABRIELA MELISSA CP17013

GARCÍA SEGURA, GERARDO FRANCISCO GS17013
MARROQUÍN POSADA, GABRIELA ESMERALDA MP17005
MEJÍA LÓPEZ, FRANCISCO JAVIER ML17021
PEÑATE LÓPEZ, JOAQUÍN ALEJANDRO PL17010
 DEFINICIÓN
Eliyahu M. Goldratt.

Metodología para mejora de procesos, centrada en Objetivos

identificar y corregir restricciones o causas raíz. Mejora de
procesos.
El ritmo será dictado por el engranaje más lento. Optimización del
uso de recursos.
Guiar a la
Optimizar el elemento más débil → mejorar la actividad consecución de
integral de la organización Aumentar el objetivos.
rendimiento.

Visualiza la organización como un sistema formado por

elementos interdependientes.

El sistema es tan fuerte como el eslabón más débil.

Herramienta para mejora continua.

“Una restricción es lo que limita que un sistema logre un mayor rendimiento

en comparación con su objetivo” (Dr. Eliyahu M. Goldratt.)
 Toda empresa
Ideas que Restricción no
tiene como meta
generar
utilidades
respaldan la implica
necesariamente
un recurso escaso
TOC Se debe buscar la
mejora continua

Mejora de Mejora en Reducción de

Reducción de
capacidad operación y inventario
tiempos
procesos

Comunicación
Beneficios
efectiva

Aumento de Reducción de Mejor toma

Nuevas
generales
políticas para
la demanda riesgos de decisiones
optimización
 Ventajas
No es incompatible con otras Permite realizar simulaciones de
herramientas y filosofías de mejora cómo afectarían las acciones de
continua. mejora de forma sencilla.

No tiene por qué requerir cambios Se integra de forma fácil con

en infraestructura o en el entorno planes de producción
físico.

Además de mejorar la productividad

Proceso de implementación
puede conseguir una importante
relativamente sencillo
reducción de costos.
 Características
Describe los métodos utilizados para maximizar el ingreso operativo en situaciones de
“escasez”
Es una aproximación holística a la debida administración de los recursos escasos o cuellos
de botella estructurales
Identificar las restricciones dentro de un sistema que impiden a la organización lograr un
mayor nivel de éxito
Determina las directrices para la implementación del manejo adecuado de los inventarios en
proceso
 Características

Generaliza el uso del método socrático e incorpora el

pensamiento sistémico

Reconoce que los sistemas de manufactura o de negocios

son una serie de eventos dependientes con variaciones
estadísticas

Reconoce que todo sistema contiene elementos que

limitan su desempeño, por lo que se opera un cambio de
paradigmas
 METODOLOGÍA DE APLICACIÓN

01 02 03
Identificar la restricción Explotar la restricción Subordinar todo a la
del sistema restricción

04 05
Elevar las restricciones Repetir
Identificar la
restricción
Centrar los esfuerzos en la
optimización de la
restauración proporciona
el camino más rápido
para una mejora notable
de los resultados globales
y sienta las bases para el
crecimiento.
Explotar la
restricción
Se refiere a aprovechar
la restricción mientras
se utilizan los recursos
que ya se tienen.
Subordinar todo lo demás a la restricción

Subordinar o sincronizar
todos los recursos que
no son una restricción al
ritmo de la restricción
del sistema.
 Elevar la
restricción
Consiste en invertir en
equipo o tecnología que
ayude a mejorar la
capacidad del recurso que
actualmente representa la
resctricción una vez que
esta se haya optimizado a su
máxima capacidad.
Repetir

Encontrar la
siguiente restricción
Una vez que el rendimiento de la
restricción ha mejorado, puede que
ésta deje de ser el eslabón débil del
sistema, entonces otra parte del
sistema lo será y habrá que aplicar
todo el proocedimiento de nuevo.
 EJEMPLO DE APLICACIÓN

En este ejemplo se le aplica la TOC a la gestión de la producción de un edificio de viviendas construidas

con muros de concretos vaciados en sitio, en el cual, la gerencia había decidido no utilizar concreto
premezclado.
Esta teoría propone que para mejorar la productividad de un sistema no se requiere mejorar todas sus fases
o actividades (paradigma cartesiano), sino que debemos concentrarnos solo en aquel proceso que hace
que toda la línea de producción se restrinja, lo que la teoría denomina el “Cuello de Botella”.
Por lo tanto, cualquier esfuerzo dedicado a mejorar la velocidad de otro proceso no aporta nada, por el
contrario, genera desgaste y desperdicio, lo cual va en contra de la productividad.
En este caso, la principal restricción era la preparación del concreto usando mezcladora, por lo que se
presenta la aplicación de esta teoría al proceso de vaciado de una platea.
 Identificación de la restricción del sistema.
Entender el proceso de producción,
Paso 1 descomponerlo en fases y actividades, y
obtener las capacidades de producción de
cada actividad mediante un estudio de
tiempos

Explotar la restricción.
Restricción física, y para explotarla se pueden
barajar varias alternativas; la más inmediata es
Paso 2 reemplazar la mezcladora por una de mayor
capacidad, de tal manera de cargar el doble de
materiales de una sola vez, duplicando la
velocidad de mezclado.
 Subordinar el sistema.
Subordinar las capacidades de las demás
actividades al ritmo de la actual mezcladora. Este
paso nos hace entender que nada ganamos,
Paso 3 incorporando nuevas herramientas, como por
ejemplo una regla vibradora motorizada, o
haciendo que las cuadrillas trabajen más rápido;
contrariamente esto iría en contra de la
productividad.

Elevar la restricción.
Buscar una nueva mejora, Goldratt nos
recomienda el uso de unas herramientas que las
ha agrupado bajo el nombre de Procesos de
Paso 4 Pensamiento Efectivo. Por ejemplo, podemos
elaborar una “Nube de Conflicto”, esta
herramienta nos sirve para encontrar soluciones
en la cual todos resultan ganadores
(negociaciones win - win).
 Elevar la restricción.
Supongamos que finalmente se “Evapora la
Nube de Conflicto” y se toma la decisión de
Paso 4 alquilar un equipo de mayor capacidad. Al
efectuar este cambio, podremos ver que el
tiempo de mezclado aumenta ligeramente
convirtiéndose ahora en el nuevo cuello de
botella.

Repetir encontrando la siguiente restricción

Aquí llegamos al punto donde tenemos
Paso 5 nuevamente que explotar esta nueva
restricción, por eso lo siguiente es el volver al
paso 1
 CONCLUSIONES
➢ TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa, ya que la
considera como un sistema, y hace sincronizar su flujo a la capacidad del mismo.

➢ Para implementar un modelo de mejora con TOC, como se observó en el ejemplo de

aplicación, se necesita del conocimiento de las características del “cuello de botella”,
además del apoyo de los gerentes, trabajando en equipo con todo su personal.

➢ La única manera de mejorar realmente el funcionamiento de una empresa según los

conceptos de TOC, es identificar y eliminar restricciones, independientemente del
tipo, de manera ordenada y sistemática.
 PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN Y
PLAN AGREGADO
DE PRODUCCIÓN
Alvarenga Martínez, Bryan Alexander AM17101
Flores Rodriguez, Cristian Enoc FR18020
Lazo Jovel, Gerardo Alexander LJ11005
Varela Santos, Silvia Arely VR18001
Ventura Ulloa, Xavier Isaac VU18002
 PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN
Es una calendarización que refleja la capacidad real
de cada proceso de la cadena de producción, así
como la demanda de productos.
 Características

Determina que debe Sirve de entrada para

hacerse y cuando el sistema de
01 02 requerimiento de
planeamiento de
materiales (MRP)

Es una especificación Genera programas de

exacta de las cantidades y producción para sub
03 tiempos de producción de 04 ensambles y
cada uno de los artículos semielaborados los cuales
finales en un sistema se traducen en programas
productivo. específicos
METODOLOGÍA

1. Reunir la información:

Capacidad productiva
Pronóstico de la demanda
Costo de producción
Costo de inventario
Inventario inicial
Plazos de entrega de nuestros
proveedores
Tamaños de lote
 METODOLOGÍA

2. Determinar el tiempo de producción En

este punto, se debe estimar el tiempo que
demora el proceso de manufactura, según
la capacidad de producción y el sistema
con el que se trabaje:

Fabricación bajo pedido

(Make to Order o MTO)

Trabajo para almacenar

(Make to Stock o MTS)

Armado bajo pedido

(Assemble to Order o ATO)
 METODOLOGÍA
3. Establecer los horizontes de la producción
Es decir, fijar los periodos de la empresa para la producción. Los principales
son:

• Barrera del tiempo de demanda: establece los tiempos en que el PMP no se

podrá modificar.

• Barrera del tiempo de planificación: Es el periodo en el que permite

realizar cambios al Plan Maestro de Producción, ya que todavía no se piden
los materiales y la capacidad de producción puede ajustarse.

• Barrera flexible: En este periodo, se puede realizar modificaciones

oportunas al programa maestro de producción, pues
 EJEMPLO
Una empresa de producto masivo, piensa en un producto de aseo personal como shampoo. Al ser una empresa de
consumo masivo, lo más normal es que trabajen con pronósticos, más sin embargo esta empresa también trabaja con
pedidos de sus clientes. Los datos son:
inventario inicial: 1000 tamaño del lote es la cantidad de unidades que se producen en cada periodo, en este caso 1100
unidades
pronóstico de la demanda para septiembre es igual a 3100 unidades.
Pronóstico de la demanda para octubre es igual a 2800 unidades
La demanda pronosticada se distribuye de forma pareja entre cada una de las 4 semanas de los meses de septiembre y
octubre.
Los pedidos de los clientes para el mes de septiembre son: semana 1: 836 piezas, semana 2: 791 piezas, semana 3: 1200
piezas, semana 4: 992 piezas.
Los pedidos de los clientes para el mes de octubre son: semana 5: 803 piezas, semana 6: 451 piezas, semana 7: 690
piezas, semana 8: 866 piezas.
 Calcular el MPS de cada una de las semanas del mes de septiembre y octubre

Pronóstico de la Pronóstico de la
Tamaño del
demanda para demanda para
lote
septiembre septiembre
1100 3100 2800

PLAN AGREGADO Septiembre octubre

Plan maestro 1 2 3 4 1 2 3 4
Inventario inicial 1000 164 473 373 481 778 78 478
unidades
775 775 775 775 700 700 700 700
pronosticadas
Pedido de los clientes 836 791 1200 992 803 451 690 866
Inventario final 164 473 373 481 778 78 478 712
MPS 0 1100 1100 1100 1100 0 1100 1100
 PLAN AGREGADO DE
PRODUCCIÓN
Se refiere a la determinación de
la fuerza laboral, a la cantidad de
producción y niveles de
inventario en orden a satisfacer
la demanda para un horizonte
temporal de planificación
específico a medio plazo.
 Características.
❖ No desglosa una cantidad de productos detallada en referencias, sino que considera
familias de productos.

❖ Se consideran los recursos del sistema, en recursos de familias, el tiempo de

planificación no se detalla a un nivel de órdenes de trabajo (día a día), sino que se
planifica en periodos de tiempo que conforman un horizonte temporal de planificación a
medio plazo.

❖ Esta planeación posteriormente se desagrega en el PMP y en la planeación a corto

plazo.
 Beneficios.
❖ Reducción de costos

❖ Bases para planes de producción

❖ Negocio específico

❖ Planificación de industria de servicio

❖ Planificación de la producción

❖ Análisis y estrategia
 Metodología.
Plan agregado: Fuerza laboral variable (Método heurístico)

En esta estrategia se considera la posibilidad de ajustar la fuerza laboral para

alinear perfectamente la demanda con la producción, mediante contrataciones y
despidos, por ende, es vital realizar el más preciso cálculo del costo de contratar
y despedir. En la práctica habrá que considerar la curva de aprendizaje de cada
nuevo operario, por tal motivo es una estrategia que puede resultar
inconveniente en tareas que requieran de cierto grado de especialización.
El primer paso para elaborar este plan consiste en considerar cuál es la base
laboral de la compañía, luego se debe calcular el número de trabajadores
requeridos por mes, teniendo en cuenta los requerimientos de producción. La
ecuación que nos determina el número de trabajadores por mes es la siguiente:
Dado que esta estrategia busca alinear la demanda y la producción, por ende,
nuestro tiempo disponible será igual al tiempo requerido para satisfacer el
requerimiento de cada mes:

Lo restante será efectuar los cálculos referentes a los costos de contratar,

despedir y de tiempo normal. El siguiente tabulado mostrará el resultado de
estos cálculos para todos los períodos.
 EJEMPLO
Una compañía desea determinar su plan agregado de producción para los próximos 6 meses. Una
vez utilizado el modelo de pronóstico más adecuado se establece el siguiente tabulado de
requerimientos (no se cuenta con inventario inicial, y no se requiere de inventarios de seguridad ).

Días
Mes Requerimientos
laborales

1 2500 22

2 1500 19

3 3000 21
You can enter a subtitle here if you need it
4 1000 21

5 2500 22

6 2200 20
 Información del negocio:
Costo de contratar: $ 350 / trabajador
Costo de despedir: $ 420 / trabajador
Costo de tiempo normal (mano de obra): $ 6 / hora
Costo de tiempo extra (mano de obra): $8 / hora
Costo de mantenimiento de inventarios: $ 3 /tonelada – mes
Costo de faltantes: $ 20 / tonelada – mes
Costo de subcontratar: $ 50 / tonelada
Tiempo de procesamiento: 5 horas / operario – tonelada
Horas de trabajo: 8 horas / día
Número inicial de trabajadores: 20
Utilizando el método Plan agregado: Fuerza laboral variable
El primer paso para elaborar este plan consiste en considerar cuál es la base laboral
de la compañía.
𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 ∗ 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟
𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 =
𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠 ∗ ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠
Número de trabajadores = (2500 ton * 5 h/ton) / (22 días * 8 h/día)
Número de trabajadores = 71,02, aproximamos = 71
Dado que nuestra base laboral era de 20 trabajadores debemos contratar entonces 51 operarios. Dado que esta estrategia busca alinear la
demanda y la producción, asumimos que los 71 trabajadores producen sólo los requerimientos (sin inventarios, sin faltantes), por ende
nuestro tiempo disponible será igual al tiempo requerido para satisfacer el requerimiento de cada mes.
Lo restante será efectuar los cálculos referentes a los costos de contratar, despedir y de tiempo normal. El siguiente tabulado mostrará el
resultado de estos cálculos para todos los períodos.
Planeación de producción – Fuerza laboral variable
Costo de
Requerimie Tiempo Costo de Costo de
Tiempo Días de Nº de Operarios a contratació Operarios a
Periodo nto de disponible/ despido de tiempo
requerido trabajo operarios contratar n de despedir
producción operario operarios normal
operarios
1 2500 12500 22 176 71 51 $17,850.00 0 0 75000
2 1500 7500 19 152 49 0$ - 22 9240 45000
3 3000 15000 21 168 89 40 $14,000.00 0 0 90000
4 1000 5000 21 168 30 0$ - 59 24780 30000
5 2500 12500 22 176 71 41 $14,350.00 0 0 75000
6 2200 11000 20 160 69 0$ - 2 840 66000
El costo total del plan equivale a = $ 462.060 TOTAL $46,200.00 $ 34,860.00 $381,000.00

Tenga en cuenta que en este caso no se consideran afectaciones a la productividad por concepto de curva de
aprendizaje, y que es un factor que en la práctica se presenta.
 Conclusión.
El MPS resulta ser una eficiente herramienta para la producción mediante el uso de datos firmes y
pronósticos hace que la producción sea la correcta para los clientes actuales y para los que se proyecta
tener. Al realizar el plan maestro de producción debemos tener en cuenta que se debe ajustar lo más
posible a la producción real, sin exagerar o alterar datos.

La planeación agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre los niveles
de producción, las restricciones sobre las capacidades que se fijan y los ajustes temporales en relación
entre la oferta y la demanda a mediano plazo ya que de aquí se planea el nivel general de producción,
también se dictaminan las variables a enfocarse en el transcurso del plan que comúnmente se evalúan
anualmente.
 MRPI (Planeación de los
Requerimientos de Materiales) y
MRPII (Planeación de Recursos de
Manufactura)
Docente: Ing. Saúl Alfonso Granados
GRUPO N°5

Nombre Carnet
Cruz López ,Juan Carlos CL15031
Portillo Guardado, Romeo Alcides PG14008
Quintanilla García , Gabriela Elizabeth QS16009
Ramírez Salamanca, Erick Leonel RS14047
Vásquez Rodríguez , Noé VR13010
 Objetivos

General Explicar en qué consiste los sistemas de

planificación MRPI Y MRPII

Específicos • Enumerar las ventajas que poseen los

sistemas de planificación MRPI MRPII

• Conocer las funciones que poseen estos

modelos de planificación
 Antecedentes

Segunda Adaptación al Mejoras con 1970 se define

guerra sistema apoyo mas
mundial productivo civil tecnológico concretamente
 Definición del presupuesto
MRPI (Planeación de los requerimientos de materiales).

La Planeación de Requerimientos de Materiales –MRP (Material RequirementsPlanning), es un

procedimiento sistemático de planificación de componentes de fabricación, el cual traduce un Plan
Maestro de Producción en necesidades reales de materiales, en fechas y cantidades. El MRP
funciona como un sistema de información con el fin de gestionar los inventarios de demanda
dependiente y programar de manera eficiente los pedidos de reabastecimiento.
MRPII (Planeación de recursos de manufactura).

Es un método integrado de planificación operativa y financiera para las

empresas de manufactura. La MRP II funciona como extensión de la MRP.
En el se integran diferentes funciones: la planificación comercial, de ventas
y operaciones, de producción de materiales y de capacidad, etc.
Por su puesto, también incluye funcionalidades que hacen tener una
estimación financiera, esto hace que el departamento de ventas y el de
operaciones trabajen de forma más eficiente.
 Ventajas

MRPI MRPII
1. Controlar la gestión de 1. Disminuir los costos de stocks.
inventarios. 2. Mejorar el servicio al cliente.
2. Reducir la necesidad de insumos 3. Reducir tanto las horas extra
a lo estrictamente necesario. como las contrataciones
temporales.
3. Conseguir que un sistema
4. Reducir los plazos de
funcione a pleno rendimiento.
contratación.
5. Incrementar la productividad.
6. Disminuir los costos de la
fabricación.
Características de la Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP I)

Características principales del MRP I

Planificación de actividades de fabricación: Control de la disponibilidad de

emisión de órdenes de entrega, y compra a materiales necesarios para la
los talleres o procesos de fabricación y a los producción.
proveedores, calcular los tiempos en los que
deben salir las órdenes a los clientes.

Mantenimiento y control de inventarios Programación de tareas

considerando el lead time. indispensables para administrar la
producción y realizar el balance
material.
Características de la Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP I)

Características principales del MRP I

• Generación de un plan maestro de • Elaboración de un programa de

producción: calendario con fechas de compras: fechas de emisión y
inicio y finalización, cantidades, hoja de recepción de órdenes de compra.
ruta y materiales necesarios para la
producción.

• Garantizar la producción de un producto

• Tener en cuenta el criterio de
en tiempo y forma.
lotificación para el lanzamiento de la
producción.
 Características de la Planeación de Recursos de Manufactura (MRP II)

• Planificación y control de
capacidad. Desde necesidades
de materiales a cualquier
elemento o recurso (embalajes,
horas en la máquina, etc.).
• Niveles definidos de planificación.
Es necesario establecer unos
• Política de Plan Maestro procedimientos que garanticen el
estructurada y documentada éxito del sistema.
(aspectos financieros
incluidos). De esta forma
garantizaremos el éxito del
sistema.
 • Se pueden realizar simulaciones
respecto a previsiones futuras.

Control en bucle cerrado. Esto es que

alimentamos el sistema MRP II con los
datos que se vayan dando a lo largo
de la producción. Esto permitirá
realizar los ajustes que vayan siendo
necesarios.
 Metodologías de Aplicación
MRPI: Requerimiento de Materiales

➢Paso 1: Definiendo la lista de materiales (BOM) ➢Paso 7: Inventario disponible

➢Paso 2: Qué, cuándo y cuánto producir: el programa maestro

➢Paso 8: Necesidades netas
➢Paso 3: Qué es lo que hay en casa: El registro de inventario➢Paso 9: Recepción de órdenes de producción

➢Paso 4: El software para hacer el MRP ➢Paso 10: Lanzamiento de una orden
➢Paso 5: Necesidades brutas ➢Paso 11: Continuando el MRP (explosión de necesida
➢Paso 6: Recepciones programadas
 MRPII: Planeación de Recursos de Manufactura

El sistema de MRPII esta compuesto por módulos, lo que significa que se pueden utilizar
cada una de las partes que se requiera sin necesidad de que se integren todas estas
funcionalidades e información. Normalmente incluye:

➢ Diseño del producto ➢ Gestión de pedidos

➢ Características del productos ➢ Compras

➢ Inventario ➢ Calcul de costos

➢ Aseguramiento de la calidad ➢ Informes de costos

➢ Control de calidad ➢ Contabilidad general

➢ Control de planta ➢ Flujo de efectivo

 Ejemplo de Plan de requerimientos de materiales (ejemplo MRP)

HomeLive es una empresa que produce artículos mobiliarios para el

hogar (camas, sillas, comedores, armarios, salas, etc). Para este ejemplo
vamos a considerar la producción de la cama matrimonial. Para todos
los artículos, componentes y materiales, la empresa usa la técnica de
lote por lote, es decir que el tamaño del lote es siempre igual a la
necesidad de fabricación.
 Paso 1: Definiendo la lista de materiales
La cama matrimonial tiene los siguientes componentes:
 Paso 2:
matrimonial» para las próximas 4 semanas.
El programa maestro

Seman Semana Semana Semana

Articulo
a1 2 3 4

Cama individual 186 244 152 160

Cama
90 148 210 120
matrimonial

Cama Queen size 108 131 92 80

79
Cama King size 66 32 54
Paso 3: El registro de inventario es el
siguiente
Paso 4: El MRP en hoja de excel
Paso 5: Necesidades brutas
Iniciamos con el artículo de nivel 0.
Las necesidades brutas de la cama
matrimonial son las mismas del plan
maestro.

Paso 6: Recepciones
programadas
ver registro de inventario

Paso 7: Inventario disponible

Paso 8: Necesidades netas
Paso 9: Recepción de orden de produccion

Como se mencionó en los datos del problema, la compañía maneja un

sistema de loteo de lote por lote. Esto indica que en este campo
vamos a fabricar justamente la cantidad que calculamos en las
necesitas netas. En este caso los valores serán de 0, 103, 210 y 120.
Paso 10: Lanzamiento de una orden
Planificación de los Recursos de Manufactura MRP II
EJEMPLO
Athens Computers, ofrece tres computadoras básicas, basadas en los microprocesadores
8088, 80286 y 80386 de intel, Athens compra las placas matrices de una empresa
taiwanesa que las fábrica en tamaños idénticos, de modo que cualquier placa se ajusta a
cualquier gabinete estándar, cada matriz tiene ocho ranuras de expansión y acepta
tarjetas de 16 bits, la cual fue elegida para minimizar el numero de tarjetas opcionales que
debería mantener en inventario.

Las partes estándar para cualquier computadora son el gabinete, un disco flexible de alta
densidad de 5 ¼ , 1 MB, de chips de memoria de 120 nanosegundos para insertarse en la
placa matriz, una tarjeta controladora, una tarjeta de monitor (capaz de manejar
monitores monocromáticos, EGA o VGA) un ventilador y unos arrés de cable. La venta es
por un Modelo estándar.
Calculo de costos
El costo de ensamble se obtiene de:
# de Trabajadores * Horas * Costos por hora
Ensamble = 20 *40 *12 = $ 96,000 por semana
El costo de ensamble por tiempo extra
Tiempo de ensamble * $ hora * 1.5 tiempo extra
2*12*1.5=$ 36
Matrices 8088 80286 80386

Computadoras $250.00 $750.00 $1250.00

Treminadas $1000.00 $2000.00 $3000.00

Compras
• Todos los componentes excepción de la matriz se
adquieren con un costo de $500.
• Tiempo de obtención 2 días.
Ventas
En la siguiente tabla se mostrarán las ventas de la
compañía por modelos y componentes:

25
flujo de efectivo
Resultados obtenidos del ejercicio

Hoy en día, los sistemas que permiten
gestionar la producción de manera aislada,
ya no son suficientes. Para ser productivos,
necesitamos automatizar, conciliar y
centralizar el manejo de nuestro negocio,
desde una plataforma completa, segura y
accesible desde cualquier lugar.
Conclusiones
Contar con un sistema MRP I, nos
permite satisfacer las exigencias de
nuestros clientes, garantizando que
recibiremos los materiales adecuados
para mantener el inventario y poder
hacer la planificación adecuada de las
actividades a ejecutar, las compras y
la producción final.
El sistema de Planificación de
recursos de manufactura (MRP II),
hace referencia a la planificación de
los recursos de manufactura. Este
concepto es fundamental porque
posibilita la integración de la cadena
de suministro del producto. Pero,
además, ofrece un sistema para su
planificación y control.
UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
INTEGRANTES

CH17012 CASTRO HERNÁNDEZ, JAIRO ALBERTO

CO13009 CASTRO OLMEDO, ROSA PATRICIA

RR18108 REYES RODRÍGUEZ, IRIS AURORA

TC18005 TURCIOS CANALES, RODRIGO MANUEL

DOCENTE

ING. SAUL ALFONSO GRANADOS

GRUPO 06

PLANEACIÓN DE
RECURSOS
EMPRESARIALES
(ERP)
 DEFINICION
Un ERP es un conjunto de aplicaciones de
software integradas, que permiten
automatizar la mayoría de las prácticas de
negocio relacionadas con los aspectos
operativos o productivos de una empresa,
facilitando y centralizando la información
de todas las áreas que la componen:
compras, producción, logística, finanzas,
recursos humanos, marketing, servicios,
proyectos y atención al cliente.
PRINCIPALES BENEFICIOS DE UN ERP:
- Mejora el proceso de toma de decisiones
- Seguridad de datos
- Modularidad y Escalabilidad
- Adaptación a las necesidades reales:
- Mayor control y trazabilidad

¿POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN SOFTWARE

DE GESTIÓN ERP?
Fundamentalmente porque no se puede seguir trabajando
«como siempre» con la única excusa de que «así se ha hecho
toda la vida y funciona». No se pone en duda que así sea,
pero sí que se pueda competir en igualdad de condiciones con
la competencia.
 Características de ERP
Integracion en toda
la empresa
Los procesos de
negocio se integran de
extremo a extremo
entre departamentos y Operacion en tiempo
unidades de negocio. real
los problemas se
identifican
rápidamente, lo que da
al vendedor más
tiempo para corregir la
situación.
 Características de ERP
Una base de datos
común
Apariencia y tacto
Permite que los datos consistentes.
se definan una vez para
Los primeros
la empresa con cada
proveedores de ERP se
departamento
dieron cuenta de que el
utilizando la misma
software con una
definición
interfaz de usuario
coherente reduce los
costes de formación y
parece más profesional.
METODOLOGIA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA ERP
Antes de explicar la metodología de implementación de un software EPR, es necesario tomar en cuenta
algunos elementos importantes como:

1. ENFOQUE DE LA IMPLEMENTACIÓN

A) Velocidad de la implementación: es
decir el tiempo que requiere integrar el
nuevo sistema

B) Enfoque para la solución: grado de

cambio al que aspira la empresa según
sus necesidades.
METODOLOGIA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA ERP

2. ALCANCE DE LA IMPLEMENTACIÓN

A. Alcance organizacional: uno de los aspectos

más importantes de la implantación de un ERP es
decidir cuanto de la organización se debe incluir
simultáneamente en el proyecto de implantación
dependiendo de las actividades de la empresa.

B. Funcionalidad del software: refiriéndose a la

complejidad del software según cantidad de tareas
que realizara.
METODOLOGIA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA ERP
1 2

4 3
EJEMPLO DE APLICACIÓN EN ODOO
Dentro de la interfaz de
Odoo nos situaremos sobre
el ícono de facturación y
presionaremos el botón de
Instalar
Haremos click en el
botón Empecemos
situado debajo de
“Información de la
empresa”.
Se nos abrirá un cuadro donde
podremos modificar la
información de la empresa, tales
como el nombre de la misma, la
dirección, el NIF, el registro
mercantil, la moneda que utilizará
para sus transacciones, el
número de teléfono fijo y móvil, la
dirección de correo electrónico y
el sitio web empresarial. Una vez
se haya modificado los datos de
la empresa simplemente hay que
hacer click en el botón aplicar
para guardar los cambios
Luego nos regresará a la pantalla
anterior donde se nos insistirá en
personalizar el diseño de la
factura, esta se podrá hacer sin
haber realizado previamente el
paso de añadir una cuenta
bancaria. Sólo necesitamos hacer
click en el botón de Personalizar
 Se abrirá un cuadro donde se podrá
modificar los aspectos de diseño de
la factura, entre ellos están el
aspecto principal de la factura en el
apartado de “diseño” . Se puede
cambiar la fuente de letra de la
factura, el logo de la empresa, los
colores de la factura, el diseño de
fondo, el lema de la empresa, los
detalles generales de la empresa y
finalmente la información que
aparecerá al pie de página de la
factura. Una vez estemos
satisfechos con los resultados,
hacemos click en el botón de guardar
Luego se procederá a realizar
la factura en sí, para ello
pulsaremos el botón “crear”
Aparecerá una pantalla donde se detalla las opciones para editar la
factura. Primero está el código de la factura que se le otorgará al
cliente, luego está el cuadro de texto “Cliente” en ella se podrá
digitar el nombre del cliente y en caso que no esté registrado se
puede crear para que quede almacenado en la base de datos, se
puede modificar la referencia de pago, la fecha en que se elaboró
la factura, fecha de vencimiento de pago, la moneda con que se
hará la transacción y las líneas de producto a vender
Para seleccionar los
productos a vender
nos situamos en el
apartado “Agregar
línea”, al hacerlo
aparecerá un cuadro
de edición
Ahí podemos definir el nombre del producto, las
características atribuibles a él como si es consumible o
no, si se puede vender o si se puede comprar,
establecer el precio de venta del mismo, los costos
asociados a este, el impuesto aplicado al producto, que
por defecto estará en un 15% pero dada las
regulaciones del país este es del 13%
Para cambiarlo solo habrá que digitar el nombre del
impuesto a aplicar en el cuadro de texto de “impuestos
del cliente” y posteriormente seleccionar la opción de
“crear y editar"
 En este cuadro
podremos modificar
a nuestro gusto todo
lo relacionado al
impuesto, tal como
su nombre, su valor,
el tipo de impuesto,
etc. Una vez
satisfechos con el
resultado,
pulsaremos el botón
de Guardar y Cerrar.
 Nos regresará a la
pantalla de
facturación, donde
podremos modificar
la etiqueta de la
línea de producto y
la cantidad a pedir.
Una vez estemos
satisfechos con el
resultado, haremos
click en el botón
"Confirmar"
 Al hacer esto la
orden quedará
registrada y no
podrá ser
modificada
normalmente, a
partir de ello se
podrá realizar una
impresión de la
factura realizada,
para ello bastará
con seleccionar la
opción “Enviar e
imprimir”
 Después se abrirá
un cuadro donde se
solicitará que se
llene información
sobre el cliente
como su nombre,
correo electrónico,
números de teléfono
fijo y móvil y si lo
hubiere, presentar
una foto del mismo.
Una vez se llenen los
datos se debe de
seleccionar la
opción de guardar
 Es aquí donde se
definirá la manera
de envío de la
factura, si se
imprime el
documento en
formato pdf, o si se
manda por correo. Si
se imprime, hay que
seleccionar el botón
“imprimir” donde se
descargará un
archivo que
contiene a la factura
realizada
 Luego solo queda
registrar el pago del
cliente, para ello en
la pantalla donde se
detallaba la factura,
se debe de
seleccionar la
opción “Registrar
pago”
 Luego se llenan los
datos que aparecen en
el cuadro, referentes
al Diario que es si el
pago se hará en
efectivo o a banco, el
número de la cuenta
bancaria destinataria,
el monto a pagar, la
moneda, la fecha a
pagar y el memo. Una
vez se esté satisfecho
con los resultados,
pulsamos “Crear pago”
 Al hacerlo, nos
regresará a la
pantalla anterior
donde aparecerá un
indicativo que
señalará que el pago
del artículo ha sido
realizado.
GRACIAS POR
SU ATENCIÓN
 APELLIDOS, NOMBRES CARNET
Flores Menéndez, Pablo Alejandro FM17013

Oviedo Cruz, Danilo Gilberto OC17007

Palomo Mendoza, Oscar Leonardo PM17020

Sanabria Menjívar, Cristóbal Eduardo SM13012

Vásquez Vásquez, Nelson Alexis VV17014

PRESUPUESTO
BASADO EN
ACTIVIDADES
 Objetivo general

Investigar acerca del presupuesto basado

en actividad, sus características y su
aplicación en las organizaciones
estableciendo su importancia en el
desarrollo de planes adecuados para el
crecimiento de las mismas mediante la
presentación de un ejemplo aplicativo.
 Definición de presupuesto por actividad

Presupuesto

Instrumento de planificación que integra

y coordina actividades, áreas,
departamentos y responsables de una
organización.

Presupuesto por
actividad

Método de trabajo que busca generar

información que integre los procesos de
planificación estratégica y presupuestación en
un esquema basado en actividades para la
gestión en un sentido amplio.
 Caracteristicas de presupuesto por actividad

❑ Es un plan integrado y coordinado que se expresa en términos monetarios, para lograr los
objetivos establecidos.
❑ Es la adaptación de la filosofía del costo basado en actividades al proceso de formulación
del presupuesto.
❑ Se centra fundamentalmente en las actividades necesarias para operar de manera efectiva
en la organización al asumir que son estas las generadoras del costo.
❑ Utiliza la definición de actividades y el comportamiento de las mismas para estimar los
requerimientos a utilizar en el período.
❑ Está estrechamente relacionado con la propia existencia de cada proceso y cada actividad,
al clasificar a cada una de ellas de acuerdo a su aportación, o no, de valor añadido a la
empresa.
Tecnología
aplicada
 Metodología de
análisis
Debido a que la presupuestación
basada en actividades, estudia los
costos asociados las actividades y su
desempeño, la tecnología aplicada para
su análisis son los softwares de
simulación de procesos.

Esto debido a que en este sistema, todo

gira en torno a los diferentes escenarios
de desempeño de actividades.

Es sabido, que existen softwares que

contribuyen a la creación de
presupuestos.
softwares de simulación de procesos
Es una herramienta que permite reproducir
virtualmente los procesos y estudiar su
comportamiento, para analizar el impacto de las
distintas variables que puedan intervenir en el
mismo, o para comparar diferentes alternativas de
diseño.
Ventajas de la simulación de procesos industriales

Visualización del
Explorar diferentes
proceso antes de la
alternativas.
implantación

Facilidad de revisión,
modificación y
Análisis de puntos
optimización de
críticos del proceso
diseños en tiempo
real

Evita costes extra al

simular el proceso
antes de instaurarlo
softwares de simulación de procesos

03
01 SIMIO Arena simulador

02 FlexSim
 Áreas de
aplicación
Varía en función del tiempo para
el que se prepara
 Área de aplicación

01 02

Evaluar alternativas para el plan estratégico Generar información útil para estructurar la
de una forma más eficiente. base de costo de la cadena de valor

03 04

Asignar recursos en inversiones enfocadas a Analizar escenarios para elegir opciones en las
generar valor cuales la organización sustentará su
crecimiento y rentabilidad

a b
Permite analizar la
necesidad de recursos para
cada actividad a desarrollar
y su aporte a la eficiencia
económica empresarial.
Este debe organizarse
atendiendo a la cadena de
valor
Aplicación en la cadena de valor
Permite a la empresa
desarrollar e integrar las
actividades de su cadena
de valor de forma menos
costosa y mejor
diferenciada que sus
competidores, genera
ventajas competitivas.
c
Un correcto análisis de la
cadena de valor, dejará de
manifiesto qué actividades
y procesos están vinculados
con los objetivos
propuestos y cuáles no
METODOLOGÍA DEL
PRESUPUESTO
BASADO EN
ACTIVIDADES
 Sistema integrado en base a actividades
Para entender mejor el método de actividades, se debe de saber que, dentro de este presupuesto, se encuentra un sistema
integrado en donde actúan otras metodologías que ayudan a que estas trabajen de manera sistemática, con lo cual, dentro de
este sistema se encuentran las siguientes técnicas:

• Coste Basado en actividades o ABC (Activity Based Costing).

• Gestión basada por actividades o ABM (Activity-Based Management).
• Presupuesto basado en actividades o ABB (Activity based Budgesting).

Modelo
ABC
Sistema de control de Calcular, planificar y
costos integrados. gestionar

Modelo Modelo
ABB ABM
Mejora continua del proceso de costos
 Estimación de producción y volumen de
ventas.

Previsión de la demanda de actividades.

Pasos a Calculo de demanda de recursos para la

realización de actividades.
realizar
Determinación del suministro real de
recursos para satisfacer las demandas.

Determinación de la capacidad de las

actividades.
 Metodología segun otros autores
Según los autores Cuervo, Osorio y Duque (2013)
FASE DETALLE
Identificar las actividades diversas que realiza una industria para vender un producto o servicio, uniéndolas por funciones y
PRIMERA
procesos, desarrollando así una ruta de actividades.
Determinar los costos requeridos para llevar a cabo cada actividad en cada proceso en cada área con base a los insumos
SEGUNDA
que requiere cada obra.
Establecer la demanda con base en el presupuesto, las actividades unitarias, así como la utilización del costo de cada
TERCERA
actividad, nivel productivo y la posibilidad de crear productos y servicios nuevos.
CUARTA Calcular los costos necesarios en todo el proceso de producción.
QUINTA Detallar los presupuestos como costos de cada unidad de la industria.

Según los autores como Salas y Soldevilla (2015)

ACCIÓN DETALLE

ESTIMAR Las unidades a vender y producir de acuerdo a los objetivos.

CONSIDERAR Los inductores de costos de actividades y el número de los mismos para las actividades fundamentales.
ESTIMAR El número de inductores de las actividades auxiliares o secundarias
Los costos de actividades principales y auxiliares o secundarias en relación a los recursos necesarios para el
DETERMINAR
desarrollo de las actividades.
CLASIFICAR En caso que la industria utilice centros de costos, se deberá clasificar las actividades.
Los diferentes centros de costos más presupuestos de costos directos representan el total del presupuesto de la
PRESUPUESTAR
Industria
Desarrollo
del caso
practico
Análisis de comportamiento
 Presentación del caso

La empresa “Confecciones Canaán S. A. de C. V.” se dedica a la producción de camisas formales, camisas polo con estampado y
camisetas con serigrafiado; esta posee una distribución en planta por procesos en las que se desarrollan las operaciones
correspondientes al producto y de fines administrativos. Las actividades se clasifican de la siguiente manera: corte, confección,
serigrafiado, estampado, empacado, administración y marketing.
Las estimaciones de ventas esperadas para el año 2023, según el producto son el siguiente:

Producto Cantidad (unidades) Precio de venta

Camisas formales 25,000 $ 16.00/u
Camisas polo 35,000 $ 12.50/u
Camisetas 40,000 $ 10.50/u

Consideraciones:

▪ Se estima que la cantidad mínima de pedidos por producto es de 12 unidades y que esta se ve involucrada con los costos
indirectos del área de marketing generando un costo de $1.50 por pedido, independientemente del producto.
• Los costos indirectos en el área de administración, se
• Los costos fijos anuales, estimados por área son los
distribuyen en base a las horas-hombres, considerando los
siguientes:
siguientes:
Actividad Costos fijos
Producto Horas-hombres Costo
Corte $ 12,000
Camisa formal/unidad 2.5 $ 2.0
Confección $ 15,000
Camisa polo/unidad 2.0 $ 2.0
Empaque $ 10,000
Camiseta/unidad 1 $ 2.0
Estampado $ 8,000
Serigrafiado $ 10,000
Administración $ 25,000
Marketing $ 17,000

• Los costos indirectos Camisa

en las áreas de Área Camisa polo/unidad Camiseta/unidad
formal/unidad
producción, se estima
Corte $ 0.80 $ 0.65 $ 0.60
baja un estándar
establecido en un Confección $ 0.80 $ 0.70 $ 0.65
estudio previo, que Empaque $ 0.70 $ 0.60 $ 0.50
corresponde a lo Estampado ……… $ 0.35 ………….
siguiente: Serigrafiado ………. ………… $ 0.30
 Desarrollo del ejercicio
➢ Estimación de las ventas en unidades monetarias

Productos
Concepto
Camisas formales Camisas polo Camisetas
Unidades 25,000 35,000 40,000
Precio de venta $ 16.00 $ 12.50 $ 10.50
Venta $ 400,000.00 $ 437,500.00 $ 420,000.00

➢ Se estima los costos de la actividad de marketing

Productos
Concepto Valoración
Camisas formales Camisas polo Camisetas
Unidades 25000 35000 40000
Marketing Distribución: pedidos
Nivel causal de pedido 12 u/ pedido 2084 2917 3334
Costos variables $ 1.50 $ 3,126.00 $ 4,375.50 $ 5,001.00
Costos fijos $ 17,000.00 $ 17,000.00 $ 17,000.00 $ 17,000.00
Costo de la actividad $ 20,126.00 $ 21,375.50 $ 22,001.00
 Desarrollo del ejercicio

➢ Se estima el costo para las actividades administrativas

Productos
Concepto Valoración
Camisas formales Camisas polo Camisetas
Unidades 25000 35000 40000
Administración Distribución: horas-hombres
Factor por producto 2.5 2 1
Nivel causal 62500 70000 40000
Costos variables $ 2.00 $ 125,000.00 $ 140,000.00 $ 80,000.00
Costos fijos $ 25,000.00 $ 25,000.00 $ 25,000.00 $ 25,000.00
Costo de la actividad $ 150,000.00 $ 165,000.00 $ 105,000.00
 Desarrollo del ejercicio

➢ Se estima los costos para la actividad de corte

Productos
Concepto
Camisas formales Camisas polo Camisetas
Unidades 25000 35000 40000
Corte Distribución: unidad producida
Factor por producto $ 0.80 $ 0.65 $ 0.60
Costos variables $ 20,000.00 $ 22,750.00 $ 24,000.00
Costos fijos $ 12,000.00 $ 12,000.00 $ 12,000.00
Costo de la actividad $ 32,000.00 $ 34,750.00 $ 36,000.00
 Desarrollo del ejercicio

➢ Se estima los costos para la actividad de confección

Productos
Concepto
Camisas formales Camisas polo Camisetas
Unidades 25000 35000 40000
Confección Distribución: unidad producida
Factor por producto $ 0.80 $ 0.70 $ 0.65
Costos variables $ 20,000.00 $ 24,500.00 $ 26,000.00
Costos fijos $ 15,000.00 $ 15,000.00 $ 15,000.00
Costo de la actividad $ 35,000.00 $ 39,500.00 $ 41,000.00
 Desarrollo del ejercicio

➢ Se estima los costos de actividad en empaque

Productos
Concepto
Camisas formales Camisas polo Camisetas
Unidades 25000 35000 40000
Empaquetado Distribución: unidad producida
Factor por producto $ 0.70 $ 0.60 $ 0.50
Costos variables $ 17,500.00 $ 21,000.00 $ 20,000.00
Costos fijos $ 10,000.00 $ 10,000.00 $ 10,000.00
Costo de la actividad $ 27,500.00 $ 31,000.00 $ 30,000.00
 Desarrollo del ejercicio

➢ Estimaciones de costos para la actividad de estampado ➢ Estimación de los costos en la actividad de serigrafiado

Productos Productos
Concepto Concepto
Camisas polo Camisetas
Unidades 35000 Unidades 40000
Empaquetado Distribución: unidad producida Empaquetado Distribución: unidad producida
Factor por producto $ 0.35 Factor por producto $ 0.30
Costos variables $ 12,250.00 Costos variables $ 12,000.00
Costos fijos $ 8,000.00 Costos fijos $ 10,000.00
Costo de la actividad $ 20,250.00 Costo de la actividad $ 22,000.00
 Desarrollo del ejercicio

➢ Consolidación del presupuesto de costos por actividad

Producto
Actividad Total
Camisas formales Camisas polo Camisetas
Corte $ 32,000.00 $ 34,750.00 $ 36,000.00 $ 102,750.00
Confección $ 35,000.00 $ 39,500.00 $ 41,000.00 $ 115,500.00
Empaque $ 27,500.00 $ 31,000.00 $ 30,000.00 $ 88,500.00
Estampado $ - $ 20,250.00 $ - $ 20,250.00
Serigrafiado $ - $ - $ 22,000.00 $ 22,000.00
Administración $ 150,000.00 $ 165,000.00 $ 105,000.00 $ 420,000.00
Marketing $ 20,126.00 $ 21,375.50 $ 22,001.00 $ 63,502.50
Total $ 264,626.00 $ 311,875.50 $ 256,001.00 $ 832,502.50
 Desarrollo del ejercicio

➢ Análisis de los costos por productos.

Productos
Concepto
Camisas formales Camisas polo Camisetas
Unidades 25,000 35,000 40,000
Costos $ 264,626.00 $ 311,875.50 $ 256,001.00
Costo unitario $ 10.59 $ 8.91 $ 6.40
Precio de venta $ 16.00 $ 12.50 $ 10.50
Marge de contribución $ 5.41 $ 3.59 $ 4.10
 Desarrollo del ejercicio

Estado de resultado proyectado

Ingreso por venta
Camisas formales $ 400,000.00
Camisas polo $ 437,500.00
Camisetas $ 420,000.00
Total de ingreso por venta $ 1,257,500.00

➢ Presentación del
Costo de producción
estado de resultado Corte $ 102,750.00
Confección $ 115,500.00
proyectado Empaque $ 88,500.00
Estampado $ 20,250.00
Serigrafiado $ 22,000.00
Total de costo de producción $ 349,000.00

Actividad de apoyo
Administración $ 420,000.00
Marketing $ 63,502.50
Total de actividad de apoyo $ 483,502.50

Utilidad antes de impuesto $ 424,997.50

 Conclusión
• El presupuesto basado en actividades tiene
como base el costeo ABC, y nos permite
identificar aquellas actividades que
consumen recursos y determinar la cantidad
total de recursos para tener una gestión
empresarial óptima.
• Es un plan integral y coordinado expresado
de manera monetaria y para su realización
es necesario tener un profundo
relevamiento de las actividades de la
empresa.
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 Muchas gracias
por su atención !!!
Presupuest
o de calidad
 ¿Qué es un
presupuesto de
calidad?
 Definición
Cuantificación de los costes de calidad en
la medida que se utilizan recursos para
tareas, actividades y procesos destinados a
alcanzar la calidad en los productos y
servicios en una organización
Tipos de costos sujetos a analisis para
su presupuestacion
Costes de
prevencion
Costos
de
Costes de
Calidad evaluacion
Costos
asociados
Costes de
a calidad fallos externos
Costos
de no
calidad Costes de
fallos internos
 Caracteristicas
Simplicidad Precision
costos de la organización Representan una
y los expresan en adecuación a la medida
unidades monetarias para la empresa

Determinacion Control
Determinar con Indicador aproximado de
precisión las áreas de las magnitudes y de las
oportunidad tendencias de los costos.

Confidencialidad
Estrictamente interno
 VENTAJAS
● La reducción de los costos de
calidad posibilita incrementar los
beneficios de una organización.
● Proporciona un medio para medir
los cambios.
● Asegura que los objetivos de
calidad estén juntos con los fines
y objetivos.
● Permite evaluar el impacto que
tendrán las acciones correctoras
en la organización.
DESVENTAJAS
● Clasificar los costos por área de
trabajo.
● La complejidad de las áreas
seleccionadas inicialmente hace
más engorroso al trabajo.
● Lograr la interrelación adecuada
entre el departamento de la
calidad y el departamento
económico para la recogida y el
análisis de los datos.
METODOLOGÍA DE
APLICACIÓN
La finalidad de un sistema de calidad es
facilitar las actividades de mejora que
supondrán una reducción de los costos.

Presupuestar el costo de calidad es el modo

de determinar en que medida se utilizan los
recursos para tareas, actividades y procesos
destinados a alcanzar la calidad en los
productos y servicios dentro de una
organización. La información obtenida al
medir el costo de la calidad ayuda a
identificar puntos potenciales de ahorro que
se pueden obtener al implementar mejoras
en los procesos.
 MEDICIÓN Y CÁLCULO DE LOS COSTOS
DE CALIDAD
Puntos de atención a considerar al momento de realizar el cálculo de costos de calidad

01 Partidas contables
02 Precio por defecto

03 Precios por persona

04 Desviación de lo ideal
EXPRESIONES MATEMÁTICAS PARA LA MEDICIÓN DE
COSTOS DE CALIDAD
CALIDAD:
(%) = (Cantidad de productos buenos / Cantidad total producida ) x 100

COSTO TOTAL DE CALIDAD:

Costos totales de calidad = costos indirectos de calidad + costos de no calidad

COSTOS DE CALIDAD Y LAS VENTAS:

(%) = (Costos de calidad/Total de ventas) x 100

COSTOS DE NO CALIDAD Y LAS VENTAS:

(%) = (Costos de no calidad/Total de ventas) x 100

COSTOS DE FALLOS Y LAS VENTAS:

(%) = (Costos de fallos/Total de ventas) x 100

COSTO DE UNIDADES PRODUCDAS Y COSTOS DE CALIDA

(%) = (Total de unidades producidas/Costos de calidad) x 100
 CUANTIFICACIÓN DE LOS COSTOS
La cuantificación de los costos permite obtener valores monetarios sobre los diferentes costos
de calidad en los que incurre la organización.

CALCULO DE LOS COSTOS DE CALIDAD

Este cálculo se realiza mediante un informe técnico que condensa los costos asociados a la
calidad o a la ausencia de la misma.

ACCIONES CORRECTIVAS
Estas son medidas que deben implementarse con acciones concisas y directivas que contribuyan
a la eliminación de la falla o disminución del impacto que la misma provoca dentro de los
resultados de la organización.
EJERCICIO DE
APLICACIÓN
EJERCICIO:
 SOLUCIÓN
A) Resumen de costos de calidad

A) Preparar un resumen de costos de calidad (COQ) determinando los siguientes datos:

Cantidad Monto U$S Costo Anual
1. Costos para asegurar la calidad
1.1-De prevención
Ingeniería: Prepara referencias $ 50,000.00 $ 50,000.00
total de prevención $ 50,000.00
1.2-De evaluación B) Porcentaje de cada tipo de costo en función del total de
Departamento de Calidad 10 $ 20,000.00 $ 200,000.00 costos de calidad y en función del total de ventas.
Producción 2 $ 15,000.00 $ 30,000.00
total de evaluación $ 230,000.00
total de costo para asegurar la
calidad $ 280,000.00
2. Costos de no calidad o de mala calidad
2.1-por fallas internas
Desperdicio por rechazo de inspección
5,000,000 $ 0.01 $ 50,000.00
final
Retrabajo por rechazo de la inspección
20,000,000 $ 0.00 $ 20,000.00
final
Desperdicio evitable en el suelo de
500,000 $ 1.00 $ 500,000.00
planta
total de fallas internas $ 570,000.00
2.2-por fallas externas
Desperdicio por devoluciones 5,000,000 $ 0.01 $ 50,000.00
Retrabajo por devoluciones 20,000,000 $ 0.01 $ 100,000.00
total de fallas externas $ 150,000.00
total de costo de no calidad $ 720,000.00
Continuación del ejercicio
Análisis de los resultados

Perspectiva 1 Perspectiva 2
JUSTIFICACIÓN DEL EJERCICIO

Se concluye que la empresa Fenix está teniendo unos costos

significativos en la gestión de la calidad ya que estos costos
representan un 10% de sus ingresos por ventas totales. La
recomendación que se deduce como equipo de trabajo, es que
dicha empresa debe invertir más en los costos para asegurar
que los productos y procesos tengan menos fallas ya que se
observa que existe un 5.7% de fallas internas y 1.5% de fallas
externas representando así un 7.2% del total del costo de
calidad.
¡Muchas
gracias por
su atención!
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 UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRESUPUESTOS DE PRODUCCIÓN

PRESUPUESTO CURVAS DE APRENDIZAJE

a
DEFINICIÓN
CURVA DE APRENDIZAJE

a
 CURVA DE APRENDIZAJE

Una curva de aprendizaje, es una línea que muestra la relación existente entre el tiempo (o costo)
de producción por unidad y el número de unidades de producción consecutivas.
Una curva de aprendizaje describe el grado de éxito obtenido durante el aprendizaje en el
transcurso del tiempo.

En la industria, la “curva de aprendizaje” se aplica al tiempo y al costo de la producción. A medida

que la persona o empresa produce más unidades, entonces va mejorando en su fabricación,
reduciendo el tiempo para realizar cada unidad adicional producida. Se describe como:
“Aprendemos haciendo”, entonces los tiempos unitarios de mano de obra se reducen en una
proporción similar hasta llegar a un momento que se vuelve constante.

a
 CURVA DE APRENDIZAJE
Método aritmético: El método aritmético es el más sencillo para los problemas de curvas de
aprendizaje. Se basa en la Ley de Wright y consiste en la aseveración que cada vez que la
producción se duplica, el tiempo o costo medio de la mano de obra disminuye en un factor
constante, conocido como la tasa de aprendizaje.

Método logarítmico: Diversos autores como Krajewski y Ritzman (2000); Terrazas, Adalpe y
Tarrango, (2009) señalan que este método logarítmico permite determinar la mano de obra
para cualquier unidad. El método logarítmico es el más eficiente dado que no requiere de
enumeración completa de las sucesivas combinaciones de Tiempo-Producto

Método del coeficiente de la curva de aprendizaje: El método del coeficiente es conocido el

porcentaje de aprendizaje es fácil conocer las curvas de mejora, calculando las horas-hombres
estimadas para unidad específica o para grupos acumulados de unidades.

a
CARACTERÍSTICAS
CURVA DE APRENDIZAJE

a
 CARACTERÍSTICAS
Supuestos de la curva de aprendizaje

1. La cantidad de tiempo requerido para

Formas de concebir la
completar una tarea disminuirá cada vez que se curva
repita la tarea.

2. La unidad de tiempo disminuirá en una razón • El tiempo por unidad

decreciente.
• El tiempo promedio acumulado
3. La reducción del tiempo seguirá un patrón fijo.

a
 Las curvas de aprendizaje son útiles para una gran variedad de
aplicaciones

Previsión de la mano de obra

interna, programación de la
producción, establecimiento de
costos y presupuestos.

Evaluación estratégica de la
eficiencia de la empresa y de la
industria Compras externas y
subcontratación de artículos

a
 VENTAJAS
Motivar al personal de la compañía
creando una cultura de aprendizaje
continuo y seguimiento del progreso.
Permite crear una planeación
estratégica para mejorar el
rendimiento del talento humano
Identificar las tendencias que
pueden utilizarse para una
previsión más precisa y mejores
decisiones comerciales
DESVENTAJAS
El progreso en el aprendizaje se ve
influido por una serie de variables,
como el tiempo, la experiencia
previa, la calidad de la formación,
etc.
Algunos resultados o progresos
son difíciles de cuantificar y medir.
Es incompleta por sí misma. Debido
a que hay tantas variables que
pueden afectar el rendimiento
a
METODOLOGÍA
Curvas de aprendizaje

a
 MÉTODO ARITMÉTICO
Cumplir con Ley de Wright
Multiplicar el coeficiente de
01 A medida se duplica la producción, el 03 aprendizaje 𝐿 con el tiempo o costo
tiempo o costo medio disminuye en medio de la unidad anterior 𝑇𝑁
una tasa o proporción constante.

Estimar la tasa Calcular el tiempo o costo medio

02 Porcentaje de la misma industria 04 que se establece para la unidad de
fabricación:
Porcentaje de productos similares

Porcentaje ajustado a la producción 𝑻𝟐𝑵 = 𝑳 × 𝑻𝑵

𝒕 𝒅𝒖𝒑𝒍𝒊𝒄𝒂 𝒍𝒂 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏
% 𝒄𝒖𝒓𝒗𝒂 𝒅𝒆 𝒂𝒑𝒓𝒆𝒏𝒅𝒊𝒛𝒂𝒋𝒆 =
𝒕 𝒃𝒂𝒔𝒆

a
 MÉTODO LOGARÍTMICO

Estimar el porcentaje de la curva

de aprendizaje: Multiplicar el valor para producir la
primera unidad 𝐾 con el número de
01 02 unidades producidas 𝑥, elevadas al
𝒌 𝟐𝒙 𝒏
= 𝟐𝒏 valor del exponente 𝑛.
𝒙𝒏 𝒌

Calcular la cantidad de horas

requeridas para producir la
03 unidad 𝒙:
𝐥𝐨𝐠 𝒃
𝒀𝒙 = 𝑲𝒙𝒏 ; 𝒏 =
𝐥𝐨𝐠 𝟐

a
MÉTODO DEL COEFICIENTE DE LA CURVA DE
APRENDIZAJE

Buscar en la tabla de factores de Multiplicar el número de horas para

mejora de unidades, la unidad para la producir la primera unidad 𝑇𝑜 , con el
01 cual se desea obtener el coeficiente 02 coeficiente de la curva de
𝐶 de la curva de aprendizaje. aprendizaje 𝐶 de la tabla.

Calcular el número de unidades a

determinar 𝑻𝑵 , a través de la
03 siguiente fórmula:

𝑻𝑵 = 𝑻𝒐 × 𝑪

a
 CANTIDAD Y COSTO DE MANO DE OBRA
Cantidad de mano de obra
En el caso, que no se tenga la tasa de
01 aprendizaje, se debe obtener el porcentaje
Buscar en la tabla el coeficiente de
02 aprendizaje 𝐶 para una unidad determinada
con la tasa de aprendizaje del paso anterior
Aplicar la fórmula utilizando el método, en
03 función de la cantidad de mano de obra:
𝑻𝑵 = 𝑻𝒐 × 𝑪
Costo de mano de obra
Disponer de una curva de aprendizaje sobre la
01 cual contratar
02 Estimar el costo sobre la mano de obra
Buscar en la tabla el coeficiente de aprendizaje de
03 acuerdo con el número de unidades y porcentaje
de curva de aprendizaje
Multiplicar el costo de MOD inicial por el
04 coeficiente de aprendizaje C, para obtener el
costo de la MOD mediante la siguiente fórmula:
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝑴𝑶𝑫 𝒂𝒍 𝒂𝒑𝒍𝒊𝒄𝒂𝒓 𝒄𝒖𝒓𝒗𝒂 𝒅𝒆 𝒂𝒑𝒓𝒆𝒏𝒅𝒊𝒛𝒂𝒋𝒆 = 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑴𝑫𝑶 𝒊𝒏𝒊𝒄𝒊𝒂𝒍 × 𝑪
a
EJEMPLO
Curvas de aprendizaje
 EJEMPLO DE APLICACIÓN
Airbus, el principal fabricante de aeronaves del mundo, ha
planificado la fabricación de una nueva línea de aviones de
carga en planta manufacturera de Alemania. La empresa
actualmente se encuentra realizando la planificación del
tiempo en horas hombre para evaluar los costos de Mano de
Obra que representará el montaje de cada uno de los aviones.

Las proyecciones de la Gerencia del Área Técnica, según su experiencia indican que se
tardará un total de 41,500 horas hombre en completar el proceso de montaje de
cada avión de carga, los trabajos incluyen el ensamble, pintura y prueba de todos los
componentes del avión.
 EJEMPLO DE APLICACIÓN
Debido a que el personal es nuevo en este tipo de proyectos se
ha estimado una curva de aprendizaje del 80% para el segundo
avión, ya que se conformarán 4 equipos de 10 trabajadores
cada uno al inicio del proyecto, para construir 4 aviones de
carga de manera simultánea.

Sin embargo, se pretende que, cuando construyan el tercer avión, cada equipo tenga
únicamente 8 trabajadores, es decir, un total de 32 trabajadores en el proceso de
fabricación de la nueva línea de aviones para aprovechar la habilidad y eficiencia que se
logre con el montaje del segundo avión de carga. El proyecto incluye un total de 16
aviones.
 EJEMPLO DE APLICACIÓN
Con la información anterior, se solicita:

A)
Calcular el tiempo de
construcción para cada uno
de los aviones ensamblados,
considerando la curva de
aprendizaje
B)
Definir si es posible que cada
equipo de trabajo al
ensamblar el tercer avión
pueda contar con un total de
8 trabajadores por grupo.
C)
Calcular los costos de mano
de obra directa con el
coeficiente de aprendizaje,
si el costo de mano de obra
por ensamblar un avión es
de $55,000.
 SOLUCIÓN
A) Tiempo de construcción
1. Método Aritmético

Para avión 2: Para avión 4: Resumen de datos

Datos: Datos: Avión “N”
Horas por Unidad
producido
L = 0.80 (80%) L = 0.80 (80%)
1 41,500.00
TN = 41,500 h TN = 33,200 h
2 33,200.00
𝑇2𝑁 = 𝐿 × 𝑇𝑁 𝑇2𝑁 = 𝐿 × 𝑇𝑁
𝑇2(1) = 0.80 × 41,500 𝑇2(2) = 0.80 × 33,200 4 26,560.00
𝑻𝟐 = 𝟑𝟑, 𝟐𝟎𝟎 𝒉 𝑻𝟒 = 𝟐𝟔, 𝟓𝟔𝟎 𝒉 8 21,248.00
16 16,998.40
 SOLUCIÓN
Resumen de datos obtenidos a
través del método logarítmico
2. Método logarítmico de la curva de aprendizaje Avión “N” Horas por Horas
producido Unidad Acumuladas
1 41,500.00 41,500.00
Para avión 4: Para avión 5: 2 33,200.00 74,700.00
3 29,137.30 103,837.30
𝑥=4 𝑥=4 4 26,560.00 130,397.30
𝐾 = 41,500 𝐾 = 41,500 5 24,718.95 155,116.25
6 23,309.84 178,426.10
b = 80% b = 80% 7 22,181.32 200,607.41
log 𝑏 log 𝑏 8 21,248.00 221,855.41
𝑌4 = 𝐾𝑥 log 2 𝑌4 = 𝐾𝑥 log 2 9 20,457.41 242,312.82
log 0.8 log 0.8
10 19,775.16 262,087.98
𝑌4 = 41,500(4) log 2 𝑌4 = 41,500(4) log 2
11 19,177.61 281,265.59
𝑌4 = 26,560 ℎ 𝑌4 = 26,560 ℎ
12 18,647.87 299,913.47
13 18,173.49 318,086.96
14 17,745.05 335,832.01
15 17,355.27 353,187.28
16 16,998.40 370,185.68
 SOLUCIÓN
Resumen de datos obtenidos a
través del método logarítmico
2. Método logarítmico de la curva de aprendizaje Avión “N” Horas por Horas
producido Unidad Acumuladas
1 41,500.00 41,500.00
Horas por Unidad aplicando la Curva de Aprendizaje 2 33,200.00 74,700.00
45,000.00 3 29,137.30 103,837.30
4 26,560.00 130,397.30
40,000.00
Cantidad de horas de trabajo

5 24,718.95 155,116.25
35,000.00
6 23,309.84 178,426.10
30,000.00 7 22,181.32 200,607.41
25,000.00 8 21,248.00 221,855.41
20,000.00 9 20,457.41 242,312.82
15,000.00
10 19,775.16 262,087.98
11 19,177.61 281,265.59
10,000.00
12 18,647.87 299,913.47
5,000.00 13 18,173.49 318,086.96
0.00 14 17,745.05 335,832.01
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 15 17,355.27 353,187.28
Número de avión 16 16,998.40 370,185.68
 SOLUCIÓN
Resumen de datos obtenidos a
3. Método del coeficiente de la curva de aprendizaje través del coeficiente
Para avión 4: Avión “N” Horas por
Coeficiente
N=4 producido Unidad
1 1.0000 41,500.00
To = 41,500 Tabla de factor de mejora de 2 0.8000 33,200.00
3 0.7021 29,137.15
C = 0.6400 (valor de tabla) unidades 4 0.6400 26,560.00
5 0.5956 24,717.40
𝑇𝑁 = 𝑇𝑜 × 𝐶
6 0.5617 23,310.55
𝑇5 = 41,500 × 0.6400
𝑻𝟓 = 𝟐𝟔, 𝟓𝟔𝟎. 𝟎𝟎 7 0.5345 22,181.75
8 0.5120 21,248.00
Para avión 5: 9 0.4930 20,459.50
10 0.4765 19,774.75
N=5
11 0.4621 19,177.15
To = 41,500 12 0.4493 18,645.95
13 0.4379 18,172.85
C = 0.5956 (valor de tabla) 14 0.4276 17,745.40
15 0.4182 17,355.30
𝑇𝑁 = 𝑇𝑜 × 𝐶 16 0.4096 16,998.40
𝑇5 = 41,500 × 0.5956
𝑻𝟓 = 𝟐𝟒, 𝟕𝟏𝟕. 𝟒
 SOLUCIÓN
B) Verificación de cantidad de trabajadores necesarios a partir del tercer avión
❖ Datos según gerencia de área técnica

Cantidad de trabajadores totales para la fabricación de Avión 1 y 2 = 20 trabajadores

Cantidad de trabajadores por equipo para fabricación de Avión 1 y 2 = 10 trabajadores

Cantidad de trabajadores por equipo para fabricación de Avión 3 = 8 Trabajadores

40 – 32 = 8 (según expectativa para comprobar)

1. Cálculo de porcentaje de aprendizaje

32
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑎𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑧𝑎𝑗𝑒 = × 100%
DESARROLLO 40
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑎𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑧𝑎𝑗𝑒 = 0.8 × 100%

𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑎𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑧𝑎𝑗𝑒 = 80%

 SOLUCIÓN
B) Verificación de cantidad de trabajadores necesarios a partir del tercer avión

DESARROLLO

2. Buscar en tabla el porcentaje para la tercera unidad con

3. Aplicar la fórmula: 𝑇𝑁 = 𝑇𝑜 × 𝐶
la tasa de aprendizaje del 80

• 𝑇3 = 10 × 0.7021 = 7.021 ≅ 8 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠

• 𝑇3 = 40 × 0.7021 = 28.084 ≅ 29 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠

Si se puede trabajar a partir del tercer avión con 8
trabajadores, en lugar de 10 trabajadores por
equipo o grupo de trabajo.
 SOLUCIÓN
C) Cálculo de costo de mano de obra directa
Costo de MO por Coeficiente de la curva Costos de MO aplicando
No de Avión
avión de aprendizaje curva de aprendizaje
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝑴𝑶𝑫 𝒂𝒍 𝒂𝒑𝒍𝒊𝒄𝒂𝒓 𝒄𝒖𝒓𝒗𝒂 𝒅𝒆 𝒂𝒑𝒓𝒆𝒏𝒅𝒊𝒛𝒂𝒋𝒆
1 $55,000.00 1.0000 $55,000.00
= 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑴𝑫𝑶 𝒊𝒏𝒊𝒄𝒊𝒂𝒍 × 𝑪
2 $55,000.00 0.8000 $44,000.00
3 $55,000.00 0.7021 $38,615.50
Para Avión 2: 4 $55,000.00 0.6400 $35,200.00
5 $55,000.00 0.5956 $32,758.00
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑂𝐷 𝑎𝑙 𝑎𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑟 𝑐𝑢𝑟𝑣𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑧𝑎𝑗𝑒 6 $55,000.00 0.5617 $30,893.50
= $55,000.00 × 0.8000 7 $55,000.00 0.5345 $29,397.50
8 $55,000.00 0.5120 $28,160.00
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑂𝐷 𝑎𝑙 𝑎𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑟 𝑐𝑢𝑟𝑣𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑧𝑎𝑗𝑒 9 $55,000.00 0.4930 $27,115.00
= $44,000.00 10 $55,000.00 0.4765 $26,207.50
11 $55,000.00 0.4621 $25,415.50
12 $55,000.00 0.4493 $24,711.50
Para Avión 3: 13 $55,000.00 0.4379 $24,084.50
14 $55,000.00 0.4276 $23,518.00
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑂𝐷 𝑎𝑙 𝑎𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑟 𝑐𝑢𝑟𝑣𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑧𝑎𝑗𝑒 15 $55,000.00 0.4182 $23,001.00
= $55,000.00 × 0.7021 16 $55,000.00 0.4096 $22,528.00
Total $880,000.00 $490,605.50
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑂𝐷 𝑎𝑙 𝑎𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑟 𝑐𝑢𝑟𝑣𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑧𝑎𝑗𝑒
Ahorro al aplicar curva de
= $38,615.50 $389,394.50
aprendizaje
 CONCLUSIONES
Curvas de aprendizaje

a
 CONCLUSIONES
Las curvas de aprendizaje son parte de las técnicas utilizadas para realizar las estimaciones de la mano de obra
requerida y sus costos, para un determinado proceso de producción.

Las curvas de aprendizaje permiten la selección adecuada de los trabajadores, por esta razón, es importante
determinar previamente el perfil del operario, es decir, conocer las habilidades, destrezas, y experiencia de este, con
respecto al proceso actual.

El incremento de la experiencia da lugar a la oportunidad para reducir los costos, no existiendo una garantía en cuanto
a tal resultado, pues el incremento en la productividad y la consecuente reducción de los costos sólo puede lograrse
con el fiel cumplimiento de las metas de producción, la adopción de nuevas tecnologías que permitan incrementar la
productividad y un esfuerzo constante para eliminar los gastos innecesarios.

La forma de la curva de aprendizaje puede presentar el rendimiento de la producción y observar si está mejorando,
disminuyendo, estancándose o fluctuando. Esto puede traer consecuencias de las posibles influencias en el desempaño
para que se pueda tomar una decisión que ayude a mejorar.

Las curvas de aprendizaje sirven para medir el desempeño de un individuo en un lapso por lo que su uso es importante
para la planificación de mano de obra.

a
GRACIAS POR
SU ATENCIÓN

a
PRESUPUESTO
BASE CERO
 SOCIAL MEDIA

OBJETIVO GENERAL

Exponer los aspectos más importantes para la

comprensión y aplicación de los presupuestos base
cero
 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Conceptualizar que es el presupuesto

Definir las ventajas y desventajas que base cero para tener una mayor
01
tiene los presupuestos base cero. comprensión de este
03

05
03 01
Plantear un ejercicio practico
de presupuestos base cero
05
para comprender la
implementación de este tipo
de presupuestos 04 Comparar las diferencias entre
el presupuesto tradicional y el
04 02 presupuesto base cero
Explorar los desafíos que 02
conlleva la aplicación de los
presupuestos base cero.
ANTECEDENTES
ANTECEDENTES
En 1971, el entonces gobernador del estado de Georgia, Jimmy
Carter, contrató como asesor a Pyhrr para la implantación de
Su nacimiento data de 1970, cuando su creador, Peter Pyhrr lo
este sistema presupuestario en la administración del estado. En
introdujo en la empresa norteamericana Texas Instruments. Ante
1977, cuando Carter fue elegido presidente de los Estados
el éxito del sistema, se extendió a otras grandes empresas como
Unidos instauró esta técnica de elaboración del presupuesto en
Westinghouse, Boeing o AT&T.
la Administración Federal para el ejercicio fiscal de 1979.

Los antecedentes del presupuesto base cero son los sistemas

Se calcula que en 1978, unas 800 compañías americanas utilizaban
presupuestarios denominados de planificación por programas,
el PBC y que un número diez veces mayor consideraba la
conocido por sus iniciales en inglés: PPBS, Sistema de
posibilidad de aplicarlo. De esta manera, el Presupuesto Base Cero
Planificación, Programación y Presupuesto, introducido en la
comenzó siendo propuesto en la empresa privada para luego
Administración estadounidense en los años cincuenta, y que
también aplicarse en el sector público.
pretendió reformar el sistema presupuestario existente.
 Infographic Style
DEFINICIONES
• El Presupuesto Base Cero es una metodología
que forma parte de la planeación estratégica de
una empresa, debido a que consiste en evaluar
año con año, o bien en determinados periodos,
las áreas, programas y gastos de la compañía. Se
considera una herramienta técnica presupuestal,
ya que implica el proceso de elaboración de un
presupuesto basado únicamente en
Otra definición es la siguiente:
las expectativas para el año siguiente, sin
referencias a los años anteriores, ni basándose en
• El presupuesto base cero es un documento que
datos históricos.
refleja cuánto y dónde se asignan los recursos
de una empresa, con el objetivo de alcanzar
más rentabilidad y eficiencia reasignando las
partidas de gastos.
 CARACTERÍSTICAS

Identificación de los objetivos

Identificación de las unidades de Preparación de paquetes de

decisión decisión

Ordenación de los paquetes Revisión final por la alta

de decisión dirección
 COMPARATIVA

Base de la comparativa Presupuesto tradicional Presupuesto base cero

Desarrollo presupuestario Parte de los gastos del año anterior Parte de cero

Uno de los objetivos principales es la búsqueda

No hace un análisis exhaustivo de búsqueda de de nuevas actividades alternativas, que
Búsqueda de nuevas alternativas
nuevas actividades permitan una mejora en la calidad del servicio
ofrecido, un ahorro de costes, o ambos

Enfoque Basado en información histórica Basado en información estimada

No hay vínculo entre la planificación y el Existe vínculo entre la planificación y el

Planificación estratégica
presupuesto presupuesto

No fomenta la rentabilidad, fomenta un cálculo

Rentabilidad El objetivo es garantizar la rentabilidad
de costos similar al del año anterior

Se analiza el coste que suponen las

Se estima el coste únicamente de las actividades que se venían realizando
Evaluación de los costes
nuevas actividades anteriormente, las nuevas actividades y sus
alternativas
VENTAJAS Y DESVENTAJAS

El presupuesto final está bien justificado y Puede ser demasiado costoso para aplicar
alineado a la estrategia. en empresas con escasos recursos.

Genera mayor colaboración a lo largo de Riesgoso cuando los ahorros potenciales

la organización. son inciertos.

Soporta la reducción de costos evitando La ejecución es compleja debido a los

aumentos automáticosContents
del presupuesto, límites de tiempo del ciclo de
lo que resulta en unaHeregeneración de presupuestación.
ahorros.
Típicamente requiere capacitación
Mejora la eficiencia operativa especializada o más personal para lograr
cuestionando rigurosamente los implementarlo, así como más recursos en
supuestos aplicados en el presupuesto. general.
DESAFÍOS EN LA APLICACIÓN DEL PBC

Desafío 1: Presupuesto Base Cero es

intensivo en recursos.

Desafío 2: Riesgo de pensamiento a corto

plazo.
DESAFIOS

Desafío 3: Manejo del cambio cultural.

METODOLOGIA DE APLICACION

Establecer
Revisión
un objetivo
del proceso
general

Ejecución Definir
de las niveles de
estrategias decisión

Desarrollar
las
estrategias
de decisión
 EJEMPLO DE APLICACION

La empresa HIDROCALICA S.A. comercializa

Durante el Año 2021, se realizaron los
los productos A, B, C y D. Durante el año 2021,
siguientes gastos en concepto de pago de
ha presentó la siguiente información referente a
deudas.
las ventas.

Productos, Precio y Ventas Pago Actual de Deudas

Precio Cantidad Créditos $ 450,000.00
Producto A $ 103.00 10,000 Créditos corporativos $ 240,000.00
Producto B $ 94.00 10,300 Acreedores $ 750,000.00
Producto C $ 127.00 9,200 Socios $ 31,000.00
Producto D $ 80.00 1,800 Otros $ 32,900.00

Además, la empresa presento costos fijos como Por último, los costos relacionados con la
se muestran en la siguiente tabla: producción son los siguientes:
Costos Fijos Costos Variables
Salarios $145,000.00 Producción $980,000.00
Agua y Luz $ 52,000.00 Costos de venta $210,000.00
Seguros $120,000.00 Viáticos $ 32,000.00
Marketing $ 25,000.00 Gasolina $132,361.29
 EJEMPLO DE APLICACION

Para establecer el presupuesto, la empresa ha realizado estudios de mercado e investigación para determinar las
condiciones inflacionarias que afectaran las operaciones durante el año 2022, estas condiciones, son consideradas y
adaptadas por la organización, aplicándoles diferentes políticas a fin de que el proceso de elaborar el presupuesto
pueda dar datos cercanos a realidad. Los resultados de esta investigación se muestran a continuación.

Supuestos
2022 Política Resultado para
Optimizar
PIB Sector 1.15% 85.00% 0.978%

Inflación a precio 5.00% 58.00% 2.900%

Inflación a gastos 5.00% 100.00% 5.000%

Aumento a costo acreedores (Inflación) 5.00% 100.00% 5.000%

Aumento a costo socio (Inflación) 5.00% 100.00% 5.000%

Inflación a costos de producción y 5.00% 90.00% 4.500%

venta
Inflación a Gasolina 5.00% 100.00% 5.000%

Aumento a costo por financiamiento 15.00% 90.00% 13.500%

Aumento a salarios 4.00% 100.00% 4.000%

 EJEMPLO DE APLICACION

Además, a los resultados obtenidos de la aplicación de los supuestos que han sido producto de los estudios e
investigaciones realizadas, se aplican ajustes, los cuales se han obtenido del establecimiento de metas para el
periodo a presupuestar.

Ajustes sobre las estimaciones

Gastos
Salarios 6.00%
Agua y Luz 15.00%
Seguros 0.00%
Marketing -5.00%
Pago de Deudas
Créditos -5.00% Con la información disponible, elaborar el
Créditos -14.00% Presupuesto Base Cero para el año 2022
corporativos
Acreedores 3.00%
Socios 10.00%
Otros 6.00%
Costos Variables
Producción 3.00%
Costos de venta 2.00%
Viáticos -5.00%
Gasolina 10.00%
 EJEMPLO DE APLICACION

1, El primer paso para la creación del presupuesto base cero, es determinar la proyección de ingresos para el
periodo a presupuestar, para este ejercicio, los ingresos se verán afectados por dos variables las cuales son el
crecimiento del PIB del sector económico al cual pertenece la empresa que afecta la demanda de los productos y la
inflación que afecta al precio de venta.

Presupuesto de ingresos para el año 2022

Presupuesto de Ventas
Productos Precio Factor Precio Cantidad Factor Cantidad Ventas estimadas
Actual Proyectado Actual Proyectada 2022
Producto A $ 103.00 2.900% $ 105.99 10,000 0.978% 10,098 $ 1,070,230.23
Producto B $ 94.00 2.900% $ 96.73 10,300 0.978% 10,401 $ 1,006,016.42
Producto C $ 127.00 2.900% $ 130.68 9,200 0.978% 9,290 $ 1,214,035.92
Producto D $ 80.00 2.900% $ 82.32 1,800 0.978% 1,818 $ 149,624.42
Total 31,300 31,606 $ 3,439,906.99
 EJEMPLO DE APLICACION

Calculo de los precios de venta para el presupuesto.

𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑋 = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 + 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 ∗ %𝐼𝑛𝑓𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 ∗ 𝑃𝑜𝑙𝑖𝑡𝑖𝑐𝑎
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐴 = $103.00 + $103.00 ∗ 5.00% ∗ 58.00% = $105.99
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐵 = $94.00 + $94.00 ∗ 5.00% ∗ 58.00% = $96.73
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐶 = $127.00 + $127.00 ∗ 5.00% ∗ 58.00% = $130.68
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐷 = $88.00 + $88.00 ∗ 5.00% ∗ 58.00% = $82.32

Presupuesto de ventas para el año 2022

𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑋 = 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 + 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 ∗ 𝑃𝐼𝐵 𝑠𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟 ∗ 𝑃𝑜𝑙𝑖𝑡𝑖𝑐𝑎

𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐴 = 10,000 + 10,000 ∗ 1.15% ∗ 85% = 10,098

𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐵 = 10,300 + 10,300 ∗ 1.15% ∗ 85% = 10,401
𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐶 = 9,200 + 9,200 ∗ 1.15% ∗ 85% = 9,290
𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝐷 = 1,800 + 1,800 ∗ 1.15% ∗ 85% = 1,818
 EJEMPLO DE APLICACION

2, Para realizar los presupuestos de gastos, se retoman los gastos realizados en el periodo anterior y se considera el
supuesto que afecta a cada uno para obtener la proyección preliminar, por último, se realiza el ajuste para cada
factor de costos.

𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 ∗ 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑎𝑠𝑜𝑐𝑖𝑎𝑑𝑜 ∗ 𝑃𝑜𝑙𝑖𝑡𝑖𝑐𝑎 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 ∗ 𝐴𝑗𝑢𝑠𝑡𝑒

Para el caso de la proyección para los salarios, al valor actual a pagar de salarios, se le agrega el 4% supuesto por
aumento de pago de salarios para obtener la proyección preliminar y por último, se realiza el ajuste proyectado por la
empresa para desarrollar un mejor pronóstico.

𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 = $145,000 + $145,000 ∗ 4% + $145,000 ∗ 6% = $159.848

 EJEMPLO DE APLICACION
Presupuesto de Gastos
Gasto Gasto Factor Gasto Ajuste Gasto Estimado
Actual Proyectado Ajustado
Salarios $ 145,000.00 4.000% $ 150,800.00 6.0% $159,848.00
Agua y Luz $ 52,000.00 5.000% $ 54,600.00 15.0% $ 62,790.00
Seguros $ 120,000.00 5.000% $ 126,000.00 0.0% $126,000.00
Marketing $ 25,000.00 5.000% $ 26,250.00 -5.0% $ 24,937.50

Presupuesto de Pago de Deudas

Deudas Gasto Factor Gasto Ajuste Gasto
Actual Proyectado Estimado
Ajustado
Créditos $ 450,000.00 13.500% $ 510,750.00 -5.0% $485,212.50
Créditos corporativos $ 240,000.00 13.500% $ 272,400.00 -14.0% $234,264.00

Acreedores $ 750,000.00 5.000% $ 787,500.00 3.0% $811,125.00

Socios $ 31,000.00 5.000% $ 32,550.00 10.0% $ 35,805.00
Otros $ 32,900.00 5.000% $ 34,545.00 6.0% $ 36,617.70

Presupuesto de Costos Variables

Costo Costo Factor Gasto Ajuste Gasto Estimado
Actual Proyectado Ajustado

Producción $ 980,000.00 4.500% $ 1,024,100.00 3.0% $ 1,054,823.00

Costos de venta $ 210,000.00 4.500% $ 219,450.00 2.0% $ 223,839.00
Viáticos $ 32,000.00 4.500% $ 33,440.00 -5.0% $ 31,768.00
Gasolina $ 132,361.29 5.000% $ 138,979.35 10.0% $ 152,877.29
 EJEMPLO DE APLICACION
EMPRESA HIDROCALICA SA
Al 31 de diciembre 2021
Ingresos Actuales
Producto A $ 1,070,230.23
Producto B $ 1,006,016.42
Producto C $ 1,214,035.92
Producto D $ 149,624.42
Total de Ingresos $ 3,439,906.99

3, Por último, se presenta el resumen Gastos Actuales

Fijos
de ingresos y egresos para el periodo Salarios $ 159,848.00
proyectado, identificando el total de Agua y Luz $ 62,790.00
ingresos, el total de gastos y el saldo Seguros $ 126,000.00
Marketing $ 24,937.50
resultante, para el caso del Total Costos fijos $ 373,575.50
presupuesto base cero, debe existir Pago de Deudas
un equilibrio entre estos totales como Créditos $ 485,212.50
Créditos corporativos $ 234,264.00
se muestra a continuación. Acreedores $ 811,125.00
Socios $ 35,805.00
Otros $ 36,617.70
Total Pago de Deudas $ 1,603,024.20
Costos variables
Producción $ 1,054,823.00
Costos de venta $ 223,839.00
Viáticos $ 31,768.00
Gasolina $ 152,877.29
Total Costos Variables $ 1,463,307.29
Total de Ingresos $ 3,439,906.99
Total de Egresos $ 3,439,906.99
Saldo Resultante $ -0.00
 CONCLUSIONES

▪ El presupuesto base cero es una herramienta de planeación estratégica que sirve

para identificar donde se asignan los recursos de una empresa con la finalidad de
buscar la mayor rentabilidad y eficiencia.
▪ La distribución de gastos afecta todos los niveles y departamentos de la empresa
lo cual nos permite identificar gastos ineficientes e inútiles.
▪ Esta técnica nos permite ejecutar un presupuesto ajustado a los objetivos de la
empresa.
▪ El presupuesto base cero es una herramienta que se basa en expectativas para
el siguiente año sin tomar en cuenta históricos, por lo que los programas
presupuestarios y gastos parten de cero.
 RECOMENDACIONES

▪ Indagar en el conocimiento y aplicación de herramientas como el presupuesto base

cero ya que esto permite tomar decisiones basándose en herramientas de carácter
técnico, para determinar la viabilidad de la aplicación de políticas de producción
dentro de la empresa.

▪ Investigar con mayor acuciosidad sobre la aplicación del presupuesto base cero y
su análisis para poder hacer uso de manera óptima de esta herramienta con la
finalidad de comprender las repercusiones que la aplicación de políticas de
producción, ventas, compras y demás tienen en el equilibrio presupuestario.
¡MUCHAS GRACIAS!
PRESUPUESTO POR PROGRAMAS

Según la división fiscal de las Naciones Unidas, el presupuesto por programas es un

sistema en el que se presenta particular atención a las cosas que un Gobierno realiza más
bien que las cosas que adquiere.
Presupuesto por un programa es un conjunto de técnicas y procedimientos que
sistemáticamente ordenados en forma de programas y proyectos muestra las tareas
efectuadas señalando objetivos específicos y sus costos de ejecución además de racionar
el gasto público mejorando la selección de las actividades gubernamentales
El presupuesto por programas es el instrumento que cumple el propósito de combinar los
recursos disponibles en el futuro inmediato con metas a corto plazo creadas por la ejecución
de los objetivos de largo plazo y mediano plazo
Objetivos:

• Tener los campos de proceso administrativo todo estructurado jerárquicamente por

funciones programas de presión y de inversión
• Permite un mayor control interno para evaluar y conocer las deficiencias de cada
una de las partes por lo que sus objetivos son específicos de gran profundidad y
análisis para racionalizar el gasto de acuerdo con la eficiencia
• Dar más atención a lo que se realiza que a lo que se adquiere

Estructura Programática:
Constituye la columna vertebral del presupuesto en ella se conjugan los programas y
subprogramas, la política presupuestal determina la oportunidad y la prioridad de los
programas, y la técnica la posibilidad y la garantía de su cumplimiento
Un presupuesto por programas y actividades está formado por un conjunto de categorías a
nivel programático en virtud de los cuales se clasifican los fondos
Se debe procesar e integrar una monumental de uniforme en la que se apoya técnicamente
la programación del presupuesto
Dentro del presupuesto Fotogramas existen las siguientes categorías o niveles:

• Función: se define como la parte del esfuerzo total que se encamina a lograr los
propósitos generales de la institución
• Programa: comprende conjunto de actividades relativamente homogéneo en camino
a su cumplir con los propósitos de médicos expresados en la función por medio del
establecimiento de objetivos y metas a las cuales el signo recursos humanos
materiales y financieros administradas por una unidad ejecutora
• Sub- programa: es la degradación de un programa complejo en propósito de mostrar
naturaleza diversa de las ventas y costos que se expresan en un determinado
programa

5
 • Actividad: esta es una división más reducida de cada una de las acciones que se
deben llevar a cabo para el logro de los objetivos y metas expresadas en los
programas

Elementos de un programa

• Objetivo: es la expresión cualitativa pero susceptible de ser cuantificada de los fines

que se pretenden alcanzar los objetivos deben ser claros realistas razonables y
lógicos
• Meta: es una expresión cuantitativa del objetivo que se persigue
• recursos: son los insumos tanto financieros como materiales y humanos que harán
posible la realización de las actividades que permitan alcanzar objetivos y metas
• unidad ejecutora: es la unidad o unidades responsables de la obtención de los
objetivos y metas fijados en el programa y la administración de los recursos
asignados

Ciclo programático:
Se define como el ciclo presupuestario como un proceso continuo dinámico y flexible a
través del cual se programa ejecuta evaluar y formular las actividades de un sector público
o empresa privada en sus dimensiones físicas y financieras su naturaleza interactiva y el
poder financiero que le es inherente le considera un valor estratégico para lograr su propio
perfeccionamiento como para inducir cambios en la administración

Etapas:

➢ Medición de resultados obtenidos y efectos producidos para el cual se debe usar

indicadores y unidades de medida significativos de volumen de trabajo de producto
final y de realización
➢ comparación de resultados y efectos con los objetivos y metas programadas en
base a índices o coeficientes de la división de trabajo de rendimiento y de
productividad de costos beneficios de estándares etcétera
➢ análisis de variaciones observadas y determinación de sus causas, así como las
definiciones en el uso de los recursos
➢ definición y tipificación de medidas correlativas que deben adaptarse
➢ comunicación y aplicación de las medidas correlativas
➢ realimentación del proceso presupuestario

Clasificación del presupuesto por programas

➢ Por objeto del gasto: los gastos se ordenan según la naturaleza de los bienes
griegos ahogándolos de los más general a lo particular
➢ Administrativa: es el ordenamiento de los gastos en función de los sujetos que
efectúan las transacciones
➢ Funcional: es el agrupamiento de las transacciones financieras según los propósitos
a qué se destina independientemente de cuál sea la institución u organismo que
tenga a su cargo las funciones señaladas

6
CARACTERÍSTICAS DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMAS

Los presupuestos están orientados a la maximización del beneficio y el control exhaustivo

de los costes y su repercusión en la actividad ordinaria, en el sector público se busca más
la asignación de recursos con base en una serie de objetivos que conducen a una meta
superior.
Por ello el presupuesto por programas es ideal para distribuir los recursos de tal forma que,
si se busca orientar, por ejemplo, el gasto público a una política expansiva o restrictiva, sea
más sencillo que con cualquier otro presupuesto de empresa. Además, se debe destacar
que la complejidad que posee el organigrama del sector público de cualquier país o Estado
es ampliamente superior al de una empresa privada, salvando excepciones. Es por ello que
el presupuesto por programas, al ir vinculada la asignación (de presupuesto) con los
objetivos, mediante transcurre el tiempo se va conociendo si se debe aumentar o no las
partidas en ciertos programas.
si bien este tipo de presupuestos es ideal para el sector público, en el ámbito privado puede
ser interesante en empresas o proyectos con una orientación no reintegrable a corto o
medio plazo. Es decir, en actividades relacionadas con la I+D (investigación y desarrollo) o
actividades de aplicación social.
Además, el presupuesto por programa permite la dirección de los recursos hacia proyectos
específicos de cada área en la organización. Por esta razón es el tipo de presupuesto que
domina en la gestión pública, donde la prioridad es alcanzar unos objetivos de eficiencia y
calidad, aun cuando se genere déficit fiscal.
El Presupuesto por programas parte de una clara definición de la política presupuestaria
(en la que se definen los objetivos que se pretende alcanzar con el presupuesto asignado),
consignando, además, las metas (cuando los objetivos, expresados en productos
terminales, son cuantificables), las unidades ejecutoras y sus responsables son las
categorías programáticas que le correspondan.
Otra característica de esta técnica es que facilita la medición de la provisión de bienes y
servicios, mediante unidades de medida útiles para decidir sobre asignaciones y
reasignaciones de créditos presupuestarios y cuotas de la programación de la ejecución;
realizar análisis de diversa índole y efectuar comparaciones con programas similares de
distintas instituciones públicas.
Las características del presupuesto por programas de acuerdo con Gonzales (1988) son:

• Ordena y sistematiza para determinar resultados y medir costos.

• Sirve de instrumento de análisis que revela las actividades y proyectos de los

gobiernos, establecidos en planes globales o sectoriales de desarrollo.

7
 • Permite encuadrar las decisiones de los organismos y servicios públicos, dentro de
las líneas de acción en forma armónica.

• Facilita la supervisión adecuada de los programas.

• Ayuda a la articulación armónica de las diversas actividades gubernamentales.

Algunas características más que tiene la presupuestación por programa son las siguientes:

• En el presupuesto por programas los recursos se asignan en función de lograr metas

específicas.
• Se usa como instrumento de planificación a largo plazo y permite organizar al
presupuesto tradicional.
• Permite evaluar y valorar las acciones a largo plazo que se toman en relación a los
objetivos institucionales de gran escala.

8
METODOLOGÍA DE APLICACIÓN

a) Programación: Es una metodología que establece previamente lo que se va a

hacer cómo se va a hacer y con qué recursos comprenden la formulación la
asignación de recursos y la aprobación abarca desde la determinación de políticas
presupuestales hasta la presentación del presupuesto. Donde:

• Formulación: consiste en contar con elementos necesarios de decisión para

una adecuada asignación de recursos que permitan el óptimo apoyo a los
programas de trabajo.

• Asignación de recursos: es importante autorizar en programas grupos

partidas destinadas a sufragar la erogación de la organización para el
desarrollo de sus actividades, donde comprenden el análisis discusión y
ajuste de los anteproyectos considerando las interacciones entre aspectos
cuantitativos como los cualitativos.

• Aprobación: es el acto de aprobar los documentos presupuestales para su

pago cuando éstos reúnen los requisitos establecidos.

b) Ejecución: Comprende una serie de decisiones y operaciones financieras que

permiten concretar anualmente los objetivos y metas determinados para el Sector
Público en los planes de mediano y corto plazo y fundamentalmente en el
presupuesto financiero.

Se refiere a la fase de aplicación del contenido del programa conforme al

cronograma financiero y la realización, esta fase dura todo el período presupuestal
que como hemos dicho generalmente es de un año y se refleja en dos tipos de
registro contables en los que solo deben figurar las erogaciones, transferencias y
aplicaciones etc; que se hacen por dependencia y por objetivo del gasto y además
por cada presupuesto es decir por función programas, sub-programas y actividad.
Este registro debe ser llevado por unidades centrales de contabilidad y por otro lado
por las propias unidades ejecutoras a fin de estar siempre en posibilidad de conciliar
saldos.

c) Evaluación: Esta fase integra el proceso de medición de eficiencia y eficacia.

Consiste en verificar y valorar las acciones emprendidas con el objeto de apreciar
el cumplimiento cuantitativo y cualitativo de los propósitos y políticas fijados
previamente y, al mismo tiempo, determinar las acciones correctivas que sean
necesarias a fin de ajustar la ejecución a las previsiones originales o a los nuevos
lineamientos coyunturales que surjan durante dicho proceso.

9
VENTAJAS DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMAS

Las ventajas de un presupuesto por programas y actividades han sido resumidas por
diversos autores, según sus experiencias propias.
Por ejemplo, el señor John A. Donaho resumió las ventajas del sistema en la siguiente
forma:
1. Mejor planeación del trabajo.

2. Mayor precisión en la confección de los presupuestos.

3. Determinación de responsabilidades.

4. Mayor oportunidad para reducir los costos, basándose en decisiones políticas.

5. Mejor comprensión por parte del Ejecutivo, del Legislativo y del público, del contenido del
presupuesto.

6. Identificación de las funciones duplicadas.

7. Mejor control de la ejecución del programa

Desde otro punto de vista, se han sintetizado las ventajas del presupuesto por programas
en la forma siguiente:
a) Las personas que confeccionan los presupuestos y las que deben aprobarlos sienten la
necesidad de elaborar un método de planificación, pues deben hacer estimaciones para el
año siguiente sobre la actividad que implica cada programa y proyecto. Es decir, en vez de
copiar el presupuesto anterior, los funcionarios deben decir sobre la cantidad de servicios
que deben prestar en el próximo ejercicio presupuestario y determinar el costo de ellos.
b) El sistema de presupuestos-programas acumula sistemáticamente una valiosa
información, indispensable para la formulación y permanente revisión de los planes.
c) Al formular el presupuesto en forma descentralizada se crean las bases y la organización
necesarias para un proceso de planificación que comienza en la parte inferior de la pirámide
organizativa y fluye coordinadamente hasta su cumbre.
d) Permite evaluar la eficiencia con que operan las diferentes entidades ejecutoras de
programas y proyectos, ya que el presupuesto-programa contiene una serie de índices de
rendimiento, unidades físicas y precios, que hacen posible la comparación entre proyectos
similares, y determinar el grado de aprovechamiento de los recursos y de los precios que
se pagan por ello.

10
LIMITACIONES DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMAS

Los "productos finales” o las cosas hechas pueden ser, por ejemplo, el número de
expedientes tramitados, los informes hechos, las carreteras construidas, los soldados
entrenados, las toneladas de alimentos transportados, el número de declaraciones de
impuesto auditadas, el número de huelgas resueltas, el número de almuerzos escolares
repartidos, etc. En general, se consideran como productos finales a todas las categorías
tangibles de actividad estatal. Para el presupuesto por programas, la definición de los
productos finales es fundamental, es la que da su significado a la técnica y es, a la vez, su
factor más limitante.
Es posible, en la mayoría de los países, identificar los productos finales de la actividad
gubernamental; de una manera u otra las cosas que el gobierno hace están registradas en
alguna parte. El problema está en que muchas de las cosas que el gobierno hace no son
significativas como una medida para producir resultados dentro de un programa. El
programador y el preparador presupuestarios deben tener el suficiente criterio para
seleccionar dentro de la variada gama de actividades que desarrolla un gobierno, aquellas
que sean más significativas. Por ejemplo, las toneladas de basura colectada, los litros de
agua potable proveídos, etc., son algunas unidades de m edición de valor para la
programación del gobierno, en las áreas respectivas.
El presupuesto por actividades tiene, sin embargo, el peligro de crear la ilusión de que las
complejas y a veces inmateriales actividades del Estado pueden ser medidas en su
totalidad por los indicadores mencionados, haciendo olvidar otro tipo de actividades menos
tangibles, pero de gran significación para la vida de la comunidad. Por otro lado, hay que
tener presente que el presupuesto por actividades no implica dar de por sí un juicio acerca
de los programas; los juicios de valor deben ser dados por los programadores y por la
opinión pública y sus representantes, los políticos. Por esto, sería absurdo pensar que el
presupuesto por actividades permite mostrar que se ha obtenido mejor salud, mejor
transporte, mejor educación, mejor habitación; a lo más, muestra la variedad y carácter de
los logros, los cuales pueden facilitar la formación de un juicio acerca de la forma como se
desenvuelven y progresan los servicios del Estado, en relación con los costos de las
mejoras introducidas. En consecuencia, la clasificación por programa, a lo más, provee
datos efectivos acerca de lo que se está haciendo, lo que facilita la labor de la
administración en todos los niveles y permite demostrar la eficiencia de ellos.

11
EJEMPLO DE APLICACIÓN

Los conceptos fundamentales son: necesidad pública, resultado, producto final,

subproducto final, tareas, fuerza de trabajo, materiales, coeficientes de rendimientos,
insumos, unidad ejecutora, costo total, costo unitario del producto final, costo total de la
fuerza de trabajo, costo unitario hombre-año, costo unitario de materiales, etc.
La necesidad pública se define como aquella que la colectividad estima vital y que tiene
repercusiones sociales: la creación de medio de transporte, dotación de agua potable y
alcantarillado, alfabetización, mantenimiento del orden público, etc. La unidad de medida
es el volumen del déficit real, por ejemplo, falta de 100 000 casas, 100 000 niños sin acceso
a la educación, 1 000 000 de analfabetos, etcétera.
Frente a cada necesidad pública, el gobierno se fija un propósito (reducir el analfabetismo,
eliminar las epidemias, controlar los abastecimientos, etc.), que constituye la base de su
política y su acción. Fijado el propósito, procede cuantificar la acción fijando una meta que
se expresa a través de un resultado, como puede ser mejorar el índice de alfabetismo en
tanto por ciento. La unidad de medida expresa la magnitud del resultado, por ejemplo,
reducir el porcentaje de analfabetos en un 20 por ciento anual, como se aprecia en el primer
esquema.

Para obtener un resultado es indispensable fijar el producto final a realizar, el cual constituye
la meta de la acción. Este aspecto es muy importante en la técnica del presupuesto por
programas, de ahí que sea conveniente extenderse un poco más en su tratamiento. Cabe
recordar que el programa se abre precisamente en aquellas acciones donde es posible
identificar productos finales (o actividades significativas).
En general, se consideran como productos finales todas las categorías tangibles de
actividad estatal. Para el presupuesto por programas, la definición de los productos finales
es fundamental, pues es la que da su significado a la técnica y es, a la vez, su factor más
limitante. Como se dijo, es posible, en la mayoría de los países, identificar los productos
finales de la actividad gubernamental, pero el problema está en que muchas de las cosas
que el gobierno hace no son significativas como una medida para producir resultados dentro
de un programa. El programador y preparador presupuestarios deben tener el suficiente
criterio para seleccionar dentro de la variedad de actividades que desarrolla un gobierno
aquellas que sean más significativas. Para ilustrar la presentación de los productos finales
a alcanzar o sea las metas del programa, véase el esquema a continuación.

12
Algunos productos finales pueden segregarse en sus partes componentes llamadas
subproductos finales. Tal es el caso del número de estudiantes, en que puede separarse el
número de alumnos de enseñanza media: de enseñanza secundaria, de enseñanza
técnica, de enseñanza agropecuaria, etc. Donde se pueden identificar subproductos finales
es posible abrir subprogramas. El ejemplo siguiente aclara este concepto:

La tarea o trabajo es la acción concreta que hay que realizar para obtener un resultado
deseado, expresado en un producto o subproducto final a obtener. El volumen de acciones
se mide en unidades de trabajo, como el número de clases dictadas para educar a tal
número de estudiantes. Donde es posible identificar un conjunto de tareas o trabajo, se
puede abrir la respectiva actividad. Para realizar el trabajo se requiere cierta cantidad de
personal. La fuerza de trabajo está formada por el tiempo de que dispone el personal para
ejecutar el trabajo. La medición de la fuerza de trabajo requiere el uso de una unidad de
tiempo, que permite establecer el lapso que dedica a su trabajo cada empleado. Las
unidades de medida que se emplean para estos fines son las horas-hombre, días-hombre
y años-hombre, que significan una hora, un día o un año trabajado por hombre. Para la
medición es preciso imputar el tiempo realmente dedicado al trabajo, excluyendo, por
consiguiente, las vacaciones, licencias especiales, etc. También deben calcularse las horas
que un hombre dedica a diferentes programas. Véase el ejemplo siguiente:

13
Es muy importante relacionar el número de años-hombre con el número de unidades de
producto final alcanzado. Esta relación se establece en el coeficiente de rendimiento de la
fuerza de trabajo y sirve para medir la productividad del personal.
Para hacer el trabajo se necesita también disponer de materiales y equipos. Es necesario
medir el número de unidades de material requeridas para ejecutar las operaciones de un
programa. Por ejemplo, si se va a dar enseñanza a tal número de alumnos y si es posible
acomodar a dos por banca, se puede determinar el número de bancas necesario.
Los insumos de materiales y personal se determinan usando coeficientes de rendimiento,
los que indican las relaciones entre los resultados y los recursos requeridos. De esta
manera, si se programa educar tantos alumnos y se tiene la relación más adecuada entre
alumnos-profesor, se calcula la cantidad de maestros que se requerirá. Con respecto a los
materiales, se pueden establecer también relaciones técnicas.
Aplicando los coeficientes de rendimiento expuestos, se calcula el volumen de insumos del
programa, subprograma o actividad. Estos insumos pueden ser de personal, de materiales
y de equipos. El personal se establece clasificándolo según sus especialidades técnicas y
según niveles de ingreso. Los materiales se indican según su origen, de acuerdo con
clasificaciones sectoriales. Los equipos se ordenan según su naturaleza y usos.
La responsabilidad de ejecutar los trabajos para lograr los resultados queda a cargo de un
organismo del gobierno. Esta entidad se denomina unidad ejecutora del programa,
subprograma o actividad. Por lo general, la unidad ejecutora del programa será una
dirección general; del subprograma, un departamento; y de la actividad, una sección.
La suma del costo de la actividad dentro del subprograma constituye el costo total del
programa. El costo del programa se presenta clasificado según el objeto del gasto, de
acuerdo con la clasificación que se presentó anteriormente. El costo total incluye, por lo
general, el costo en personal, materiales y las transferencias, en el caso de programas de
operación. Cuando se trata de programas de inversión, incluye los gastos en sueldos y
salarios para inversión, los materiales insumidos y todos los otros factores de costo de los
proyectos. El costo de operación es aquel que no incluye las transferencias ni los gastos de
capital, sino sólo los servicios personales y materiales.
Para los fines de evaluación de programas, es conveniente determinar el costo unitario del
producto final, del subproducto o de la actividad. El costo unitario se calcula dividiendo el
costo de operación por el número de productos finales, o del volumen de trabajos, según el
caso.
También es preciso calcular el costo de los insumos. Para ello, se obtiene de la clasificación
por objeto del gasto el costo total del personal asignado, que está formado por los distintos
tipos de remuneraciones. Conocido el número de personas que trabajan en un programa
se puede calcular el costo unitario. Como ejemplo ilustrativo, véase el esquema siguiente:

14
En el caso de los materiales, puede conocerse también su costo por la clasificación por
objeto del gasto. Determinando el número de unidades físicas de material, se puede
calcular el costo unitario de cada bien en particular. Por ejemplo, si se sabe el costo total
del ítem bancas para escolares, dividiéndolo entre el número de bancas a comprar se
obtiene el precio unitario de cada bien. Este método puede ser útil para establecer costos
estándares en la administración pública. En el siguiente cuadro se presenta un esquema
ilustrativo para el subprograma de alfabetización.

15
MEDICION DE RESULTADOS
Con respecto a la medición de resultados, una vez aceptado el presupuesto por programas
y actividades, corresponde, en primer término, analizar los programas y las actividades a
fin de identificar las mediciones físicas que convienen mejorala administración para los
efectos de análisis, revisión y evaluación. Sin embargo, se admitió que para la
transformación del presupuesto al sistema de programas y actividades no es necesario
identificar de inmediato todas estas mediciones. Para comenzar, bastarían sistemas
simples con qué identificar el volumen de trabajo con planes de perfeccionamiento y de
mayor desarrollo.
Con respecto a las operaciones mensurables, la creación de un sistema de medición de
resultados permitirá a la administración obtener datos más exactos sobre las necesidades
financieras y de mano de obra. Según este sistema, habría que relacionar el tiempo
empleado en ejecutar un trabajo con el volumen de actividades a fin de establecer un
coeficiente de rendimiento que permita calcular la mano de obra necesaria para su
realización. Otra forma más perfeccionada consiste en la utilización del sistema de costo
unitario. Éste se calcula dividiendo el total del valor de los recursos empleados entre el
volumen de actividad establecido, y permite determinar las necesidades presupuestarias
para ejecutar una meta de actividad propuesta.
Se vio con claridad que es de suma importancia identificar las unidades de trabajo
apropiadas para establecer un sistema de medición de resultados; una elección inadecuada
conduciría a resultados inexactos y éstos, a su vez, a erróneas decisiones administrativas.
Para que las unidades de trabajo cumplan con su finalidad, es preciso que sean contables,
que expresen el esfuerzo de trabajo, que puedan verificarse mediante cotejo con otros
datos de control y que sean comparables dentro de determinados plazos. Las unidades
deben exponerse en términos corrientes y su significado debe ser comprendido por el
personal. Los controles de calidad también son importantes auxiliares del sistema y deben
quedar establecidos en la definición de la unidad de trabajo, o bien debe preverse en otra
forma a fin de garantizar constantemente un producto adecuado; además, debe crearse un
sistema de registro, información y análisis que permita obtener los mejores resultados
posibles.
La importancia que tiene el establecimiento de medidas físicas que abarquen los programas
presupuestarios y los resultados obtenidos y la conveniencia de implantar siempre que sea
factible coeficientes de rendimiento que contribuyan al mejor análisis administrativo de las
operaciones.
Se indicó que los coeficientes de rendimiento tienen especial significación debido a que
relacionan los insumos (trabajo, materiales, etc.) con los productos (trabajo terminado,
productos finales, etc.) de un programa o actividad. Debe, sin embargo, tenerse cuidado de
no incurrir en exceso de afinamiento al crear sistema de costo unitario, pues ese exceso
puede traducirse en una enorme acumulación de papeles y contribuir a elevar demasiado
los gastos por concepto de mantenimiento del sistema. A este respecto, se menciona el uso
del muestreo estadístico como posible sistema de medición. También se sugiere que aun
en el sistema tradicional de presupuesto y contabilidad se podrían establecer coeficientes
de rendimiento útiles para la administración.

16
 GRUPO
12

PRESUPUESTO
POR ÁREAS
DE GESTIÓN
INTEGRANTES:
GALINDO MARAVILLA, CARMEN ALICIA GM17030

GARCÍA RAMÍREZ, DEYSI HERLINDA GR15021

LÓPEZ POCASANGRE, WILLIAM EMERSON LP17006

RIVAS FUENTES, EDGARDO BENJAMÍN RF17007

1 DEFINICIÓN
PRESUPUESTO POR
ÁREAS DE GESTIÓN
El Ministerio de Hacienda define
el término áreas de gestión como:

“Nivel de la estructura presupuestaria que

identifica los destinos de las asignaciones
de recursos de una forma agregada, lo cual
permite cuantificar de manera global los
grandes propósitos que debe cumplir el
gobierno en la prestación de servicios a la
sociedad”.
Elementos a considerar en la aplicación del
presupuesto por áreas de gestión en El Salvador:

• Vincular los propósitos con los recursos

presupuestarios.
• Creación de Unidades Presupuestarias.
• Cumplir con los principios presupuestarios
básicos.
• Otorgar mayor participación a las unidades
ejecutoras del sector público.
• Diferenciar la metodología presupuestaria
de las empresas públicas.
CARACTERÍSTICAS
Del presupuesto por área de
2
gestión
 CARACTERÍSTICAS
 Se enmarca en la centralización normativa y
descentralización operativa.

 Modifica conceptos como incrementalismo,

inflexibilidad y orientación del gasto.

 Incorpora el seguimiento y evaluación de las metas

y objetivos previstos.

 Asigna responsabilidades directas a los funcionarios

responsables de la ejecución.
 ÁREAS DE GESTIÓN
En el sector público

3
ÁREAS DE GESTIÓN DEL SECTOR PÚBLICO

A. Conducción Administrativa del Gobierno.

Comprenderá los servicios que tradicionalmente debe brindar el Estado en
forma permanente, para satisfacer necesidades públicas de tipo global
que la sociedad requiere para su normal funcionamiento.

B. Administración de Justicia y Seguridad Ciudadana.

Se consideran en esta área las acciones que debe desarrollar el Sector
Público, con el propósito de garantizar a la población el cumplimiento de
sus derechos y obligaciones, la administración de justicia y seguridad
pública, así como la recuperación de la población delictiva.
 ÁREAS DE GESTIÓN DEL SECTOR PÚBLICO

C. Desarrollo Social.
Comprenderá los servicios que presta el Gobierno para mejorar la calidad de vida
de la población, en especial la de menores ingresos, a efecto de lograr su mejor
incorporación al sistema económico y alcanzar su bienestar.

D. Apoyo al Desarrollo Económico.

Formarán parte de esta área las acciones de regulación, promoción e
investigación y asistencia en apoyo a la producción y de beneficio a la población.

E. Deuda pública.
Se considerará en esta área el manejo de la deuda pública en lo referente a la
atención de su servicio, tanto para el mercado interno como para el mercado
externo.
ÁREAS DE GESTIÓN DEL SECTOR PÚBLICO

F. Obligaciones Generales del Estado.

Representará el monto de recursos financieros destinados a los aportes,
cuotas, subsidios, subvenciones y otros compromisos que el Gobierno debe
atender, de conformidad a la legislación vigente, los cuales formarán parte
del Ramo de Hacienda.

G. Producción Empresarial Pública.

Comprenderá la producción de bienes y prestaciones de servicios a cargo de
las empresas públicas para la satisfacción de necesidades del mercado
nacional e internacional.
4 LINEAMIENTOS
De política de cada área
 LINEAMIENTOS DE POLÍTICA

Instrucciones Relacionados
1 2 con los ingresos
generales
5

Relacionados Calendarización Relacionados con

con los egresos 3 del proceso 4 los egresos de
de inversión presupuestario funcionamiento
COMITÉ TÉCNICO
Para coordinar y desarrollar el proceso
5
de formulación presupuestario
 COMITÉ TÉCNICO
• Responsable • Titular o • Asesores
institucional representante
de proyectos de la unidad
• Gerentes
• Representantes • Responsable
de las unidades institucional de los
secundarias proyectos de inversión
• Directores
CARGOS QUE POSEE EL COMITÉ TÉCNICO

 Definir la política institucional y sus objetivos.

 Realizar estimaciones preliminares de ingresos y gastos.
 Análisis de la estructura organizacional institucional.
 Definir y validar la estructura presupuestaria del año objetivo.
 Establecer internamente los períodos de entrega de información del presupuesto.
 Consolidar la información por todos los niveles organizacionales.
 Analizar el techo presupuestario asignado en la Política Presupuestaria del Gobierno.
 Presentar al Titular de la Institución para su respectiva validación.
 POLÍTICA
PRESUPUESTARIA

6
POLÍTICA PRESUPUESTARIA
Las Políticas Presupuestarias deberán contener los siguientes aspectos:

• Identificar los problemas sectoriales que afecten las condiciones de vida de la

región y las alternativas de solución.

• Fortalecer las fuentes generadores de ingresos propios, que complementados

con los ingresos de otras fuentes (donativos) permitan contar con los ingresos
necesarios para el Presupuesto de Ingresos.

• Priorizar la asignación de los recursos para el financiamiento de la inversión y el

funcionamiento institucional.
 PRINCIPALES
7 ELEMENTOS
Del Presupuesto por Área de Gestión
PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO POR
ÁREAS DE GESTIÓN

Presuesto
de egresos

1 2 3
Unidad
Presupuesto Presupuestaria
de ingresos → Dirección y Administración
Institucional
→ Gestión Operativa
METODOLOGÍA
Del Presupuesto por Área
8
de Gestión
 METODOLOGÍA
• Designar la comisión o funcionario responsable de la
1 elaboración del presupuesto.

• Preparación de formatos para elaborar el presupuesto de

2 la municipalidad.

• Involucrar a todas las unidades de la organización.

3

• Revisar y definir la estructura presupuestaria de cada área

4 de gestión

• Recopilar la información histórica de ingresos y egresos.

5
 METODOLOGÍA
• Determinar los saldos bancarios al 31 de diciembre del
6 año anterior.

• Elaborar las proyecciones.

7

• Elaborar la nómina de salarios, prestaciones y

8 obligaciones patronales.

• Elaborar la distribución de gastos básicos a nivel de

9 unidades presupuestarios.

• Complementar las estimaciones de gastos a nivel de

10 unidades presupuestarias, líneas y/o sub-líneas de trabajo.
 METODOLOGÍA
• Elaborar listado de proyectos a ejecutar en el año para el
11 cuál se está presupuestando.

• Consolidar gastos a nivel de áreas de gestión integradas por

12 sus unidades presupuestarias, líneas y/o sub-líneas de trabajo.

• Elaborar sumario de estimaciones de ingresos por fuentes de

13 financiamiento.

• Elaborar sumario de estimaciones de egresos totales.

14
 METODOLOGÍA
• Elaborar sumario de ingresos y egresos por
15 fuentes de financiamiento.

• Elaborar sumarios de destino de los egresos por

16 áreas de gestión y unidades presupuestarias.

• Estructurar el documento de presupuesto.

17

• Entrega del presupuesto al concejo municipal para

18 su análisis, discusión y aprobación.
 9
EJEMPLO DE
APLICACIÓN
El presente ejercicio corresponde al desarrollo de los
numerales del 4 al 17, descritos en la metodología de
eleaboración del presupuesto por áreas de gestión,
específicamente se trabaja con el ejercicio fiscal del
año 2016 de al alcaldía municipal de Chalatenango.
 EJEMPLO DE
APLICACIÓN
Paso 4: Revisar y definir la estructura
presupuestaria de cada área de gestión
(unidades presupuestarias, líneas y
sub-líneas de trabajo).
EJEMPLO DE
APLICACIÓN
Paso 5: Recopilar la información
histórica de ingresos y egresos
para fundamentar los análisis y
proyecciones.

Proyección de ingresos.
EJEMPLO DE
APLICACIÓN
Paso 5: Recopilar la información
histórica de ingresos y egresos
para fundamentar los análisis y
proyecciones.

Proyección de egresos.
EJEMPLO DE Paso 6: Determinar los saldos bancarios al 31 de diciembre del año interior.
APLICACIÓN
EJEMPLO DE
APLICACIÓN
Paso 7: Elaborar las proyecciones
para determinar el monto
probable de ingresos por fuentes
de financiamiento
EJEMPLO DE
APLICACIÓN
Paso 7: Elaborar las
proyecciones para
determinar el monto
probable de ingresos
por fuentes de
financiamiento
EJEMPLO DE Paso 8: Elaborar la nómina de salarios del personal permanente y
por contrato, de prestaciones y obligaciones patronales.
APLICACIÓN
EJEMPLO DE Paso 8: Elaborar la nómina de salarios del personal permanente y
por contrato, de prestaciones y obligaciones patronales.
APLICACIÓN
EJEMPLO DE
APLICACIÓN
Paso 9: Elaborar la distribución
de gastos básicos a nivel de
unidades presupuestarias.
EJEMPLO DE
APLICACIÓN
Paso 9: Elaborar la distribución
de gastos básicos a nivel de
unidades presupuestarias.
EJEMPLO DE
APLICACIÓN
Paso 10: Complementar
estimaciones de gastos a nivel de
unidades presupuestarias, líneas
y/o sub-líneas de trabajo.
EJEMPLO DE
APLICACIÓN
Paso 10: Complementar
estimaciones de gastos a nivel de
unidades presupuestarias, líneas
y/o sub-líneas de trabajo.
EJEMPLO DE Paso 11: Elaborar listado de proyectos a ejecutar en el año para el cual
APLICACIÓN se está presupuestando (FODES, donaciones, otros).
EJEMPLO DE Paso 12: Consolidar gastos a nivel de áreas de gestión integradas por

APLICACIÓN sus unidades presupuestarias, líneas y/o sub-líneas de trabajo.

EJEMPLO DE Paso 12: Consolidar gastos a nivel de áreas de gestión integradas por

APLICACIÓN sus unidades presupuestarias, líneas y/o sub-líneas de trabajo.

EJEMPLO DE Paso 12: Consolidar gastos a nivel de áreas de gestión integradas por

APLICACIÓN sus unidades presupuestarias, líneas y/o sub-líneas de trabajo.

EJEMPLO DE Paso 12: Consolidar gastos a nivel de áreas de gestión integradas por

APLICACIÓN sus unidades presupuestarias, líneas y/o sub-líneas de trabajo.

EJEMPLO DE Paso 12: Consolidar gastos a nivel de áreas de gestión integradas por

APLICACIÓN sus unidades presupuestarias, líneas y/o sub-líneas de trabajo.

EJEMPLO DE
APLICACIÓN
Paso 13: Elaborar sumario de
estimaciones de ingresos por
fuentes de financiamiento.
EJEMPLO DE
APLICACIÓN

Paso 13: Elaborar sumario

de estimaciones de
ingresos por fuentes de
financiamiento.
EJEMPLO DE
APLICACIÓN
Paso 14: Elaborar sumario de
estimaciones de egresos totalles.
EJEMPLO DE
APLICACIÓN
Paso 14: Elaborar sumario de
estimaciones de egresos totalles.
EJEMPLO DE
APLICACIÓN
Paso 14: Elaborar sumario de
estimaciones de egresos totalles.
EJEMPLO DE
APLICACIÓN
Paso 15: Elaborar sumario de
ingresos y egresos por fuentes
de financiamiento.
EJEMPLO DE
APLICACIÓN
Paso 16 Elaborar sumarios de
destino de los egresos por áreas
de gestión y unidades
presupuestarias.
EJEMPLO DE Paso 17: EstructurAr el documento de presupuesto.
APLICACIÓN
¡MUCHAS
GRACIAS!
UNIDAD 5
Tecnología de producción optimizada (OPT)

5.1 Tecnología de la producción optimizada (OPT)

Historia

La OPT constituye un sistema mediante computadora para realizar la planeación de la producción,

las necesidades de materiales y la utilización de los recursos.

La OPT se introdujo por primera vez en EE.UU. en 1979 a través de la empresa Consultora Creactive
Output Inc. Ubicada en Milford, Connecticut.

El objetivo del OPT es incrementar el producto en curso y simultáneamente disminuir las existencias
y los gastos operativos. Para conseguirlo, enfatiza un atento examen de seis áreas claves para la
fabricación: Cuellos de botella, tiempos de preparación, tamaño del lote, tiempos de fabricación,
eficiencia y planta equilibrada.

Este software se basa principalmente en el equilibrado del flujo de producción y en la gestión, en

base a los recursos con limitación de capacidad (CCR) o cuellos de botella, y fue rápidamente
aplicado en numerosas empresas norteamericanas; en 1986 lo empleaban 22 de las 100 mayores
empresas de EEUU las que alcanzaron rápidamente resultados muy satisfactorios.

Cuellos de botella

Una fase del proceso de fabricación que restringe la producción total.

Tiempos de preparación

Si se consigue ahorrar una hora de tiempo de preparación, se conseguirá una hora mas de
producción, lo que equivale a una hora mas de producción en el sistema total.

Tamaño del lote

Indica que las existencias son una función de la cantidad que se necesita para mantener ocupado el
cuello de botella, la producción de esta zona dependerá el ritmo de producción de las operaciones
siguientes.

El sistema de información que utiliza el OPT, esta formado por tres grupos de datos:

Ordenes: Es la programación maestra del modelo en el MRP y consta de órdenes, cantidades y

fechas deseadas, tanto deseadas como previstas.

Rutas: Esta sección consta del número de artículos o piezas, número de operaciones, próxima
operación, recursos necesarios, tiempo por piezas, trabajo en curso, cantidad prevista y tiempo de
preparación.

Recurso: Incluye el tipo y numero de máquinas, herramientas y personas que se necesitan para
hacer el trabajo, maquinas auxiliares, horas disponibles para trajare

La información de salida que ofrece el modelo es:

La programación de las cantidades específicas de piezas a suministrar a un recurso concreto en un

instante determinado.
La previsión de la saturación década recurso, sea o no un cuello de botella, en tiempo, cantidad y
preparación necesaria.

La desviación sobre los objetivos y programas establecidos para cada operación, que indicaría la
necesidad de modificar o no la evolución de esa operación o ruta.

Ventajas
• Minimización de los costos
de producción
• Permite planificar la
capacidad de producción
• La reducción de los plazos y
los inventarios
• Eficiencia al repartir la carga
equitativamente

Las necesidades de materias primas que mantienen a las existencias bajo control y permiten la
máxima programación con el material.

El modelo OPT brinda la posibilidad de simular distintas modificaciones para visualizar el impacto
que van a producir en la fabrica antes de que se instalen.

Los principios del cuello de botella

Un puente puede ser un cuello de botella para el paso de vehículos, una línea de teléfono puede ser
un cuello de botella en la comunicación, y una caja registradora en una tienda de departamentos
puede ser un cuello de botella para los clientes.

Un cuello de botella se asocia con una cadena de eventos. Es la componente de la cadena que
permite, por una u otra razón, que ocurran menos eventos que el resto de las componentes.

El cuello de botella se aplica al caso en que la capacidad de los recursos es menor o igual que la
demanda del mercado, es decir, un cuello de botella es un recurso que restringe la producción.
Reglas del OPT

1. Se balancea el flujo, no la capacidad

2. Las restricciones determinan la utilización de lo que no es cuello de botella
3. Utilización y activación de un recurso no son sinónimos.
4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema
5. Una hora ahorrada en donde no hay cuello de botella es un espejismo.
6. Los cuellos de botella gobiernan la producción y el inventario en el sistema.
7. El lote transferido puede, y muchas veces deben no ser igual al lote del proceso.
8. El lote del proceso debe ser variable, no fijo
9. Deben establecerse programas observando todas las restricciones.
10. Los tiempos de entrega son el resultado de un programa y no pueden predeterminarse.

Utilidad el OPT

OPT es muy útil para programar sistemas productivos con capacidad limitada, ya que identifica los
departamentos que producen el cuello de botella y subordina el resto de operaciones para
conseguir el máximo rendimiento de los recursos críticos.

Se puede utilizar también OPT para simular cambios en la planta. El efecto de añadir maquinas o
puestos de trabajo puede ser evaluado a priori, siempre que los datos de partida sean
relativamente exactos.

Aspectos analizados MRP JIT OPT

Enfoque del modelo Conceptual Conceptual Analítico
Objetivo del modelo Planificación de Planificación de Gestión de los cuellos
requerimiento de requerimientos de de botella (Programa
materiales materiales (Reducir recursos críticos)
despilfarro y gestión
de los cuellos de
botella (Reducir
costes de
preparación)
Alcance del modelo Producción Toda la empresa Producción
Incorporación de las No NO NO
incertidumbres del
proceso en el modelo
Integración de los NO NO SI
requerimientos de
materiales y de la
capacidad
Optimización de costes NO NO NO
Programación detallada MO NO SI
con capacidad finita
Politica de stocks CONTROLAR ANULAR CONTROLAR
Sistema push o pull PUSH PULL PULL
Requerimiento ELEVADO BAJO MEDIO
computacional
 Soporte administrativo ELEVADO BAJO MEDIO
Nivel de ELEVADO ELEVADO BAJO
implementaciones
Entorno de fabricación producción por producción en línea producción por
ideal lotes proceso

Teoría de las limitaciones

TOC es un modelo sistémico de gestión. Sistémico significa que ve a la organización como un

“Sistema” y no como una suma de partes. Todo sistema productivo, y cualquier organización se
supone que lo es, generan valor con un costo y tienen un tiempo de respuesta. TOC pretende la
optima operatividad del sistema incrementando su tasa de generación de valor. Para ello también
busca la mejora del tiempo de respuesta.

La identificación y solución de las limitaciones de gestión requiere de las dos vertientes de TOC:

• Un modelo de gestión en dos tiempos para el proceso de mejora continua

o Subordinación del sistema a la óptima explotación de sus recursos limitadores
para alcanzar el optimo con los recursos disponibles.
o Elevación de la capacidad de los recursos limitadores
• Un conjunto de procesos de razonamiento para identificar y resolver las limitaciones de
gestión que impiden lo anterior.

La teoría de restricciones se basa en las siguientes ideas:

• La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto
es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. SI no gana una
cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: Sus restricciones.
• Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen solo unas pocas restricciones que
le impiden ganar más dinero.
• Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de
recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su mas alto
desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
• La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática.

Tipos de restricciones

Existen dos tipos de restricciones:

• Físicas: Maquinaria, equipos especializados, el recurso humano, entre otros.

• Políticas: Son las reglas establecidas por la sociedad o bien por la misma empresa que
impiden llegar a la meta.

Existen formas de explotar las restricciones físicas, por ejemplo podemos contratar mas personal o
manejar empresas outsourcing que nos asignen personal para resolver necesidades esporádicas o
especializadas, analizar el estado de nuestro equipo y definir si es necesario reparar, comprar o bien
rentar equipo. En cuanto a las políticas existe un solo modo de atacarla: reemplazándola, lo cual en
algunos casos es casi imposible, y nos adecuamos a esta restricción y buscamos la forma de sacar el
mayor provecho de ella.

La teoría de las limitaciones considera que todo sistema que quiera lograr un proceso de mejora
continua en la búsqueda de sus metas globales debe partir, en primer lugar, de identificar en su
estructura jerárquica piramidal si se producen problemas como consecuencia de que cualquier
mando intermedio intenta buscar el optimo local, y en segundo lugar, se deben de orientar los
esfuerzos de los directivos hacia los eslabones más débiles de la empresa que impiden a la
organización acercarse a la meta.

Ejemplo

Reglas de OPT. Este ejemplo estudia las reglas 2, 3, 4 y 5 de OPT

Considere un taller de producción intermitente que tiene un torno (R), un taladro (T) y una fresa
(F) Como se observa en la figura 1.

Se ensamblan dos productos. El producto A se ensambla de dos componentes barrenadas y dos

componentes cortadas en el torno. El producto B se ensambla de una componente fresada y dos
componentes cortadas en el torno. La secuencia de producción es

𝐹+𝑅 →𝐴
𝑇+𝑅 →𝐵
Asi, R es un recurso común. El taller tiene dos fresas, un tomo y un taladro, y opera tres turnos
diarios (1440 minutos). La demanda es 500 unidades por dio de A y 50unidades por día de B. La
siguiente tabla describe la carga del taller:
 Tiempo de Unidades req. Tiempo de procesado Disp. Utilización
proc. unitario Para ensamble total
A B A B A B TOTAL
Ensamble 2 4 1 1 600 200 800 1440 55.65%
Fresa 4 0 2 0 2400 0 2400 2880 83.33%
Tomo 3 3 2 1 1800 150 1950 1440 135.42%
Taladro 0 10 0 2 0 1000 1000 1440 69.44%

El torno es un recurso cuello de botella y no puede cumplir la demanda diaria.

El taller puede hacer 215 artículos A y 50 artículos B

• La utilización del torno será del 100% y la utilización de las otras maquinas será menor
(regla 2)
• Es evidente que la activación de lo s recursos puede de hacerse a distintos niveles de
utilización (Regla 3)
• Como el torno opera ahora a toda la capacidad, el tiempo que se pierda ahí disminuirá la
producción del taller (regla 4)
• De manera similar, intentar hacer mas eficientes operaciones que no son cuellos de
botella no contribuirá en nada a la producción. (Regla 5)
 PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN T.E.
UNIDAD 4 PARTE 3
4. Plan Agregado y Plan Maestro de Producción
4.9 Planeamiento de los Requerimientos de Materiales (MRP)...
'aplicaciones]
SMuestra un gráfico de estructura de producto
'-'"Muestra un reporte en parte de artículos, clase ABC, originando tipo o tipo de
material. ‘
^Muestra el análisis de capacidad.
Muestra el análisis de costo.
JIntroduce el problema en formato de hoja de cá
---------------- —

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1 P1 Ufd 1 Foq M

EZ
I ■ 1
2
3
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 PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN T.E.
UNIDAD 4 PARTE 3
4. Plan Agregado y Plan Maestro de Producción
4.9 Planeamiento de los Requerimientos de Materiales (MRP)...
¿Cómo ingresar a WIN-QSB?...

DESCRIPCION
A continuación se describirá la ventana de Especificaciones para el MRP MRP Specification :
• Título del problema (Problem Title): Nombre con el cual se identificará el problema.
♦

• Número de productos y piezas (Number of Product and Part Items): Se aclara el número de piezas
que componen el producto final incluyen los subensambles).
• Unidad de Tiempo (Time Unit of Plannind Period): Unidad de tiempo establecida para controlar los
periodos en el MRP.
• Número de periodos planeados | Number of Planning Pertods):
• Cantidad de períodos que se desean considerar en el modelo MRP.
■ Número de períodos por años (Number of Periods per Yearj:
• Especificar cuantos períodos son incluidos en un año. *
• Número máximo de componentes directos l Maximun Number of DirectJ
• (Components per Parent Item): Número máximo de productos (o ítems), que salen directamente
de un producto intermedio o producto final. M
 PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN T.E.
UNIDAD 4 PARTE 3
4. Plan Agregado y Plan Maestro de Producción
4.9 Planeamiento de los Requerimientos de Materiales i MRP)...
¿Cómo ingresar a WIN-QSB?...
Barra de herramientas^^^B

* File: incluye las opciones típicas de este tipo de menús en Windows, es decir,
permite crear y salvar ficheros con nuevos problemas, leer otros ya existentes o
imprimirlos.
• Edit: incluye las utilidades típicas para editar problemas, copiar, pegar, cortar o
deshacer cambios. También permite cambiar los nombres de los problemas, las
variables, y las restricciones. Facilita la eliminación o adición de variables y/o
restricciones, y permite cambiar el sentido de la optimización.
 PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN T.E.
UNIDAD 4 PARTE 3
4. Plan Agregado y Plan Maestro de Producción
4.9 Planeamiento de los Requerimientos de Materiales (MRPi...
¿Cómo ingresar a WIN-QSB?...
Barra de herramientas^^^B

• File: incluye las opciones típicas de este tipo de menús en Windows, es decir,
permite crear y salvar ficheros con nuevos problemas, leer otros ya existentes o
imprimirlos.
• Edit: incluye las utilidades típicas para editar problemas, copiar, pegar, cortar o
deshacer cambios. También permite cambiar los nombres de los problemas, las
variables, y las restricciones. Facilita la eliminación o adición de variables y/o
restricciones, y permite cambiar el sentido de la optimización.
• Format: incluye las opciones necesarias para cambiar la apariencia de las
ventanas, colores, fuentes, alineación, anchura de celdas, etc.
 PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN T.E.
UNIDAD 4 PARTE 3
4. Plan Agregado y Plan Maestro de Producción
4.9 Planeamiento de los Requerimientos de Materiales (MRP)..,
¿Cómo ingresar a WIN-QSB?...
Barra de herramientas...

Solve and AnalyzeTi esta opción incluye al menos dos comandos, uno para
reslrfverel-píobtenta y otro para resolverlo siguiendo los pasos del algoritmo.
(Resulté: incluye las opciones para ver las soluciones del problema y realizar si
proc ede distintos análisis de la misma.
4Jtjljtiés: este menú permite acceder a una calculadora, a un reloj y a un editor
degraficas sencillas.
^Wmdows: permite navegar por las distintas ventanas que van apareciendo al
operar con el programa.
 PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN T.E.
UNIDAD 4 PARTE 3
4. Plan Agregado y Plan Maestro de Producción
4.9 Planeamiento de los Requerimientos de Materiales (MRP)«.
¿Cómo ingresar a WIN-QSB?...
Barra de h erra mié ntaZTl^H

WinQSB; incluye las opciones necesarias para acceder a otro módulo del
programa.
^telp: permite acceder a la ayuda on-line sobre la utilización del programa o las
técnicas utilizadas para resolver los distintos modelos. Proporciona información
sobre cada una de las ventanas en la que nos encontremos.
 PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN T.E.
UNIDAD 4 PARTE 3
4. Plan Agregado y Plan Maestro de Producción
4.9 Planeamiento de los Requerimientos de Materiales (MRP)...
¿Cómo ingresar a WIN-QSB?...
DESCRIPCIO^EUUABU^B

• Las columnas ABC Class y Source Code son opcionales. En esta última
ingresaremos ei código del producto. En la columna Material Type -también
opcional) ingresamos información de si el ítem es producto terminado (PT), un
subensamble SE) o material directo MD).
En la columna Unidad de medida (Unit Measure) ingresamos las unidades
definidas
En la columna Lead Time colocaremos el tiempo en que se tarda el proveedor en
hacer llegar el producto al cliente.
Costo unitario (Unit Cost) y Costo anual de almacenamiento (Holding AnnualCost)
V