3.3 Enfoques para El Desarrollo de Competencias

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR EN LÍNEA
FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES T.E.
UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
UNIDAD III:
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
TEMA:
3.3 ENFOQUES PARA EL DESARROLLO DE
COMPETENCIAS
Material elaborado por:

Ing. Karen Manzano de Orantes.
Este material ha sido proporcionado al estudiante en el marco de su formación a través de una carrera en línea en la
Universidad de El Salvador. Se han respetado los derechos de autor para su elaboración. El debido uso del mismo es
responsabilidad del estudiante.
1
Contenido
1. Objetivo de la unidad 3
2. Objetivo de estudio del tema 3
3. Introducción: Enfoques para el desarrollo de competencias 3
4. ENFOQUES FUNCIONAL 5
4.1.1 Las competencias desde el enfoque funcional 6
4.1.2 Técnicas para la implementación del enfoque funcional 6
4.1.3 Mapa funcional 10
5. ENFOQUE CONDUCTUAL 14
5.1. Las competencias desde el enfoque conductual 15
5.2. Técnicas para la implementación del enfoque conductual 16
5.2.1. La técnica de los incidentes críticos (TIC) 16
6. ENFOQUE CONSTRUCTIVISTA 18
6.1. Las competencias desde el enfoque constructivista 19
6.2. Cultura de aprendizaje 22
6.3. Técnicas para la implementación del enfoque constructivista 23
6.3.1. El aprendizaje y las disfunciones en la organización 23
7. COMPARACIÓN DE LOS ENFOQUES 27
8. Bibliografía 28
2
1. Objetivo de la unidad
Comprender cómo el desarrollar competencias, genera condiciones de valor en las personas
de una organización, las cuales construyen habilidades para la toma de decisiones acertadas.
2. Objetivo de estudio del tema

Conocer los diferentes enfoques que permiten desarrollar las competencias del personal y
adecuar los procesos de aprendizaje.
3. Introducción: Enfoques para el desarrollo de competencias
La competencia es un concepto muy amplio de estudio para su comprensión, por ello analizar
las competencias requiere de un enfoque de interés, este enfoque permite identificar la
metodología más adecuada para lograr su desarrollo.
Según Perrenoud, no existe una manera neutra de construir un perfil: “La propia
identificación de competencias supone opciones teóricas e ideológicas y, por lo tanto, una
cierta arbitrariedad en la representación del oficio”.
Enfoques de
abordaje de las
competencias
CONDUCTUAL FUNCIONAL CONSTRUCTIVISTA
Ilustración 1-Enfoques de desarrollo de competencias
3
1. Conductual
Este enfoque define las capacidades generales y se concentra en el potencial de las
personas y en desarrollar instrumentos que permitan estimarlo. Las competencias están
asociadas directamente a sus atributos, conductas y comportamientos, que se presentan
en diferentes situaciones y perduran en el tiempo, sin considerar en detalle el contexto en
que se desarrollan.
2. Funcional
Este enfoque superpone la claridad y objetividad en las definiciones de los resultados que
se lograr en términos del desempeño observable. El análisis de las competencias se realiza
a partir de los procesos productivos, vinculando el resultado individual con los objetivos
generales de la organización.
Las distintas funciones necesarias para la organización se van organizando
deductivamente como contribuciones al objetivo general de la empresa con una lógica de
encadenamiento, es decir, el análisis funcional.
3. Constructivista
Este enfoque integra los desempeños observables con las capacidades cognitivas más
complejas, toma en cuenta no sólo los resultados que lograr, sino también los procesos
necesarios para alcanzarlos (movilización de recursos, estrategias de pensamiento y
acción), en movimiento y en construcción permanente. Trata de identificar los saberes
que las personas poseen y movilizan para resolver situaciones habituales o rutinarias de
la profesión y aquellas situaciones emergentes o imprevisibles y disfuncionales.
Las competencias se consideran un punto de partida y no un punto de llegada, lo que
permite la construcción de nuevas competencias.
Los enfoques presentados no son excluyentes entre sí. La complejidad de las competencias
hace que en la práctica las organizaciones tienden a combinarlos para una mejor atención a
sus necesidades.
4
La selección de uno u otro enfoque no es neutral y es preciso identificar dónde se están

aplicando una u otra de estas perspectivas, con la finalidad de mantener y evaluar la
consistencia del modelo.
Identificar que enfoque es más adecuado para una organización, dependerá
fundamentalmente de las bases y principios del diseño de la organización, es decir, donde
pretende dirigirse, así los tipos de competencias que serán necesarias para su estrategia,
estructura y necesidades.
4. ENFOQUES FUNCIONAL
Este enfoque permite identificar las competencias técnicas con una gran potencialidad,
priorizando la claridad y objetividad en el establecimiento de los resultados a lograr como de
desempeño observable.
El análisis de las competencias considera los procesos productivos, relacionando el resultado

de la actividad individual con los objetivos generales de la organización.
La identificación de las competencias funcionales se puede realizar con el proceso analítico-
deductivo, el cual, comprende sucesivas etapas de análisis a través de las cuales se van
identificando las funciones y subfunciones que contribuyen al objetivo productivo de la
organización con una lógica de encadenamiento, a lo que llamamos análisis funcional,
plasmado en un formato denominado mapa funcional o árbol de funciones.
Este enfoque tiene sus fundamentos que el entorno o contexto presente, el cual exige a las
personas capacidades que les permitan obtener resultados, de acuerdo con las funciones que
desempeñan, para responder a situaciones no predecibles en entornos laborales dinámicos
que se transforman en plazos cortos. En la medida en que se clarifican los requerimientos y
los criterios para verificar los resultados, las personas toman conciencia de los mismos y
pueden mejorar su desempeño teniendo claro cuál es el norte.
Así mismo, para el enfoque funcional, la unidad de análisis no es el puesto de trabajo sino la
organización, el área o las funciones enfocadas. Es por ello que, las competencias se refieren
5
a desempeños laborales concretos que la persona logra en su trabajo y que no dependen

necesariamente del puesto de trabajo específico.
Para identificar competencias con el enfoque funcional en la organización, el foco del análisis
o la cobertura de la identificación pueden variar de acuerdo a los objetivos productivos y a la
arquitectura de competencias diseñada.
4.1.1 Las competencias desde el enfoque funcional
El análisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en los resultados, no en el

procedimiento que sigue para obtenerlos. La función indica el resultado de la actividad
realizada independiente del entorno o la tecnología utilizada. La función permite la
diversidad y formas variadas y diferentes de cómo hacer el trabajo. Adicionalmente, reconoce
las capacidades que se ponen en juego para lograr los objetivos.
Se presenta a continuación un ejemplo de identificación de competencia bajo este enfoque:

✔ Ejemplo de competencia de un docente desde un enfoque funcional:
• Facilitar el aprendizaje a distancia
• Diseñar medios y ambientes de aprendizaje
Se refieren a qué se debe lograr.
✔ No son competencias desde un enfoque funcional ya que se refieren a qué se debe

hacer:
• Redactar instructivos
• Recibir y enviar mensajes
• Registrar evaluaciones
• Técnicas de escucha activa
• Características del aprendizaje adulto
• Intuición
4.1.2 Técnicas para la implementación del enfoque funcional
Los grupos de trabajo y/o los paneles de expertos, incluido la combinación de ambos, son
metodologías organizativas que permiten el desarrollo de competencias. La calidad de los
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resultados obtenido están relacionados directamente con la calidad de los aportes de sus
integrantes y con la riqueza de la interacción, de ahí la importancia de la elección de los
participantes y su experticia en el tema.
Para la implementación del enfoque se puede utilizar las siguientes técnicas:

1- El taller o panel de expertos, el cual es una técnica que consiste en la realización
de talleres con expertos, llamados también focus group, quienes están en condiciones
de indicar cuáles son las competencias críticas para un área, un rol o un cargo de la
organización.
El origen de esta técnica es la metodología DACUM (Developing a Currículum), es
decir, desarrollo de un currículum, que se caracteriza por su facilidad de aplicación,
la cual promueve y organiza a través de una dinámica altamente participativa para la
sistematización de los aportes de los participantes (trabajadores y responsables) en la
definición de funciones y actividades. Usualmente, la cantidad de participantes ronda
entre 6 y 12 expertos quienes conforman el panel.
Es clave como primer y esencial criterio de selección, que los expertos sean personas
valoradas por su desempeño en la empresa. El segundo criterio, es que buscar una
representación equilibrada de hombres y mujeres, de acuerdo a distribución que haya
en la empresa.
Algunos aspectos claves a tener en consideración para esta metodología de taller o

panel de expertos:
- Un papel importante es el del facilitador, este consiste en:
• Orientar y promover la participación a partir de preguntas disparadoras.
• Generar una interacción y sinergia grupal que permita a los participantes
explicitar en qué consiste su trabajo y hacia dónde transitar para mejorar el
desempeño.
- Será necesario que el facilitador genere un buen clima de comunicación, en el que
cada uno de los actores pueda expresar sus saberes y experiencias laborales sin
temor a ser juzgado por sus compañeros.
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- Durante la interacción y en la gestión del grupo, se debe evitar tanto el conflicto

como la monopolización de las opiniones por parte de algunos participantes.
Todos tienen que participar en igualdad de condiciones y dejando por fuera de la
reunión las jerarquías laborales.
- Son un desafío la búsqueda del consenso y el resultado que hay que lograr para
que las competencias identificadas reflejen realmente las funciones que se
desarrollan en la organización. A medida que se llega a consensos, se van
registrando todas las contribuciones y compartiendo para todas, a fin que estén
visibles y se puedan ir retomando y ajustando a través de las sucesivas etapas del
taller.
El principio de contar con un panel de expertos y trabajar a partir de una metodología

participativa como la tormenta de ideas, con facilitadores que van registrando y
estimulando la participación y el consenso, puede utilizarse desde una perspectiva
funcional. En este caso, el panel, orientado por el facilitador, va construyendo y ajustando
el mapa funcional en forma colectiva.
En resumen, esta metodología de taller o panel de expertos deberá considerar:

• Antes del taller
✔ Seleccionar adecuadamente a los integrantes del panel
✔ Realizar la convocatoria
✔ Organizar las instancias del taller
• Durante el taller
✔ Facilitar y orientar el trabajo
✔ Registrar los aportes
• Después del Taller

✔ Sistematizar y analizar el mapa funcional
✔ Realizar la devolución de los productos a los participantes
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✔ Implementar una validación con otros colaboradores

✔ Difundir la versión validada
2- Los grupos técnicos, corresponde a los equipos de trabajo cuyos integrantes cumplen
con los criterios antes mencionados en la técnica anterior, es decir, idoneidad técnica
y representatividad empresarial. La cantidad idónea de participantes debe ser máximo
de 10 personas, para facilitar el trabajo.
En esta técnica, el grupo realiza sesiones periódicamente y desarrolla el mapa

funcional y los estándares. Previo a la puesta en marcha de los grupos técnicos, es
recomendable realizar una capacitación de sus integrantes tanto en lo que se refiere
al enfoque de la competencia profesional como a la metodología del análisis funcional
propiamente dicho.
Si trabajamos con la metodología de un grupo técnico, será necesario considerar las

siguientes etapas:
• Preparación
✔ Seleccionar a los integrantes del grupo
✔ Realizar la convocatoria
✔ Conformar el grupo
✔ Acordar pautas de funcionamiento
✔ Preparar al grupo
• Identificación de unidades y elementos
✔ Orientar el desarrollo del mapa funcional
✔ Facilitar la identificación de unidades y elementos y su redacción
• Elaboración de estándares
✔ Orientar la descripción de unidades y elementos
• Validación
✔ Organizar e implementar la validación
✔ Procesar los resultados
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Otras actividades durante el proceso:

▪ Preparar los materiales e infraestructura necesaria en las distintas etapas
▪ Registrar los aportes durante las reuniones
▪ Sistematizar y analizar los avances entre una y otra instancia de trabajo
▪ Realizar una devolución al grupo al iniciar cada reunión
▪ Sugerir consultas o entrevistas con otros expertos para complementar el
trabajo
4.1.3 Mapa funcional

El análisis funcional es un enfoque de trabajo que contempla algunas reglas para identificar
las competencias mediante una estrategia deductiva, no es un método exacto, como un
método matemático.
A continuación se presentan las etapas a seguir para la elaboración del mapa funcional:
Primera etapa •Estructura Verbo/Objeto/Complemento

•Ser concreto
Defina el propósito clave •Discuta con el grupo diferentes alternativas
la organización o área •No estancarse, avance
Segunda etapa •Estructura Verbo/Objeto/Complemento

•A partir del propósito clave responda ¿Qué hay que hacer
para que se logre?
Establezca las funciones
•Las respuestas van configurando las funciones principales,
principales, para llegar a claves y subfunciones, hasta llegar a las unidades de
las unidades compentencia. Ej. "La persona es capaz de..."
Tercera etapa •Estructura Verbo/Objeto/Complemento

•A partir de la función anterior, responda: ¿Qué hay que
Establezca las hacer para que esto se logre?
realizaciones personales •Las respuestas ya son logros laborales a nivel de trabajador
(elementos) •Se definen así las realizaciones, es decir, los elementos
Ilustración 2-Etapas para elaboración del mapa funcional
1. Primera etapa: La definición del propósito principal o clave
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Consiste en definir el propósito principal o propósito clave a partir del cual se desarrolla el
mapa funcional o árbol de funciones. Corresponde al enunciado que define aquello que la
organización debe lograr. Expresa la razón de ser de la organización o de un área de la misma,
según el nivel en que se esté realizando el análisis.
El propósito principal identifica, en términos genéricos, los producto (bien o servicio)

generados por la organización, teniendo en cuenta los estándares de calidad que deben ser
respetados por los colaboradores (normas relativas a los productos, a los insumos y materias
primas, al medio ambiente y a los procesos de producción).
La redacción del propósito principal se realiza según una estructura tipo:

Verbo en infinitivo + el objeto + una condición.
Ejemplo:
En una empresa papelera: Proveer papel de acuerdo con las necesidades de los clientes.
2. Segunda etapa: La derivación de funciones y subfunciones

A partir de la definición del propósito principal o clave, se continua, dando respuesta a la
pregunta: ¿Qué hay que hacer para que esto se logre ese propósito?
Será necesario realizar un proceso de desagregación sucesiva en el cual cada respuesta va
conformando el enunciado de una función que contribuye al logro del propósito clave.
El análisis funcional no es el organigrama de la organización, ni un diagrama de flujo de

procesos ni tampoco una descripción de las operaciones técnicas de la organización.
Por lo que, es posible orientar la desagregación del análisis funcional por áreas funcionales,
por procesos, por objetivos o por puestos o incluso por una combinación de
resultados/desarrollo y procesos.
¿Cómo se definen las funciones y subfunciones?
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✔ La función es una parte principal del trabajo realizado para alcanzar el propósito
principal del área técnica analizada.
✔ Es un conjunto de actividades que se dirigen hacia un fin determinado (resultado).
✔ Las subfunciones son excluyentes entre sí y deben tener correspondencia con la
función de la que derivan. Por lo que, las funciones no deben repetirse en el mapa
funcional. Si esto ocurriera, deberá revisarse cómo se ha llevado a cabo el desglose.
Consecuencia FUNCIÓN 1
Causa Subfunción Subfunción

1.1 1.2
Ilustración 3-Función y Subfunción
Las funciones y subfunciones, producto del proceso de desagregación se redactan conforme

a la estructura tipo:
Verbo + Objeto + Condición.
Ejemplo: Una empresa de la industria plástica
Proveer una amplia gama de
productos plásticos de la mejor
calidad para anticiparse a las
necesidades de los clientes
Comercializar los
Producir productos
productos en el
plásticos según la
mercado interno y
demanda
externo
Ilustración 4-Ejemplo de Función y Subfunción
Los niveles de desagregación varían y están relacionados con el alcance o amplitud del
campo a analizar: una rama técnica, una empresa, un área funcional de una empresa u
organización e incluso una ocupación, por lo que no es una regla matemática la cantidad de
desagregaciones.
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Cuando la respuesta a la pregunta “¿Qué hay que hacer para que esto se logre?” se refiere a
una función que puede ser realizada por una persona de manera autónoma, se ha llegado a la
identificación de las unidades de competencia.
Ejemplo: Continuamos con la empresa de la industria plástica
Preparar la línea
para el proceso de
extursión
Elaborar mezcla de Operar la linea

materia prima Extrusión logrando un
según producto proceso continuo
Proveer una Producir productos Realizar procesos

Cerrar el ciclo de
amplia gama de plásticos según la de transformación Inyección
trabajo
productos demanda del plástico
plásticos de la
mejor calidad para
anticiparse a las Comercializar los Controlar la calidad
Acabado
necesidades de los productos en el de los productos
clientes mercado interno y
externo Unidad de
Competencia
Ilustración 5-Ejemplo de desglose Mapa Funcional hasta Unidad de Competencia
3. Tercera etapa: los elementos de competencia

El desglose finaliza en el siguiente nivel de desagregación, es decir cuando definimos qué
realizaciones o resultados parciales, es decir, elementos de competencia debe ser capaz de
demostrar la persona para lograr el resultado esperado en el nivel anterior, es decir en las
unidades de competencia. Cuando se llega a este nivel, se ha completado el mapa funcional.
Ejemplo: Mapa funcional, Continuamos con la empresa de la industria plástica
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Adecuar la
máquinaría
controlando y
ajustando
parámetros
Preparar la línea
para el proceso Controlar el
de extursión proceso de
operación de la
Elaborar mezcla línea,
de materia prima Operar la linea monitoreando los
según producto Extrusión logrando un parámetros
proceso continuo críticos
Proveer una Producir
amplia gama productos Realizar procesos
de productos plásticos según la de transformación Inyección Cerrar el ciclo de
plásticos de la demanda del plástico trabajo
mejor calidad
para Controlar la
anticiparse a Comercializar los
calidad de los Acabado Elementos de
productos en el
las mercado interno productos Competencia
necesidades y externo
de los clientes
Ilustración 6-Ejemplo desglose de Mapa Funcional hasta Elemento de Competencia
5. ENFOQUE CONDUCTUAL
El enfoque conductista considera como objeto de estudio el comportamiento de las personas
que realizan un trabajo con eficacia y con un rendimiento notablemente superior al resto de
personas que desempeñan el mismo puesto.
Los puestos de trabajo y las competencias necesarias para su desempeño se definen por tanto
atendiendo a los atributos y características de dichas personas, denominados como
trabajadores estrella.
Este enfoque define las competencias conductuales como los atributos, conductas y
comportamientos de los colaboradores, que pueden generalizarse a diferentes situaciones y
perdurar en el tiempo. Este enfoque de identificación de competencias puede integrarse con
los enfoques funcional y constructivista.
Es un enfoque que se centra en el insumo, entradas (input), que garantiza el resultado

sobresaliente en la competencia, sin especificar el resultado final.
Estas entradas se identifican por:
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✔ Los motivos: lo que la persona piensa y quiere de manera consistente, sobre lo que la
acción genera
✔ Los rasgos o las características o cualidades distintivas de las personas: lo que le hace
responder de manera consistente ante diferentes situaciones e informaciones
✔ El concepto o imagen que las personas tienen de sí misma: son las actitudes, valores,
autoestima y confianza en sí mismo
Es estudio de este enfoque nace de trabajos de David McClelland quien consideró que ni los
tests ni la trayectoria académica de los individuos podían verse como causal o directamente
relacionados con un desempeño laboral eficiente. La clave debería estar en la investigación
de los comportamientos que diferencian a los colaboradores con un desempeño superior de
aquellos cuyo rendimiento se sitúa en un nivel inferior o promedio, a partir del supuesto que
el mejor predictor del desempeño futuro de una persona es su desempeño pasado.
5.1. Las competencias desde el enfoque conductual
La importancia de identificar las competencias conductuales se fundamenta en la

consideración de que, en contextos cada vez más dinámicos, cambiantes y de alta
competitividad, no basta determinar las competencias “promedio” de los colaboradores, para
cumplir con las funciones y responsabilidades propias de su cargo, es necesario trascender y
focalizarse en aquellos trabajadores cuyo desempeño se destaca, investigando cuáles son las
mejores prácticas en la organización y las competencias que se han movilizado para hacer la
diferencia.
La identificación de las competencias supone determinar qué conductas han incidido en el

éxito laboral de una persona. Partiendo de la premisa que las competencias se expresan en
conductas observables, se apunta a identificar aquellos comportamientos que han resultado
críticos para el desempeño laboral de los trabajadores más destacados y determinar cómo
estos se asocian a las capacidades distintivas o competencias de fondo. Sin embargo, no
resulta suficiente identificar cuáles son los atributos generales que han sido demostrados por
los trabajadores destacados o exitosos en el pasado, si estos no se proyectan al presente y al
futuro.
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El desafío de este enfoque es lograr que las competencias identificadas, en términos de

capacidades o conductas distintivas de carácter general, puedan concretarse y traducirse en
instrumentos confiables para trabajar adecuadamente con ellas. Será necesario, que las
competencias se transformen en comportamientos concretos, verificables y gestionables, que
puedan incorporarse al desempeño de los trabajadores, desarrollarse y contextualizarse según
las diferentes áreas y funciones, generando valor y contribuyendo a que la organización
pueda sobrevivir en un entorno altamente competitivo.
5.2. Técnicas para la implementación del enfoque conductual
Para el análisis de los comportamientos de las personas objeto de estudio, se puede emplear
la técnica de Incidentes críticos, mediante la cual se solicita a los trabajadores de alto
rendimiento y eficacia que identifiquen y posteriormente describan en detalle, aquellas
situaciones que consideren importante en relación con el logro de objetivos en sus trabajos,
destacando tanto los resultados positivos como los negativos.
5.2.1. La técnica de los incidentes críticos (TIC)
✔ La TIC consiste en la recolección de historias de hechos o episodios sobre las

conductas laborales que son cruciales para el desempeño exitoso en un puesto de
trabajo.
✔ La TIC es una metodología de investigación cualitativa que emplea la consulta,
observación y/o entrevista para obtener una descripción analítica en profundidad de
una situación cultural específica, en la medida que permite capturar las
interpretaciones de los trabajadores acerca de cómo resuelven los desafíos que les
plan-tea una determinada situación de trabajo.
✔ Se basa en la hipótesis de que, en tanto los comportamientos ocurren en contexto,
para identificarlos y analizarlos se requiere precisamente de una comprensión del
contexto en que estos tienen lugar.
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La integración entre comportamientos, recursos o capacidades movilizadas y circunstancia o

contexto la convierte en una herramienta de análisis del trabajo que captura una descripción
holística de los requerimientos y competencias, en una realidad organizacional específica.
Es importante tener en cuenta que no es la herramienta más apropiada para el análisis de
cualquier tipo de trabajo. La TIC resulta muy adecuada para analizar funciones o cargos que
implican comportamientos flexibles y diversos para lograr un resultado, es decir, distintas
formas de resolver situaciones u obtener determinados logros.
Cuando hablamos de un incidente crítico (IC) se refiere a una actividad laboral observable
que es significativa y compleja y permite hacer inferencias y predicciones sobre las personas
que intervienen y actúan en ella.
Generalmente, los incidentes se analizan a partir de narraciones anecdóticas de eventos o
hechos que realmente han tenido lugar y de los que la persona consultada ha sido protagonista
o por lo menos ha participado.
Para que un incidente pueda ser considerado crítico debe ocurrir en una situación no rutinaria
y relevante para sus protagonistas, en la que el propósito o la intención de la acción sea clara
o evidente para el observador o entrevistador, de manera que sus consecuencias también
puedan ser lo suficientemente definitorias como para tener pocas dudas respecto de sus
efectos.
Habitualmente, se analizan incidentes positivos y negativos, es decir, situaciones que la
persona considera haber resuelto con éxito y situaciones poco exitosas en las que ha
participado.
Los cinco pasos definidos por el psicólogo estadounidense John C. Flanagan, para la
aplicación de esta técnica son los siguientes:
1. Identificar los objetivos principales

Lo primero es formular una pregunta de investigación, a partir de la cual se plantean los
objetivos principales de la observación para generar socialización y adaptabilidad
empresarial en un entorno laboral específico.
2. Generar un procedimiento
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A continuación es necesario plantear los pasos específicos de actuación. En principio se trata

de determinar cuáles son las situaciones concretas que serán observadas. Así mismo
reconocer que los incidentes pueden ser positivos o negativos y es necesario determinar
cuáles son los que se evaluarán. Así mismo, definir quiénes y cuántos serán los observadores
e informantes, generalmente se procura que sea gente familiarizada con el entorno a observar.
3. Recolectar datos
Los datos pueden recolectarse de distintas maneras. Por ejemplo, pueden recolectarse
mediante entrevistas grupales o individuales, cuestionarios, encuestas, o formularios de
opinión. Si se trata de una observación directa es necesario reportar todos los incidentes
observados lo más pronto posible para asegurar que sea de manera fiable y precisa.
4. Analizar los datos
Una vez que los datos se han recolectado, el siguiente paso es analizarlos. Esto quiere decir
describirlos y traducirlos de una manera que nos permita utilizarlos para resolver problemas.
Los datos pueden analizarse en relación con un marco teórico relacionado con el entorno
observado y con los objetivos de la observación, o pueden presentarse a través de distintas
categorías que permitan identificar distintos problemas y soluciones.
5. Interpretar y reportar resultados
Finalmente, ya que los datos han sido analizados y se han organizado con una coherencia que
tenga relación con los objetivos de la observación, es necesario identificar las potencialidades
y también las imitaciones de la investigación.
Esta última etapa consiste en generar un reporte general cuyo lenguaje esté adaptado al
público al que va dirigido, resaltando las partes que permiten utilizar los datos para
comprender un fenómeno en particular y ofrecer soluciones a sus problemas. Para la TIC es
muy importante mantener la transparencia y la claridad al momento de reportar los resultados
y las conclusiones obtenidas.
6. ENFOQUE CONSTRUCTIVISTA
El término constructivismo se refiere a diversas corrientes surgidas en distintas áreas y
disciplinas como la filosofía, el arte, la matemática, la psicología, la sociología y las ciencias
de la educación.
18
El enfoque constructivista surge en la búsqueda de respuestas a la pregunta de cómo emergen,

se construyen y desarrollan las competencias, es decir, cómo se aprende.
El verbo construir proviene del latín struere, que significa “arreglar” o “estructurar”.
Precisamente, esta es la idea central del enfoque: las personas construyen su propio
aprendizaje, elaborando nuevos saberes y competencias a partir de su experiencia y
conocimientos previos.
6.1. Las competencias desde el enfoque constructivista

Abordar las competencias desde esta perspectiva remite a las teorías del aprendizaje,
especialmente a la teoría constructivista.
El abordaje de competencia está orientado al sujeto, es decir, a la persona o al equipo o

inclusive a la organización, que aprende, construye y desarrolla saberes y nuevas capacidades
de actuación.
El aprendizaje será la apropiación por parte del sujeto de saberes de diferente índole (saber
actuar; saber o saber conocer; saber ser y estar; saber aprender y hacer con otros), cuya
combinación, integración y movilización conforman las competencias. El proceso de
apropiación de saberes es un proceso activo por parte de quien aprende pues establece
relaciones, interpreta, transfiere, aplica, reformula y por lo tanto construye saberes, partiendo
de su experiencia e integrándola con la nueva información.
Este enfoque confirma que el proceso de apropiación de saberes no ocurre por una simple
transmisión y acumulación de información, es la personal protagonista activo en la
construcción de su conocimiento.
Así, los factores críticos que intervienen en la construcción del aprendizaje son los siguientes:
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Saberes
previos
Actitud y
Entorno de motivación
aprendizaje para
aprender
Factores
críticos
Aprendizaje Sentido y
colaborativo significado
Ilustración 7-Factores críticos en el Enfoque Constructivista
“El aprendizaje organizacional tiene lugar cuando los miembros de la organización actúan
como agentes de aprendizaje para la organización, en respuesta a los cambios en los ámbitos
internos y externos de la organización, detectando y corrigiendo errores en la teoría
organizacional de uso diario, incorporando los resultados de sus investigaciones en
imágenes privadas y en mapas organizacionales compartidos”.
Argyris , Ch y Shon, D., 1978.
Por lo tanto, en la medida en que se creen las condiciones, los aprendizajes organizacionales
pueden circular y realimentarse en dos sentidos:
1. Las competencias clave y el conocimiento crítico (generalmente tácito) de los
individuos se explicita, socializa, reconoce e institucionaliza
2. Las competencias colectivas y el conocimiento organizacional existentes se facilitan
y articulan con los aprendizajes individuales en forma dinámica
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El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las organizaciones generan y

desarrollan conocimiento y competencias colectivas e individuales con el propósito de
innovar para adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o transformarlo.
Argyris y Schön identifican tres tipos de aprendizaje organizacional que implican diferentes
niveles y grados de profundidad:
1. Aprendizaje de circuito simple
También calificado como un aprendizaje adaptativo o no estratégico, en la medida que
se detectan y corrigen errores o disfunciones pero no afecta ni cambia la naturaleza de las
actividades de la organización.
2. Aprendizaje de circuito doble

Consiste en la detección y corrección de errores o disfunciones, pero además modifica
rutinas y bases de conocimiento arraigadas en la organización. Se alude a él como
aprendizaje generativo ya que genera o amplía las competencias de la organización.
3. Aprendizaje de segundo orden

Se habla de aprendizaje transformador a través del cual la organización es capaz de
analizar sus propios procesos y estrategias de aprendizaje y aprende cómo aprender
(identificando estilos de aprendizaje y factores facilitadores). Un aprendizaje de segundo
orden no se limita solamente a adquirir nuevos conocimientos y desarrollar nuevas
competencias, tiene como objeto abordar la epistemología y los patrones emocionales de
los individuos en el espacio organizacional.
Las organizaciones que aprenden se definen como aquellas que entienden el aprendizaje
como inseparable del quehacer cotidiano y en donde se crean espacios para abordar los
problemas, aclarar diferencias, crear sentido de pertenencia y de apropiación de las metas y
la estrategia organizacional. Es en estos espacios y en la interacción de los distintos ciclos
emergen las nuevas competencias, tanto individuales como colectivas y los nuevos
aprendizajes organizacionales.
21
6.2. Cultura de aprendizaje

Una organización que pretende aprender a partir de sus problemas y buscar soluciones
creativas a los mismos, requiere una cultura de aprendizaje y de una visión compartida que
apunte a la superación de dificultades y al desarrollo de las competencias colectivas e
individuales de su personal.
¿Qué es la cultura en las organizaciones?

✔ La cultura organizacional se refiere al conjunto de normas, hábitos y certezas,
supuestos, patrones de comunicación y conducta, formas de interacción y
relacionamiento, sistemas y procedimientos, modelos de roles, relatos, historias,
mitos y valores, etc. que los integrantes de la organización comparten de manera
explícita e implícita.
✔ También se refiere a cómo la organización visualiza el rol de su gente desde su
estrategia.
La cultura y estrategia empresarial deben ser analizadas en su interrelación y mutua

incidencia. Así, en forma creciente se reconoce la importancia que tiene la cultura para la
estrategia, los procesos de cambio y el aprendizaje de la organización. En efecto, la cultura
es un factor crucial para potenciar o limitar el aprendizaje organizacional, porque, aunque no
es algo tangible y visible, la cultura organizacional existe y está presente en la organización
y de su gente.
Lograr una cultura de aprendizaje no es un proceso rápido, ni sencillo, ni lineal. Las

trayectorias de cambio de las organizaciones están condicionadas por una multiplicidad de
factores y los inconvenientes que superar inmersos en una cultura organizacional que no es
estática, por el contrario, es dinámica, está en un movimiento continuo de factores internos y
externos.
Ejecutar cambios de una cultura de aprendizaje, es necesario identificar los componentes que
permitan identificar el poder, querer y saber aprender y apoyarse en ellos, y al mismo tiempo
22
buscar neutralizar o minimizar los factores que limitan las oportunidades de aprendizaje y
socialización y transmisión del conocimiento y las competencias.
6.3. Técnicas para la implementación del enfoque constructivista

Desde esta perspectiva, el concepto de competencia se enfoca hacia la construcción
individual y colectiva de un conjunto complejo y dinámico de saberes integrados y
movilizados para enfrentarse a la incertidumbre. Así, las competencias no se reducen a los
comportamientos observables ni a los resultados del desempeño, sino que se abordan como
un entramado complejo de atributos y saberes que el sujeto:
• Pone en acción para desempeñarse y resolver situaciones-problema diversas,
para enfrentar con éxito las disfunciones y nuevos escenarios que surgen en el
contexto organizacional.
• Interpelado por las disfunciones y por un contexto facilitador del aprendizaje,
articula y moviliza dicho entramado, construyendo nuevas competencias y
aprendizajes.
La identificación de las competencias es un proceso que nos permite ordenar información de
carácter provisorio con el objeto de retroalimentar el aprendizaje en una dinámica de
constante construcción-deconstrucción-reconstrucción de la competencia.
Algunas de las técnicas para la identificación y desarrollo de competencias bajo este enfoque
son:
6.3.1. El aprendizaje y las disfunciones en la organización
El enfoque constructivista se concentra en la búsqueda de respuestas y así se construyen y
desarrollan las competencias, es decir, se aprende y desarrollar una cultura de aprendizaje
que responde a una dinámica y a las necesidades de la organización y de las personas.
Todo aprendizaje comienza a partir de una disfunción, un conflicto o disonancia que perturba
(creando una tensión que rompe o desplaza el frágil equilibrio realizado por el cerebro)
estimula y moviliza el orden precario que la persona ha construido a partir de sus
competencias, saberes y certezas. Sin una ruptura o desajuste de sus esquemas cognitivos, de
la persona no tendrá ninguna necesidad de cambiar sus rutinas y aprender.
23
Existe un problema o una disfunción cuando:

• Algo no está funcionando como se espera
• cuando hay una discrepancia entre lo real y lo esperado.
El analizar una disfunción o problema nuevo que produce conflicto, motiva al aprendizaje
individual y colectivo, activando las competencias, movilizando los saberes, cuestionando
los esquemas cognitivos y haciendo emerger nuevas competencias.
La identificación de las competencias a partir de las disfunciones se realiza a partir del

siguiente proceso:
I. Visibilización / Identificación de disfunciones

Las disfunciones ocurren frecuentemente en la organización, es necesario hacerlas
visibles. Para ello resulta necesario crear espacios de intercambio y reflexión para
identificar, compartir y evaluar problemas y disfunciones.
II. Análisis de disfunciones y posibles soluciones

Para que los problemas generen aprendizajes y nuevos cursos de acción, no basta con
identificarlos, es necesario analizar sus causas, posibles soluciones y propuestas de
mejora.
III. Identificación de saberes y competencias críticas para resolverlas

A partir de los resultados que se deben lograr y de las actividades que hay que
implementar para ello, se identifican las competencias (de diversa índole) y los saberes
asociados.
IV. Instancias de aprendizaje formales y /o informales

Una vez que se han determinado las necesidades de aprendizaje hay que buscar apoyos e
implementar soluciones o espacios de aprendizaje formal o informal que apunten a
solucionar el problema planteado y a enfrentar situaciones similares o conexas que
puedan surgir en la organización.
24
V. Reformulación de competencias
Revisar las competencias previamente identificadas a la luz de los desarrollos que han
tenido lugar en el proceso, definiendo estándares y nuevos desafíos en materia de
aprendizaje.
VI. Revisión / actualización de perfiles de competencia

Adecuar los perfiles de competencia incorporando las competencias emergentes,
construidas a partir de los procesos de aprendizaje.
La gestión de las disfunciones puede realizarse a través de:

1- Comunidades de aprendizaje o comunidades de práctica:
a. Una comunidad de aprendizaje puede definirse como un grupo de personas
que aprende de manera conjunta, utilizando herramientas comunes en un
mismo entorno.
b. Las comunidades de práctica son grupos constituidos con el fin de desarrollar
un conocimiento especializado, compartiendo aprendizajes basados en la
reflexión compartida sobre experiencias prácticas
2- Modelo SIMAPRO: Sistema de medición y avance de la productividad (SIMAPRO)

La competencia se desarrolla de este modo a partir de una interacción sistemática y
permanente con las disfuncionalidades que hay que corregir.
3- Espacios y modalidades de que ofrece la web: Los espacios de colaboración en

línea surgidos con fuerza, constituyen verdaderos ámbitos creativos en que los
colaboradores se expresan, comparten y construyen aprendizajes tanto en los sectores
productivos como en los educativos y/o formativos, a la vez que desarrollan
competencias digitales, cada vez más requeridas como componente de las
competencias generales o transversales.
25
La creación de espacios en Internet, donde las posibilidades de expresión,

colaboración y conexión han aumentado de forma exponencial, despliega nuevas
oportunidades para la generación, diseminación y distribución de conocimiento.
4- Microformación: La microformación es una propuesta de aprendizaje informal que

ha sido desarrollada para acercar los procesos de aprendizaje al lugar de trabajo
tratando de superar las limitaciones que presentan las instancias de capacitación
formal para responder eficaz y oportunamente a las necesidades de aprendizaje de las
organizaciones y las personas.
5- Design Thinking: es una metodología para encontrar e implementar soluciones

innovadoras a problemas complejos, que varían según el contexto.
1- Empatizar 2- Definir 3- Idear
4- Prototipar 5-Evaluar
Ilustración 8-Design Thinking
26
7. COMPARACIÓN DE LOS ENFOQUES
ENFOQUE DESCRIPCIÓN
✓ Define capacidades generales y se concentra en el potencial de los
sujetos y en desarrollar instrumentos que permitan estimarlo.
✓ Las competencias se asocian directamente a sus atributos, conductas
y comportamientos, que pueden generalizarse en diferentes
Conductual situaciones y perdurar en el tiempo, sin prestar especial atención al
contexto en que se desarrollan.
✓ Identificar las competencias implica determinar qué conductas han
incidido en el éxito laboral de una persona.
✓ Prioriza la claridad y objetividad en las definiciones de los

resultados que lograr en términos de desempeño observable.
✓ El análisis de las competencias se realiza a partir de los procesos
productivos, vinculando el resultado de la actividad individual con
Funcional los objetivos generales de la organización.
✓ Las distintas funciones (qué se debe lograr) se van organizando
deductivamente como contribuciones al objetivo general de la
empresa con una lógica de encadenamiento (análisis funcional) en
un formato llamado mapa funcional.
✓ Busca integrar los desempeños observables con las capacidades

cognitivas más complejas ya que toma en cuenta no sólo los
resultados que lograr (resolución de disfunciones en contexto) sino
también los procesos necesarios para alcanzarlos (movilización de
recursos, estrategias de pensamiento y acción), en movimiento y en
construcción permanente.
Constructivista ✓ Se trata de identificar los saberes que los colaboradores poseen y
movilizan para resolver no sólo las situaciones habituales o
rutinarias de la profesión, sino aquellas emergentes o imprevisibles
y disfuncionales.
✓ Las competencias no constituyen un punto de llegada sino un punto
de partida, un umbral para la construcción de nuevas competencias.
27
8. Bibliografía
1. Jericó, P. (2008). Gestión del Talento. Pearson Educación. Madrid.
2. LEVI-LEBOYER, C. (1997). La gestión de las competencias, Ediciones Gestión 2000,

Barcelona,
3. OIT. Gestión de Recursos Humanos por Competencias. (Edición 2019). Identificar

competencias conductuales describiendo los comportamientos esperados. Turín.

competencias desarrollando estándares desde una perspectiva funcional. Turín.

competencias desde una perspectiva constructivista Turín.
6. Chiavenato, I. Gestión del Talento Humano (2009), Mc Grow Hill, Buenos Aires.
7. Sergio Tobón. 2006. Aspectos básicos de la formación basada en competencias. Talca:

Proyecto Mesesup.
8. Garzón Castrillon, M.A., Fisher A.L: Pensamiento y Gestión, Modelo teórico de aprendizaje
organizacional, Barranquilla, Colombia, 2008, https://www.igi-global.com/dictionary/the-
influence-of-shrm-and-organizational-agility/21513
28

3.3 Enfoques para El Desarrollo de Competencias

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FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

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2. Objetivo de estudio del tema

3. Introducción: Enfoques para el desarrollo de competencias

CONDUCTUAL FUNCIONAL CONSTRUCTIVISTA

Ilustración 1-Enfoques de desarrollo de competencias

La selección de uno u otro enfoque no es neutral y es preciso identificar dónde se están

El análisis de las competencias considera los procesos productivos, relacionando el resultado

a desempeños laborales concretos que la persona logra en su trabajo y que no dependen

El análisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en los resultados, no en el

Se presenta a continuación un ejemplo de identificación de competencia bajo este enfoque:

✔ No son competencias desde un enfoque funcional ya que se refieren a qué se debe

4.1.2 Técnicas para la implementación del enfoque funcional

Para la implementación del enfoque se puede utilizar las siguientes técnicas:

Algunos aspectos claves a tener en consideración para esta metodología de taller o

- Durante la interacción y en la gestión del grupo, se debe evitar tanto el conflicto

El principio de contar con un panel de expertos y trabajar a partir de una metodología

En resumen, esta metodología de taller o panel de expertos deberá considerar:

• Después del Taller

✔ Implementar una validación con otros colaboradores

En esta técnica, el grupo realiza sesiones periódicamente y desarrolla el mapa

Si trabajamos con la metodología de un grupo técnico, será necesario considerar las

Otras actividades durante el proceso:

4.1.3 Mapa funcional

Primera etapa •Estructura Verbo/Objeto/Complemento

Segunda etapa •Estructura Verbo/Objeto/Complemento

Tercera etapa •Estructura Verbo/Objeto/Complemento

Ilustración 2-Etapas para elaboración del mapa funcional

1. Primera etapa: La definición del propósito principal o clave

El propósito principal identifica, en términos genéricos, los producto (bien o servicio)

La redacción del propósito principal se realiza según una estructura tipo:

2. Segunda etapa: La derivación de funciones y subfunciones

El análisis funcional no es el organigrama de la organización, ni un diagrama de flujo de

¿Cómo se definen las funciones y subfunciones?

Causa Subfunción Subfunción

Ilustración 3-Función y Subfunción

Las funciones y subfunciones, producto del proceso de desagregación se redactan conforme

Ilustración 4-Ejemplo de Función y Subfunción

Ejemplo: Continuamos con la empresa de la industria plástica

Elaborar mezcla de Operar la linea

Proveer una Producir productos Realizar procesos

3. Tercera etapa: los elementos de competencia

Ilustración 6-Ejemplo desglose de Mapa Funcional hasta Elemento de Competencia

Es un enfoque que se centra en el insumo, entradas (input), que garantiza el resultado

Estas entradas se identifican por:

La importancia de identificar las competencias conductuales se fundamenta en la

La identificación de las competencias supone determinar qué conductas han incidido en el

El desafío de este enfoque es lograr que las competencias identificadas, en términos de

5.2. Técnicas para la implementación del enfoque conductual

5.2.1. La técnica de los incidentes críticos (TIC)

✔ La TIC consiste en la recolección de historias de hechos o episodios sobre las

La integración entre comportamientos, recursos o capacidades movilizadas y circunstancia o

1. Identificar los objetivos principales

A continuación es necesario plantear los pasos específicos de actuación. En principio se trata

El enfoque constructivista surge en la búsqueda de respuestas a la pregunta de cómo emergen,

6.1. Las competencias desde el enfoque constructivista

El abordaje de competencia está orientado al sujeto, es decir, a la persona o al equipo o

Ilustración 7-Factores críticos en el Enfoque Constructivista

El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las organizaciones generan y

2. Aprendizaje de circuito doble

3. Aprendizaje de segundo orden