GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

CONTENIDOS
- ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
EXAMEN DE - OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS
GRADO HUMANOS
- DESAFIOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS
INGENIERÍA HUMANOS
COMERCIAL - GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

REPASO GESTIÓN - APROXIMACIONES A LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

- CAMBIO ORGANIZACIONAL
DE RECURSOS - GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANOS - GESTIÓN DE LA CALIDAD DE VIDA
- FLEXIBILIDAD
DEFINICION DE ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS
“… una aproximación distintiva a la
gestión del empleo la cual busca
lograr ventaja competitiva a través
del despliegue estratégico de fuerza
de trabajo altamente comprometida
y capacitada, usando un conjunto de
técnicas culturales, estructurales y de
personal”
(Storey 2001, p.6)

3
DEFINICION DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 3
“Administración de recursos humanos es
una aproximación estratégica a la
administración de las relaciones con los
empleados la cual enfatiza que el
apalancamiento de las capacidades de
las personas es crítico para lograr una
ventaja competitiva sustentable, siendo
esto logrado a través de un conjunto de
políticas, programas y prácticas de
empleo integradas”

(Bratton & Gold ,2003, p.7)

4
 ARH COMO NUEVO PARADIGMA
Estereotipos de administración de personal y administración de recursos humanos
Administracion de personal Administración de recursos
humanos
Perspectiva de tiempo y Corto plazo Proactivo
planificación Reactivo Estrategico
Ad hoc Integrado
Marginal
Contrato sicológico Conformismo Compromiso
Sistema de control Control externo Auto control
Perspectiva de las Pluralista Unilateral
relaciones con los Colectivo Individual
empleados Baja confianza Alta confianza
Estructura/sistemas Burocratico/mecanisista Organico
preferidos centralizado delegado
Roles definidos formalmente Roles flexibles
Roles Especialista/profesional Fuertemente integrado con
los gerentes de linea
Criterio de evaluación Minimizacion de costos Maxima utilizacion
(contabilidad del activo
humano)
Source: Guest, David (1987)Journal of Management Studies 24:5 GREGORIO PEREZ ARRAU, PH.D - FAE USACH 5
ASPECTOS CENTRALES QUE DEFINEN ARH
Enfoque estratégico

Flexibilidad

Compromiso

Rol activo de los gerentes de linea

Vision unilateral de las relaciones laborales

6
PARTE 2 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN
DE RECURSOS HUMANOS
GREGORIO PÉREZ ARRAU - USACH 7
OBJETIVO (1) DE RECURSOS HUMANOS: EFECTIVIDAD DE COSTOS

El objetivo:
“Hacer el trabajo productivo a un costo
razonable in el contexto económico
especifico”

La pregunta:
¿Qué sistema de recursos humanos es efectivo en
costo o racionalmente eficiente en cuanto a sus
resultados económicos en el contexto especifico de
nuestra organización?

(Boxall & Purcell, 2008, p. 14)

 OBJETIVO (2) DE RECURSOS HUMANOS:
FLEXIBILIDAD ORGANIZACIONAL

El objetivo:
Lograr una estructura lo suficientemente flexible,
que permita a la organización reaccionar a los
cambios y mantener costos en un entorno
dinámico y competitivo

La pregunta:
¿Qué tipo de flexibilidad y en qué grado se debiera
adoptar a fin de mantener costos competitivo y
capacidad de respuesta a los cambios en el entorno?
− Flex. Numérica
− Flex. Compensaciones
− Flex. Horarios y lugar de trabajo
− Flex. de funciones y tareas
OBJETIVO (3) DE RECURSOS
HUMANOS:
RESPUESTAS ADECUADAS A CORTO
PLAZO
El objetivo:
Lograr mayor flexibilidad en cuanto a la nómina
de personal y en cuanto a las flexibilidad
financiera en el costo de la mano de obra

La pregunta:
¿Qué tipo de contratos debo tener? ¿En qué
medida se debe externalizar el personal? ¿Qué
nivel de sueldo variable e incentivos?
OBJETIVO (4) DE RECURSOS HUMANOS: CONSTRUIR VIABILIDAD
EN EL LARGO PLAZO

El objetivo:

La organización debe desarrollar la habilidad

que le permita sobrevivir en el largo plazo en un
ambiente cambiante

La pregunta:

−¿Tiene la firma la capacidad de crear, o al menos

sobrellevar, los cambios en productos, costos y tecnología?
−¿Puede adaptarse a los cambios tan velozmente como sus
competidores?
−Que elementos de la estrategia de recursos humanos le
permitirían lograrlo?
OBJETIVO (5) DE RECURSOS
HUMANOS: CONSTRUIR VENTAJA
COMPETITIVA SOSTENIBLE

El objetivo:

Construir una ventaja competitiva que permita

a la organización sobrevivir en el largo plazo

La pregunta:
−¿Estrategia de recursos humanos centrada en
costos o diferenciación (CH)?
−¿Cómo lograr que esa ventaja sea difícil de
copiar y perdure en el tiempo?
OBJETIVO SOCIO-POLÍTICO (6) DE RECURSOS
HUMANOS: LEGITIMIDAD SOCIAL

El objetivo:
Alcanzar y sostener legitimidad ética y moral en
las sociedades en la cual opera la organización

La pregunta:
−¿Cumple con las regulaciones legales del país/
países en los que opera?
−¿Cuál es el impacto en ambiente en el cual opera?
−¿Cómo es la calidad (percibida) como empleador?
DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
ANTECEDENTES

ENTORNO SOCIAL
✓ Desarrollo científico y tecnológico
✓ Cambio cultural
✓ Globalización
✓ Crisis ambiental
✓ Cambios políticos y sociales

DESAFÍOS PARA LAS ORGANIZACIONES

✓ Dinámica Cambio-Adaptación- innovación
✓ Mercado Global
✓ Organizaciones complejas e interconectadas
✓ Flexibilidad
✓ Legitimidad social
✓ Sustentabilidad
✓ Gestión del Conocimiento

GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Desafíos Tradicionales
Desafíos Actuales
Desafíos Emergentes
 ESCENARIO TRADICIONAL
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESAFÍOS “TRADICIONALES”

✓Proveer de recursos humanos a la

organización
✓Vincular los Recursos Humanos al
Negocio
✓Productividad y costos
✓Reconocimiento del área
✓Relaciones Laborales
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESAFÍOS “ACTUALES”

✓Cambio-Adaptación
✓Desarrollar el Compromiso
✓Actitud, proactividad, accountability
✓Gestión del Talento
✓Gestionar las Generaciones Laborales
✓Gestión de las Competencias
✓Genero e inclusión
✓Desarrollar la Cultura de la Excelencia (calidad) y la Visión
Global
✓Calidad de vida- Balance vida trabajo
✓Gestión Multicultural y Administración de la Diversidad
(migración, minorías, expatriados)
✓Ética en el Trabajo /Responsabilidad social
 DESAFÍOS “EMERGENTES”
PARA LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

✓Impacto de las nuevas tecnologías (futuro del

empleo)
✓La “Guerra por el Talento” (internacional)
✓Gestión de Organizaciones flexibles, virtuales,
internacionales
✓Gestión del Conocimiento y Aprendizaje (Rápida
obsolescencia de conocimiento)
✓Las Nuevas Generaciones (Z, Alpha…)
✓Nuevas estructuras sociales (cambios culturales,
identidad, ciudadanía organizacional)
✓Ecología y Desarrollo Sustentable (green
management)
✓Nuevos Conflictos Sociales (Nuevas Minorias)
✓HR-Analytics
 ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EL PRESENTE

NORMALIDAD “NUEVA NORMALIDAD”

Estabilidad política, social y económica Estallido Social COVID-19

Recursos humanos con foco en : Recursos humanos con foco en :

- Innovación - Eficiencia
- Calidad - Seguridad
- Servicio - Costos
- Eficiencia - Flexibilidad
- etc. - Supervivencia
 PRINCIPALES IMPACTOS DE LA CRISIS EN LA GRH (ANÁLISIS EN
DESARROLLO)
Estructura del Mercado
Laboral y el empleo
-Desempleo
-Economía informal
-Precariedad laboral
-Sobreendeudamiento y trabajo de
subsistencia
-Vulnerabilidad de las pequeñas
empresas en Chile
-Baja en los niveles salariales y
perdida de poder de negociación
de empleados y sindicatos
-Legislación laboral insuficiente
para enfrentar emergencias y
flexibilidad
Organizaciones
-Desconocimiento en manejo de
crisis
-Dificultad para adaptarse
rápidamente (en algunos casos)
-Pocos recursos para enfrentar crisis
(caso Mypes)
-Poca experiencia en flexibilidad;
ausencia de una estratégica de
home-office
-Ausencia de tecnología disponible
para todos (ej. Banda ancha)
-Conflictos éticos (ej. Cambio de
giro a esencial)
Gestión de Recursos
Humanos
-Despidos (perdida de capital
humano)
-Problemas de seguridad e higiene
-Stress y calidad de vida (ansiedad
y frustración)
-Contrato psicológico
-Perdida de confianza por acciones
poco éticas (en algunos casos)
-Retroceso en las relaciones
laborales y la gestión del
compromiso
GESTIÓN ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
ENFOQUE ESTRATÉGICO

SUPUESTO BÁSICO

La administración adecuada de
los recursos humanos puede
permitir a la organización
diferenciar sus productos o
servicios de aquellos de sus
competidores, y mejorar su
cuota de mercado y
posicionamiento
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
DE RECURSOS HUMANOS

La intención explícita y convencida de una

corporación de administrar a sus
empleados, expresada a través de una
filosofía, políticas y prácticas

(Tyson, 1995)
ENFOQUES ESTRATEGICO
PERSPECTIVAS Y MODELOS

▪Enfoque universalista
▪“matching model” o del “mejor
ajustado” (best fit)
▪Enfoque basado en el recurso
(RBV)
ENFOQUE UNIVERSALISTA

Parte de la premisa
de que existen un
conjunto de políticas
y prácticas
universalmente
válidas
… EN NUESTRO TIEMPO…
EVIDENCIA EMPÍRICA MUESTRA IMPACTO POSITIVO DE LAS SIGUIENTES PRÁCTICAS
DE RECURSOS HUMANOS:

▪Trabajo en equipo
▪Uso de incentivos
▪Reclutamiento selectivo
▪La formación intensiva
▪Salarios altos en relación con el mercado
▪Participación de los empleados en la toma de decisiones

▪(Bonache y Cabrera, 2004)

TRES PROBLEMAS DEL ENFOQUE UNIVERSALISTA
▪ No hay acuerdo sobre cuales son
las mejores prácticas
▪ Existe un posible problema de
causalidad inversa
▪ Las recomendaciones son
demasiado genéricas
▪ Los modelos de gestión suponen
valores, costumbres y creencias
que no están presentes en todas
las culturas
MODELO CONTINGENTE O DE MEJOR AJUSTE ( BEST FIT )

“No existe una única

manera óptima de
organizar, sino múltiples
formas dependiendo del
contexto de la
organización”.

(Bonache y Cabrera, 2004)

ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER

Es competir produciendo y vendiendo bienes

LIDERAZGOS EN COSTOS y servicios que no se distinguen de la
competencia, pero cuestan menos

Una unidad estratégica

trata de establecer Calidad
una identidad bien
Servicios
DIFERENCIACIÓN definida para un
servicio o producto y Diseño
así se distingue de su
competencia.

Significa encontrar un
Productos
nicho de mercado y
obtener recursos para Servicios
ALTA SEGMENTACIÓN competir en él, en vez
grupos
de enfrentarse
directamente a todos regiones
30
los niveles
ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS Y SU ENCAJE CON LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIO DE PORTER
FUENTE: CARACTERÍSTICAS COMUNES DE LA ORGANIZACIÓN PORTER M.E. (1980) COMPETITIVE STRATEGY . NEDW YORK FREE PRESS
ESTRATEGIA CARACTERISTICAS COMUNES DE LA
EMPRESARIAL ORGANIZACIÓN
▪ Inversión y acceso continuo al capital
▪ Supervisión intensa del trabajo
▪ Férreo control de costes, que exige informes
LIDERAZGO EN COSTES
de control detallados y frecuentes
▪ Sistema de distribución de bajo coste
▪ Organización y Responsabilidades
estructuradas
▪ Diseño de productos para su fácil fabricación
▪ Sofisticadas técnicas de marketing
▪ Ingeniería de producto
DIFERENCIACIÓN DE ▪ Gran capacidad de investigación básica
PRODUCTOS/SERVICIOS ▪ Reputación de la empresa por calidad o
liderazgo en tecnología
▪ Incentivos para atraer trabajadores altamente
cualificados, investigadores o personas
creativas
Combinación de la estrategia de liderazgo en
SEGMENTACIÓN
costes y de diferenciación dirigidas hacia un
objetivo estratégico concreto
ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS
▪ Producción eficiente
▪ Descripción explícita del puesto de trabajo
▪ Planificación detallada del trabajo
▪ Énfasis en la cualificación técnica y las
habilidades
▪ Énfasis en la formación específica para el
puesto
▪ Énfasis en la retribución basada en el
puesto
▪ Utilización de la evaluación del
desempeño como un mecanismo de control
▪ Énfasis en la innovación y la flexibilidad
▪ Definición general de las tareas
▪ Planificación laxa del trabajo
▪ Contratación en el exterior
▪ Formación basada en equipos
▪ Énfasis en la retribución basada en la
contribución del individuo
▪ Utilización de la evaluación del
desempeño como herramienta de
desarrollo
Combinación de las estrategias de RRHH
anteriores
ENFOQUE BASADO EN EL RECURSO (RBV)
Cambio: desde una visión
basada en factores externos,
posicionamiento y calce, a uno
centrado en los factores internos
de la organización y su
desarrollo.
 ENFOQUE BASADO EN EL RECURSO (RBV)
Una apropiada ventaja
competitiva depende de la
capacidad de crear un recurso
única, valorable, inimitable y
sostenible, el cual puede
basarse en capital físico,
humano u organizacional
(Barney, 1991)
VISIÓN BASADA EN EL RECURSO
Considerar no solo la importancia de los RRHH
en la ejecución de la estrategia, sino que su el
rol activo en la formulación

La estrategia de RRHH es reconocida como un

fin en sí mismo, sin que sea posible la
existencia de una estrategia empresarial que
no se adapte a los RRHH disponibles
RRHH pasa de ser un mecanismo para la
implantación de la estrategia a su
consideración de variable fundamental en
proceso de formulación de la misma
GESTIÓN DEL
CAMBIO
36
37
 • Un CO es definido como una alteración significativa en
un número de elementos de una organización, incluyendo
comportamientos, estructuras, tecnología, procesos, y/o
estrategia.
Cambio Organizational
(CO)
• Un aspecto central es el potencial impacto sobre el
comportamiento de los empleados.

(Elving, 2005; Ghoshal & Bartlett, 1996; Porras & Robertson, 1992).

38
ÁMBITOS U OBJETOS DE CAMBIO

CULTURA
TECNOLOGÍA
LOS PROCESOS
LA ESTRUCTURA
 1. Los cambios ocurren en las organizaciones,
y las organizaciones están conformadas
por personas…. ¡Son personas las que
cambian!

2. Los cambios organizacionales no se

producen “por decreto”.

3. Los cambios no siempre traen beneficios

para las personas

4. Para que un cambio planificado sea

efectivo desde ocurrir en todo el sistema

5. El cambio organizacional es de interés en

tanto genera resistencia

Seis claves para entender 6. El diagnóstico que origina el cambio esta

determinado por la estructura
(paradigma) de los sujetos que gobiernan

los cambios… la organización. ¡solo pueden ver lo que

pueden ver!

GREGORIO PÉREZ ARRAU, PH.D. 40

RESISTENCIA
AL CAMBIO
"No es posible forjar el mañana si uno no se
despoja primero del ayer.“
(Peter Drucker)
RESISTENCIA AL
CAMBIO
“Una respuesta emotiva y
conductual ante amenazas
reales o imaginarias para
la rutina laboral
establecida” (Kreitner y
Kinicki, 1997)

Gregorio Pérez Arrau, Ph.D.

43
RESISTENCIA AL CAMBIO

Pasiva --- activa

individual --- grupal

individual --- organizacional

explícita --- implícita

Inmediata --- diferida

44
 Universidad de Santiago de Chile
Facultad de Administración y Economía

GESTIÓN DEL TALENTO Gregorio Pérez Arrau, Ph.D

MI DEFINICIÓN
Son políticas y practicas innovadoras de administración
de recursos humanos cuyo objetivo es atraer, retener y
motivar el personal considerado crítico por la dirección
de una organización, mediante la creación de
compromiso, y que generalmente incluyen la mirada
generacional. El motivo por que una organización
considera a su recurso humanos crítico puede ser por su
desempeño sobresaliente, sus conocimientos
fundamentales, su potencial, sus competencias únicas, etc.
Una organización puede adoptar un modelo amplio e
inclusivo o elitista -de la gestión del talento.

(Gegorio Pérez Arrau, 2017)

THE 9 BOX MATRIX (MCKINSEY)
ANÁLISIS DE
LEÓN (2013)
LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL
TALENTO SON:

Preservar el capital intelectual

Asegurar la continuidad gerencial
Posibilitar el desarrollo de los talentos
Atraer y Retener a los talentos
Motivar, generar compromiso
 FACTORES ESENCIALES PARA UNA ADECUADA GESTIÓN DEL
TALENTO:

1. Medición y evaluación de capacidades Identificar a las personas con talento

según las definiciones de la organización
2. Contar con Carrera Dual (Gerencial y Especialista)
3. Contar con planes de sucesión para ocupantes de posiciones críticas
4. Programas y actividades de Desarrollo
5. Contar con una estrategia de recompensa total
II ÁREAS DE GESTIÓN DEL TALENTO
Reclutamiento y selección
Desarrollo organizacional
Planificación de dotación y mapas de sucesión
Descripción y valuación de cargos
Compensaciones y beneficios
Evaluación de desempeño
Desarrollo de personal.
GESTIÓN DE LA CALIDAD
DE VIDA
I. SUPUESTOS /ANTECEDENTES
Los recursos humanos generan ventaja competitiva
La administración de RRHH es más organización racional del trabajo,
incluye la dimensión social
La organización es un sistema, todo cuenta
La empresa actual debe ser mirada bajo un criterio de
sustentabilidad
Escasez de RRHH en áreas específicas: “la guerra por el talento”
TENDENCIAS
Tendencia a complementar la
administración de RRHH con leyes
de protección al trabajador para
mejorar sus condiciones laborales
CAMBIOS SOCIALES DE LOS 70’S EN EEUU
El traspaso de una estructura comercial
manufacturera a una de servicio.
Inserción de la mujer al mundo laboral.
Nacimiento de trabajos informales, de
tiempo parcial y poca calificación
CALIDAD DE VIDA LABORAL EN EL MODELO DE RSE (CHIANG Y
KRAUSSE, 2007)
 ¿A QUÉ LLAMAMOS GESTIÓN DE LA CALIDAD DE VIDA?
(1)

“…el resultado de la implementación de programas orientados a mejorar y

establecer el equilibrio de la vida laboral y cotidiana….

(LAZĂR & RAŢIU, 2010)

 ¿A QUÉ LLAMAMOS GESTIÓN DE LA CALIDAD DE VIDA?
(2)

….se enfocan en impulsar cambios dentro de la organización que fomenten

la colaboración, el compromiso y el apoyo mutuo de tal forma de afectar la
cultura organizacional, reduciendo los conflictos existentes en ambos ámbitos
(vida laboral y cotidiana),

(LAZĂR & RAŢIU, 2010)

 ¿A QUÉ LLAMAMOS GESTIÓN DE LA CALIDAD DE VIDA?
(3)

…. permitiendo así que el colaborador pueda mejorar su rendimiento en el

lugar de trabajo y las relaciones con su entorno.

(LAZĂR & RAŢIU, 2010)

 Entorno laboral
(programas, políticas de trabajo,
compañeros de trabajo, estilo de
dirección, cultura organizacional,
clima laboral, entre otros
aspectos)
Entorno personal
(familia, amigos, vecinos, CALIDAD DE VIDA
entre otros),

Entorno social
(políticas
gubernamentales,
servicios y recursos)
(Spinks, 2004)
¿A QUÉ LLAMAMOS GESTIÓN DE LA CALIDAD DE
VIDA? (4)
“La calidad de vida laboral puede definirse en términos de las contribuciones que las
organizaciones hacen o pueden hacer para atender las necesidades económicas y
sicológicas de aquellos individuos activamente implicados en la consecución de los
objetivos organizacionales”

(Hoffenberg y Dyer, 1975)

¿A QUÉ LLAMAMOS GESTIÓN DE LA CALIDAD DE
VIDA? (5)
“La calidad de vida laboral se define como las condiciones y ambientes de trabajo
favorable que protegen y promueven la satisfacción de los empleados mediante
recompensas, seguridad laboral y oportunidad de desarrollo personal”.

(Lau & May, 2000)

II. CALIDAD DEL EMPLEO
CALIDAD DEL EMPLEO: PERSPECTIVA
DEL TRABAJADOR

Busca un empleo que le genere

bienestar:
 Un adecuado contrato de trabajo
 Seguridad social
 Autonomía de decisión
 Recreación (trabajo no rutinario)
 Qué cumpla con las regulaciones.
CALIDAD DEL EMPLEO: PERSPECTIVA DE LA
EMPRESA
Empleo que eleve la productividad para así incrementar la competitividad
nacional e internacional

1. Estrategia costos: Reducirlos mediante mayor

flexibilidad vinculada a la subcontratación
(generando empleos con peores condiciones )

2. Estrategia motivación: con empleados más

motivados y calificados, que generen más valor a la
organización (mejor remuneraciones y condiciones
laborales)
CALIDAD DEL EMPLEO: PERSPECTIVA ESTADO
Se traduce en una mejor
distribución para reducir la
pobreza y la desigualdad social,
con mejores condiciones laborales
que permiten una menor presión en
el gasto fiscal al generarse
empleos de calidad.
III. DOS ENFOQUES DE GCV
DOS ENFOQUES A LA GESTIÓN DE CALIDAD DE
VIDA Calidad del entorno de trabajo: Focalizada en
los intereses organizacionales, consiste en
analizar todos los sistemas que afectan el
desarrollo y la calidad de vida.

Calidad de vida laboral desde una

perspectiva sicológica: centrada en la
perspectiva del trabajador, busca información
especifica de los intereses de este en las
diferentes situaciones en que se desenvuelve.
(Torres & Tomás, 2002)
DOS ENFOQUES A LA GESTIÓN DE CALIDAD DE
VIDA
Principales Perspectivas Teóricas de la CVL

Perspectivas de
Nivel de Análisis Focos de Interés Aspectos Relevantes Objetivo General
la CVL

Bienestar y salud
Psicológica Micro Trabajador Subjetividad individual
del trabajador

Productividad y
Entorno de Condiciones y medio
Macro Organización eficacia de la
trabajo ambiente de trabajo
organización
CVL: ENTORNO DE TRABAJO:
Se centra principalmente en la organización
Su fin es aumentar la productividad y eficacia
organizacional.
Su análisis es a nivel macro, considera aspectos
objetivos
Abarca todas las características que conforman
el entorno laboral:
 condiciones laborales,
 organización del trabajo,
 características del puesto,
 horarios, salarios,
 salud y seguridad laboral,
 ritmo de trabajo, etc.
(Torres & Tomás, 2002)
CVL: PERSPECTIVA SICOLÓGICA
Su análisis es a nivel micro, se focaliza en
el trabajador
Perspectiva subjetiva (percepciones y
experiencias)
Influencia de valores, creencias
El objetivo es alcanzar el bienestar y la
salud del trabajador.
III. A. PRACTICAS DE RRHH DESDE EL ENFOQUE
ORGANIZACIONAL OBJETIVO
TIEMPO FLEXIBLE: El trabajador puede escoger el inicio y
finalización de su jornada laboral,

Permite al trabajador organizar su

horario según sus intereses personales.
TELETRABAJO
Permite realizar su trabajo desde su
hogar, con el fin de que pueda tener más
tiempo para sus necesidades personales y
familiares
SEMANA DE TRABAJO COMPRIMIDA
Acuerdo entre el empleador y trabajador de
reducir el número de días hábiles exigidos de su
semana de trabajo, a cambio de trabajar más
horas en su jornada habitual.
AÑO FLEXIBLE Es un nuevo modelo aplicado en Europa, que
permite al trabajador planear la cantidad de
horas trabajadas en los próximos meses

Trabajar más horas cuando se necesita y menos

cuando el negocio pasa por períodos de menor
intensidad. (Dessler, 2001).
III. B PRÁCTICAS DE GCV DESDE EL ENFOQUE
ORGANIZACIONAL PSICOLÓGICO
 PRÁCTICAS DE CALIDAD DE VIDA ORIENTADAS
A LA SALUD
Ejercicio Físicos dentro de la
organización
Nutricionistas dentro de la
organización
Psicólogos especializados
PROGRAMAS DE CALIDAD DE VIDA ORIENTAS A LAS ACTIVIDADES
EXTRAPROGRAMATICAS
Campeonatos de futbol

Celebraciones especiales para el día de

la madre y del padre.
Paseos con la familia para navidad o
fin de año.
Alianzas y concursos para el aniversario
de la compañía.
Masajes en las horas de almuerzo u
horas con poca intensidad.
Almuerzos típicos para fiestas patrias
PRÁCTICAS DE CALIDAD DE VIDA ORIENTADAS AL DESARROLLO PERSONAL
Y PROFESIONAL
Planeación de vida y carrera

Programa de ayuda Psicológica para el

trabajador
 Mejorar la situación laboral
 Aumentando los recursos de afrontamiento de
la persona o de la situación

Programa Equilibrio de empresa

Movistar
 Padres y Madres
 Formación y calidad de vida
 Flexibilidad laboral (Tfacilito, T Acompaño, T
Maternal, T Presente)
Compromiso y
Gestión de
Recursos
Humanos
Gregorio Pérez Arrau, PhD.
Definición de Compromiso

Compromiso (RAE) Compromiso Organizacional

• Obligación contraída por una • “…El apego psicológico de un
persona que se compromete o empleado a su organización “
es comprometida a algo. (Cesario & Chambel, 2017)

• Acuerdo formal al que llegan dos

o más partes tras hacer ciertas
concesiones cada una de ellas
 Compromiso: el nuevo
santo grial de las
organizaciones

“El modelo de alto compromiso

fue visto como una oportunidad de
crear las condiciones para que los
empleados desarrollen su propia
iniciativa y asuman mayor
responsabilidad en el control de su
propio comportamiento.
(Thomson, 2011)

Thompson, P. (2011). The trouble with HRM. Human Resource Management Journal, 21(4), 355–367.
¿Por qué es importante el compromiso de
los/las empleados/as?
• Su vinculación a RRHH se origina en los 80’s, con el modelo “blando”
(soft) de gestión de recursos humanos (Beer et al, 1984)
• El compromiso es un aspecto esencial de la moderna Gestión de
Recursos Humanos (Guest, 1987)
• El incremento del compromiso múltiples beneficios a las
organizaciones, especialmente en el contexto de la economía del
conocimiento
• El compromiso es un elemento fundamental de las compañias
excelentes (Peter and Waterman,1982)
• El modelo de RRHH de alto compromiso fue planteado como opuesto a
los modelos de RRHH basados en el control y cumplimiento
• Los modelos de alto compromiso fueron un argumento principal para
diferenciar el modelo de RRHH, de la tradicional “administración de
personal “ y las “relaciones laborales”
Compromiso…
sentirse parte de la
organización

….Se ha demostrado (en investigaciones)

que, la percepción de los empleados, sobre
la existencia de prácticas orientadas al
compromiso en el trabajo, son cada vez más
importantes en el desarrollo de actitudes y
comportamientos positivos que hacen que
los empleados se sientan parte de el
ambiente del cual ellos son parte….
(Cesario & Chambel, 2017)
Compromiso…
confianza…orgullo
“…El vínculo y la relaciones que establecen
los empleadosen en el lugar de trabajo son
fundamentales para lo que ha sido llamado
Great Place to Work, en el que las personas
confían unas en otras, y también en la
companía, y se sienten orgullosos de lo que
ellos/ellas hacen y para quien trabajan”
(Cook & Wall, 1980; Spencer et al., 2001)
• Aquellos/aquellas empleados que trabajan
para una organización que tiene valores y
metas alienadas con sus propios valores y
metas profesionales, tienen mayor
probabilidad de adoptar conductas
positivas, alineadas con la misión, valores
y objetivos organizacionales; mientras
desarrollan un alto compromiso con la
organización y un alto nivel de
involucramiento en el puesto. (Ashforth & Mael,
1989).
Tipos de
compromiso
(Meyer and Allen, 2001).
Políticas de RRHH que afectan el compromiso

Nivel Individual
Diseño del puesto
Trabajo desafiante
Empowerment (delegación)
Participación en la planificación
Resolución de problemas
Autonomía
(Morris et al. 1993)
Políticas de RRHH que afectan el compromiso

• Políticas de capacitación y desarrollo

• Recompensas
• Oportunidades de desarrollo de carrera
• Evaluación por mérito
• Retroalimentación del desempeño (feedback)
Políticas de RRHH que afectan el compromiso

Nivel Organizacional Nivel Organizacional

• Políticas de • Medición del
desempeño de equipo
capacitación y
desarrollo • Estructuras planas
• Recompensas • Mejoramiento continuo
• Incentivos en favor del
• Oportunidades de compromiso
desarrollo de carrera • Selección orientada al
• Evaluación por mérito calce entre los perfiles
de las personas
• Retroalimentación del contratadas y la cultura
organizacional
desempeño (feedback)
Políticas de RRHH que afectan el compromiso

Nivel Cultural
• Proceso de socialización del
empleado/a
• Justicia en las decisiones
• Control y coordinación lateral
basada en metas
• Mayor influencia de la experiencia
por sobre la estructura política
• Promoción de la informalidad
• Excelente comunicación
• Liderazgo participativo
Dimensiones del compromiso
Creciente autonomía
Flexibilidad funcional y trabajo en equipo
Comunicación directa
Reducción de las jerarquías
Inversión en capital humano a través del reclutamiento
Seguridad en el empleo
Desarrollo de carrera
Thompson, P. (2011). The trouble with HRM. Human Resource Management Journal, 21(4), 355–367.
 Compromiso como fenómeno
multidimensional (un ejemplo)

Rubel, M. R. B., Rimi, N. N., Yusliza, M. Y., & Kee, D. M. H. (2018). High commitment human resource management practices and employee service behaviour: Trust in management as
mediator. IIMB Management Review, 30(4), 316-329.
Variables intervinientes del compromiso
Organizacional
 Consecuencias Positivas del Compromiso
• Satisfacción de los • Menor control sobre
empleados el empleado
• Productividad • Ventaja competitiva
• Adaptabilidad • Éxito Organizacional

El compromiso organizacional y el involucramiento en el trabajo son

fuertes predictores de la efectividad organizacional y un sólido impulsor
del logro en el trabajo, su alto desempeño, bienestar e intención de
permanecer en el trabajo de una persona”

(Kehoe & Wright, 2010; Meyer & Allen, 1991; Meyer & Herscovitch, 2001; Preston & Brown, 2004).
Gracias
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