DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE

RECURSOS HUMANOS

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RECURSOS HUMANOS

La Función de RRHH es el área de gestión empresarial

responsable de las decisiones y acciones que afectan a la
relación entre empresa y los trabajadores que prestan sus
servicios en ella; decisiones y acciones que son adoptadas para
la consecución de los objetivos empresariales.

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RECURSOS HUMANOS

Desarrollo del órgano especializado

Desarrollo heterogéneo entre países

Desarrollo heterogéneo en el conjunto

de las empresas

Cambios en el sistema socio-económico – Tema 2

Finales del siglo XIX

Proporcionar a la organización la
capacidad laboral que necesita,
Finalidad cuantitativa y cualitativamente, en el
momento oportuno, bajo el principio de
economicidad

Eficiencia económica

Objetivos
Eficiencia social
fundamentales

Integración/congruencia de
sus actuaciones

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RECURSOS HUMANOS

EFICIENCIA ECONÓMICA

Productividad

Economicidad

Flexibilidad y adaptación

EFICIENCIA SOCIAL

Satisfacción de las expectativas, intereses

y necesidades de las personas de la
organización y de la sociedad en sí

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RECURSOS HUMANOS

Objetivos
organizativos

Estrategias
organizativas

Área de dirección Otras áreas

estratégica de RRHH
funcionales

Estrategias Cultura
corporativa
de RRHH

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5.1.REPERCUSIONES DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO SOBRE LA GESTIÓN

ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
5.2. ANÁLISIS DE LOS SECTORES CONSTITUTIVOS DEL ENTORNO DESDE LA
PERSPECTIVA DE LA DERRHH
5.2.1. Entorno económico
5.2.2. Entorno tecnológico
5.2.3. Entorno sociocultural
5.2.3.1. Mercado laboral
5.2.3.2. Valores culturales
5.2.4. Entorno político-legal
5.3. OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL ENTORNO
5.3.1 Control del entorno
5.3.2 Filtración de la información relevante
5.3.3 Análisis e investigación de temas clave

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RECURSOS HUMANOS

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Dirección Estratégica de Recursos Humanos

3º Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos

Facultad de Relaciones Laborales y Recursos Humanos

Universidad de Granada

Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
 TEMA 6. EL ANÁLISIS INTERNO DESDE LA PERSPECTIVA
ESTRATÉGICA DE LOS RRHH
6.1. INTRODUCCIÓN
La Teoría de los recursos y capacidades parte de la definición de la empresa como un
conjunto de recursos y capacidades, al tiempo que radica las razones de la ventaja
competitiva en la forma en que éstos se coordinan e interrelacionan entre sí, así como
la estrategia general de la empresa.

Los recursos son inputs dentro del proceso de generación de valor en la empresa, que
pueden ser tangibles o intangibles. En nuestro análisis consideraremos únicamente dos
tipos de recursos intangibles:

□ Recursos humanos, tanto en su aspecto cuantitativo (análisis de edades, sexo,

categorías laborales, formación, costes y productividades) como cualitativo
(análisis de sus capacidades y potencial, de su actitud y satisfacción).
□ Recursos organizativos, es decir, los sistemas desarrollados por la empresa para
combinar otros tipos de recursos.

Por tanto, la ventaja competitiva está basada en los recursos humanos. Estos recursos:

□ Están distribuidos de forma heterogénea entre las empresas.

□ Añaden un valor cuantificable a la actividad de la empresa (son valiosos).
□ Son escasos (con las competencias precisadas).
□ Son inimitables.
□ No son sustituibles por los existentes en los competidores.

Una capacidad es una facultad de un conjunto de recursos de desarrollar algunas

tareas o actividades.

Capacidades de la Ventaja competitiva

Recursos
empresa de la empresa

Bajo esta categoría, analizaremos tres ámbitos de análisis interno:

□ Capacidades propias de la organización (comerciales, técnicas, de innovación,

etc.) que estén sostenidas fundamentalmente por RRHH u organizativos.
□ Capacidades propias de la gestión de RRHH de la organización.
□ La cultura empresarial.

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 6.2. ANÁLISIS INTERNO DE LOS RECURSOS HUMANOS
El análisis debe ser selectivo, no exhaustivo. Debe ir encaminado a determinar el grado
de preparación (potencial de la organización, desde su perspectiva humana) para llevar
a cabo las estrategias organizativas oportunas y no a obtener una foto detallada de
todo lo relacionado con el ámbito social. Es decir, el fin último de esta fase es detectar

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las potencialidades y debilidades humanas de la organización orientadas a la estrategia
y, por tanto, en relación con el entorno.

El análisis interno de los RRHH de la empresa se plantea en cuatro áreas de diagnóstico:

□ Factores de contexto interno (6.2.1.)

□ Procesos de gestión de recursos humanos
□ Recursos humanos (6.2.2.)
□ Cultura organizativa

6.2.1. FACTORES DE CONTEXTO INTERNO

Son factores propios de la empresa, no directamente de su DRRHH, que constituyen

el marco de actuación interna de la DRRHH y que condicionan su actividad. Desde una
perspectiva estricta de recursos humanos, serían factores de entorno (por lo que
tendríamos que haberlos analizado en el anterior capítulo); sin embargo, desde una
perspectiva de empresa y de estrategia global, son factores internos de la
organización, razón por la que, al igual que otros autores, los incluimos dentro del
análisis interno.

Los principales factores del contexto interno son:

□ Factores económico-financieros: beneficio, endeudamiento, gastos de

personal, liquidez, etc.

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Banco de apuntes de la
 □ Factores de marketing: gama de productos existentes, calidad de los mismos,
relaciones con el mercado, forma de mejorarlas, etc.
□ Factores de investigación y desarrollo: productos que se están desarrollando,
mejoras en los procesos de producción, medios humanos para el I + D,

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capacidad de innovación requerida, etc.
□ Factores tecnológicos: tecnología de producto, de proceso y de gestión de la
empresa, modos de organización del trabajo, innovaciones previsibles, etc.
□ Factores políticos: agentes de la empresa, sus objetivos y poder real, relaciones
con los mismos, etc. Se incluyen aquí los grupos de empleado, grupos
sindicales, accionistas, directivos y cualquier grupo humano de la empresa que
se vea afectado y que tenga influencia sobre la DRRHH de la misma, es decir,
los grupos de poder e interés de la empresa.

6.2.2. ANÁLISIS DE LOS RECURSOS HUMANOS

Además del análisis del valor de los procesos necesarios para configurar de manera
continua la estructura humana que la empresa requiere, es necesario analizar el grupo
humano actual que conforma la empresa, es decir, las consecuencias objetivas y
subjetivas de esos procesos, estudiadas desde diferentes perspectivas: global (u
organizacional), ocupacional (por categorías de empleados) y funcional (por
actividades o servicios).

ANÁLISIS DEMOGRÁFICO

Se hace constar la distribución de las personas de la organización por unidad

organizativa, por grupo profesional, por titulación, por edad, por sexo, por antigüedad,
por modelo de contratación...

Se trata de realizar un inventario de las personas de la organización, global,

ocupacional y funcional, que, aparte de ser un valioso instrumento para la gestión
posterior de estos RRHH, debe permitir detectar situaciones positivas o negativas,
presentes o previsibles, en la composición de la estructura humana de la empresa. Este
inventario debe ser completado y contrastado con el inventario de funciones y puestos
de la organización.

A partir de este inventario el análisis se puede hacer mediante ratios:

□ Plantilla media por niveles jerárquicos

□ Edad media de la plantilla

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 □ Edad media por grupo profesional
□ Reparto de la plantilla por sexo
□ Proporción de empleados eventuales respecto a la plantilla fija
□ Reparto de la plantilla por grupo profesional y por titulación
□ ...

Este análisis nos permite detectar situaciones positivas o negativas, presentes o

previsibles, en la composición de la estructura humana de la empresa.

ANÁLISIS DEL VALOR DE LOS RRHH

Hay que considerar no sólo qué personas hay en la empresa, sino también qué saben
hacer y qué podrían llegar a ofrecer a la organización.

ANÁLISIS DE COMPETENCIAS
Las competencias se manifiestan en las conductas de los trabajadores, en lo que hacen.
Es un conjunto estable de conocimientos y de saber-hacer, de conductas tipo, de
procedimientos estándar, de tipos de razonamiento. Por lo tanto, se aplican sin
necesidad de nuevo aprendizaje.

Las competencias individuales de cada trabajador (por ejemplo, la capacidad de

resolver problemas o la capacidad de liderazgo) se recogen en un inventario de
competencias.

También recogeremos las competencias colectivas de la organización (por ejemplo su

eficiencia organizativa o su capacidad para desarrollar nuevos productos). Es el
conjunto de saber-hacer básico de una organización, que asegura una ventaja
competitiva sobre el mercado.

Competencia individual: Conjunto de actitudes, conocimientos y habilidades que de

manera recurrente y espontánea producen comportamientos observables, relevantes
para el buen rendimiento de una persona en su trabajo profesional.

Las competencias que los individuos, grupos y la organización en su conjunto poseen

son el punto clave del análisis interno. Representa el saber-hacer de la empresa, siendo
fundamental detectar cuáles de esas competencias son las que le proporcional algún
tipo de ventaja competitiva a la organización, así como la capacidad que tiene la misma
para sostener en el tiempo esta ventaja, lo que dependerá mucho de las características
de los recursos de la empresa sobre los que se asienta.

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 ANÁLISIS DEL POTENCIAL
El potencial es lo que el trabajador podría llegar a hacer: el conjunto de factores innatos
(inteligencia, personalidad, físico...) y de factores adquiridos (conocimientos y
experiencias) que posee un individuo en un momento dado y que son necesarios para
desempeñar con éxito una determinada función/responsabilidad futura, después de

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un periodo de aprendizaje y adecuación.

Se puede recoger la valoración del potencial de los principales trabajadores y grupos

de la organización en un inventario de potencial. Es especialmente relevante para los
puestos directivos o para técnicos especializados, así como para periodos de
crecimiento y de cambio.

MATRIZ DE ODIORNE
El análisis conjunto del potencial y de las competencias y rendimientos actuales de los
RRHH clave de la empresa puede expresarse de forma gráfica en forma de una matriz,
la matriz de Odiorne. Permite valorar el interés estratégico de este recurso.

La primera dimensión hace referencia al potencial de desarrollo y mejora que tiene el

grupo humano actual, mientras que la segunda se refiere al rendimiento que exhiben
en el presente los trabajadores.

De esta forma, se puede situar a cada trabajador (o grupo de trabajadores) en el

cuadrante que mejor le corresponde, y en función de ello determinar las actuaciones
de DRRHH más acordes con su valor actual y futuro, y con los intereses estratégicos
de la empresa, así como valorar en términos de fortaleza o debilidad el grupo humano
con el que cuenta la empresa

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 ANÁLISIS DEL RENDIMIENTO DE LOS RRHH

Se obtiene información sobre costes y productividad GLOBAL de la plantilla.

Este análisis se realiza fundamentalmente a través de ratios (los datos los podemos
obtener de las cuentas anuales de la empresa):

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□ Coste medio por empleado = Gastos de personal / Número de empleados
□ Ingresos medio por empleado = Ventas o facturación / Número de empleados

El dato en sí mismo no me aporta nada si no lo comparo con los ratios de las empresas
del entorno, con los propios objetivos que se haya marcado la empresa y con la propia
evolución temporal de los mismos. Al hacerlo podré valorar la situación de fortaleza o
debilidad de la empresa en función de los costes y productividad global de su plantilla.

ANÁLISIS DE LA ACTITUD Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

La capacidad y potencialidad de los trabajadores se materializará o no en resultados

tangibles para la empresa en función también de su actitud y satisfacción.

El resultado final de esta parte del análisis interno mostrará si el grupo humano de la
empresa está en general satisfecho, motivado e implicado lo que será un indicador de
la capacidad de la organización para atraer y retener a las personas que necesita, así
como del grado de apoyo u oposición que previsiblemente se puede esperar ante la
aplicación de determinadas opciones estratégicas de recursos humanos.

Esta información se suele obtener por tres canales:

a) Indicadores indirectos. Basados en el comportamiento exhibido por los

individuos y, sobre todo, por la variación en el tiempo del mismo.
b) Observación directa, relaciones y reuniones con empleados. Observación del
ambiente de trabajo y contactos con los empleados, ya sean informales
(cotidianos, walking around) o formales (reuniones o asambleas periódicas).
c) Medición de clima laboral
a. Encuestas.
b. Entrevistas.

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3º Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos

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 TEMA 7. LA FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y
LAS ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS
7.1. INTRODUCCIÓN

Existen básicamente cuatro aspectos a considerar en la determinación de los objetivos

y estrategias de RRHH:

□ Objetivos y estrategia organizacionales. Determinan el marco de actuación del

área de RRHH y son la principal referencia para la formulación de los objetivos
y estrategias de RRHH.
□ Análisis del entorno específico de RRHH. Permite conocer cuáles son las
oportunidades y amenazas específicas en el área de RRHH.
□ Análisis interno específico de RRHH. Permite conocer las fortalezas y
debilidades asociadas a los recursos humanos.
□ Control de la estrategia de RRHH. Un importante input en la formulación de
objetivos y estrategias de RRHH lo constituye la evaluación del cumplimiento
de los objetivos de RRHH fijados anteriormente, así como del desarrollo de las
estrategias de RRHH previamente implantadas.

¿Cuál es la labor estratégica del responsable de RH en el nivel funcional? INTEGRAR

ESAS CUATRO FUERZAS para tomar las decisiones adecuadas. De un lado, deberá
definir los objetivos de RRHH o situaciones deseadas, teniendo presentes las
limitaciones que imponen conjuntamente estas cuatro fuerzas. Habrá de tener
presente en la fijación de los objetivos y estrategias de RRHH cuáles son los objetivos
estratégicos planteados para la unidad, así como la estrategia competitiva elegida a
cuya consecución debe contribuir. Es en este momento donde el análisis interno y
externo de RRHH cobran importancia, puesto que posibilitarán al directivo de RRHH la
comprensión del sistema actual y la detección de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. De igual manera, deberá tener en consideración la

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Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
 situación que atraviesan las prácticas de RRHH, así como los resultados que han
ofrecido durante el último ejercicio.

7.2. LA FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE RECURSOS

HUMANOS

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Los objetivos estratégicos de RRHH definen la situación deseada a la que se quiere
llegar en un plazo determinado dentro del ámbito de los RRHH para contribuir
positivamente al logro de los objetivos estratégicos de la organización.

Puesto que la organización es un SISTEMA, el responsable de RRHH tendrá que

consensuar sus objetivos con los responsables de las demás áreas del negocio,
especialmente la operativa.

El logro de esos objetivos de recursos humanos pasa por el apoyo y compromiso de

los directivos y otros mandos del resto de unidades y departamentos (descentralización
interna vista en el T3 y una de las cuatro características de la DERH vista en el T4:
"estrecha relación entre la actividad del departamento de RRHH y la actuación de los
mandos de línea, que darán vida a las políticas y estrategias diseñadas por el
departamento de RRHH").

7.3. LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

La formulación de las estrategias de RRHH consiste en definir las acciones que se
desarrollarán para pasar de la situación presente a la situación deseada (objetivos de
RRHH).

Existen varios modelos teóricos que relacionan la estrategia competitiva con las
estrategias de RRHH. Este hecho es una evidencia de las diferentes conceptualizaciones
que coexisten en torno a la estrategia –en este caso en torno a la formulación de la
estrategia–. No obstante, todas ellas tienen una finalidad común: proponer prácticas
de RRHH que favorezcan una adecuada implantación de la estrategia competitiva
elegida.

La implantación exitosa de cualquier estrategia competitiva lleva aparejado un

determinado comportamiento organizativo que estará basado en unas prácticas de
RRHH concretas.

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 7.3.1. MODELOS DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
EL MODELO DE PORTER

VENTAJA COMPETITIVA
Costes Diferenciación
Amplio Liderazgo en costes Diferenciación

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ENFOQUE
Nicho o enfoque en Nicho o enfoque en
COMPETITIVO Limitado
costes diferenciación
Michael Porter planteó en su obra La estrategia competitiva2 que una empresa puede
conseguir ventajas competitivas sobre sus competidoras en base al desarrollo de una
de las estrategias siguientes: el liderazgo en costes, la diferenciación y la concentración
o enfoque. La puesta en marcha de estas estrategias trae aparejada la necesidad de
contar con unos determinados recursos y habilidades.

La estrategia de liderazgo en costes, cuya finalidad consiste en convertir a la empresa

en el productor/distribuidor de menores costes en su sector de actividad, estará
condicionando unas prácticas de RRHH tendentes a minimizar los costes de personal.
La tendencia más habitual entre las empresas que optan por ser líderes en costes suele
venir marcada por disponer de procesos productivos muy estandarizados, así como
de estructuras organizativas orientadas a sostener el sistema de producción elegido.

Las empresas que optan por ser líderes en diferenciación aspiran a ofrecer
productos/servicios con unos atributos que, frente a los productos/servicios de la
competencia, sean especialmente valorados por sus compradores. En este caso, la
FRRHH tiene un desarrollo netamente diferente del que se plantea en las empresas
que aspiran a lograr el liderazgo en costes. La consecución de unos productos/servicios
diferenciados pasa por asumir el mayor coste derivado de la realización de actividades
que añadan valor para los compradores y tiendan a fidelizarlos.

Las estrategias de RRHH tenderán a reforzar:

□ Liderazgo en costes: fomento del orden, cumplimiento de procedimientos,

trabajo individual, control de costes, supervisión directa de la mano de obra…
□ Diferenciación: orientación al cliente, vocación por la innovación, trabajo en
equipo, instinto creativo…

SÍ PERFILA LAS COMPETENCIAS que hay que captar, desarrollar y estimular para la
adecuada implantación de cada tipo de estrategia competitiva.

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 NO DETALLA LAS PRÁCTICAS de RRHH, es decir, no llega a recoger sistemáticamente
las estrategias de RRHH a desarrollar en función de cada estrategia genérica.

Portes considera que los recursos y capacidades que hacen falta para la adecuada
implantación de las estrategias genéricas son claramente diferenciados.

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EL MODELO DE MILES Y SNOW

Reconocen que el auténtico problema al que se enfrentan las compañías, más allá de
circunscribirse al desarrollo e implementación de las nuevas estrategias y estructuras,
reside en crear un sistema de dirección de recursos humanos adecuado. Es por ello
que enuncian una serie de principios de actuación y estrategias para que el área de
RRHH propicie la adecuada materialización de las estrategias.

Miles y Snow definieron, básicamente, tres categorías estratégicas en función del

comportamiento observable entre las grandes firmas de éxito:

① Estrategia defensiva: propia de empresas que se mantienen en un área de negocio

determinada en la que operan eficientemente con un número reducido de productos
/servicios. Son empresas burocráticas (normalizadas, estructuradas funcionalmente y
centralizadas). Tienden a ser más conservadoras, habituadas a operar en entornos
bastante estables.

② Estrategia exploradora: propia de empresas interesadas en nuevas oportunidades

que se presentan en el entorno y en proyectos con nuevos productos/servicios con
potencial de crecimiento. Son empresas proactivas que hacen que los competidores
tengan que adoptar el rol de seguidores. Suelen tener diversas líneas de producto,
dominar diferentes tecnologías, estar estructuradas por producto o geográficamente
y tener amplias competencias en I + D, ingeniería y comercialización. Su principal
característica reside en la constante innovación de productos y mercados.

③ Estrategia analizadora: propia de empresas que combinan productos/mercados

relativamente estables con actividades en productos/mercados más cambiantes en los
que adoptan el rol de seguidor. Consecuentemente tienen una doble manera de
organizar sus operaciones: una más burocrática y eficiente para las actividades de
entornos estables y otra más innovadora y flexible en entornos dinámicos. Las
características de estas empresas son una combinación de las características de las
empresas que siguen estrategias defensivas y exploradoras.

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 Puesto que existe un paralelismo entre las dos clasificaciones de estrategias genéricas,
los perfiles buscados en cada tipo de estrategia serán similares. Entonces ¿en qué se
diferencia este modelo al de Porter en el ámbito de los RRHH?

Miles y Snow reconocen que el auténtico problema al que se enfrentan las empresas
reside en la creación de un SISTEMA COHERENTE DE PRÁCTICAS DE RRHH
("integración horizontal"). Luego ellos SÍ DETALLAN UN CONJUNTO DE PRÁCTICAS
DE RRHH adecuado para cada estrategia genérica de la empresa. Lo que NO
ABORDAN EXPLÍCITAMENTE SON LAS CONDUCTAS asociadas a cada tipo de
estrategia.

ESTRATEGIA
ESTRATEGIA DEFENSIVA
EXPLORADORA
Sistema de GRH Construir recursos humanos Adquirir recursos humanos
Énfasis en el hacer Énfasis en comprar
Reclutamiento reducido Reclutamiento en todos los
Reclutamiento, selección y
encima del nivel de entrada niveles
colocación
Prácticas sofisticadas en
selección
Formal y extensiva Informal y limitada
Creación y desarrollo de Identificación de
Planificación de plantillas, competencias competencias necesarias y
formación y desarrollo Programas extensivos de adquisición de las mismas
formación Programas de formación
limitados
Procedimientos orientados a Procedimientos orientados a
los procesos los resultados
Identificación de necesidades Identificación de necesidades
de formación de contratación
Valoración del desempeño Evaluaciones del desempeño Evaluación del desempeño a
individual y colectivo nivel corporativo/divisional
Consideración de la Comparaciones entre
evolución con base en datos secciones
históricos
En función de la posición Orientada al desempeño
Compensación jerárquica Competitividad externa
Consistencia interna

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 7.3.2. OPCIONES ESTRATÉGICAS DE RECURSOS HUMANOS
OPCIONES EN EL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

El área de Administración de personal se ocupará de dar soporte administrativo al resto

de áreas de la FRRHH.

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Cumplimiento de la legislación social: Desentendimiento de la legislación:
obteniendo alguna ventaja competitiva, ignorando el Estatuto de los Trabajadores y
como la posibilidad de concurrir en el convenio colectivo, no dando de alta al
concursos públicos, etc. trabajador en la Seguridad Social, etc.
Administración de personal propia: para Administración de personal externalizada:
fidelizar al personal y fomentar una cultura para reducir costes, mejorar la calidad, liberar
diferenciada de los demás. recursos o mejorar la fiabilidad del servicio.
Contratación a corto plazo: para hacer frente Contratación a largo plazo: la mejor vía para
a las fluctuaciones de la demanda. obtener flexibilidad funcional.
Contratación laboral: que proporciona Contratación mercantil: trabajadores
seguridad, continuidad y congruencia contratados por terceras empresas (ETT,
organizativa. subcontratas, franquicias, teletrabajadores,
etc.)

OPCIONES EN EL ÁREA DE RELACIONES LABORALES

El área de relaciones laborales tiene como principal misión la gestión de las relaciones
con los trabajadores y, muy especialmente, con sus representantes. Esta área es de
gran importancia para la empresa, puesto que condiciona muy directamente el modo
en que la empresa combina sus factores productivos.

Promoción de la acción sindical: puede Limitación de la acción sindical: fomentando

favorecer el logro de objetivos si la las negociaciones individuales,
representatividad sindical es integral y desaconsejando la sindicación de los
propicia el cumplimiento de los acuerdos trabajadores, etc.
adoptados.
Cooperación en las relaciones laborales: Antagonismo en las relaciones laborales:
rigidez interna, asignación de tareas por flexibilidad interna, asignación de puestos de
antigüedad, control de la información o trabajo por mérito, procesos de información,
dilación en la negociación. negociación colectiva…
Marco centralizado de relaciones laborales: Marco descentralizado de relaciones
negociación gestionada por los laborales: las negociaciones se efectúan
interlocutores sociales (sindicatos y patronal). empresa a empresa. En los últimos años se
La mayoría de los convenios en España son observa una tendencia a aumentar los
centralizados. convenios de empresa.

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 OPCIONES EN EL ÁREA DE EMPLEO

El área de empleo se ocupa de asegurar que la empresa dispondrá, en cada puesto,

del número preciso de personas con la cualificación necesaria en cada momento. Por
tanto, concurren en este área opciones referentes al diseño organizativo y a los flujos

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de trabajadores.

Gestión previsional: equilibrio entre las Gestión coyuntural: medidas de carácter

necesidades y la disponibilidad de cuantitativo que satisfagan objetivos a corto
competencias a medio y largo plazo. plazo.
Descripción explícita de puestos de trabajo: Descripción amplia de puestos de trabajo:
enunciación detallada de la finalidad y tareas establece una misión y funciones genéricas
del puesto de trabajo. para los diferentes puestos de trabajo.
Reclutamiento interno: favorece la Reclutamiento externo: posibilita atraer del
integración del personal y consolidación exterior competencias de las que carece la
cultural en la empresa. empresa.
Empleo a la carta de los trabajadores: Empleo a la carta de la empresa: reducir el
teletrabajo, horario flexible, trabajo a tiempo tiempo improductivo de los trabajadores,
parcial o compartido, años sabáticos, etc. utilizar intensivamente las instalaciones, etc.
Redistribución del trabajo: redistribuir el Reducción de la plantilla: desvincular a
personal excedente de una o varias algunos empleados de la empresa en
secciones. periodos de baja actividad.

OPCIONES EN EL ÁREA DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Entendemos por gestión de los RRHH el conjunto de actividades que realiza cualquier
persona que tiene bajo su responsabilidad una o más personas en orden a conseguir
que se cumplan los objetivos establecidos y que el trabajo asignado a su unidad se
haga satisfactoriamente.

Énfasis en la eficiencia: cuando la estrategia Énfasis en la innovación: gestión de personas

de la empresa persigue que salga el máximo que propicie el surgimiento de nuevas ideas
trabajo posible y al mínimo coste. y proyectos.
Gestión autoritaria: los jefes adoptan Gestión participativa: los objetivos de la
unilateralmente las decisiones y establecen unidad de trabajo y los procedimientos para
los procedimientos. desarrollarlos los fija el equipo dentro de su
ámbito de responsabilidad.
Socialización libre: los trabajadores se Socialización formalizada: se establecen
impregnan de la cultura de la empresa por la planes de acogida tendentes a formalizar la
convivencia con el resto de compañeros. socialización.

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 OPCIONES EN EL ÁREA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

El área de desarrollo de RRHH se ocupa de la adecuación y actualización de las

competencias del personal en función de las necesidades de la empresa, así como del
crecimiento profesional de los trabajadores.

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
Formación específica para el puesto de Formación amplia para el desarrollo de la
trabajo: dota a los trabajadores de polivalencia: la formación puede estar
conocimientos y capacidades para el asociada con el desarrollo de competencias
desempeño correcto de una tarea para mejorar la polivalencia de los
determinada asociada a los contenidos de un trabajadores.
puesto de trabajo determinado.
Formación en el puesto: se tiende a Formación externa: la empresa contrata
eliminar el gap existente entre el perfil productos formativos con determinadas
competencial real del trabajador y el perfil empresas especializadas que se encargan de
competencial que se demanda en un su impartición fuera de la empresa.
determinado empleo con las actividades
formativas in situ.
Evaluación del desempeño como Evaluación del desempeño como
herramienta de desarrollo: se utiliza como herramienta de control: se utiliza como un
herramienta para conseguir aumentar el medio que posibilite un control sobre las
rendimiento individual del trabajador y actividades del trabajador que redunda en el
conducir su desenvolvimiento en un contexto establecimiento de sus condiciones de
de trabajo colectivo. trabajo.
Evaluación unidireccional: la evaluación del Evaluación multidireccional: considera,
desempeño se desarrolla de manera vertical además del punto de vista del superior, el del
y, por tanto, siguiendo el conducto jerárquico propio evaluado, el de los subordinados y el
en sentido descendente. de los colaboradores del mismo nivel
jerárquico
Planes de carrera: visión a largo plazo. Promociones en función de la oportunidad:
Considera el desarrollo de los empleados con visión a corto plazo. Falta de previsión en las
potencial para poder optimizar las carreras del personal.
competencias existentes en la empresa.
Promoción por el rendimiento: da Promoción por la antigüedad: la promoción
posibilidades de progresión profesional a por antigüedad es muy sencilla de gestionar
quienes están trabajando con un alto y tiene sentido cuando la experiencia y
rendimiento. Genera altos niveles de conocimientos rutinarios de la empresa son
motivación entre las personas que componentes importantes del rendimiento
mantienen un gran nivel de rendimiento en del trabajador.
la compañía.

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 OPCIONES EN EL ÁREA ECONÓMICA

El área económica de la FRRHH es la ocupada de distribuir la masa

salarial estableciendo una estructura salarial que contemple los principios de
equidad interna y externa.

Retribución fija: componente del salario Retribución variable: aquella parte de la

recibido por el trabajador que, retribución total recibida por el trabajador
habitualmente, se establece según el nivel que se modifica en función de los resultados
profesional que éste posee y las funciones obtenidos.
que desarrolla.
Retribución basada en los contenidos del Retribución basada en el individuo: el acento
puesto: utilizando la técnica de valoración de se pone en las competencias que debe reunir
puestos de trabajo que se considere el personal en orden a posibilitar la
oportuna en cada caso, se puede establecer consecución de los objetivos y estrategias
cuál es el valor relativo de los distintos que tiene planteados la compañía
puestos de trabajo y, consecuentemente, fijar
la política salarial adecuada.
Retribución sobre la media: si la empresa lo Retribución bajo la media: si, por el contrario,
que desea es retener a los trabajadores que la empresa desea reducir costes de personal
tiene en plantilla y atraer trabajadores con en un contexto en el que no tiene especiales
competencias escasas en el mercado externo problemas para atraer y retener personas
de trabajo, se planteará retribuir por encima dispuestas a trabajar a un bajo precio, podrá
de la media de las empresas de su sector o optar por retribuir por debajo de la media de
entorno geográfico para puestos de similar las empresas de su sector o entorno
nivel. geográfico.
Retribución basada en la antigüedad: la Retribución basada en el rendimiento: a la
retribución basada en la antigüedad hora de diseñar una política retributiva,
premia la fidelidad, permanencia y eficiente en el plano económico y
contribución a la consolidación de la motivadora socialmente, parece necesario
actividad empresarial, en el sentido más contemplar la variable rendimiento
extenso del término. individual.
Retribución individual: si lo que se pretende Retribución colectiva (a nivel de grupo): si,
es incentivar la maximización del rendimiento por el contrario, lo que se pretende es
individual de los trabajadores, ya sea incentivar el trabajo colectivo, porque las
ligándolo a objetivos de tipo cuantitativo o actividades realizadas por un determinado
cualitativo, se deberán establecer grupo de personas están íntimamente
componentes de la retribución de carácter ligadas entre sí y/o porque se desea propiciar
individual. la cohesión del colectivo de trabajadores
afectados, puede ser interesante establecer

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 componentes del salario en base a resultados
generados por un conjunto de ellos.
Retribución inmediata: el efecto incentivador Retribución diferida: la retribución
de la retribución es mayor cuanto más diferida propicia un rendimiento y un
próxima esté en el tiempo respecto de la compromiso con la organización alineado

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actuación que se pretende incentivar. con el horizonte temporal en el que se
materializará.

OPCIONES EN EL ÁREA DE SEGURIDAD Y SALUD LABORAL

El área de seguridad y salud laboral se ocupa del estado de salud de las personas que
trabajan en la empresa y, especialmente, de impulsar aquellas actuaciones tendentes
a que el trabajo se realice con el mínimo riesgo posible para los trabajadores.

Gestión preventiva: la empresa busca Gestión reactiva: reacciona ex post ante las
explícitamente y ex ante la máxima consecuencias derivadas de riesgos y
protección de los trabajadores, así como la accidentes laborales, fijándose, básicamente,
minimización de los costes sociales y en la minimización de los costes económicos
económicos derivados de la siniestralidad generados en torno a éstos.
laboral.

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 7.4. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE OPCIONES ESTRATÉGICAS DE RECURSOS
HUMANOS
Criterios básicos para evaluar y seleccionar las opciones estratégicas antes de su
implantación definitiva:

Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
□ Conveniencia. Las opciones escogidas deben hacer efectiva la consecución de
los objetivos planteados en RRHH y, por consiguiente, aportar efectivamente
su grano de arena al cumplimiento de los objetivos del negocio como sistema.
□ Factibilidad. ¿Dispone RRHH del presupuesto necesario para hacer lo que
conlleve cada opción? ¿Cuenta con un número suficiente de personas y, lo que
es más importante, con las competencias necesarias para llevarlas a cabo?
□ Aceptabilidad. Es necesario sondear la aceptación o no de la estrategia por los
principales grupos internos de la organización (personas del área de
operaciones, mandos intermedios, personas de otros departamentos clave,
representantes de los trabajadores…). Así podremos anticipar comportamientos
que dificulten el normal desarrollo de las estrategias de RRHH.
□ Coherencia con la cultura. Una decisión estratégica que contravenga la cultura
no tendrá credibilidad.

7.5. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

Concreción del plan estratégico en planes anuales de gestión:

1. Establecer de manera consensuada con el resto de directivos funcionales y con

la gerencia los objetivos específicos de recursos humanos a conseguir en el año
X.
2. Definir las actuaciones prioritarias que se realizarán en el área de recursos
humanos y fijar los criterios que se observarán en tales actuaciones (sobre todo
cuando se externalizan o se descentralizan a los mandos intermedios).
3. Conseguir y gestionar los recursos (humanos y materiales), capacidades y
actitudes precisadas.
4. Establecer las responsabilidades en la implantación de la estrategia de recursos
humanos (centralización vs. descentralización).
5. Comunicación e implicación del personal responsabilizado de la implantación
de la estrategia de recursos humanos.
6. Definir y alimentar los indicadores que se utilizarán posteriormente en el control
de la gestión efectuada.

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