2da Parte

Logística I
Unidad 2
M G . RO CÍO D EL C ARMEN RODRÍGUEZ G U TIÉRREZ
M G . M ARTIN S E BASTIÁN H U MBERTO G AYOSO O RTIZ
“No encontrarás difícil demostrar que las batallas, las
campañas e incluso las guerras se han ganado o
perdido, principalmente, por la logística”.
Dwight D. Eisenhower
General del ejército de los EE UU durante la Segunda Guerra Mundial y
posteriormente presidente
“No sé qué demonio es eso de la “Logística” de la que

Marshall siempre está hablando, pero quiero un poco
de ella”.
Ernest. J. King
Comandante en jefe de la Armada estadounidense durante la Segunda
Guerra Mundial
CONTENIDOS:
1. Almacenes
1.1 Estudio sistémico, definición objetivos funciones, principios del almacenamiento.
1.2 Tipos de almacenes, Manejo de materiales en un almacén, Ciclo de almacenamiento.
1.3Diseño y localización del centro de distribución, Determinación de la capacidad de
almacenamiento, Sistemas de gestión de almacenes.
1.4 Estructura de costos del almacén.
1.5 Catalogación, clasificación y codificación de materiales, Locación de materiales: Uso y Codificación.
2. Medios de transporte
2.1 Funcionalidad, principios y participantes del transporte, La carga y su preparación para el
transporte.
2.2 Medios de transporte, Selección del medio de transporte a utilizar.
2.3 Economía del transporte y determinación, Administración del transporte, Documentación.
1. ALMACENES
1.1 Estudio sistémico, definición, funciones y objetivos, principios
del almacenamiento
ALMACÉN: espacio planificado para

ubicar, mantener y manipular
mercancías y materiales.
ACTIVIDADES DEL ALMACENAJE:

1. Descarga
2. Recepción
3. Traslado a la zona de almacenaje
4. Picking
5. Consolidación y expedición
6. Carga
¿Por qué necesitamos
almacenes?
¿Por qué necesitamos almacenes?
Gestión del almacén => Parte del éxito de una empresa
La empresa hace efectivo el servicio al

Consume recursos
cliente
Activos fijos, inmuebles,

SIN EMBARGO… Con pocos recursos o recurso de baja calidad, son
RRHH, RRFF, estanterías, maquinaria
descuidados:
(mantto)
Tensiones por los

Personal de menor
esfuerzos de último HrEx: nocturno, festivos
cualificación
minuto.
¿Por qué necesitamos almacenes?
Se regula el flujo de producto terminado
APROVISIONAMI RECEPCIÓN y CONTROL DE PREPARACIÓN de

EMBALAJE DISTRIBUCIÓN
ENTO Emisión CALIDAD Pedidos
¿Por qué necesitamos
almacenes?
ATALAYA
Ver eficacia de todos los demás departamentos
Compras Producción Financiero Administración RRHH

FUNCIONES Y OBJETIVOS DE LOS ALMACENES
Minimizar el costo total de Suministrar los niveles Complemento de procesos

la operación adecuados de servicio productivos
mano de obra Ejemplo:

Maximización del espacio en volumen Temperatura
espacio
Maximización en el uso de los equipos
equipo
Maximización en el acceso a todos los

materiales y mercancías
Maximización de la salvaguardia de todos

los materiales y mercancías
Maximización en el uso de la mano de obra

“Los Principios de Almacenamiento están
dados para permitir una operación
eficiente, tanto en costos como en tiempos
La unidad más de ejecución y calidad de los procesos.”
grande - Mora, L. (2010)
Línea La ruta más

balanceada corta
Principios de
Agrupar y almacenamiento
El espacio más
recolectar pequeño
El mínimo
número de El tiempo más
manipulaciones corto
1.2
Tipos de almacenes, Manejo de materiales en
un almacén, Ciclo de almacenamiento
TIPOS DE ALMACENES
1. Almacén de uso GENERAL
Apoyar la conservación y almacenamiento
de grandes lotes de productos
Max. Aprovechamiento del espacio cúbico.
Acoplar la Oferta y Demanda
Lograr el beneficio del EOQ
Aprovechar fluctuaciones de los precios
(commodities).
2. Plataforma de CONSOLIDACIÓN
Facilita traslado.
Envíos pequeños: Varios PO  1 PD.
Minimiza tiempo y costo de flete
Ideal cuando PD esta lejos.
Efectivo si:
Ahorro en flete > Costos Operación de la
plataforma de consolidación.
(F1 + F2 + F3) – (f1 + f2 + f3) > Costo Operación Ptf Cons.
Ventajas: Desventajas:
En PD ahorro en tiempo Incremento en el tiempo de envio ya

de atención. que se debe esperar la consolidación
de carga.
3. Plataforma de EXPEDICIÓN
Uso en el caso opuesto a “consolidación”
Punto de origen a varios destinos.
Efectivo si:
 Ahorro en flete > Costos Operación de la plataforma
de expedición.
Implementación de una instalación de

almacenamiento cerca de los puntos de destino
para hacer eficiente el traslado a grandes
distancias desde el punto de origen.
Ventajas: Desventajas:
Ahorro en PO  menos Incremento de mermas x increm.
unid de transporte que un pto de manipulación más.
atender.
PE
PC
PC
PE
4. Plataforma CROSS DOCK
Al usar envíos frecuentes en lotes pequeños  GENERA LAS SGTES VENTAJAS
Efici. en transporte
Min. Inventarios
Disponibilidad
Tendencia a JIT
Mejora uso capacidad del transporte  Tratar que cada camión salga lleno
(Consolidación)
Ej. Tiendas x dptos
REQUISITO
Ambos: PO Y PD  Coordinación en Sist. Codigos de barras  Agilizar
manipulación.
5. Centros de distribución
Es un lugar donde se concentran productos y mercancías con el objetivo de
hacerlos llegar de la manera más rápida, eficiente y económica, a su destino
o usuario final.
◦ Sharman (1984, pp. 72-75) se constituyen en lugares donde las estrategias de
estandarización y postergación se ejecutan simultáneamente en busca de
ahorros en niveles de inventario.
Comb. Cap Mant.

Alm c/ Alta Rot. Bajos Serv. Valor Promocion Embalajes,
Etiquetado
PExp y Inv Costos Agregado es etc
Cross Dock Operación
6. Criterios adicionales para clasificar los
almacenes:
Almacenes de materias primas, de
productos en proceso, de productos
Por el tipo de producto que almacenan:
terminados, de material auxiliar
como empaques y embalajes.
Criterios
Estanterías frontales o de selección,

estanterías de acumulación,
Por el tipo de estanterías:
estanterías de acumulación dinámica
por gravedad, armarios, etcétera.
Almacenes propios o almacenes

Por su naturaleza jurídica:
alquilados
Manejo de Materiales en un
Almacén
Para organizar adecuadamente el manejo de materiales y lograr los objetivos
planteados, es preciso establecer lo siguiente:
Definición de las unidades de
manejo de materiales
manipulación del almacén
Criterios para
Principios para la localización de
materiales dentro de un almacén
Layout del almacén según el tipo de

flujo
Reglas para el flujo de salida FIFO / LIFO / FEFO
Sistemas de codificación Código de barras / RFID

a) Definición de las unidades de
manipulación del almacén
a) Definición de las unidades de manipulación del almacén.
 Min. Mov. en el Almacén.
 Min. Tiempo de atención.
 OPTIM. Utilización del Espacio/
Estanterías / Medios de Transporte.
costos de manipulación de mercancías y
Minimizar distancias totales recorridas en los
almacenes.
a las necesidades de la preparación de

Ajustarse
pedidos.
PRINCIPIOS PARA
Maximizar la utilización de los espacios.

LOCALIZACION
las incompatibilidades entre los

Evitar
diferentes tipos de mercancías.
Facilitar el control sobre los materiales.
las posibilidades de accidentes o

Reducir
siniestros.
Mejorar la seguridad en el almacén

c) Layout del almacén
según el tipo de flujo
DISTRIBUCIÓN DE LAS DISTINTAS ZONAS DE UN ALMACÉN PARA
FACILITAR EL FLUJO DE MATERIALES.
FLUJO EN “U”  Mayor flexibilidad en la carga y descarga
 Da una mayor facilidad en la ampliación y/o adaptación
de las instalaciones interiores
 ABC
 Contribuye a la seguridad: Entrada y Salida bien
diferenciadas
FLUJO EN “LÍNEA RECTA”
 Especialización de muelles (gran tonelaje y ligeros)

 Limitación para ABC  recorrido de lado a lado
FLUJO EN “T”
Variante de la “U”
Permite usar muelles independientes
ABC
CICLO de
ALMACENAMIENTO
CICLO DE ALMACENAMIENTO
2. Almacenamiento
1. Recepción 3. Preparación de pedidos
5. Control de stocks 4. Despacho

Procesos en el almacén
Descarga de materiales de la
unidad de transporte y
1. Recepción
colocación en zonas de
recepción
Asigna a cada material una

Met. Ubicación Rapida zona determinada o un número
fijo de estantes
Ubicación de
materiales en zona de
2. Almacenamiento
custodia: bloque o
estanterías.
Almacena en cualquier zona
Met. Ubicación
que esté libre dentro del
Aleatoria o Caótica
almacén.
Extracción de materiales solicitados por el cliente de su ubicación hacia

una zona de pedidos preparados.
También llamado PICKING
3. Preparación de
pedidos
Etiquetado, rotulado de cajas y ensamblajes sencillos según
los requerimientos del cliente
Embalaje de protección para el

transporte
Entrega de materiales en custodia del almacén a la unidad de
transporte
4. Despacho
Transportista debe verificar cantidades y

estado de la mercadería
Procesos en el almacén Verificación física de la cantidad de materiales.
Mantener el E.R.I. (Exactitud de

Registros de Inventario)
Todos los productos.

5. Control de stocks
Min. 1 vez al año (cierre contable).

Toma masiva de
inventarios.
Es más compleja.
Se recomienda la participación del personal de otras áreas de

la empresa  NO JUEZ Y PARTE.
Tipos de controles:
El conteo se realiza por ciclos cortos en cada uno de los

cuales se cuenta un grupo determinado de artículos.
Toma cíclica de
inventarios
Aquellos productos de mayor costo serán
contados varias veces al año, en más ciclos que aquellos que
no lo son.
1.3
Determinación de la capacidad de almacenamiento, Sistemas
de gestión de almacenes
Determinación de la capacidad de almacenamiento
La capacidad de un almacén se mide en unidades de almacenamiento, que pueden ser

productos independientes, cajas, palets, etc
SISTEMA DE POSICIÓN FIJA SISTEMA DE POSICIÓN ALEATORIA

Cada producto tiene una ubicación predeterminada. Los productos se introducen en los huecos que van
quedando vacíos.
Capacidad = Lote de pedido + stock de seguridad. Capacidad = (Lote de pedido/2) + stock de seguridad.
Según varios estudios empíricos, la superficie que debe ocupar un almacén está entre
2 y 3 veces la necesaria para el almacenaje en sí.
EJEMPLO:
Una empresa va a emplear estanterías convencionales de 30 m. de largo por 1,5m. de ancho. Cada una
de ellas tiene capacidad para 120 pallets. Las estanterías se colocarán de dos en dos, dejando entre ellas
un pasillo de 2 metros para que pueda maniobrar el medio de manipulación.
En este almacén se van a comercializar las siguientes referencias:
LOTEp + SS
Referencia Lote de pedido Stock de seguridad
--- --- --- --- --- ---
A 10 4 14
30M B 100 10 104
--- --- --- --- --- ---

C 200 15 215
D 50 20 70
15M E 10 3 13
F 100 25 125
15m ancho: G 60 10 70
3 pasillos de 2 m cada uno = 6
6 estanterias de 1.5m de amchocada uno = 9m
total superficie = 15m x 30m =450m
La empresa va a emplear un sistema de posición fija para sus artículos. necesitaraimos 450m
Calcular la capacidad requerida para cada referencia

Calcular el área del terreno para las estanterías
DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO
Equipos de manejo de materiales:
Transporte
horizontal
Pallet truck operario montado Estibador manual Pallet truck operario a pie
De elevación De picking
Montacarga Apilador con operario a pie

Stock picker
Sistemas de gestión de almacenes (WMS)
Es una aplicación de software que prevé un control sobre cada fase de la operación
logística.
Entradas Almacenamiento Preparación pedidos Despacho
• Conocimiento • Requisito tener • Agrupar los pedidos • Asegura que todos

anticipado de identificadas todas en función a su los pedidos serán
ingresos las zonas urgencia o por cargados en la
• Uso de los códigos • Identificar libre / rutas. misma unidad
de barra ocupado • Un mismo pedido • Prioriza últimos en
• Asigna a los • Realización de los puede requerir entregar primeros
operadores conteos de distintos en entrar.
• Asigna localización inventarios tratamientos • Impresión de guías.
de almacenamiento • Sistema de control
• Dispone el traslado de pesos.
Alquiler o depreciación del local
Mantenimiento y reparación del local
1. Costo de las instalaciones

Impuestos municipales
del almacén.
Seguros del local contra siniestros

Estructura de Costos
Gastos varios: luz, agua seguridad, etc.

del Almacén
Alquiler o depreciación
1.4
2. Costo de las estanterías de

Mantenimiento y reparación
almacenamiento.
Seguros
Alquiler o depreciación
3. Costos de los equipos de

Mantenimiento y reparación
manipulación.
Seguros
Labora en los almacenes realizando labores de
recepción, almacenamiento, preparación de los
1.4 Estructura de Costos
pedidos, despacho, control de inventarios, acomodo de

mercaderías y embalajes, entre otras tareas.
del Almacén
Costo de empresa por empleado

Preparacion de pedido
4. Costo de
personal Elaboracion de oc
Recepcion
Almacenamiento
Labores del
personal Despacho
Ctrl de inventarios
Embalajes
Etc y demas procesos de compra o

almacenamiento.
Licencias del uso de software.
Alquiler o depreciación de
5. Costo de sistemas de
Estructura de Costos del
computadoras.
información.
Alquiler o depreciación de equipos

Almacén
de radiofrecuencias.
1.4
Existencias podrán contaminarse, dañarse,

deteriorarse o ser robadas quedando
inservibles y no aptas para la venta.
6. Costo de mermas, robos y

pérdidas en el almacén. Merma – Cuando las operaciones te
hacen mermar. Algunos tienen un %
que está entre 5-7.5% y esto se debe
trasladar al precio de venta o restar
la utilidad.
PROBLEMA
Datos del almacén:

• Profundidad 60m
• Ancho 30m
• Estanterías de:
• 10 filas
• Cada fila de 16 columnas
• Cada columna para 2 pallets
• Estanterìas de 5 niveles de almacenamiento
PROBLEMA
Producto Vta Mes Rotacion ABC
Prod. 1 390,422 10 A
PROBLEMA Prod. 2 157,550 10 A
Prod. 3 125,124 10 A
Prod. 4 27,886 7 B
Prod. 5 26,270 7 B
Prod. 6 24,936 7 B
Prod. 7 23,887 7 B
Prod. 8 23,625 7 B
Prod. 9 18,410 3 C
Prod. 10 13,867 3 C
Prod. 11 9,960 3 C
Prod. 12 8,813 3 C
Prod. 13 7,428 3 C
Prod. 14 5,236 3 C
Prod. 15 1,834 3 C
PROBLEMA
COSTO Periodo Mantto

RUBRO (USD) depreciación (años) Anual
Instalaciones (USD/m2) 250.00 30 2%
Estanterías (USD/pall) 40.00 20 2%
Equipo: mastil retractil (USD/eqp.) 40,000.00 10 8%
Equipo: MTC contrabalanc. (USD/eqp.) 18,000.00 10 8%
Equipo: Transpallet electr. (USD/eqp.) 6,000.00 5 8%
Equipo: Transpallet Manual (USD/eqp.) 600.00 3 8%
Plataformas abatibles 3,000.00 3 3%
PROBLEMA
Sueldo bruto Costo Empresa

Puesto Cant. (S/. Mes) (S/. Mes)
Jefe de Almacen 1 3,000.00 4,710.00
Asistente 1 2,000.00 3,140.00
Oper. Mastil Retractil 1 1,200.00 1,884.00
Oper. MTC Contrabal. 1 800.00 1,256.00
Oper. Transpallet Electrico 3 600.00 2,826.00
Oper. Transpallet Manual 3 600.00 2,826.00
PROBLEMA
PROBLEMA
PROBLEMA - SOLUCION
a) Capacidad del almacén será el producto de:
• Estanterías de:
• 10 filas
• Cada fila de 16 columnas
• Cada columna para 2 pallets
• Estanterías de 5 niveles de almacenamiento
Filas 10
Columnas 16
Pallets 2
Niveles 5
Capacidad Total 1,600.00
PROBLEMA - SOLUCION
Calculo del inventario promedio  Inv. Promedio = Salidas / Rotación
Producto Vta Mes Rotación ABC Inv. Prom PALLETS
Cj x Pallets
Prod. 1 390,422.00 10.00 A 39,042.20 650.70
Prod. 2 157,550.00 10.00 A 15,755.00 262.58 Qty USD$
Prod. 3 125,124.00 10.00 A 12,512.40 208.54 A 60 3000
Prod. 4 27,886.00 7.00 B 3,983.71 79.67 B 50 2000
Prod. 5 26,270.00 7.00 B 3,752.86 75.06 C 40 1000
Prod. 6 24,936.00 7.00 B 3,562.29 71.25
Prod. 7 23,887.00 7.00 B 3,412.43 68.25
Prod. 8 23,625.00 7.00 B 3,375.00 67.50
Prod. 9 18,410.00 3.00 C 6,136.67 153.42
Prod. 10 13,867.00 3.00 C 4,622.33 115.56
Prod. 11 9,960.00 3.00 C 3,320.00 83.00
Prod. 12 8,813.00 3.00 C 2,937.67 73.44
Prod. 13 7,428.00 3.00 C 2,476.00 61.90
Prod. 14 5,236.00 3.00 C 1,745.33 43.63
Prod. 15 1,834.00 3.00 C 611.33 15.28
865,248.00 86.00 10,061.02 2,029.79
PROBLEMA - SOLUCION
Utilización del almacén 
Filas 10
Utilización del Almacén
Columnas 16
Inv. Prom en Pallets 2,030
Pallets 2
Capacidad total 1,600.00
Niveles 5
1.27
Capacidad Total 1,600.00
Estructura de costos
PROBLEMA - SOLUCION Costos Instalaciones
Depreciacion
USD$ / mes
1,250.00
Mantto 750.00
b) Estructura de costos Costos Estanterías
Depreciacion 266.67
Mantto 106.67
Costos de equipos de manipulacion
Depreciacion
Equipo: mastil retractil (USD/eqp.) 333.33
Equipo: MTC contrabalanc. (USD/eqp.) 150.00
Equipo: Transpallet electr. (USD/eqp.) 300.00
Equipo: Transpallet Manual (USD/eqp.) 50.00
Plataformas abatibles 83.33
Mantto
Equipo: mastil retractil (USD/eqp.) 266.67
Equipo: MTC contrabalanc. (USD/eqp.) 120.00
Equipo: Transpallet electr. (USD/eqp.) 120.00
Equipo: Transpallet Manual (USD/eqp.) 12.00
Plataformas abatibles 7.50
Costos de personal
Costo empresa personal 5,043.03
Costo empresa horas extras 666.06
Costos Totales (USD/mes) 9,525.26
PROBLEMA - SOLUCION
b) Estructura de costos
Sueldo bruto Costo Empresa Costo x Hr Costo x Hr Ext x

Puesto Cant. (S/. Mes) (S/. Mes) (S/.) Mes
Jefe de Almacen 1 3,000.00 4,710.00
Asistente 1 2,000.00 3,140.00
Oper. Mastil Retractil 1 1,200.00 1,884.00 9.81 471.00
Oper. MTC Contrabal. 1 800.00 1,256.00 6.54 314.00
Oper. Transpallet Electrico 3 600.00 2,826.00 14.72 706.50
Oper. Transpallet Manual 3 600.00 2,826.00 14.72 706.50
TOTAL S/. 16,642.00 2,198.00
TOTAL USD$ 5,043.03 666.06
Costo promedio del stock
PROBLEMA - SOLUCION almacenado
Inv. Prom en Pallets 4,635,164.76
Costos del almacén 9,525.26
0.21%
C ) Costo promedio del stock almacenado

Producto Vta Mes Rotacion ABC Inv. Prom PALLETS Costo x Pallet
Prod. 1 390,422.00 10.00 A 39,042.20 650.70 $1,952,110.00
Prod. 2 157,550.00 10.00 A 15,755.00 262.58 $787,750.00
Prod. 3 125,124.00 10.00 A 12,512.40 208.54 $625,620.00
Prod. 4 27,886.00 7.00 B 3,983.71 79.67 $159,348.57
Prod. 5 26,270.00 7.00 B 3,752.86 75.06 $150,114.29
Prod. 6 24,936.00 7.00 B 3,562.29 71.25 $142,491.43
Prod. 7 23,887.00 7.00 B 3,412.43 68.25 $136,497.14
Prod. 8 23,625.00 7.00 B 3,375.00 67.50 $135,000.00
Prod. 9 18,410.00 3.00 C 6,136.67 153.42 $153,416.67
Prod. 10 13,867.00 3.00 C 4,622.33 115.56 $115,558.33
Prod. 11 9,960.00 3.00 C 3,320.00 83.00 $83,000.00
Prod. 12 8,813.00 3.00 C 2,937.67 73.44 $73,441.67
Prod. 13 7,428.00 3.00 C 2,476.00 61.90 $61,900.00
Prod. 14 5,236.00 3.00 C 1,745.33 43.63 $43,633.33
Prod. 15 1,834.00 3.00 C 611.33 15.28 $15,283.33
865,248.00 86.00 10,061.02 2,029.79 $4,635,164.76
PROBLEMA - SOLUCION
C ) Costo promedio del stock almacenado
Costo promedio del stock

almacenado
Inv. Prom en Pallets 4,635,164.76
Costos del almacén 9,525.26
0.21%
1.5
Catalogación, clasificación y codificación de materiales,
Locación de materiales: Uso y Codificación.
CATALOGACIÓN
• Descripción de las características
de los materiales que permiten
diferenciarlo de otros materiales y
asegurar su naturaleza específica
CODIFICACIÓN CLASIFICACIÓN
• Método que convierte el lenguaje • agrupación de las existencias en
natural en simbología o código que base a sus características comunes,
identificará al producto. uso, naturaleza u origen
Descripción de las características de los materiales que
permiten diferenciarlo de otros materiales y asegurar su
naturaleza específica
Duplicidades en el inventario.
Catalogación
Problemas por falta de
Agotamiento ficticio de stocks
catalogación
Gran cantidad de materiales sin movimiento
Plancha de acero.
Descripciones incorrectas: Acero en plancha.
Plancha de acero de 1.5 mm.
Plancha de acero inoxidable laminado de 1.5 x

Descripción correcta
1200 x 2400 mm
Agrupación de materiales en base a una estructura.
Clasificación La estructura de clasificación suele tener clases, subclases, secciones,

subsecciones, grupos, subgrupos, etc.
Características.
Tipos de agrupaciones:
Utilidad o uso en producto final.
Botánicos para aromatizar.
Ejemplos: Materias primas Botánicos Botánicos para saborizar.
Clasificación: Botánicos para colorear.

TIPOS EJEMPLOS
Clase : Materiales Complementarios
Sub clases : Materiales Ferreteros
Familias : Materiales de construcción
Sub Familias : Materiales para acabados
Grupos : Bases, barnices y pinturas
Sub Grupos : Pinturas
Método que convierte el
lenguaje natural en simbología
Codificación
Alfabética.
Tipos Numérica.
Alfanumérica
Código de barras
Sistemas comunes de
codificación
RFID.
Códigos correlativos utilizados comúnmente en las facturas, guías de

Códigos secuenciales: remisión, formularios, etcétera. Este tipo de códigos facilita el conteo del
CODIFICACION total de documentos emitidos y, por lo tanto, su control
CLASE SUB CLASE FAMILIA SUB FAMILIA GRUPO SUB GRUPO CORRELATIVO
02 05 07 03 04 12 01237
ALMACEN ZONA ESTANTE NIVEL ANAQUEL

LOCACION
1 G 13 F 24
SISTEMAS DE LOCALIZACIÓN
SISTEMAS DE LOCALIZACIÓN 1. Definir la
zona del
Sistema de almacén
1. Numerar estanterías.
Para definir coordenadas: A. Numeración
números, letras o 2. Identificar 2. Numerar niveles de profundidad.
las por estanterías
ubicaciones mix. de ambas. el hueco o 3. Numerar alturas.
ubicación
Dos pasos:
concreta
mediante 2 1. Numerar los pasillos.
SISTEMAS: B. Numeración
2. Numerar profundidad de DER a IZQ.
por pasillos
3. Numerar alturas.
Una vez decidido el sistema de localización se colocan etiquetas en las ubicaciones con el código que le
corresponde. Estas etiquetas suelen contener un código de barras para facilitar su lectura.
SISTEMAS DE LOCALIZACIÓN
A Zona A
B Estantería B
Vector de
coordenadas
A,B,6,3
6 Profund. 6
3 Altura 3
INDICADORES DE ALMACENAMIENTO (K.P.I.)
WAREHOUSING KEY PERFORMANCE INDICATOR
E.R.I.
EXACTITUD DE REGISTRO DE INVENTARIO
ERI = 1-(Diferencia / Inv. Sist)
“Cuando sabemos con certeza lo

que tenemos, decidiremos con
sabiduría las acciones de nuestros
E.R.I. planes ” (M.G.O.)
Es la medida de la confiabilidad del

registro que refleja la existencia
física en el almacén
INVENTARIO LOGICO O DEL
SISTEMA
¿Qué necesitamos?
INVENTARIO FISICO
ejemplo – E.R.I.
E.R.I.= INV. FISICO ______

INV. LOGICO O SISTEMA
ERI = 1-(Diferencia / Inv. Sist)
100% = IDEAL
99.99%< BUENO <99.00%
98.99< REGULAR <98.00%
97.99%> MALO
OTROS INDICADORES DEL ÁREA DE ALMACENES:
La información necesaria para formular indicadores de almacenes abarca:
a) Información de infraestructura de almacenes
b) Información de equipamiento de almacenes
c) Información de deterioros, daños, mermas y pérdidas
d) Información de actividades del ciclo de almacenamiento
𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑢𝑠𝑎𝑑𝑎
𝑪𝒐𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 𝒅𝒆 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆𝒍 𝒂𝒍𝒎𝒂𝒄é𝒏 =
𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐é𝑛
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑎𝑑𝑜𝑠

Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒅𝒆𝒕𝒆𝒓𝒊𝒐𝒓𝒐𝒔, 𝒅𝒂ñ𝒐𝒔, 𝒎𝒆𝒓𝒎𝒂𝒔, 𝒑é𝒓𝒅𝒊𝒅𝒂𝒔 =
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑑𝑜
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑷𝒓𝒆𝒄𝒊𝒔𝒊ó𝒏 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒑𝒓𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒅𝒊𝒅𝒐𝒔 =
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
Ejemplo 1:
Los datos de la función de transporte de un operador logístico de los cuatro
trimestres del año son los siguientes:
Calcula y analiza el nivel de servicio, el índice de pedidos fuera de plazo y el índice de

desperfectos. Para realizar el análisis ten en cuenta que para estos índices se establecen
objetivos anuales del 98%, 2% y 1% respectivamente. Analiza también la evolución de los
indicadores en el transcurso del año.
Ejemplo 1: p.ser/ped.rec p.fuerapalzo/p.servidos
ped.con.despe/ped.servidos
GRACIAS
“SER MÁS PARA SERVIR MEJOR”
UNIDAD 3
GESTIÓN DE COMPRAS
APROVISIONAMIENTO Y COMPRA, DEFINICIÓN E IMPORTANCIA ECONÓMICA, OBJETIVOS, ACTIVIDADES DE LA
GESTIÓN DE COMPRAS, PROVEEDORES, MÉTODOS DE COMPRA, SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE LA GESTIÓN DE
COMPRAS, CATALOGACIÓN DE PRODUCTOS
Docente: Ing. Martin Sebastián H. Gayoso Ortiz

Ms. Eng Integrated Logistic Management
“La gestión de adquisiciones es tan “Pero algunas entidades como las Fuerzas
antigua como las ventas. Por tanto Armadas utilizan catálogos de la OTAN o
ambas son complementarias, no de Naciones Unidas; las empresas del
puede existir una sin la otra” Fonafe utilizan los catálogos SAP, y por
esta multiplicidad de codificación la
compra pública no es trazable, esta es la
madre de muchos problemas se va a
“…Explicó que al momento de realizar
solucionar con la Ley Nacional del
una compra la institución usa el Catálogo
Sistema de Abastecimiento”
Único de Bienes, Servicios y Obras Jefe de la Central de Compras Públicas - Perú
(CUBSO), para pagar usamos la Compras
estructura del SIAF, para registrar
patrimonio usamos el Catálogo Nacional
de Bienes, Servicios y Obras (CNBSO) “…el objetivo es que el Estado peruano utilice un
del Sistema Integrado de Gestión único sistema de catalogación, de tal manera que
Administrativa (SIGA).” se utilice un código que permita verificar la
Jefe de la Central de Compras Públicas - Perú operación desde que se planifica hasta que se
Compras ejecutan los contratos y se usa el bien o servicio
UCSP / LOGISTICA / ING. MARTIN S. GAYOSO ORTIZ
adquirido.”
“…El actual Sistema Nacional de Abastecimiento del Perú está compuesto por las 2,940
entidades públicas existentes en el Perú y tiene como ente rector al MEF, mientras que el
Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE) es el brazo supervisor y
Perú Compras es el órgano ejecutor.”
El Estado contrata en promedio, S/

45,000 millones al año (US$ 15,000
millones) aunque Perú Compras ha
focalizado sus herramientas
electrónicas a bienes y servicios,
donde se contrata S/ 27,000 millones
al año (US$ 9,000 millones de
dólares)

LOGRO DEL TEMA
 En esta sección seremos capaces de:

 Conocer, comprender y dominar los fundamentos y
técnicas de la gestión de compras.

GESTION DE COMPRAS

APROVISIONAMIENTO Y COMPRAS
APROVISIONAMIENTO COMPRAS
• Carácter mas amplio • Carácter mas restringido. Inmersa dentro del
• F(x) que pone a disposición productos, bienes y servicios aprovisionamiento. Adquiere bienes y servicios necesarios
que son necesarios para la empresa. para la empresa y asegura el abastecimiento en cantidad,
• Prevención de necesidades de la empresa calidad y oportunidad
• Planificación a tiempo • Busca en el mercado
• Adquiere los productos.
• Garantiza la recepción según lo demandado
• Paga lo adquirido.
(Logística y Comercio Exterior, 2019)

CANTIDAD
DEFINICION
PRECIO ASEGURAR LA
 Es adquirir lo MAS CONTINUIDAD
CALIDAD
CONVENIE DE LAS
necesario para las NTE OPERACIONES
operaciones de la
empresa en:
OPORTUNI
DAD
IMPORTANCIA
Por el % que refleja de las ventas
en cualquier organización
• + del 50% Vtas en Sector Productivo (costo
de las partes, componentes, fletes, otros
cargos derivados de la adquisición)
• - del 20% Vtas en Sector de Servicios
Ahorros en el capital de trabajo

• Reduciendo niveles de inventario:
• Adecuada planificación:
• Calendarios de entrega
• Pagos al proveedor
IMPORTANCIA Estructura de
Resultados
Ventas 100%
Incremento en Compras 60%
las utilidades Gastos Admin. 30%
Utilidad 10%
en base a las
negociaciones
con
proveedores y Cuadro de Apalancamiento
obtención de de Compras
descuentos Ventas 100%
Compras 57%
Gastos Admin. 30%
Utilidad 13%
Estructura de Cuadro de Apalancamiento
Resultados de Compras
Ventas 100% Ventas 100%
Compras 60% Compras 57%
Gastos Admin. 30% Gastos Admin. 30%
Utilidad 10% Utilidad 13%
Un ahorro de 5% en la negociación  Incremento en Utilidad 30%
Estructura de Cuadro de Apalancamiento de

Resultados Compras
Ventas S/.290.00 Ventas S/.290.00
Compras Compras
Gastos Admin. Gastos Admin.
Utilidad Utilidad
OBJETIVOS DEL AREA
¿QUE
DE COMPRAS PRODUCTOS?
¿QUE ¿CUANTA
CALIDAD? CANTIDAD?
PREGUNTAS
¿DONDE? ¿CUANDO?
OBJ 3 OBJ 5
OBJ 1 OBJ 2 OBJ 4
Encontrar los Estandarizar los
Realizar las compras Garantizar Determinar la
proveedores mas
OBJETIVOS DEL AREA DE COMPRAS
mas convenientes
para la empresa
aprovisionamiento
fluido de materiales.
convenientes para la
cantidad a comprar
más conveniente
materiales
empresa. (múltiples aplicac.)
Dscto de
Precio Reducir
proveedor
Reputación variabilidad de
inventarios
Servicio post
Fletes
venta
Evitar paradas Continuidad en Entregas Obtener

Repuestos
de planta el tiempo frecuentes Dscto x volumen
Capac.
Disponibilidad
Almacenamiento
Servicio post Utilización del

venta Costos Capital almacén
Calidad
Inmov.
ACTIVIDADES DEL AREA DE COMPRAS


CON MATERIALES
COMPRADOS
CON LOS PROVEEDORES
CON LA ORGANIZACIÓN

Identificación correcta del material a comprar Catalogación.
MATERIALES COMPRADOS
Obtener info. de Áreas de la empresa Usuarios del área de Compras

CON
Costos, calidad, compatibilidad con los

Investigación de nuevos materiales:
procesos de la organización.
Analizar siempre los requerimientos

Determinación de la cantidad a comprar: del cliente interno antes de la
ejecución (stock, qty)

Mantener comunicación Conocer lista de productos y precios,
LOS PROVEEDORES
fluida capac. prod, lead time, cumplimiento.
Ej. GOTS - Global

CON
Inspecciones a La calidad es un factor decisivo en la

Organic Textile Standard,
proveedores transformación.
Azo Free Certificate.
Precio, calidad, disponibilidad o mejorar

Búsqueda continua de
las condiciones de negociación con los
nuevos proveedores:
actuales.

Diseño y cumplimiento del
proceso para evitar duplicidad de
Procesos de compras:
funciones y desmotivación de la
ACTIVIDADES DEL AREA DE COMPRAS fuerza laboral.
Elaboración y cumplimiento de
MOF, Políticas, PPTO, data
Documentación
ORGANIZACIÓN
histórica, archivo de OC,

cotizaciones, etc.
CON LA
Determinación de
Costo de emisión de OC y su
costos de la
disminución gracias a la tecnología
organización.
Buscar la cooperación de las áreas

(disciplina que integra y
cohesiona):
Trabajo en conjunto con
stakeholders internos:
UCSP / LOGISTICA / ING. MARTIN S. GAYOSO ORTIZ PROD, COM, FIN, I&D, CALIDAD,
ALMAC
PROCEDIMIENTO DE COMPRAS

1. GENERACION 2. RECEPCION de la 3. SELECCIÓN de
NECESIDAD SOLICITUD de PRODUCTOS PROVEEDORES
4. GENERACION de 5. SEGUIMIENTO y RECEPCION 6. PAGO al

ORDEN DE COMPRA ORDEN de COMPRA PROVEEDOR
7. MANTTO de
REGISTROS
De Producción /
Constatación por Almacén
Comercial / Otra área
-Fecha de emisión
-Descripción de los artículos
-Cantidad y unidades
-Fecha Max de atención
Datos de la solicitud -Utilización
-Stock disponible
-Lugar de entrega
2. RECEPCION de la -Área Solicitante
SOLICITUD de
PRODUCTOS -Firmas y autorizaciones
-Validar Justificación = Cambios en mcdo, rpta competencia,

demanda se expande, Mala planificación, Costumbre todo urgente
Solicitudes urgentes
-Costo extra = Transporte especial, Penalidad x proveedor, mas
trazabilidad, hrs extra en compras
Atenderlas con estrategia:

UCSP / LOGISTICA / ING. MARTIN S. GAYOSO ORTIZ -Persuadir Std
Solicitudes pequeñas -Consolidar – costo tramit.
-Calendario de req.
2. RECEPCION DE LA SOLICITUD DE PRODUCTOS

Registros históricos
Proveedores Potenciales
Post venta
Precio
Cond. Pago
Pz. Entrega
3. SELECCIÓN de Solicitud de
PROVEEDORES cotizaciones
-Fecha de emisión
-Descripción de los
artículos
-Fch Venc. Recep Cotiz
La Selección -Fch Max de atención
-Lugar de entrega
-Inspección a la q se
UCSP / LOGISTICA / ING. MARTIN S. GAYOSO ORTIZ someterá
-Calidad
TIEMPO DE ESPERA <Tiempo de espera, < Nivel de inventario
PUNTUALIDAD <Confiabilidad  >NSS(nivel d stock de seguridad) >inventario
3. SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Variación en cant  s/afectar tiempo de espera y puntualidad
FLEXIBILIDAD EN
Afecta NSS
SUMINISTRO
FRECUENCIA Y +Lotes pequeños y frecuentes >NSS  >Costo Posesión de

MINIMOS de LOTE inventario
LA SELECCIÓN
Baja calidad  sobre costo  <NSS, <Costo posesión

CALIDAD
Ej. Paradas de maquina, HrH no utilz, Logística Inversa
COSTO TRANSPORTE Distancia, Cantidad a mover, medio transp.
PRECIO Dscto x Vol, x Pronto Pago, plazo después de recibido el producto
NEGOCIACION Igualar O(x)=D(x)Min( Sobre stocks+Rotura)
Capacidad de colaborar en el diseño Provee-Comprador

DISEÑO
20% Costo / 30% Qlty / 50%Lead time
TIPO DE CAMBIO, Fluctuación Tipo de Cambio afecta Costo  Negociar Cobertura
IMPUESTO Y
DERECHO Financiera para evitar fluct.
3. SELECCIÓN DE
PROVEEDORES

Obligación Proveer -
Relación Contractual
Pagar
-Fecha de emisión
-Nro OC
-Descripción de los
artículos
Información -Cronograma Fact.
-Cond. Pago
4. GENERACION de
ORDEN de -Lugar y Fch de entrega
COMPRA -Precio
-Firmas
-Cláusulas
Verificación de
RPTA del Proveedor Factura proforma
nuestra OC
-Aceptacion OC sujeta a Insp. Calidad

-Penalidad x retraso o calidad
UCSP / LOGISTICA / ING. MARTIN S. GAYOSO ORTIZ Clausulas
-Precio s/determinar = precio ultima
OC
Acciones para evitar
HITO X HITO
desabastecimiento
SEGUIMIENTO y RECEPCION de ORDEN de

Criticidad del Producto
COMPRA Medios de Trazabilidad

5.
Visita al proveedor
dependiendo de la compra
(volumen y monto)
Recepcion  OC Ciega
UCSP / LOGISTICA / ING. MARTIN S. GAYOSO ORTIZ Eval. Satisfaccion Cliente

Interno
TRAZABILIDAD
Canal rojo o aforo físico
Canal naranja o documentario
Delivery Foto del producto
DHL/FEDEX Canal verde o libre
HK PROVEEDOR @ DHL/FEDEX LIMA AQP
Call
Call Call DHL/FEDEX Callao
PLACEMENT @ Foto o Scan de la Factura ARRIVAL
@
Purchase Order @ AG.ADUA Purchase Order
Call AG. ADUA ALMACEN
2 14 7 3 2 7
30
CONFIRMAR DELIVERY
RECEPCION Purchase Order
EVIDENCIAS DE CONF.
Purchase Order Call dhl/fedex
LLEGADA: EVIDENCIA DE SALIDA CLIENTE
@ dhl/fedex
@ DHL/FEDEX @ AG.ADUA INTERNO
EVIDENCIAS: Call DHL/FEDEX Call AG. ADUA
@ @ TRANSP.
Call @ AG.ADUA Call TRANSP.
Call AG. ADUA
LEAD TIME DPTO COMPRAS

UCSP / LOGISTICA / ING. MARTIN S. GAYOSO ORTIZ 58
Comprobación de facturas
Aprobación de facturas
6. PAGO AL PROVEEDOR
Dscto x pronto pago
Diferencias entre OC/Factura/ Recepción  Comunicar proveedor

– Ajuste

REQUERIMIENTOS Acciones para evitar desabastecimiento
OC Precio,Tiempos, Dsctos
Catalogos
7. MANTTO REGISTRO Precio
PROVEEDORES Muestras
Contacto
Performance
COTIZACIONES Sustento de selección de proveedor
Catalogación adecuada
UCSP / LOGISTICA / ING. MARTIN S. GAYOSO ORTIZ MATERIALES
Alternativos
PROVEEDORES

A la espera de OC
Normal
Max su propia rentabilidad sin dar a su
servicio “valor agregado”
Busca dar mejor calidad + precio

Proveedores
Comprometido Empatía con el Cliente
Tipos
Trabaja en base a nuestros Planes (Prod,
Comerc)
Identidad plena con el cliente.
Admin. Integral dl Inventario del Cliente 

F(x) Variac y necesidad.
Estratégico Recomienda calidades.
Informa:Variac. De demanda + precio +

nuevos productos mejores o menor costo o
UCSP / LOGISTICA / ING. MARTIN S. GAYOSO ORTIZ uso alterno.
Ej. Ferreyros tiene un almacén en Cerro

Verde
Investigar – saber
preguntar
Honestidad
Sin ellos no hay Soporte para llegar a
WIN – WIN
empresa acuerdos
Ofrecer alternativas
Sugerencias de otra
¿Cómo y Qué debo
perspectiva
Debemos conocerlos saber de ellos? Ej.
en pleno: filosofía, procedimientos, Tener un Arbitro
certificados Genera ambiente de
Proveedores
confianza
Políticas: calidad, Minim. De errores

Aspectos a ¿Qué deben conocer oportunidad, precio,
de nosotros? : cantidad, condiciones de
considerar pago
Tratarlos con Equidad
y Justicia – Cumplir
Compromisos – Fch
Pago
Siempre Proveed.
Alternos
Cero favores, servicios, Entregado en
agasajos. recepción
Ética Siempre
Simbólico en Navidad
No continuo
o Día de la empresa
No afectar
imparcialidad del
trabajador
PROVEEDORES - DECISIONES ENTRE HACER O COMPRAR
HACER COMPRAR
Req. De cantidades muy

pequeñas Falta de capital
Carencia técnica para producir

Calidad muy específica • Calidad al producir puede poner en
riesgo el prestigio de la empresa
Abastecimiento oportuno en Traspaso del riesgo al

duda x el proveedor proveedor
Inexistencia de proveedores
calificados o guardar algún Selección más amplia
secreto tecnologico
Mas barato el producir que

comprar Dificultad en determinar costos reales de prod.
Maquinaria o equipo ocioso o

subempleado Riesgo sobre stock/rotura
 Forma cuantitativa:
 La empresa X produce piezas que son vendidas por todo el país y tiene la oportunidad de hacer sus propias cajas de embalaje.
Aunado a esto se pronostican una buena demanda como se muestra en la tabla A:
 Datos:
TABLA "A"
 Comprar: Demanda Probabilidad %
 Precio de compra: S/.0.70 x cj. 20,000.00 0.1
30,000.00 0.3
 Hacer:
40,000.00 0.4
 Adquirir equipo S/.8 mil. 50,000.00 0.15
 Costos MO, materiales e indirectos: S/.0.50 x cj. 60,000.00 0.05

 SOLUCION:
TABLA "B"
 Hacer o Comprar?: Demanda D x P(D)
 Costo esperado de Producir: 20000 2000
 CT = CF+CV (D) = 8000 + (0.5 x 37,500) = S/. 26,750.00 30000 9000
40000 16000
 Costo esperado de Comprar:
50000 7500
 CT = Precio x D = 0.7 x 37500 = S/. 26,250.00 60000 3000
 Conclusión  37500

¿Y CUANDO DEBERÍA
HACER?

 PUNTO DE EQUILIBRIO:
 Donde:
 Costo esperado de Producir = Costo esperado de Comprar
 CF + CV (D) = Precio x D
 8,000 + (0.5) D = (0.7) D
 0.2D = 8,000
 D = 40,000.00 unidades
 Conclusión  Por encima de las 40,000 un. es conveniente producir

internamente.
METODOS DE SELECCIÓN DE PROVEEDOR

1.
MATRIZ DE COMPARACION DE CRITERIOS
MATRIZ DE COMPARACION DE CRITERIOS
3 PROVEEDORES
A ELEGIR
MAERKS LINE NYK PANALPINA

CRITERIOS A CALIFICAR:
• COSTO DEL FLETE

K01
• TRANSIT TIME
K02
• FRECUENCIAS DE SALIDAS DEL PUERTO DE ORIGEN

K03
• DEMURRAGE (tiempo libre en el terminal del transportista

K04 sin generar pago extra)
• BAF (BUNKER ADJUSMENT FACTOR) protección del costo

K05 del flete ante las variaciones en el costo de los combustibles
COMPARACION DE CRITERIOS
Cuadro de doble entrada
1. Matriz de comparación de
criterios
Identificar el mas importante
METODOLOGIA PARA
Determinar frecuencia
2. Orden de importancia de
SELECCIÓN
criterios
Peso ponderado
3. Criterios de evaluación de Calificación: Bueno / Malo /

proveedores Regular
Solicitar Información con los

4. Cotizaciones de proveedores criterios a calificar
Calificar en base a peso y
5. Calificación de proveedores criterios de calificación.
1. Matriz de comparación de criterios
 CRITERIOS A CALIFICAR:
 K01: COSTO DEL FLETE
 K02: TRANSIT TIME
 K03: FRECUENCIAS DE SALIDAS DEL PUERTO DE
ORIGEN
 K04: DEMURRAGE (tiempo libre en el terminal del
transportista sin generar pago extra)
 K05: BAF (BUNKER ADJUSMENT FACTOR) protección
del costo del flete ante las variaciones en el costo de los
combustibles
2. Orden de importancia de criterios

3. Criterios de evaluación de proveedores

4. Cotizaciones de proveedores

5. Calificación de proveedores
La matriz de
comparación de criterios
incorpora criterios
CUALITATIVOS Y
CUANTITATIVOS
2.
MODELO DE COSTOS TOTALES
DE COSTOS TOTALES
Busca identificar y cuantificar todas las dimensiones
que afectan el costo total de utilizar un determinado
OBJ:
proveedor y selecciona al proveedor con menor
costo total.
MODELO
Precio
Lotes de entrega
VARIABLES Lead Time
Frecuencias de entrega
UCSP / LOGISTICA / ING. MARTIN S. GAYOSO ORTIZ ETC

Un fabricante utiliza cojinetes para la producción de podadoras de césped y los compra a un proveedor local que le cobra 10 USD/und. El
gerente de compras del fabricante ha identificado otra posible fuente de suministro dispuesta a proveer los cojinetes a un precio de 9,8
USD/und. Antes de tomar la decisión de cambiar de proveedor, el gerente decide evaluar a cada proveedor. El proveedor local tiene un LT
promedio de 2 semanas y entrega en lotes de 25 000 und. La nueva fuente tiene un LT de 6 semanas y el tamaño de lote de entrega es de 85
000 und.
Adicionalmente, el gerente de compras ha enviado al equipo de control de calidad de su empresa para que evalúe los procesos del nuevo
proveedor. Estos indicaron que la tasa de fallos del sistema de producción del nuevo proveedor estaría en el orden del 1% de la demanda media
anual. El proveedor actual tiene una tasa de fallos del 0,1%. Además, el departamento de producción indica que cada cojinete fallado representa
un sobrecosto de 80 USD/und. en mano de obra y maquinaría parada, gestión de devolución, entre otros gastos.
Considerar que la empresa fabricante tiene un costo de mantener inventarios de 25% anual y la demanda de cojinetes tiene una media de
10 000 und./semana y una desviación estándar de 300 und./semana. El fabricante desea tener una disponibilidad de cojinetes del 97% (z = 1,88).
Considere, por último, un año de 52 semanas.
• Seleccione el proveedor de cojinete adecuado teniendo en cuenta los costos totales de compras (costo del producto + costo de
posesión de inventarios + sobrecostos de productos fallados).
PROVEEDOR 1 PROVEEDOR 2
Costo Unitario 10.00 9.80
LT 2 SEM. 6 SEM.
LOTES 25,000 und 85,000 und
Tasa de fallos 0.1% 1%

Costo unitario
10.0 9.80
Costo del producto
D(A) 520,000.00 520,000.00
Costo Anual del Cojinete 520 000 * 10 = Cu * D(A)
D(S) 10,000.00 10,000.00
Regimen Laboral (semanas) 52.00 52.00
Lote de Entrega 25,000.00 85,000.00
LT 2.00 6.00
Costo de Desv. Std D 300.00 300.00
Posesión de Inventarios Costo i 25% 25%
para el fabricante Z 1.88 1.88
Inventario Promedio LOTE ENTREGA/2 + STOCK SEG.
Costo de Posesión de Inventarios (i x Cu x Ip)
Tasa de fallos 0.1% 1.0%

Sobre costos por Productos Fallados D(A)* tasa de fallos
Cojinete fallado Sobrecosto por und 80.00 80.00
Costo de gestion de productos fallados Prod. Fall * Sobre costo por Unid
COSTOS TOTALES DE
COMPRA
ROP = D(d)* Lt + Z* sd * RAIZ(Lt) 25000/2 + 1.88*300*RAIZ(2) = 13297.62

UCSP / LOGISTICA / ING. MARTIN S. GAYOSO ORTIZ ROP + STOCK SEGURIDAD
Costo unitario
10.0 9.80
Costo del producto
D(A) 520,000.00 520,000.00
Costo Anual del Cojinete 5,200,000.00 5,096,000.00
D(S) 10,000.00 10,000.00
Régimen Laboral (semanas) 52.00 52.00
Lote de Entrega 25,000.00 85,000.00
LT 2.00 6.00
Costo de Desv. Std D 300.00 300.00
Posesión de Inventarios Costo i 25% 25%
para el fabricante Z 1.88 1.88
Inventario Promedio 13,297.62 43,881.51
Costo de Posesión de Inventarios (i x Cu x Ip) 33,244.04 107,509.70
Tasa de fallos 0.1% 1.0%

Sobre costos por Productos Fallados 520.00 5,200.00
Cojinete fallado Sobrecosto por und 80.00 80.00
Costo de gestión de productos fallados 41,600.00 416,000.00
COSTOS TOTALES DE
5,274,844.04 5,619,509.70
COMPRA
R.O.P. = (D(d) x Lt) + (Z x sd√Lt)
ROP STOCK SEGURIDAD
ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO

MATRIZ DE KRALJIC
 Herramienta de gestión de Compras para

definir estrategias dependiendo de la
clasificación de los materiales y/o servicios
a adquirir
 F(x) riesgo de suministro y su incidencia en
el impacto económico.

Impacto Riesgo de
financiero de suministro o
la Compra: incumplimiento
MATRIZ DE KRALJIC

MATRIZ DE KRALJIC

 RUTINARIOS o NO CRÍTICOS:
 Bastantes proveedores, alta competencia, buenos precios.
 OBJETIVO:
MATRIZ DE KRALJIC  Minimizar tiempo y esfuerzo en compra.
 Buscar EFICIENCIA.
 ESTRATEGIAS:
 Proveedor único x artículo.
 Revertir procesos administrativos sobre él.
 Descentralizar la compra: cada unidad de negocio busca su proveedor
local.
 Reposición online y descuentos por volumen de pedido.
 Practicas colaborativas de manejo de inventarios:
 VMI (Vendor manage inventory)
 CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)
 Inventario en consignación.
 Productos:
 Mntto o piezas menores, material de oficina, tornillos en una fábrica de
PCs., artículos de limpieza.
 CUELLOS DE BOTELLA o CRITICOS:
 Escasos proveedores, menos poder del comprador.
 OBJETIVO.
MATRIZ DE KRALJIC  Minimizar precios, costos de adquisición y almacenamiento,
 Reducir el riesgo asegurando el suministro.
 ESTRATEGIAS:
 Mayor stock
 Búsqueda de nuevos proveedores.
 Desarrollar prácticas colaborativas y de cercanía con los proveedores (VMI)
 Integración vertical (comprar al proveedor)
 Evaluar costo de cambio de proveedor.
 Bajo o medio – compras puntuales
 Alto – compras x contratos a plazo fijo a dos años máximo.
 Contratos con penalidad y duración máxima para reducir dependencia y

homologar proveedores.
 Productos:
 Rptos en unidad de transporte, mantto de maquinaria pueden parar la producción
en una fábrica.
 APALANCADOS o RESTRICTIVOS:
 Bastantes proveedores, mayor poder del comprador, alto valor de compra,
interdependencia moderada.
 OBJETIVO.
MATRIZ DE KRALJIC
 Minimizar riesgo de abastecimiento.
 Buscar posiciones que generen FUERZA a la organización.
 ESTRATEGIAS:
 Buscar WIN - WIN
 Minimizar costos: presión al proveedor en precio + servicio
 Contrato a plazo fijo (2 años) con Proveedores
 Ser buenos clientes – puntualidad en el pago  asegurar producción.
 Búsqueda de proveedores de los cuales sea su “CORE BUSINESS”.
 Integración vertical (comprar al proveedor)
 Desarrollo de proveedores: “PARTNER ESTRATEGICO” – ayudar al proveedor que
desarrolle ventaja competitiva diferenciadora para ofrecer al cliente.
 Solicitar proveedores competitivos con calidad deseada: LICITACIONES, SUBASTA
INVERSA
 Productos:
 Petróleo, MP de plástico para Lego.
 ESTRATEGICOS o CRITICOS:
 Escasos proveedores, menos poder del comprador, logística compleja (transporte,
producción, distribución, abastecimiento), alto nivel de interdependencia
MATRIZ DE KRALJIC
 OBJETIVO:
 Minimizar riesgo de abastecimiento
 Tomar toda previsión de inversión.
 ESTRATEGIAS:
 Alianza estratégica.
 Programa de inversiones y seguimiento permanente al inventario.
 Contratos de exclusividad o alianza estratégica (involucrar al directorio de ser necesario):
Trabajo en conjunto, I+D, economías de escala
 Productos sustitutos
 Desarrollo de nuevos proveedores
 Reducir los consumos de este articulo (I+D)
 Integración vertical hacia atrás.
 Productos:
 Productos químicos muy específicos, placas electrónicas, chipsets de Qualcomm para HTC,
proveedor de carne para una empresa de embutido, de piedras preciosas para una joyería, etc.
UNIDAD 3
GESTIÓN DE COMPRAS
(CONTINUACIÓN)

METODOS DE COMPRA
Limitadas a “X”
O/C STANDARD cantidad a un plazo
determinado
Permite extender PARA ARTÍCULOS: Grandes cantidades de
Tiempo y Cantidad consumo y muy repetitiva.  Ahorro en
METODOS DE indefinido costo de preparación de órdenes.
O/C ABIERTAS EMISIÓN: OC pequeñas

COMPRA
Negociación en O/C
Original: Precio , VIGENCIA: Hasta un cambio
Cantidad y Condiciones en el precio, diseño, condiciones
de Entrega de entrega, etc  Nueva
Negociación
Aprovecha  Dscto x vol.
de compra
No stock en empresa
Garantía de compra por: Cantidad o Monto

O/C BAJO monetario.
CONTRATO
Abastecimiento
según necesidades
COMP: X contracción de la Demanda,

Incapacidad de problemas financieros, etc.
RIESGOS: comprar o
abastecer PROVE: X incremento de la demanda,
problemas financieros,
DETERMINACION DE LA CANTIDAD A COMPRAR
D(x) y LT son constantes
EOQ Sabemos cuando comprar.

Reemplazar el C. Prep. Ped x C. Prep.
Lote Econ. Producción
PRODUCCION
Q: Cantidad a comprar.
D: Demanda promedio.
CANTIDAD A
Suma de los tiempos entre revisiones de los

COMPRAR
T: inventarios más el tiempo de entrega del

proveedor.
Demanda Histórica Q = D(media) x T – E – P + R
E: Nivel de existencias actuales.
Entregas pendientes de proveedores durante

P:
el tiempo T.
Pedidos de clientes no atendidos
R: anteriormente por roturas de stock pero que
deben atenderse durante el tiempo T
Oportunidad: Fluctuaciones de precios  Compra a precio bajo  Esp. Suba del precio
Compras Comprar y después vender el material comprado a un precio mayor

Idea:
especulativas obteniendo una ganancia adicional.
Riesgo: Alza de precios no se dé  Toca soportar altos costos financieros.

La empresa XYZ se dedica a la comercialización de maíz. Entre las condiciones del trato tenemos que
el tiempo entre revisiones es de dos meses y, debido a que el proveedor utiliza el transporte marítimo,
el tiempo de entrega es de un mes. Además, se sabe que actualmente la empresa tiene en stock 2000
toneladas y que está por llegar un pedido de 5000 toneladas al almacén en este mes. Así también, los
pedidos pendientes a entregar a los clientes en la siguiente semana son de 350 toneladas.
Calcular la cantidad a comprar, teniendo en cuenta la información del cuadro.
Q=D*T-E-P+R Demanda
Mes
(ton)
Enero 6200
q = 6342 ton/mes * (2 + 1 ) meses - 2000 ton - 5000 ton + 350 ton Febrero 6300
q = 12376 ton. Marzo 6500
Abril 6400
Donde: Mayo 6600
Q: cantidad a comprar. Junio 6500
D: demanda promedio.
Julio 6700
T: suma de los tiempos entre revisiones de los inventarios más el tiempo de entrega del
proveedor. Agosto 6300
E: nivel de existencias actuales. Setiembre 6300
P: entregas pendientes de proveedores durante el tiempo T. Octubre 6100
R: pedidos de clientes no atendidos anteriormente por roturas de stock pero que deben Noviembre 6000
atenderse durante el tiempo T
Diciembre 6200
 INDICADORES DEL ÁREA DE COMPRAS:
La información necesaria para formular indicadores de compras abarca:
a) Información con respecto a los pedidos
b) Información con respecto a los proveedores
c) Información con respecto a las compras
𝑎ℎ𝑜𝑟𝑟𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑜𝑠
𝐴ℎ𝑜𝑟𝑟𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 =
𝑚𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑑𝑜
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 á𝑟𝑒𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑖𝑠𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 =
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑒𝑚𝑖𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑚𝑖𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠

Ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑒𝑚𝑖𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟 =
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑝𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 Ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 =
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑂𝐶
ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑝𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 Ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 =
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑂𝐶
𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑆𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 =
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
UNIDAD 3
DISTRIBUCIÓN FÍSICA
EL ROL DE DISTRIBUCIÓN EN LA
CADENA DE SUMINISTRO
EL ROL DE DISTRIBUCIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO
CONTROLADOR CLAVE DE LA
RENTABILIDAD TOTAL
Afecta directamente tanto el costo de la SC como el
valor para el cliente.
WALMART Y 7-ELEVEN
La distribución permite altos niveles de disponibilidad
a costo bajo y alto nivel de capacidad de respuesta a
costo razonable
DISEÑO DE RED DISTRIB  DOS FASES:

1. La estructura general de la red de SC  Vta
Directa o C/Intermediario?
2. Ubicaciones específicas, capacidad y asignación de la
demanda
EL ROL DE DISTRIBUCIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO
1. ¿Que valor proporcionan los

distribuidores o wholesalers?
2. ¿Cuándo una red de distribución debe incluir una

etapa adicional, como un distribuidor?
3. Los distribuidores desempeñan un rol más

significativo cuando distribuyen bienes de
consumo en un país como la India en
comparación con Estados Unidos. ¿Por qué
podría ser éste el caso?
¿POR QUÉ EXISTEN LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN ?
Reduce numero
de contactos
• Menos costo de
transporte
Acople de la
Cobertura del oferta con la
mercado demanda
• FFVV y P.O.S • Lotes grandes
en pequeños y
de gran variedad
FUNCIONES
Volumen de
operaciones
logísticas Financiamiento
• Consolida O y D y riesgos
• Capacidad • Créditos y
Intermediario  moras
F(x) almacén y
transporte
F1 C1
F1 C1
F1 C1
F1 C1
F1 I C1
F1 C1
Tipos de Intermediarios
MINORISTA
(Detallista) DISTRIBUIDORES O WHOLESALERS
AG.
Servicios de financiamiento, post venta, asis.
Tecn. FAB  X  MIN INTERMEDIARIO
 Consumidor / Usuario final
Línea de producto
Naturaleza de la Negocia compra o
Forma elemental de
Transacción Almacenes y flota Serv. Finan > Vta s/adquirir la
clasificación .
de transporte minorista propiedad, facilita
-F(x) / Hábito de su transferencia
consumo / Clientes
- Vta x correo,
puerta en puerta,
Zapatos, abarrotes, ambul, maq.
licorerias expend.
- Ctrl
Establecimiento
• MAYOR CTRL DEL
NUMERO DE CANALES DE DISTRIBUCION
PRODUCTO O
SERVCIO
• COSTOS ALMACENES
Y TRANSPORTE 
CANAL 0 CANAL 1 CANAL 2 CANAL 3
ALTOS
• MENOR CTRL DEL

PRODUCTO O
SERVCIO
• COSTOS ALMACENES
Y TRANSPORTE 
BAJOS
NUMERO DE CANALES DE DISTRIBUCION
• •
• •
 
CANAL 0 CANAL 1 CANAL 2 CANAL 3

ESTRATEGIAS DE
DISTRIBUCIÓN
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN
¿Debo llevar yo mismo mis productos al punto de

venta final o
debo dárselo a algún intermediario?
¿Qué nivel de cobertura o cuantos

POS debo impactar para vender mi
producto?
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN
D. INTENSIVA D. SELECTIVA D. EXCLUSIVA
#Max. Intermediarios Mayor # intermediarios # limitado de intermediarios
Ej. Electrodomésticos, ropa fina,

Mayor disponib y difusión Mejor Imagen
Lacoste,
Menor margen Mayor control y margen
Ej. Autos de lujo, productos a

Ej. Gaseosas, galletas, etc
restaurante caros, Rolex. Ferrari
FACTORES QUE AFECTAN EL
DISEÑO DE UNA RED DE
DISTRIBUCIÓN
FACTORES QUE AFECTAN EL DISEÑO DE UNA RED DE DISTRIBUCIÓN
Tiempo que trascurre hasta que un
TIEMPO DE RESPUESTA
cliente recibe un pedido
VARIEDAD DEL PRODUCTO

FACTORES
DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO
Facilidad con que los clientes pueden

EXPERIENCIA DEL CLIENTE
colocar y recibir pedidos
TIEMPO PARA LLEGAR AL MERCADO Tiempo para lanzar un nuevo producto
Capacidad clientes para la trazabilidad

VISIBILIDAD DEL PEDIDO
de sus pedidos
Facilidad con que un cliente puede

devolver una mercancía que no le
satisface.
RETORNABILIDAD
Capacidad de la red de manejar estas
devoluciones.
100TOS TDAS VS. 20S TDAS

INVENTARIOS
COSTOS SCM
AFECTADOS
TRANSPORTE
INSTALACIONES Y
MANEJO
INFORMACIÓN
• Se pierden economías de escala de

operar en una sola instalación.
Pocas instalaciones 
Rotación Inve = 10 veces al año
Cientos de instalaciones 
Rotación Inve = 3 veces al año
• Transporte entrante es mas barato que el saliente
• Transporte saliente recorre mas distancias

• Pedidos de clientes mas pequeños Vs. Entrantes
• Efectividad en generación de ingresos de las instalaciones 

Mantiene las Economías de escala del transporte de entrada
• Incremento del número de instalaciones REDUCE el
Costo Total De Transporte HASTA perder las escalas y
entonces el costo vuelve a subir
• Incremento Nro de Almacenes  reduce distancia al cliente

y la distancia total recorrida por el producto.
OPCIONES DE DISEÑO PARA UNA RED DE
DISTRIBUCIÓN
Con envío directo
Almacenamiento con el
fabricante
Con envío directo y consolidación en
OPCIONES DE tránsito
DISEÑO PARA UNA
RED DE
DISTRIBUCIÓN Con entrega por mensajería.
Almacenamiento con el
Distribuidor
Con entrega a domicilio.
ALMACENAMIENTO CON EL FABRICANTE CON ENVÍO DIRECTO
1
Subastas en línea (ebay, mercado libre)
Minorista una vez hecha la compra no
interviene en el proceso.
• Utiliza el envío directo para entregar

productos de lento movimiento a
clientes
• Costo
• Inventario – Cero para el minorista,
centrado en el fabricante.
• Transporte – dependerá de la distancia
• Servicio.
• Tiempo de respuesta – dependerá de la
capacidad de procesamiento de pedidos +
tiempo efectivo de transporte de salida.
Chopra y Meindl, 5ta, 2013
• Experiencia del cliente – OK por entrega a
domicilio; pero puede disminuir si son en
varias entregas.
ALMACENAMIENTO CON EL FABRICANTE
2 CON ENVÍO DIRECTO Y CONSOLIDACIÓN EN TRÁNSITO
• Costo
• Inventario - bajo.
• Transporte – dependerá de la distancia.
Mas bajos que el directo.
• Servicio.
• Tiempo de respuesta – dependerá de la
capacidad de procesamiento de pedidos +
tiempo efectivo de transporte de salida.
Mas alto que el anterior.
• Experiencia del cliente – mejor que el
anterior al recibir todo en un solo Chopra y Meindl, 5ta, 2013
delivery.
ALMACENAMIENTO CON EL DISTRIBUIDOR CON ENTREGA POR MENSAJERIA
3
Centro Distribución
• Costo
• Inventario – Mas bajo, mejor que con
el fabricante.
• Transporte – Mas bajo, reducción es
máxima.
Chopra y Meindl, 5ta, 2013
• Servicio.
• Tiempo de respuesta – Mas rápido
que el directo. Consolidar la carga
antes del reparto
• Experiencia
ALMACENAMIENTO CON EL DISTRIBUIDOR CON ENTREGA A DOMICILIO
4
• Costo
• Niveles de Inventario más alto.
• Transporte – Respetar el PE para salir
a reparto.
• Servicio. Chopra y Meindl, 5ta, 2013
• Tiempo de respuesta – Rápido, mismo
día o al día sgte.
• Experiencia del cliente – Muy buena.
LOGÍSTICA INVERSA
LOGÍSTICA INVERSA
HOY - Serie de
herramientas
Comienza como que generan
una necesidad ventajas
Comienza en la de recuperación competitivas
2da mitad del de productos
Siglo XX - fuera de uso
Consecuencia
de la Revolución
Industrial
«La logística inversa es el proceso de planificación, implantación y control
eficiente del flujo efectivo de costos y almacenaje de materiales, inventarios en curso
y productos terminados, así como de la información relacionada, desde el punto de
consumo al punto de origen, con el fin de recuperar valor o asegurar su correcta
eliminación».
(Rogers y Tibben-Lembke, 1998)

«Logística inversa es la encargada de la recuperación y reciclaje de
envases, embalajes y residuos peligrosos; igualmente involucra los
procesos de retorno, exceso de inventario, devoluciones de clientes,
productos obsoletos e inventarios estacionales, incluso se adelanta al
fin de vida del producto con objeto de darle salida en mercados con
mayor rotación».
(Mora García & Martín Peña, 2013)

PRÁCTICA CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES EJEMPLOS
Reparación Dar los productos usados una calidad específica: Electrodomésticos

Estándares de calidad menos rigurosos que los de los
nuevos. Inspección, reparación y reemplazo de partes.
Desensamblado + reemplazo por nueva tecnología +
ensamblado. Se extiende a la vida útil del producto.
Renovación / Devolver productos fuera de funcionamiento: Ordenadores

Refabricación: Implica la reparación y/o reemplazo de partes
estropeadas.
Desensamblado + ensamblado. En el entorno del cliente
o en centros especializados.
Calidad del producto reparado < nuevo.
Ej. cámaras de un solo uso de Kodak, a las que luego
de revelar el carrete, Kodak las vuelve a poner
operativas y aptas para su reventa

Logística Inversa y Medio Ambiente. (pág. 57)
PRÁCTICA CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES EJEMPLOS
Canibalización / Recuperación de algunas partes o Empresas de tecnología:

Recuperación: componentes del producto usado son Hardware
reutilizadas, reparadas o renovadas para integrar un
producto nuevo.
Vertedero Última opción: depósito del material Basura
Reciclaje Recuperación de materiales contenidos en Papel, vidrio, plástico,

los productos retornados metals.
Desensamblado + clasificación + transformación de Botellas de vino, pallets
materias primas. de trasporte, cajas para
El producto puede volver a ser usado una vez el transporte y
limpio o tras una reparación menor . manipulación de
bebidas.

Logística Inversa y Medio Ambiente. (pág. 57)
CAUSAS QUE GENERAN LA LOGÍSTICA
INVERSA
 Mercancía en estado defectuoso

 Retorno de exceso de inventario
 Devoluciones de clientes
 Productos obsoletos
 Inventarios estacionales
BENEFICIOS DE LA LOGISTICA INVERSA
SERVICIO / MERCADO COSTOS SEGURIDAD AMBIENTAL
• El servicio de retorno mejora la • Reducción del riesgo de • Reduce el impacto ambiental

satisfacción del cliente. responsabilidades legales • Cumplimiento de la legislación
• Incrementa la disponibilidad de • Recuperación del valor de los vigente
partes de repuesto. materiales y los componentes • Recuperación mas confiable
• Mejora en la calidad del producto a • Recupera el valor de la mano de de productos Defectuosos
través de la reingeniería obra.
• Reparaciones proactivas. • Reduce el riesgo por obsolescencia
• Imagen “Verde” a través de retornos oportunos
• Menor producción nueva de partes
de repuesto
• Reducción de retornos
GRACIAS.

MEDIOS DE TRANSPORTE
FUNCIONALIDAD, PRINCIPIOS Y
PARTICIPANTES DEL TRANSPORTE, LA CARGA
Y SU PREPARACIÓN PARA EL TRANSPORTE.
MEDIOS DE TRANSPORTE, SELECCIÓN DEL
MEDIO DE TRANSPORTE A UTILIZAR.
ECONOMÍA DEL TRANSPORTE Y
DETERMINACIÓN, ADMINISTRACIÓN DEL
TRANSPORTE, DOCUMENTACIÓN

El transporte es el responsable de mover los productos terminados,
materias primas e insumos, entre empresas y clientes que se encuentran dispersos
geográficamente, y agrega valor a los productos transportados cuando estos son
entregados a tiempo, sin daños y en las cantidades requeridas. Igualmente el
transporte es uno de los puntos clave en la satisfacción del cliente.
Sin embargo, es uno de los costos logísticos más elevados y constituye una
proporción representativa de los precios de los productos. Los costos asociados con
el transporte son altamente representativos en la cadena de abastecimiento y están
involucrados directamente con la relación que se tiene con proveedores, clientes y
competidores.
UCSP / LOGISTICA / ING. MARTIN S. GAYOSO ORTIZ Revista Logistec, 2013)
LOGRO DEL TEMA
 En esta sección seremos capaces de:

 Entender la importancia de la carga y su adecuación
para el transporte identificando los distintos medios de
transporte y sus componentes, disponer de criterios
adecuados para la elección del transporte

FUNCIONALIDAD, PRINCIPIOS Y
PARTICIPANTES DEL TRANSPORTE
Inventario en Tránsito
Inventario Cautivo, no
Elemento restrictivo -OBJ -> Red. Al mínimo
disponible.
(GPS)
Movimiento de
productos x la SC
MO conductores +
FUNCIONALIDAD 60 y 80% de total del Operación de vehículos
Costo logístico más alto
DEL TRANSPORTE costo logístico + Capital invertido en
equipo + Admin.
Almacenamiento de
productos

FUNCIONALIDAD, PRINCIPIOS Y PARTICIPANTES DEL TRANSPORTE
Programación +
costo del equipo + Costo x unidad de peso
tiempo de disminuye conforme Economía
colocación de los aumenta el tamaño de un de escala
vehículos para carga embarque.
o descarga +
facturación
Menor costo por unidad de PRINCIPIOS DEL
peso del transporte conforme TRANSPORTE
100kg =1000kg aumenta la distancia Economía de
distancia
“Principio de
Distancias + largas distribuyen disminución”
Costo Fijo entre + KM  Costos
+ bajos x KM.
La meta es maximizar el tamaño de la carga
y la distancia del embarque, al mismo
tiempo que se cumple con las expectativas
de servicio del cliente
FUNCIONALIDAD, PRINCIPIOS Y PARTICIPANTES DEL TRANSPORTE
Bowersox, 2da, 2007

MEDIOS DE TRANSPORTE
TERRESTRE
CARRETERA FERROCARRIL
Largas distancias USA – 130

Ideal Door 2 Alta / lento / Baja líneas férreas //
Costo medio Bajo Costo
Door siniestralidad siniestralidad / Perú – min de
Productos de líneas
Bajo valor
Accidentes de
transito,
asaltos,
narcotráfico

Medios de
transporte
DUCTOS AÉREO
Limitado a Lento / Oper. Alto costo y Limitado para

hidrocarburos y Ininterrumpida. Rápido Explosivos
minerales

Medios de transporte
MARÍTIMO ACUÁTICO MULTIMODAL

FLUVIAL Y
LACUSTRE.
Uso de distintos medios

El de menor costo / Lento Ideal Cargas pesadas Alta siniestralidad de transporte para llevar
(30-60-90 días) y programadas Selva y Sierra / Alta a cabo el envío de
siniestralidad / Seguro materiales, insumos o
costoso productos de forma
rápida y eficaz.
Ej. Argentina - China

El único elemento diferenciador real en los
mercados actuales es el SERVICIO, y el
TRANSPORTE ES LA PIEZA CLAVE
en ese logro. Sin esto, la perdida del cliente
es inevitable
57 cadenas logísticas identificadas por
el MTC
• Se articulan en 22 corredores
logísticos en los que el Estado debe
invertir.
Fuente: Plan de Desarrollo de Servicios Logísticos de

Transporte.
Elaboración: Ministerio de Transportes y Comunicaciones
TRANSPORTE DE CARGA POR CARRETERA: SECTOR MUY ATOMIZADO
4 a 5 unds 6 a 10 unds > 10 unds

5% 3% 2%
3 und • 70 mil empresas
6%
• 68% son de un 1 vehículo.
2 und • Apenas el 2% posee flotas de
16%
1 und
más de 10 vehículos
68% • LIMA Y CALLAO  46% del
sector
Flota (Und) Empresas Porcentaje • Seguido x La Libertad y
1 und
2 und
47,844.00
11,532.00
68%
16% AQP.
3 und 4,418.00 6%
4 a 5 unds 3,203.00 5%
6 a 10 unds 1,894.00 3%
> 10 unds 1,127.00 2%
TOTAL 70,018.00
SELECCIÓN DEL MEDIO DE TRANSPORTE A UTILIZAR
El precio de transporte suele facturarse por distancia y por peso o volumen.
Para esto último se aplica el denominado peso volumen.
Cantidad de mercancía Distancia del envío

a transportar
Coste del transporte

Factores de elección
Seguridad
del medio de
transporte
(variables)
Distancia a recorrer
Tiempo
Cantidad
Costo de cada solución
Valor de la mercancía
Cuando la empresa emplea medios de transporte que no son de su propiedad, el costo

del transporte será el resultado de aplicar las tarifas que las distintas empresas e
intermediarios quieran aplicar.
PROBLEMA 1:
Se desea abastecer a un almacén principal en Lima desde una fábrica ubicada en el interior del país. La demanda anual se
ha estimado en 1 300 000 unidades y es constante a lo largo del año (6 días a la semana y 52 semanas), el costo unitario es
de S/. 105 y el costo de posesión de inventarios es de 25% anual sobre el inventario promedio.
Debido a las restricciones en la capacidad de las unidades de transporte, el número de envíos anuales para abastecer a su
almacén en Lima varía según el modo de transporte, así como también los tiempos de entrega y los costos de los fletes. La
siguiente tabla muestra los datos de fletes, tiempos de entrega y envíos anuales:
Flete (Soles/und.) Tiempo de entrega (días) Número de envíos anuales

Marítimo 0.875 21 10
Carretero 2.625 15 20
Aéreo 5.25 3 30
Considerando que la planta solo produce lo necesario para el envío; es decir, que no mantiene stocks de seguridad,
seleccionar el medio de transporte adecuado que minimice los costos totales de la operación.
Agrupar los costos en 4 grupos:
 Costo de fletes.
 Costo de inventario en la planta.
 Costos de inventarios en tránsito.
 Costos de inventarios en el almacén en Lima.
PROBLEMA 1:
Marítimo Carretero Aéreo
Costo de fletes
Fletes = demanda anual x flete unitario $1,137,500.00 $3,412,500.00 $6,825,000.00
Costo de inventario en la planta

Tamaño del envío = demanda anual/número de envíos 130,000.00 65,000.00 43,333.33
Inventario promedio en planta 65,000.00 32,500.00 21,666.67
Costo de inventario en planta = i x Cu x Ip $1,706,250.00 $853,125.00 $568,750.00
Costos de inventarios en tránsito

costo de inventarios en tránsito = i x Cu x q* x Lt/312 229,687.50 82,031.25 10,937.50
costo de inventarios en tránsito Anual= 2,296,875.00 1,640,625.00 328,125.00
i x Cu x D x Lt/312 $2,296,875.00 $1,640,625.00 $328,125.00
Costos de inventarios en el almacén en Lima

inventario promedio en el almacén en Lima 65,000.00 32,500.00 21,666.67
Cu (+flete) 105.875 107.625 110.25
costo anual de posesión = i x Cu x Ip $1,720,468.75 $874,453.13 $597,187.50
COSTO TOTAL DEL MODO MARITIMO $6,861,093.75 $6,780,703.13 $8,319,062.50

PROBLEMA 2:
Transportes GYB, S.A., es una empresa dedicada al transporte de mercancías. Adquirió hace cuatro años
un vehículo que ha realizado una media anual de 100000 km. Los datos más relevantes de vehículo son los
siguientes:
• Fue adquirido por un importe de $ 45000 (IGV incluido).
• El costo global del salario del conductor es de $30000 anuales.
• El Impuesto total ascendió a $240.
• El seguro de vehículo ascendió a $2200.
• Para adquirir el vehículo se solicitó un préstamo de $ 25000 que ha generado un costo de amortización
de $ 5976,86 y una cuota de interés de $ 423,67
• El vehículo consumió una media de 12 litros cada 100 km, y el precio medio del combustible fue de
$1.30 por litro.
• El vehículo utiliza 6 neumáticos cuyo costo es de $130 cada uno, estimándose una media de duración de
40000 km.
• Cada 8000 km es necesario cambiar el aceite y los filtros, con un costo de $230 por operación de
recambio.
• El costo de las reparaciones se estima en $0.04 por cada km recorrido.
A partir de esta información, calcule el coste anual del vehículo. RPTA. 63. 265,53
Costo Combustible
Litros x costo promedio x total recorrido Km / consumo por Km $15,600.00
Costo Neumáticos
Costo unitario x qty x total recorrido Km / consumo por Km $1,950.00
Costo Mantto
Costo operación x total recorrido Km / consumo por Km $2,875.00
Costo Reparación
Costo por cada km recorrido $4,000.00
Costo del salario $30,000.00
Impuestos $240.00
Otros
Seguro $2,200.00
Costo de amortizacion $5,976.86
Costo por intereses $423.67
COSTO TOTAL $63,265.53
GRACIAS
LA CADENA DE SUMINISTRO
CONCEPTO, OBJETIVO, IMPORTANCIA Y FASES DE DECISIÓN

“En el futuro, la competencia no se dará de
empresa a empresa, sino más bien de Cadena de
Suministros a Cadena de Suministros.”
(Michael E. Porter)
“El sector logístico local crece 10% a 15% anual

en los últimos años pero no hay mejoras en
eficiencia”
Mary Wong,
Gerente General Adjunta de GS1 Perú.
“La falta de profesionales capacitados en

Logística y SCM genera un sobrecosto para las
empresas al momento de renovar su personal, ya
que los nuevos colaboradores tardarán más
tiempo en aprender el know how del negocio”
Diario Gestión.
LOGRO DEL TEMA
 Seremos capaces de:

 Comprender que es una Cadena de Suministro, sus
objetivos y la importancia de la toma de decisiones
 Conocer y diferenciar las fases de decisión dentro de
ella y su relevancia para la gestión organizacional.
RECORDANDO LO APRENDIDO…
¿Cuáles son los objetivos de

la Logística?
RECORDANDO LO APRENDIDO…
¿Qué es el SCM?
¿Y donde radica su diferencia con

la Logística?
OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
 El objetivo principal de SC es simple:

Maximizar el Valor Total Generado.
Valor=
Superávit de la SC =
(Valor para el cliente – Costo para la SC)
Valor=
Superávit de la SC = (Valor para el cliente – Costo para la SC) = RENTABILIDAD
$100
Mientras más alta sea la rentabilidad de la SC,

más Exitosa será la SC.
 OTROS OBJETIVOS:
 Buscar especialización en cada estación de la
cadena (inventarios, aprovisionamiento,
modelado)
 Debe ser sensible y adaptable a los cambios.
 Debe tener visión panorámica a través de todas
sus estaciones (inform. Clara en cada stage).
 Buscar integridad de los eslabones de la SC
 Debe ser sustentable – proteger el medio
ambiente.
IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES EN LA CADENA
DE SUMINISTRO
IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES EN LA CADENA DE SUMINISTRO
• CAPACIDAD DE
• EXPECTATIVA
ADAPTACION
DEL CLIENTE
OPORTUNIDAD
DECISION EN
 DISEÑO
 PLANEACION
 OPERACIÓN
• CD  Varias Tdas
Iguala la oferta y la demanda
• Comparte info con
proveedores  Reducir
costos + mejorar
disponibilidad
FASES DE DECISIÓN EN UNA CADENA DE
SUMINISTRO
FASES DE DECISIÓN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO
•
Operación de la
cadena de
suministro
Planeación de la
cadena de
suministro
Estrategia o Diseño
de la cadena de
suministro
•
1. Estrategia o diseño de la cadena de suministro:
 Decisiones: Sgtes años.
 Asignación de recursos y qué procesos realizará cada
etapa.
 Subcontratar F(x) de la SC / Ubicación de planta y
almacenes / que se fabricara? /modo de transporte?
 Configuración de la SC debe soportar sus Objetivos
Estratégicos e Incrementar el superávit de la SC.
 Decisiones de diseño de una cadena de suministro se
toman para LP y es caro modificarlas en el CP.
 Establece restricciones para la sgte etapa.
2. Planeación de la cadena de suministro
 Decisiones : Trim – 1 Año
 Meta de la planeación es maximizar el superávit de la
SC que se puede generar a lo largo del horizonte
dadas las restricciones de la fase de diseño.
 Se hace un pronóstico para el año venidero
(demanda, costos, precios en otros mercados, etc)
 Toma decisiones sobre qué mercados serán
abastecidos / desde qué lugares / subcontratación /
políticas de inventario
 En esta fase incluir en las decisiones: incertidumbre
3. Operación de la cadena de suministro

 Decisiones: Semanal o diario
 Se asignan inventario o producción a pedidos individuales,
fijan plazos de entrega, asignan modo de embarque,
establecen programas de delivery y colocan pedidos de
reabastecimiento.
 Las decisiones se toman en el corto plazo (minutos, horas o
días),  Menos incertidumbre sobre la información de la
demanda.
 La meta es explotar la reducción de la incertidumbre y
optimizar el desempeño.
GRACIAS.
(S.J.)

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