Tesis Definitiva

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA SENDEL INSTRUMENTS QUE LE
PERMITA TENER MAYOR PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO REGIONAL.
Trabajo presentado por

PAOLA ANDREA BAHAMON
MARIA FERNANDA GARCIA
DIANA MARCELA VALDES
FUNDACIÓN CENTRO COLOMBIANO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
TECNOLOGIA EN GESTIÓN ADMINISTRATIVA
JUNIO - 2016
1
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA SENDEL INSTRUMENTS QUE LE
PERMITA TENER MAYOR PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO REGIONAL.
Trabajo presentado por

PAOLA ANDREA BAHAMON
MARIA FERNANDA GARCIA
DIANA MARCELA VALDES
Asesor Temático
SUSANA GARZON RAYO
FUNDACIÓN CENTRO COLOMBIANO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
TECNOLOGIA EN GESTIÓN ADMINISTRATIVA
JUNIO - 2016
A6AE
2
CONTENIDO
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................................... 10

1.1 Formulación del problema ..................................................................................................... 10
1.2 Sistematización del problema ................................................................................................ 11
2. OBJETIVOS ............................................................................................................................... 12
2.1 Objetivo General .................................................................................................................... 12
2.2 Objetivos Específicos ............................................................................................................. 12
3. TIPO DE INVESTIGACIÒN .......................................................................................................... 13
3.1 Tipo de Investigación ............................................................................................................. 13
3.1.1 Investigación Descriptiva ................................................................................................. 13
3.1.2 Investigación Exploratoria ............................................................................................... 14
3.1.3 Investigación Explicativa.................................................................................................. 14
3.2 Método de Investigación........................................................................................................ 15
3.2.1 Encuesta a compradores ................................................................................................ 16
3.2.2 Entrevista. ....................................................................................................................... 17
4. MARCO DE REFERENCIA........................................................................................................... 23
4.1 Marco Teórico ....................................................................................................................... 23
4.1.1 Michael Porter ................................................................................................................ 23
4.1.2 Peter Drucker .................................................................................................................. 24
4.1.3 La matriz del Boston Consulting Group ............................................................................ 25
4.1.4 Teoría de Henry Fayol – Administración clásica (proceso administrativo) ........................ 26
4.2 Historia del Baby Bass ............................................................................................................ 28
4.3 Marco Conceptual.................................................................................................................. 30
4.4 Marco Legal ........................................................................................................................... 31
4.5 Marco Contextual .................................................................................................................. 32
5. JUSTIFICACIÓN ......................................................................................................................... 33
6. DIAGNOSTICO .......................................................................................................................... 34
6.1 Historia de SENDEL INSTRUMENTS ......................................................................................... 34
6.2 Marca .................................................................................................................................... 34
6.3 Portafolio de Productos ......................................................................................................... 37
6.3.1 Productos que producen y comercializan ........................................................................ 37
6.4 Objetivo de la Consultoría ...................................................................................................... 41
6.4.1 Ficha De Evaluación......................................................................................................... 42
6.5 Análisis Global de la Empresa ................................................................................................. 43
3
6.6 Problemática Central ............................................................................................................. 43
6.7 Análisis Detallado................................................................................................................... 43
6.7.1 Evaluación de Desempeño .............................................................................................. 43
6.7.2 Evaluación de productividad ........................................................................................... 44
6.7.3 Evaluación de la Competitividad ...................................................................................... 44
6.7.4 Evaluación de las fuerzas motoras de la competencia...................................................... 44
6.8 Evaluación de la Gestión ........................................................................................................ 45
6.8.1 Evaluación de la gestión operativa .................................................................................. 45
6.8.2 Evaluación de la gestión del mercadeo ............................................................................ 45
6.8.3 Evaluación de la Gestión Financiera................................................................................. 45
6.8.4 Evaluación de la gestión del personal .............................................................................. 46
6.8.5 Evaluación de la gestión de Dirección General ................................................................. 46
6.9 Incidencia del Entorno ........................................................................................................... 47
6.10 Evaluación del Clúster .......................................................................................................... 47
7. ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN ..................................... 48
7.1 Matriz integrada del Entorno MEFE........................................................................................ 48
7.2 Matriz de evaluación de Factores Internos (MEFI) .................................................................. 49
7.3 Matriz DOFA .......................................................................................................................... 50
7.3.1 Análisis de Estrategias ..................................................................................................... 50
7.4 Matriz de Boston Consulting Group........................................................................................ 52
8. IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA EN LA EMPRESA SENDEL INSTRUMENTS ....................... 54
8.1 Desempeño ........................................................................................................................... 54
8.2 Fuerzas Competitivas ............................................................................................................. 54
8.3 Gestión Financiera ................................................................................................................. 54
8.4 Clúster ................................................................................................................................... 55
8.5 Misión ................................................................................................................................... 55
8.6 Visión..................................................................................................................................... 55
8.7 Organigrama .......................................................................................................................... 56
8.8 Flujograma para la fabricación de instrumentos musicales .................................................... 57
8.9 Crear el departamento de mercadeo..................................................................................... 58
8.9.1 Resultados de la encuesta ............................................................................................... 68
8.9.2 Resultado de la entrevista .................................................... ¡Error! Marcador no definido.
9. Estructura del departamento de Mercadeo .................................. ¡Error! Marcador no definido.
9.1 Ventajas Competitivas ........................................................................................................... 63
10. VIABILIDAD FINANCIERA ............................................................................................................ 64
10.1 Presupuesto Proyectado Sendel Instruments a 5 años ......................................................... 65
4
11. CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 67
12. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 68
INDICE DE ILUSTRACIÓN
Ilustración 1 Las cinco fuerzas de Michael Porter ..................................................................... 23

Ilustración 2 Matriz Boston Consulting Group ............................................................................ 25
Ilustración 3 Sendel Instruments 1994 ...................................................................................... 35
Ilustración 4 Sendel Instruments 2001 ....................................................................................... 35
Ilustración 5 Modelos Estándar Sendel Bass Ilustración 6 Súper Mini Bass...................... 37
Ilustración 7 Modelo Travel Bass ................................................................................................ 37
Ilustración 8 Modelo Tico Sendel Bass ....................................................................................... 51
Ilustración 9 Matriz Boston Consulting Group ............................................................................ 53
Ilustración 10 Organigrama de la empresa SENDEL INSTRUMENTS ................................... 56
Ilustración 11 Mapa de procesos ................................................................................................ 58
Ilustración 12 Modelos Estándar Sendel .................................................................................... 59
Ilustración 15 Página Web ........................................................................................................... 62
Ilustración 16 Redes Sociales ..................................................................................................... 63
Ilustración 17 Promoción redes sociales .................................................................................... 63
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Ficha de Evaluación ....................................................................................................... 42

Tabla 2 Análisis de la Matriz integrada del entorno y Matriz MEFE......................................... 48
Tabla 3 Matriz de evaluación de Factores Internos (MEFI) ...................................................... 49
Tabla 4 Análisis DOFA ................................................................................................................. 50
Tabla 5 Ventas de Sendel Instruments....................................................................................... 52
Tabla 6 Ventas Blady Instruments Competencia ....................................................................... 52
Tabla 7 Crecimiento del Producto ............................................................................................... 53
Tabla 8 Cuota relativa en el mercadeo ....................................................................................... 53
Tabla 9 Resultados y representación grafica ............................................................................. 53
Tabla 10 Los Segmentos de Mercado ....................................................................................... 60
Tabla 11 Listas de precios ........................................................................................................... 60
Tabla 12 Plan de acción............................................................................................................... 64
Tabla 13 Presupuesto proyectado a 4 años............................................................................... 65
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfica 1 Ficha técnica para el mejoramiento............................................................................ 42
5
DEDICATORIA
Para triunfar en la vida no es importante llegar de primero, para triunfar

simplemente hay que llegar. Al culminar uno de mis objetivos dedico la presente
tesis de grado a Dios por guiarme y darme fuerzas para seguir adelante, a mis
profesores por cultivar en nuestras mentes los conocimientos y mis amigas por su
dedicación y apoyo con quien formamos un excelente equipo de trabajo.
Diana Marcela Valdés Ayala
Mi tesis la dedico con todo mi amor y cariño a mí amado esposo e hijos quienes
estuvieron conmigo motivándome en este largo camino sin reprochar el hecho de
sacrificar tiempo con ellos para dedicarlo a mis estudios, ellos son lo más importante
que tiene mi vida. Doy gracias a dios por permitirme estar en este mundo, fortalecer
mi vida y bendecirme cada mañana, agradezco a mis docentes por su orientación y
apoyo; a mis bellas amigas por su tolerancia, trabajo en equipo y cooperación,
siembra una buena y sincera amistad, y muy probablemente el tiempo te permitirá
disfrutar de una agradable cosecha.
Paola Andrea Bahamon Rodríguez
Quiero dedicarle esta tesis a Dios que me ha dado la vida y fortaleza para terminar
este proyecto, a mi familia y esposo por estar ahí cuando más los necesité; a mis
amigas por su constante cooperación pues gracias a ello, formamos un excelente
equipo de trabajo y hoy podemos decir que no fue fácil pero lo logramos.
María Fernanda García Ibáñez
6
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar agradezco a Dios por permitirme disfrutar este nuevo logro en mi
vida.
Agradezco a los docentes y en especial a la profesora Susana Rayo quien aporto

sus conocimientos, su persistencia su paciencia y motivación para realizar este
proyecto y lo más importante al proceso de formación de mi carrera tecnológica
Gracias a mi familia por apoyarme en cada decisión, gracias a la vida que cada día
me demuestra que tiene muchas cosas buenas para disfrutar, y aunque en algunas
ocasiones no sea sencillo el camino los aportes, el amor, la bondad y el apoyo de la
personas hacen que lo complicado sea más fácil de lograr.
Diana Marcela Valdés Ayala
La vida es hermosa y todo lo que he logrado se lo debo y agradezco a Dios como

principal, por ser quien guía mi camino y me ayuda para alcanzar todos los objetivos
que me propongo.
Mediante estos agradecimientos de tesis quiero exaltar la labor de mis amigas

quienes estuvieron presentes durante todo el proceso y desarrollo de mi carrera,
agradezco a mi hermosa familia quien me apoyo y acompaño en todo momento
para llegar donde me encuentro hoy. Doy infinitas gracias a todos los docentes del
Fcecep que hicieron parte de mi proceso aportándome su conocimiento y cultivando
en mi la importancia del aprendizaje y la superación profesional.
Paola Andrea Bahamon Rodríguez
Agradezco en primer lugar a Dios, quien siempre escucho mis plegarias y ha

iluminado mi camino llenándome de bendiciones y permitiéndome llegar a ser lo que
hoy soy.
Agradezco de todo corazón al personal de docentes de la institución Fcecep, que
han hecho parte de este gran proceso de formación en mi carrera tecnológica
aportando cada uno sus mejores conocimientos, lo cual me ha permitido llevar a
cabo la implementación de procesos e ideas para el mejoramiento continuo de mi
empresa y gracias a la realización de este proyecto seguirá en constante
crecimiento.
María Fernanda García Ibáñez
7
RESUMEN
SENDEL INSTRUMENTS es una empresa familiar radicada en la ciudad de Cali –

Colombia, dedicada a la fabricación de instrumentos musicales Baby Bass o
contrabajos eléctrico, que tiene como finalidad aportar a uno de los grandes ritmos
de la música salsa, un sonido acorde en sus notas musicales para los diferentes
escenarios, el cual es conocido por países nacional e internacionales donde ha
llegado este ritmo marcando diferencia en sus culturas, su experiencia data desde
1983 época donde empezaron a surgir los primeros Baby Bass o contrabajos
eléctrico en Colombia. Sendel está compuesto por 6 excelentes empleados que
mantienen, en la búsqueda constante de implementar nuevas técnicas para la
elaboración de un trabajo optimo y de alta calidad.
Actualmente la empresa SENDEL INSTRUMENTS tiene una amplia ventaja

competitiva ya que solo cuenta con un solo competidor, lo que le da oportunidad de
empezar a expandirse a nivel regional, pues cuenta con un amplio mercado
internacional ya posicionado por lo cual Sendel Instruments diseñara estrategias
para entrar en el mercado regional, dándose a conocer por los diferentes medios de
comunicación y logrando convenios con las diferentes entidades que promueven el
buen gusto por la música a través de los bajos en el entorno regional.
Se realizará una investigación de mercados, la cual tendrá como objetivo principal

analizar los diferentes entornos externos e internos de la demanda del mercado
actual, sus principales competidores, la posición actual del producto en los
mercados nacionales e internacionales y su desempeño.
Mediante encuestas que se enfocarán en la posición del producto en el mercado

regional, las cuales tendrán como propósito analizar el entorno actual para poder
así, generar un plan estratégico que permita que las ventas regionales sean iguales
o mayores en comparación con las ventas internacionales.
8
ABSTRACT
SENDEL INSTRUMENTS is a business family, located in Cali, Colombia; Its main

line of work is manufacturing musical instruments known as Baby Bass or Electric
upright bass, that is one of the main instruments for playing Salsa music. This
instrument plays a particular sound, well known around the world. In Colombia this
instrument makes its first apparitions in 1983. The Electric upright basses are made
by five excellent employees who keep looking for new techniques for mading and
improving these kind of instruments.
Nowadays, The SENDEL INSTRUMENTS Company has a wide advantage because
there is just another business making Baby Basses. In this picture, the Company has
the chance of looking for new clients in the region, cause it already has a good
number of clients in others countries. SENDEL INSTRUMENTS is going to develop
strategies for making its apparition in the national market. Such as, using the
national Medias and making agreements with the musical national promoter
organizations.
SI is going to make a market research, which main goal will be analyzing the
different environments of the bass market, its main competition, the place of the
product in the national and international market and its performance.
Using surveys, which will be focus in the place of the product in the regional market.
Those surveys will have the goal of analyzing the market environment in order to
develop a strategic plan that allows an equal or higher number of selling in
comparison with the international selling.
9
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
SENDEL INSTRUMENTS es una empresa familiar radicada en la ciudad de Cali,

pionera en la fabricación de instrumentos musicales Baby Bass o contrabajos
eléctricos, nació en 1983 por el señor Fernando García donde su primer taller fue el
patio de su casa y fabricaba instrumentos de percusión como: Congas, Bongo y
campanas elaboradas en fibra de vidrio.
Desde sus inicios toma como base el primer contrabajo de procedencia

estadounidense marca Ampeg y plasmo su idea de fabricar los primeros
instrumentos Baby Bass a nivel nacional, su primer modelo fue el tradicional y de
ahí por su gran aceptación surgieron los modelos mini Baby, Travel, entre otros que
hoy en día son reconocidos a nivel mundial.
Debido al crecimiento que ha tenido en el transcurso de estos años, la empresa ha

ampliado su portafolio con productos más acordes para las diferentes necesidades
del cliente y es así como en este momento sus instrumentos son exportados a nivel
mundial y reconocidos por grandes artistas musicales como Oscar de León,
Guayacán, Grupo Niche, La van van de Cuba entre otras orquestas y músicos
representativos internacionalmente.
Actualmente la empresa SENDEL INSTRUMENTS cuenta con un solo competidor,

por lo tanto, se encuentra en un mercado amplio, lo que le da oportunidad de
empezar a expandirse a nivel regional, pues cuenta ya, con un amplio mercado
internacional posicionado. Sin embargo al comparar las ventas internacionales que
representan el 77% y las nacionales el 23%, se puede identificar que existe un
déficit en las ventas nacionales que representa el segmento de las ventas
regionales; este trabajo pretende encontrar la razón del déficit, siendo necesaria una
investigación de mercados, que abarque los diferentes entornos, características
demográficas regionales, para conocer y poder brindar un producto a un costo
accesible, sin perder la calidad y la esencia del producto.
SENDEL INSTRUMENTS se ha caracterizado a nivel Internacional y Nacional por

tener un sonido único y exclusivo, que logra cumplir con las expectativas de los
clientes, logrando la credibilidad, reconocimiento del producto y la diferencia
respecto a los bajos de la competencia.
1.1 Formulación del problema
La dificultad que tiene Sendel Instruments actualmente es la poca participación en el

mercado regional, lo que hace dar a su único competidor fortaleza en el entorno
regional, expandiéndose e incrementando sus ventas por ser el único en esta plaza.
Frente a esta dificultad se diseñarán estrategias para posicionarse en el mercado

regional, mediante la generación de credibilidad y atracción de clientes que prefieran
Sendel Instruments por la calidad, diseños y costos accesible que se van a ofertar.
10
¿Cómo realizar un plan estratégico para la empresa SENDEL INSTRUMENTS que
le permita tener mayor participación en el mercado regional?
1.2 Sistematización del problema
 ¿Cómo realizar un diagnóstico de la empresa SENDEL INSTRUMENTS?
 ¿Cómo analizar el DOFA de la empresa SENDEL INSTRUMENTS para

determinar las falencias que se presenta?
 ¿Cómo identificar la MEFI – MEFE y competencia en la empresa SENDEL?
 ¿Cómo realizar el plan de acción y la propuesta a desarrollar?
11
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo General
Realizar un plan estratégico para la empresa SENDEL INSTRUMENTS que le

permita tener mayor participación en el mercado regional.
2.2 Objetivos Específicos
 Realizar un diagnóstico de la empresa SENDEL INSTRUMENTS.
 Analizar el DOFA de la empresa SENDEL INSTRUMENTS para determinar las

falencias que se presenta.
 Identificar la MEFI – MEFE y competencia en la empresa SENDEL

INSTRUEMNTS.
 Realizar el plan de acción y la propuesta a desarrollar.
12
3. TIPO DE INVESTIGACIÒN


3.1 Tipo de Investigación
Existen varios tipos de investigación científica dependiendo del método y de los

fines que se persiguen. Su objetivo consiste en hallar respuesta a preguntas
mediante el empleo de procesos científicos, tales como la investigación descriptiva,
la exploratoria y la explicativa.
La investigación puede ser de varios tipos, y en tal sentido se puede clasificar de
distintas maneras, sin embargo, es común hacerlo en función de su nivel, su diseño
y su propósito. Sin embargo, dada la naturaleza compleja de los fenómenos
estudiados, por lo general, para abordarlos es necesario aplicar no uno sino una
mezcla de diferentes tipos de investigación. De hecho, es común que las
investigaciones que son simultáneamente descriptivas y transversales.
Nivel de investigación:
Este se refiere al grado de profundidad con que se aborda un fenómeno u objeto de
estudio. Así, en función de su nivel el tipo de investigación puede
ser descriptiva, exploratoria o explicativa.
3.1.1 Investigación Descriptiva
En las investigaciones de tipo descriptiva, llamadas también investigaciones

diagnósticas, buena parte de lo que se escribe y estudia sobre lo social no va
mucho más allá de este nivel. Consiste, fundamentalmente, en caracterizar un
fenómeno o situación concreta indicando sus rasgos más peculiares o
diferenciadores. El objetivo de la investigación descriptiva consiste en llegar a
conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la
descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se
limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones
que existen entre dos o más variables.
13
Los investigadores no son meros tabuladores, sino que recogen los datos sobre la
base de una hipótesis o teoría, exponen y resumen la información de manera
cuidadosa y luego analizan minuciosamente los resultados, a fin de extraer
generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento.
3.1.2 Investigación Exploratoria
Es aquella que se efectúa sobre un tema u objeto desconocido o poco estudiado,

por lo que sus resultados constituyen una visión aproximada de dicho objeto, es
decir, un nivel superficial de conocimiento. Este tipo de investigación, de acuerdo
con Sellriz (1980) pueden ser:
a) Dirigidos a la formulación más precisa de un problema de investigación, dado que
se carece de información suficiente y de conocimiento previos del objeto de estudio,
resulta lógico que la formulación inicial del problema sea imprecisa. En este caso la
exploración permitirá obtener nuevo datos y elementos que pueden conducir a
formular con mayor precisión las preguntas de investigación.
b) Conducentes al planteamiento de una hipótesis: cuando se desconoce al objeto
de estudio resulta difícil formular hipótesis acerca del mismo. La función de la
investigación exploratoria es descubrir las bases y recabar información que permita
como resultado del estudio, la formulación de una hipótesis. Las investigaciones
exploratorias son útiles por cuanto sirve para familiarizar al investigador con un
objeto que hasta el momento le era totalmente desconocido, sirve como base para
la posterior realización de una investigación descriptiva, puede crear en otros
investigadores el interés por el estudio de un nuevo tema o problema y puede
ayudar a precisar un problema o a concluir con la formulación de una hipótesis.
3.1.3 Investigación Explicativa
Se encarga de buscar el porqué de los hechos mediante el establecimiento

de relaciones causa-efecto. En este sentido, los estudios explicativos pueden
ocuparse tanto de la determinación de las causas (investigación postfacto), como de
los efectos (investigación experimental), mediante la prueba de hipótesis. Sus
resultados y conclusiones constituyen el nivel más profundo de conocimientos.
La investigación explicativa intenta dar cuenta de un aspecto de la realidad,

explicando su significativita dentro de una teoría de referencia, a la luz de leyes o
generalizaciones que dan cuenta de hechos o fenómenos que se producen en
determinadas condiciones.
14
Dentro de la investigación científica, a nivel explicativo, se dan dos elementos:
o Lo que se quiere explicar: se trata del objeto, hecho o fenómeno que ha

de explicarse, es el problema que genera la pregunta que requiere una
explicación.
o Lo que se explica: La explicación se deduce (a modo de una secuencia

hipotética deductiva) de un conjunto de premisas compuesto por leyes,
generalizaciones y otros enunciados que expresan regularidades que
tienen que acontecer. En este sentido, la explicación es siempre una
deducción de una teoría que contiene afirmaciones que explican hechos
particulares.
3.2 Método de Investigación
Para este caso se usará el método de investigación Exploratoria puesto que se

estudia el mercado regional el cual es desconocido para la empresa SENDEL
INSTRUMENTS para generar un diagnóstico y de esta manera abstracta evaluar
cuáles son las principales dificultades de la misma.
15
3.2.1 Encuesta a compradores
Encuesta a compradores de instrumentos musicales

Nombre del encuestador ____________________________________________________
1. Compra usted instrumentos musicales? a. si b. no
Género: M__ F__ Edad___

Trabaja: Si__ No__ Profesión______________________
Nivel educativo: Primaria__ Secundaria___ Tecnólogo__ Técnico__ Universitario__ Posgrado__

Doctorado_____
1. Qué tipo de instrumentos musicales compra usted

a. Guitarra b. Violín c. Arpa d. Baby Bass e. otro Cual?
2. Dónde compra usted instrumentos musicales?

a. Centros comerciales b. casas musicales c. centro de la ciudad d. Sendel instruments
e. Otro cuál?
3. al adquirir un instrumento musical que compra?

a. Sonido b. calidad c. diseño d. color e. otro Cual?
4. Que marcas de instrumentos musicales compra usted?

a. Fender b.Sendel c. Yamaha d. Ampeg
5. Para usted el nivel de satisfacción de la marca de instrumento musical que usted tiene
es?
a. excelente b. regular c. bueno d. malo
6. En promedio cuantos instrumentos musicales tiene usted?

a. de 1 a 2 instrumentos b. de 3 a 5 instrumentos c. más de 5 instrumentos
7. Cada cuanto compra usted instrumentos musicales

a. De 1 a 3 veces al año b. de 3 a 5 veces al años c. más de 5 veces al año d. otro cuál?
8. Porque medio de publicidad se enteró usted el lugar donde compra los instrumentos
musicales?
a. Internet b. televisión c. radio d. Facebook e. otro cuál?
9. Usted conoce la marca SENDEL INSTRUMENTS? a. si b. no

(Si su respuesta es negativa termine la encuesta)
10. Usted compra el instrumento Baby Bass de la marca Sendel Instruments? a. si b. no
11. Por qué medio de publicidad se enteró usted de los instrumentos Baby Bass?
a. Internet b. televisión c. radio d. Facebook e. otro cuál?
16
12. Califique de 1 a 5 las siguientes variables de Sendel Instruments?
CALIFICACIÓN
Variables
1 2 3 4 5
Precio
Calidad
Diseño
Variedad
Durabilidad
Comodidad
Garantía
Distribución
Marca
Publicidad
Servicio al
cliente
Medio de
pago
Punto De
Venta
3.2.2 Entrevista
Se realizó una entrevista en profundidad a 6 integrantes de las diferentes orquestas de la

ciudad de Cali, entre los 25 y 55 años de edad con estados civil la mayoría ya definidos
casados y otros solteros, bajistas que se encuentra en orquestas como; Son de Cuba, Willy
García, Grupo Niche, Delirio, En Salsate y estudiantes de instrumentos musicales en
proceso de aprendizaje, para conocer las preferencias, gustos en la compra, de los
instrumentos de Sendel Instruments.
17
3.2.3 Resultados de Entrevista
Resultados de la encuesta
USTED CONOCE LA MARCA SENDEL INSTRUMENTS?
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válidos SI 20 57,1 57,1 57,1
NO 15 42,9 42,9 100,0
Total 35 100,0 100,0
USTED COMPRA EL INSTRUMENTO BABY BASS DE LA MARCA SENDEL INSTRUMENTS?
Válidos SI 11 31,4 55,0 55,0
NO 9 25,7 45,0 100,0
Total 20 57,1 100,0
Perdidos Sistema 15 42,9
Total 35 100,0
AL ADQUIRIR UN INSTRUMENTO MUSICAL QUE COMPRA?
Válidos TODAS LAS
ANTERIORES 12 34,3 34,3 34,3
CALIDAD 5 14,3 14,3 48,6
SONIDO Y
5 14,3 14,3 62,9
CALIDAD
SONIDO,
CALIDAD, 5 14,3 14,3 77,1
DISEÑO
SONIDO 4 11,4 11,4 88,6
CALIDAD Y
4 11,4 11,4 100,0
DISEÑO
Total 35 100,0 100,0
18
QUE TIPO DE INSTRUMENTOS MUSICALES COMPRA USTED?
Válidos GUITARRA 10 28,6 28,6 28,6
BABY BASS 9 25,7 25,7 54,3
PIANO 4 11,4 11,4 65,7
GUITARRA Y
3 8,6 8,6 74,3
BATERIA
PIANO Y
2 5,7 5,7 80,0
GUITARRA
VIOLIN Y BABY
2 5,7 5,7 85,7
BASS
VIOLIN 1 2,9 2,9 88,6
PIANO Y BABY
1 2,9 2,9 91,4
BASS
PERCUSION 1 2,9 2,9 94,3
CHELO 1 2,9 2,9 97,1
GUITARRA Y
1 2,9 2,9 100,0
BABY BASS
Total 35 100,0 100,0
CALIFIQUE DE 1 A 5 LAS VARIABLES DE SENDEL INSTRUMENTS PRECIO
Válidos 5 9 25,7 64,3 64,3
4 4 11,4 28,6 92,9
3 1 2,9 7,1 100,0
Total 14 40,0 100,0
Total 35 100,0
DISEÑO
Válidos 5 12 34,3 85,7 85,7
4 2 5,7 14,3 100,0
Total 14 40,0 100,0
Total 35 100,0
19
VARIEDAD
Válidos 5 11 31,4 78,6 78,6
4 2 5,7 14,3 92,9
3 1 2,9 7,1 100,0
Total 14 40,0 100,0
Total 35 100,0
DURABILIDAD
Válidos 5 8 22,9 57,1 57,1
4 6 17,1 42,9 100,0
Total 14 40,0 100,0
Total 35 100,0
COMODIDAD
Válidos 5 10 28,6 71,4 71,4
4 3 8,6 21,4 92,9
3 1 2,9 7,1 100,0
Total 14 40,0 100,0
Total 35 100,0
GARANTIA
Válidos 5 10 28,6 71,4 71,4
4 4 11,4 28,6 100,0
Total 14 40,0 100,0
Total 35 100,0
20
DISTRIBUCION
Válidos 4 9 25,7 64,3 64,3
3 2 5,7 14,3 78,6
5 2 5,7 14,3 92,9
1 1 2,9 7,1 100,0
Total 14 40,0 100,0
Total 35 100,0
MARCA
Válidos 5 12 34,3 85,7 85,7
3 1 2,9 7,1 92,9
4 1 2,9 7,1 100,0
Total 14 40,0 100,0
Total 35 100,0
PUBLICIDAD
Válidos 4 6 17,1 42,9 42,9
3 5 14,3 35,7 78,6
5 2 5,7 14,3 92,9
2 1 2,9 7,1 100,0
Total 14 40,0 100,0
Total 35 100,0
SERVICIO AL CLIENTE
Válidos 5 10 28,6 71,4 71,4
3 2 5,7 14,3 85,7
4 2 5,7 14,3 100,0
Total 14 40,0 100,0
Total 35 100,0
21
MEDIO DE PAGO
Válidos 4 9 25,7 64,3 64,3
3 2 5,7 14,3 78,6
5 2 5,7 14,3 92,9
2 1 2,9 7,1 100,0
Total 14 40,0 100,0
Total 35 100,0
Se realizó una entrevista en profundidad a 6 integrantes de las diferentes orquestas de la

ciudad de Cali, entre los 25 y 55 años de edad con estados civil la mayoría ya definidos
casados y otros solteros, bajistas que se encuentra en orquestas como; Son de Cuba, Willy
García, Grupo Niche, Delirio, En Salsate y estudiantes de instrumentos musicales en
proceso de aprendizaje, para conocer las preferencias, gustos en la compra, de los
instrumentos de Sendel Instruments.
Cuando se les preguntó sobre las redes sociales o medios de comunicación existentes que
se deberían utilizar para darle a conocer los productos, Ellos respondieron que Actualmente
unos de los medios de comunicación más fuertes son la publicidad que se realiza por las
diferentes redes sociales como por ejemplo el Facebook, Instagram, e E-mail la mayoría
hablaron de que se implemente más publicidad por parte de SENDEL INSTRUMENTS ya
que estos medios lo utilizan en todos los mercados tanto nacionales como internacionales
para dar a conocer sus productos y catálogos.
Adicionalmente, se les preguntó que si la moda, los colores y los estilos actuales influían a
la hora de la compra, ellos respondieron que la moda actual no les influye a la hora de su
compra pero los colores y diseños de los instrumentos actuales según la necesidad de
adquirir el bajo para la mayoría son personas tradicionalistas ya que buscan colores
naturales mientras que otras personas buscan algo fuera de lo tradicional por eso en
SENDEL INSTRUMENTS se sienten cómodos ya que brinda la facilidad de personalizar sus
instrumentos musicales.
Por otra parte, cuando se les preguntó, lo que les gustaría que se implementará en Sendel
Instruments respecto a sus productos, diseños y atención, ellos respondieron que en
SENDEL INSTRUMENTS son personas que día a día buscan la implementación nuevos
diseños y sonidos para los instrumentos musicales, los cuales mantienen a la vanguardia y
frente a su competencia el sonido es su principal Fuerte. En Al tener todas las
características que buscan los bajistas en un instrumento para algunos que se encuentran
en constantes viajes y presentaciones buscan una seguridad y protección para sus
instrumentos implementando estuches fuertes para los diferentes viajes y así poder
mantener sus instrumentos en perfectas condiciones.
22
4. MARCO DE REFERENCIA
4.1 Marco Teórico
4.1.1 Michael Porter
El economista y catedrático Michael Eugene Porter, en su artículo Las cinco fuerzas

(2015) afirma. “El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de
gestión que permite analizar una industria o sector, a través de la identificación y
análisis de cinco fuerzas en ella.”
Esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe en una

industria; en el caso de Sendel Instruments, permitirá realizar un análisis
externo que sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las
oportunidades y hacer frente a las amenazas detectadas.
Ilustración 1 Las cinco fuerzas de Michael Porter
Fuente: Crece Negocios Gestión de negocios
Según Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr
un mejor análisis del grado de competencia en ella y, por tanto, una
apreciación más acertada de su atractivo; mientras que en el caso de una
empresa dentro de la industria, un mejor análisis de su entorno y, por
tanto, una mejor identificación de oportunidades y amenazas. (Porter,
2015)1
1
Porter, Michael. El modelo de las cinco fuerzas de Porter. Por Crece Negocios Gestión de negocios
23
4.1.2 Peter Drucker
Para Sendel Instruments, el punto fundamental de la Teoría Neoclásica según Peter

Drucker servirá para definir la administración como una técnica social básica, lo que
conlleva a conocer los aspectos técnicos y específicos del trabajo, como también los
aspectos relacionados con la dirección de personas dentro de una organización. En
este sentido el autor propone:
1. Énfasis en la práctica de la administración. La teoría neoclásica se caracteriza

por hacer gran énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el
pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos.
2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos. El enfoque neoclásico utiliza la

mayor parte de los conceptos clásicos, estructura de la organización lineal, funcional
y línea - staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y
responsabilidad y departamentalización.
3. Énfasis en los principios generales de administración. Estos cumplen un papel

equivalente al de las leyes en las ciencias físicas, pues buscan demostrar una
relación causa-efecto. Los principios no deben tomarse de manera rígida y absoluta
sino relativa y flexible.
4. Énfasis en los objetivos y en los resultados. La organización debe estar

determinada, estructurada y orientada en función de éstos. Los resultados que
deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. Los
objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organización.
5. Eclecticismo.
Los autores neoclásicos son bastante eclécticos y recogen el contenido de casi
todos los teoremas Administrativos.(Peter Drucker, 2009) 2
2
Drucker. Peter. Teoría Neoclásica. Por blog spot Teorías administrativas.
24
4.1.3 La matriz del Boston Consulting Group
Esta matriz muestra cuál es la participación actual en el mercado de los productos

que la empresa distribuye, esto quiere decir que permite ver el posicionamiento del
producto en contraste con el de la competencia.
El método de la matriz del BCG es provechoso para que los gerentes evalúen la
situación actual de sus cartera de productos, distinguiéndolos entre Estrellas, vacas
lecheras, signos de interrogación y perros, lo cual proporciona una base para que
la empresa pueda decidir y prepararse para las acciones futuras y así tener a su
favor poder fabricar y vender productos nuevos, a precios bajos para conseguir un
liderazgo temprano en la participación del mercado una vez se posicione en
estrella estará destinado a ser rentable.
ESTRELLA: Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda
potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva
maduro, y la UEN (Unidad estratégica de negocio) se convierta en Vaca.
INTERROGANTE: Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que
evaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una
Estrella o en un Perro.
VACA: Bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de
negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas Estrellas.
PERRO: No hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Áreas de
negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de
ella cuando sea posible. Generalmente son negocios o productos que se
encuentran en su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el
portafolio de la empresa, también se dice que hace parte del marketing.
Ilustración 2 Matriz Boston Consulting Group
Fuente: Monografías crecimiento y participación
25
Se realiza para el proyecto el análisis respectivo de la matriz Boston
Consulting Group donde se observara cuáles van hacer los productos
estrella, interrogación, vaca y perro mostrando cual es el posicionamiento
actual de los Baby Bass en el mercado regional.
Se realiza el análisis de la Matriz Boston en el proyecto de acuerdo a los
resultados de las encuestas y el análisis de segmentación del mercado.
Ilustración 3 Matriz Boston Consulting
Fuente: Elaboración propia
26
4.1.4 Teoría de Henry Fayol – Administración clásica (proceso administrativo)
La teoría de Fayol enseña el proceso administrativo, encargado de crear, impulsar o

dividir las áreas dentro de una organización, señala que se pueden aplicar todas las
estrategias habidas para el buen funcionamiento del trabajo administrativo,
principalmente caracterizó 5 deberes de la administración:
 Planeación: Se proyecta plan de acción para el futuro

 Organización: Dedicar el tiempo necesario para estructurar lo planeado para
encaminar bien el plan de acción
 Dirección: Liderar bien los roles del proyecto, motivando a un personal eficaz
para lograr los mejores resultados.
 Coordinación: Interacción entre los implicados para compartir información,
sobre las ventajas y debilidades que ha habido durante el plan de acción y
proceder a la toma de decisiones.
 Control: Se asegura que todo esté funcionando bien en su evolución, de
acuerdo con las normas planteadas para su ejecución, desviando a tiempo
las falencias encontradas con las correctivas propuestas.
Luego encontró que era muy importante mejorar la calidad de la administración y

poderla enseñar, por eso propuso una variedad de principios que pueden ser
usados para orientar las funciones de las áreas administrativas, aunque en su teoría
aclara que estos principios no son de manera estrictos, ya que en algunas
situaciones se puede requerir del mismo criterio personal, a continuación 14
principios nombrados por Henri Fayol:
1. División del trabajo.

2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de dirección.
6. Interés general sobre el individual.
7. Justa remuneración al personal.
8. Delegación vs. Centralización.
9. Jerarquías.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espíritu de equipo.
De acuerdo a la teoría de Taylor, se aplicara el proceso administrativo definiendo

una estructura organizacional que no posee la empresa como parte funcional de la
organización.
27
4.2 Historia del Baby Bass
El Baby Bass es un modelo particular de Contrabajo eléctrico EUB (Electric Upright

Bass, en inglés) desarrollado por la firma norteamericana Ampeg, Los hermanos
Rudy y el Ed Dopera introdujeron el primer contrabajo eléctrico comercial llamado
Zorko Bass.
Ofreció un cuerpo hueco de fibra de vidrio, y una cabeza levemente corta. “El primer
contrabajo eléctrico con cuerdas de tripa o nailon”, decía el folleto del usuario de
Zorko en 1958.
Afiche de bajo Zorko
Fuente: Tony Bacon, Barry Moorhousethe Bass Book.

Backbeat Books. pp. 108 Páginas. ISBN 0879303689.
El uso de las cuerdas de tripa fue hecho posible por un sistema mecánicamente
unido al puente. Un sistema doble único en el pickup utilizó un puente para reducir
el doblaje de la fuerza, y un segundo puente que incluyó un imán. El cuerpo de este
bajo Zorko fue hecho en 2 diseños: el primero, en la parte de abajo donde va la
base del tira cuerdas, o tailpost, tenía la superficie plana y el segundo modelo
añadía una forma que parecía un refuerzo para la tensión de esta pieza, y este
segundo modelo fue el cual Ampeg reprodujo años después.
El diseño del cuerpo hueco de fibra de vidrio de Zorko, con su cuello/mástil de arce
(maple, en inglés) fue comprados todos sus derechos y posteriormente fue
28
modificado para convertirse más adelante en el BABY BASS de Ampeg. El modelo
original de Zorko fue reajustado por Oliver Jesperson (conocido como JESS
OLIVER). El BB de Ampeg fue puesto extensamente en los E.E.U.U. desde el año
de 1962, y el diseño original fue licencia de Zorko.
Además de fabricar los amplificadores, Ampeg fabricaba bajos y guitarras. Puesto
que Ampeg fue fundado por un contrabajista y la clave de su fabricación del
amplificador eran las frecuencias bajas, tuvo sentido que inicialmente su primer
instrumento sería un contrabajo eléctrico.
Sus inicios en Colombia se dieron en el año1983 con la empresa Sendel
Instruments fundada por el señor Fernando García el cual fomento la llegada de
estos instrumentos, los cuales han tenido una buena aceptación en el mercado
creando diferentes modelos bajo los tradicionales elementos de fabricación de las
primeras marcas.
Modelos Sendel Bass
Fuente: Portafolio Sendel Instruments
29
4.3 Marco Conceptual
Abarcar: rodear o ceñir alguna cosa.
Baby Bass: Instrumento musical utilizado para emitir sonidos para tocar diferentes
clases de música como: salsa, jazz, merengue etc.
Bajos: Instrumento musical de similar apariencia y construcción a la guitarra

eléctrica, pero con mayores dimensiones.
Contrabajos Eléctrico: Instrumento musical de poco peso y facilidad al transportar

por sus dimensiones.
Clavijas: afinadores de cuerdas para instrumentos musicales.
Déficit: es la falta de algún bien, ya sea dinero, comida o cualquier otra cosa.
Demográfica: Estudio estadístico de las poblaciones humanas según su estado y

distribución en un momento determinado o según su evolución.
Infraestructura: Conjunto de medios técnicos, servicios o instalaciones necesarios
para el desarrollo de una actividad o para que en un lugar pueda ser utilizado.
Optimo: Que es extraordinariamente bueno o el mejor, especialmente a lo que se

refiere a las condiciones o características de una cosa.
Potenciómetro: generador de masas adecuado para dar una calidad de sonido a los
instrumentos musicales.
30
4.4 Marco Legal
Las leyes y normas que regulan el proyecto son las establecidas según la
Constitución Política Colombia como las principales normas ambiental, la ley de
impuesto sobre la renta al igual que el resto de reglamentos ligados a las empresas
prestadoras de servicios o productivas, en sus primeros artículos presentan un
conjunto de preceptos que tienen por objeto ayudar a la creación de un ente activo
que es la empresa.
NORMA ALCANCE
LA LEY 23 DE 1973 Principios fundamentales sobre
prevención y control de la
contaminación del aire, agua y suelo y
otorgó facultades al Presidente de la
República para expedir el Código de
los Recursos Naturales.
LA LEY 1231 DE 2008 Por la cual se unifica la factura como
título valor como mecanismo de
financiación para el micro, pequeño y
mediano empresario, y se dictan otras
disposiciones.
LA LEY 1314 DE 2009 Por la cual se regulan los principios y
normas de contabilidad e información
financiera y de aseguramiento de
información aceptados en Colombia,
se señalan las autoridades
competentes, el procedimiento para su
expedición y se determinan las
entidades responsables de vigilar su
cumplimiento.
31
4.5 Marco Contextual
SENDEL INSTRUMENTS se encuentra ubicada en el barrio Obrero de la ciudad de

Cali - Valle del Cauca, en la Calle 21 # 11 – 27.
32
5. JUSTIFICACIÓN


Sendel Instruments busca expandirse y lograr una mayor participación en el

mercado regional pues ya cuenta con una alta cavidad en el mercado internacional.
Se realizará una investigación inicialmente de las condiciones socioeconómicas de
los habitantes de la región del valle del cauca, con el fin de ofrecer un producto de
alta calidad que cumplirá con las expectativas que los clientes buscan para su
comodidad y satisfacción personal, obteniendo así rentabilidad, reconocimiento y
buen servicio.
En la tecnología de Gestión administrativa se obtuvieron conocimientos acerca de
planeación estratégica, fundamentos de administración en las organizaciones,
control de gestión, gestión de producción, gestión de talento humano, fundamentos
e investigación de mercados y evaluación financiera de proyectos que son la base
del conocimiento adquirido durante el periodo de aprendizaje para el desarrollo del
proyecto de grado.
Se realizó el diagnóstico de la empresa y el estado actual de la misma, donde se
analiza la MEFI, MEFE, DOFA y MATRIZ BOSTON, se analizan los resultados y con
base a esto se realiza el plan de acción el cual nos arroja los objetivos estratégicos,
estrategias que se deben seguir, el impacto que va a tener esas estrategias a la
empresa y los valores que sugerimos para cada uno. Con base en esto se hace el
presupuesto proyectado a 5 años.
Por lo tanto se realiza el proyecto: PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA
SENDEL INSTRUMENTS QUE LE PERMITA TENER MAYOR PARTICIPACIÓN EN
EL MERCADO REGIONAL.
33
6. DIAGNOSTICO
6.1 Historia de SENDEL INSTRUMENTS


Debido al crecimiento que ha tenido en el transcurso de estos años, la empresa ha

ampliado su portafolio con productos más acordes para las diferentes necesidades
del cliente y es así como en este momento sus instrumentos son exportados a nivel
mundial y reconocidos por grandes artistas musicales como Oscar de León,
Guayacán, Grupo Niche, La van van de Cuba entre otras orquestas y músicos
representativos internacionalmente.
La empresa cuenta con maquinaria Router CNN, termoformadora entre otras

especializadas para la fabricación de estos instrumentos musicales, cuenta con
infraestructura adecuada obteniendo mayor productividad y eficiencia a la hora de
su entrega, ofreciendo así un instrumento con la más alta calidad en materiales y
sonidos necesarios para obtener los resultados esperados.
Actualmente el área de producción de la empresa realiza cambios de infraestructura

y procesos para tener mejoramiento continuo y poder seguir en su crecimiento en el
mercado regional.
6.2 Marca
La marca es:
Fuente: Diseño Marca Publicidad
34
Ilustración 4 Sendel Instruments 1994
Fuente: Fotografía inicio empresa Tomada Cámara
Ilustración 5 Sendel Instruments 2001
Fuente: Fotografía primer local año 2001 tomada Cámara Digital
35
Sendel Instruments Actualidad
Fuente: Fotografia Nuevo local tomada en 2016 Camara digital
Proceso Apertura Tienda Musical Sendel Bass
Fuente: Fotografía Tomada Nueva tienda musical 2016
36
6.3 Portafolio de Productos
6.3.1 Productos que producen y comercializan
Ilustración 6 Modelos Estándar Sendel Bass Ilustración 7 Súper Mini Bass
Fuente: Portafolio Sendel Fuente: Portafolio Sendel
Ilustración 8 Modelo Travel Bass
Fuente: Portafolio Sendel
37
38
39
40
6.4 Objetivo de la Consultoría
Este estudio caracteriza la situación actual de la empresa SENDEL INSTRUMENTS

y su entorno, con el objetivo de optimizarla para que pueda enfrentarse a los retos
del mercado y la fuerte competencia que afronta este producto.
La calificación se realiza con el uso de una metodología especialmente desarrollada
para medir la productividad y competitividad de la empresa, lo que genera al mismo
tiempo mecanismos de mejoramiento en las áreas prioritarias identificadas en el
análisis.
La productividad se refiere a la efectividad en la inversión de los recursos de materia
prima, equipos, maquinaria, instalaciones y especialmente en el talento humano
comprometido en el mejoramiento de la calidad de los procesos y productos para
beneficio de la empresa.
La competitividad de las organizaciones se mide en la habilidad y capacidad de
negociación, comercialización e innovación y desarrollo de sus productos y/o
servicios para enfrentarse con éxito a su entorno específico (ambiente interno de la
empresa) y general (ambiente externo), se deben considerar aspectos de tipo
socioeconómico, tecnológico, ambientales, políticos y culturales que afectan
constantemente a todas las organizaciones.
Para la evaluación de la empresa, se recopila la información necesaria mediante el
siguiente procedimiento:
• Visita de campo
• Elaboración del diagnóstico de la empresa enfocado en las diferentes áreas
funcionales: Gestión operativa, Gestión de mercadeo, Gestión financiera y Gestión
personal.
• Análisis de la información recopilada.
• Revisión final y presentación de la calificación.
41
6.4.1 Ficha De Evaluación
De la ficha de evaluación de la empresa calcule el porcentaje de preguntas

afirmativas para cada una de las categorías que conforman la evaluación y llene el
siguiente cuadro resumen.
Tabla 1 Ficha de Evaluación
Fuente: Mejoramiento Tecnológico Forma única para asesoría empresarial, Proyecto Javeriana
BID entregado por la Docente Susana Garzón
Gráfica 1 Ficha técnica para el mejoramiento
Fuente: Mejoramiento Tecnológico Forma única para asesoría empresarial, Proyecto Javeriana
BID entregado por la Docente Susana Garzón
42
6.5 Análisis Global de la Empresa
Tiene como propósito dar una visión general de la competitividad de la empresa

SENDEL INSTRUMENTS, que obtuvo una calificación porcentual promedio de
73.04%, lo que indica que la empresa presenta deficiencias en las categorías de
competitividad, fuerzas competitivas, dirección general y clúster, las cuales afectan
su calificación general.
6.6 Problemática Central
Según los resultados obtenidos en la visita de campo, la problemática central de la

organización se encuentra en las áreas de competitividad, fuerzas competitivas,
dirección general y clúster, aunque en la dirección general se ve afectado el
porcentaje porque es una empresa con un único dueño, por lo tanto no hay
participación de trabajadores ni otros colaboradores en la toma de decisiones; en
cuanto al clúster, la empresa no tiene subcontratistas ni acceso a beneficios de
instituciones públicas o técnicas, lo cual también afecta este porcentaje, por lo tanto,
los problemas más representativos de la empresa se encuentra en la parte de
dirección general.
6.7 Análisis Detallado
Es la actividad empresarial que permite establecer el diagnóstico de las micros y/o

pequeñas empresas, mediante la identificación de sus debilidades, fortalezas,
amenazas y oportunidades a través de la evaluación de las siguientes áreas;
Desempeño, productividad, competitividad, fuerzas motoras de la competencia,
gestión e incidencia del entorno.
6.7.1 Evaluación de Desempeño
Permite medir el comportamiento de las ventas del último periodo comparado con
los anteriores, a través del análisis de índice de rentabilidad, el cual compara las
ganancias obtenidas con el volumen total de ventas y con recursos de la empresa.
Esta evaluación muestra que tanto el producto A (Ventas a nivel internacional) como
el B (Ventas a nivel nacional) son rentables para la empresa y están en constante
crecimiento, lo que hace que a medida que aumenta el volumen de venta
disminuyan los costos de producción lo que genera mayor utilidad para la empresa.
Es importante resaltar que el hecho de que la empresa haya ampliado su portafolio
con el producto A (Mercado Internacional) ha generado mayor rentabilidad para la
43
empresa debido a que este canal no necesita mayor inversión en publicidad y
mercadeo.
6.7.2 Evaluación de productividad
Da a conocer el grado de eficiencia de la inversión y administración de los recursos

tanto físicos como humanos involucrados en el proceso productivo de bienes y/o
servicios, pues a más y mejor producción menos costos, lo que permite determinar
si una empresa es rentable o no.
Esta evaluación da como resultado un porcentaje del 100% en la productividad ya
que desde los inicios la empresa ha crecido tanto en recurso humano como
tecnológico, lo que ha hecho más eficiente el proceso de producción, métodos y
tiempos, y ha favorecido así las ventas, pues a medida que estas se incrementaban
la empresa tenía la disponibilidad de recursos para cumplir con la demanda.
6.7.3 Evaluación de la Competitividad
Analiza la influencia de los factores internos y externos del ambiente en que se

desarrolla la empresa. La productividad en las empresas cae cuando deja de existir
la competitividad.
Este punto de la evaluación muestra como crítico en el desarrollo de la empresa,
pues tiene uno de los porcentajes más bajos. Aunque dispone de la maquinaria
adecuada y eficiente para la fabricación y un mercado internacional posicionado, no
cuenta con estrategias a nivel regional definidas para dar a conocer sus productos.
6.7.4 Evaluación de las fuerzas motoras de la competencia
Permite medir la capacidad de posicionamiento y negociación tanto de la empresa

como del producto y/o servicio, se estiman aspectos como la competencia con los
productos principales y substitutos, los compradores y los proveedores.
La empresa tiene su producto A ya posicionado a nivel internacional, el producto B
cuenta con sustitutos a nivel nacional y se hace difícil acceder al mercado debido a
que está saturado por muchas marcas, pero es más fácil salir debido al crecimiento
de la competencia.
44
6.8 Evaluación de la Gestión
Al realizar el análisis de la gestión, se deben evaluar los comportamientos

presentados en la operativa, mercadeo, financiera, de personal y dirección general.
6.8.1 Evaluación de la gestión operativa
Los beneficios de la gestión operativa es identificar si la distribución de los espacios

de la empresa vs la productividad y capacidad instalada son los adecuados, o si es
necesaria una reestructuración de cada área de la empresa para lograr una mayor
efectividad en el uso de los recursos físicos.
La gestión operativa de la empresa cuenta con un alto porcentaje ya que sus
recursos físicos son los adecuados y están bien utilizados según el tamaño y la
demanda de productos que tiene la empresa, aunque en este momento se está en
proceso de adecuación para mejorar la distribución y eficiencia de los espacios
productivos.
6.8.2 Evaluación de la gestión del mercadeo
Los beneficios básicos de la función de mercadeo son la mayor participación dentro

del mercado y el mejor conocimiento de los clientes; la obtención y procesamiento
de información sobre las actividades, necesidades y tipología de los clientes reales y
potenciales que surte la empresa y sobre la naturaleza y presentación del producto
y/o servicio; el ajuste de la producción a nuevos productos y/o servicios; el estudio
de la competencia, etc. Todo con el fin de tener criterios para decidir sobre la
comercialización de los productos y/o servicios.
Este punto de la evaluación es alto ya que la empresa cuenta con sistema de
transporte propio, lo que hace ágil y rápido el servicio de entrega de la mercancía, y
los sistemas de comunicación son eficientes ya que constantemente se está en
contacto con los clientes.
6.8.3 Evaluación de la Gestión Financiera
Se analiza el desempeño financiero de la empresa, se le da manejo especialmente

aquellos indicadores que corresponden a factores clave en el sector al que
pertenece la empresa y se evalúan los objetivos que se propone la organización.
La empresa tiene un 100% en la evaluación financiera ya que el propietario desde el
inicio de la empresa siempre se preocupó por conocer los costos de su producción y
punto de equilibrio, basándose en esto siempre ha tenido claro hasta donde puede
45
adquirir y responder a los créditos, de manera que el pago de los mismos no afecté
el normal funcionamiento de la empresa.
Debido a la continua demanda del producto, la rotación de los inventarios es de
manera diaria.
6.8.4 Evaluación de la gestión del personal
Se considera de gran importancia el análisis objetivo de esta función por dos

razones:
 Las personas vinculadas a la organización son las que construyen los
cambios y determinan de manera sustancial su desarrollo, crean, innovan
y responden por la administración de los recursos físicos y financieros
 Porque su bienestar debe ser un principio fundamental en la misión de las
organizaciones, si se pretende contribuir al desarrollo del país.
La mano de obra representa el factor más importante de la producción, sin ella no
podría realizarse la actividad a la cual se dedica la organización, en esta función se
califica más la experiencia y las habilidades del personal, a diferencia de las otras
áreas de la empresa, esta no determina mayor importancia en requerir personal
calificado para el buen desarrollo de las tareas.
6.8.5 Evaluación de la gestión de Dirección General
Se analiza la capacidad de comprender la naturaleza de la dirección mediante la

reconsideración del propósito de la empresa, y también se deben tener en cuenta
los factores para su cumplimiento y la naturaleza del talento humano.
La compañía cuenta con un gerente general muy competitivo en este tipo de
actividad, lo que le da una gran ventaja a la organización, sin embargo, en la ficha
global, la parte de dirección general representa un 50% ya que la dirección tiene un
sistema de decisiones unilateral, por ser el director y dueño de la empresa, esto
afecta ya que la compañía solo puede funcionar con su presencia y no marcha
eficazmente si tiene a cargo otro tipo de líder.
46
6.9 Incidencia del Entorno
Examina el comportamiento del sector y de la empresa en particular donde inciden

fuerzas de carácter económico, político, cultural, social, jurídico, ecológico,
demográfico y tecnológico.
La actividad principal de la empresa es la producción y distribución de instrumentos
musicales Baby Bass, las características del entorno socioeconómico que en este
momento afectan a la empresa más que en la producción y ventas, se pueden
observar en la parte de distribución y acceso a créditos pues a pesar de que hay
variables como el desempleo, la inestabilidad de la política económica y la situación
económica de países vecinos, los clientes de los productos de la empresa pueden
disminuir la compra de los instrumentos pero no eliminarlo.
En cuanto a los factores económicos, si hay variables externas que afectan a la
empresa el aumento del dólar para el pago de importaciones ya que aumenta los
impuestos de entrada de nuevas tecnologías para el desarrollo de los instrumentos,
pues está no tendrán a su alcance recursos para aumentar su producción o mejorar
en sus procesos internos que requieran inversión.
Otro factor externo y tal vez el más importante es el clima ambiental debido a que
según la temporada (lluvia o verano) afectan de manera considerable la madera
como (purga de chonta, caoba, comino crespo entre otras) que es la materia prima
básica para la producción de los instrumentos musicales.
6.10 Evaluación del Clúster
El clúster es la agrupación sectorial y geográfica de una actividad productiva. En

esta evaluación se presentan las ventajas competitivas de la empresa en la región
dentro de su área específica.
A pesar de que el clúster muestra un porcentaje bajo en los resultados de la
evaluación, se puede observar que realmente este no afecta la situación actual de la
empresa, pues este resultado se debe a que la empresa no cuenta con
subcontratistas ya que realiza el proceso de producción y distribución de manera
directa, y no se beneficia de entidades públicas o técnicas.
47
7. ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
7.1 Matriz integrada del Entorno MEFE
La matriz de evaluación de Factores externos, es útil para concluir que tipo de

ambiente externo se despliega de la actividad de la empresa y permite, además,
analizar minuciosamente cada variable y establecer las posibles vías que le
conviene seguir a la organización para aprovechar las oportunidades en el futuro y
apartarse de las amenazas que surgen en el entorno.
Tabla 2 Análisis de la Matriz integrada del entorno y Matriz MEFE
Calificación
Factores Peso Calificación
Ponderada
Amenazas 43%
Competencia 0,2 2 0,4
El clima 0,03 1 0,03
Mercado informal 0,1 1 0,1
Productos sustitutos 0,1 1 0,1
Oportunidades 57%
Apertura de nuevos mercados en 0,2 3 0,6
Colombia
Aumento de orquestas musicales 0,21
0,07 3
y musicos individuales
Innovación de productos 0,2 4 0,8
Ampliación del portafolio de 0,4
0,1 4
productos
Totales 100% 2,64
Fuente: Autoría Propia
48
7.2 Matriz de evaluación de Factores Internos (MEFI)
La matriz MEFI, es una matriz útil para concluir qué tipo de organización se tiene,
cómo se despliegan las actividades de la organización. La matriz MEFI permite,
además, analizar detalladamente cada variable interna y establecer las posibles
acciones que le conviene seguir a la organización para beneficiarse de las fortalezas
en el presente y superar aquellas debilidades que están obstaculizando su
desarrollo.
Tabla 3 Matriz de evaluación de Factores Internos (MEFI)
Calificación
Factores Peso Calificación
Ponderada
Debilidades 55%
Apertura de puntos de ventas 0,1 1 0,1
Falta de capacitacion al personal 0,2 2 0,4
Faltan documentar procesos 0,15 2 0,3
(administrativos y productivos)
Capacidad financiera para comprar 0,1 1 0,1
nueva maquinaria
Fortalezas 45%
Instrumentos Musicales de buena 0,15 4 0,6
calidad
Aceptacion del Producto por parte los 0,1 3 0,3
Clientes
Bajos costos de produccion 0,1 3 0,3
Servicio y atencion Personalizada 0,1 4 0,4
Totales 100% 2,5
49
7.3 Matriz DOFA
Tabla 4 Análisis DOFA
ANÁLISIS ESTRATÉGICO CON LA MATRIZ DAFO

SENDEL INSTRUMENTS
FACTORES INTERNOS DE LA FACTORES EXTERNOS A LA
EMPRESA EMPRESA
DEBILIDADES AMENAZAS
Apertura de puntos de ventas Competencia
Falta de capacitacion al personal El clima
Faltan documentar procesos
Mercado informal
(administrativos y productivos)
Capacidad financiera para comprar
Productos sustitutos
nueva maquinaria
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Instrumentos Musicales de buena
Apertura de nuevos mercados en Colombia
calidad
Aceptacion del Producto por parte los Aumento de orquestas musicales y musicos
Clientes individuales
Bajos costos de produccion Innovación de productos
Servicio y atencion Personalizada Ampliación del portafolio de productos
7.3.1 Análisis de Estrategias
Estrategia Ofensiva (FO):

Fortaleza: Instrumentos musicales de buena Calidad.
Oportunidad: Innovación de productos.
Estrategia: Establecer innovación en cada producto y promoción en el mercado por
medio de redes sociales y de comunicación para así obtener mayor aceptabilidad
del producto.
Plan de Acción: Debido a que aún no se cuenta con un mercado nacional
posicionado y según encuestas realizadas se tendría en cuenta mayor publicidad en
los diferentes medios de comunicación para dar a conocer a los clientes futuros los
nuevos productos de esta empresa.
50
Estrategia de Reorientación (DO):
Debilidad: Apertura de punto de venta a nivel regional.
Oportunidad: Ampliación del portafolio del producto.
Estrategia: Aprovechar la variedad de productos para incursionar en los nuevos
mercados a través de la publicidad y manejo personalizado con los clientes.
Plan de acción: Próximamente (2 meses) se realizará la apertura de un punto de
venta a nivel regional, obteniendo así un canal de distribución directo para lograr
expandir la empresa dentro del mercado regional.
Estrategia Defensiva (FA):

Fortaleza: Precio competitivo.
Amenaza: Competencia.
Estrategia: Lanzamiento de nuevo producto a bajo costo.
Plan de acción: Según el mercado en el que se encuentra la empresa existe un solo
competidor a nivel nacional fabricante de instrumentos Baby Bass y otros productos
sustitutos, en la cual se encuentran marcas de precios superiores como también
algunas con precios muy bajos, pero con condiciones de calidad y tamaño
inferiores.
Por eso la empresa ha tomado la decisión de lanzar al mercado una nueva línea de
producto económica, brindando los mismos beneficios a precios asequibles sin
perder la calidad que garantiza la empresa Sendel Instruments.
Ilustración 9 Modelo Tico Sendel Bass
Fuente: Portafolio Sendel Instruments
51
Estrategia de Supervivencia (DA):
Debilidad: Necesidad de mayor fuerza de venta

Amenaza: Productos Sustitutos
Estrategias: Realizar la implementación de asesoría personalizada para que los
clientes adecuen su instrumento musical según sus necesidades básicas para la
ejecución de este.
Plan de Acción: Se pretende generar mayor participación en el mercado musical,
dando a conocer en las diferentes escuelas y conservatorios musicales este
instrumento para así lograr incrementar la fuerza de ventas a nivel regional.
7.4 Matriz de Boston Consulting Group
La matriz de Boston Consulting Group que define el crecimiento en el mercado y la

cuota de mercado. Por consiguiente, este análisis se realiza bajo los conceptos de
cada uno de los elementos del portafolio.
Producto 1: Mini Baby
Productos 2: Strady Bass
Tabla 5 Ventas de Sendel Instruments
Tabla 6 Ventas Blady Instruments Competencia
52
Tabla 7 Crecimiento del Producto
Tabla 8 Cuota relativa en el mercadeo
Tabla 9 Resultados y representación grafica
Ilustración 10 Matriz Boston Consulting Group
53
8. IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA EN LA EMPRESA SENDEL
INSTRUMENTS
8.1 Desempeño
El desempeño es el grado de desenvoltura que una empresa, en cualquiera área

con respecto a un fin esperado. Así, la empresa puede tener buen o mal desempeño
según la calidad de servicios que brinda en función de sus costos, una máquina
tendrá un nivel de desempeño según los resultados obtenidos para la que fue
creada, un estado tendrá un desempeño determinado según la concreción de las
políticas que haya establecido quien esté en el gobierno, entre otras.
Por lo tanto, la empresa SENDEL INSTRUMENTS, por falta del Depto. de Mercadeo
se toma la decisión de llevar acabo para incrementar las ventas con base en el
aumento de los clientes a nivel regional.
8.2 Fuerzas Competitivas
Problema:
El mercado es muy agresivo el cual ofrece precios bajos y para estar dentro del
mercado y no perder los clientes, se trata de igualar los precios de la competencia.
Se propone:
Darle a conocer a los clientes que el precio de venta es porque ofrecen un producto
y servicio de mejor calidad para sus presentaciones musicales.
8.3 Gestión Financiera
Problema:
La empresa no cuenta con el instrumento de presupuesto proyectado y un flujo de
caja que le permita analizar los ingresos y egresos de la empresa.
Se Propone:
Realizar el presupuesto mensual con el fin de estructurar la empresa
financieramente. De esta manera, establecer las diferentes etapas para llevar a
cabo el marketing mix del portafolio de la empresa SENDEL INSTRUMENTS
logrando ser reconocida a nivel regional y se pueda tener desde el flujo de efectivo
el movimiento de dinero necesario mensualmente y de esta manera fortalecer a la
misma financieramente.
Realizar estrategias de venta a través la página web, redes sociales, punto de
venta, portafolio de los productos para mejorar los ingresos.
54
8.4 Clúster
Problema
Aunque el mercado de los instrumentos musicales no se encuentra saturado ya que
solo cuenta con un competidor, es importante que la empresa reconozca que hay
competencia y que es necesaria la satisfacción del cliente.
Se Propone: encuesta
Realizar un estudio de mercado a nivel regional, para atraer a nuevos clientes y
ofrecer un producto y servicio más acertado donde se logre la satisfacción del
cliente.
8.5 Misión
Problema: No cuenta con una misión

SENDEL INSTRUMENTS fabrica y comercializa instrumentos musicales a nivel
internacional y nacional con el fin entregar un Baby Bass con las más altas
tecnologías en sonido y diseño, garantizando así un 100% de la mejor producción y
logrando cada vez más ser reconocidos dentro de nuestros diferentes entornos.
8.6 Visión
Problema: No cuenta con una Visión

En el 2020 SENDEL INSTRUMENTS contara con amplias instalaciones para poder
fabricar Baby Bass en serie, teniendo la más alta tecnología y maquinaria adecuada,
contando con colaboradores especializados para poder brindar una mejor calidad de
instrumentos a los clientes, ser líderes en ventas, rentabilidad y reconocimiento
mundial de la marca por sus servicios y precios.
55
8.7 Organigrama
La empresa SENDEL INSTRUMENTS, no cuenta con una estructura organizacional,

ya que el único dueño se sostenía con lo mínimo y no tenía mayor número de
colaboradores.
El diagnostico nos deja entrever que la empresa ha crecido y necesariamente
requiere una estructura organizacional para definir línea de autoridad y establecer
los diferentes cargos y funciones que se requiera para obtener mayor productividad.
Se propone el siguiente organigrama el cual es adecuado para el tipo de empresa,
que tiene Sendel Instruments. Es un organigrama mixto, de tipo de línea y staff, se
caracteriza por que la autoridad baja en línea directa desde el primer directivo hasta
el colaborador de nivel operativo.
Ilustración 11 Organigrama de la empresa SENDEL INSTRUMENTS
56
8.8 Flujograma para la fabricación de instrumentos musicales
Al realizar el análisis de asesoría y evaluar la información se deduce que la empresa

SENDEL INSTRUMENTS no cuenta con Flujograma se realiza la propuesta.
57
8.8.1 Mapa de procesos
Ilustración 12 Mapa de procesos
8.9 Desarrollar el marketing mix
Con base en los resultados de la encuesta se favorece la realización de una tienda

musical donde se tendrá en cuenta los cuatros elementos conocidos como las
Cuatro P: Producto, Precio, Plaza y promoción con el fin de conocer la situación
actual de la empresa y poder desarrollar una estrategia específica para lograr su
posicionamiento.
58
8.9.1 Producto
Ilustración 13 Modelos Estándar Sendel
Fuente: Portafolio Sendel Bass
El portafolio de productos que se piensa comercializar es instrumentos musicales

elaborados en madera y plástico Uv materiales resistentes los cuales brinda una
mayor calidad en los Baby Bass que se van a comercializar.
Los atributos del producto son:
 Fácil de transportar
 Materiales y acabados de calidad
 Garantía de 3 años
Y sus beneficios son:
 Sonido de alta calidad

 Originalidad
 Exclusividad
El producto debe diferenciarse por su Marca, Acabados, Diseños, Precios, Modelos

exclusivos y Sonido.
59
Tabla 10 Los Segmentos de Mercado
8.9.2 Precio
Son los productos que pertenecen al portafolio que se presentaran a nivel regional para obtener
mayor ingreso y participación en el mercado.
Tabla 11 Listas de precios
60
8.9.3 Plaza
SENDEL INSTRUMENTS se encuentra ubicada en el barrio Obrero de la ciudad de

Cali - Valle del Cauca, en la Calle 21 # 11 – 27.
Gráfica 2 Fotografía de la Tienda
Fuente: Tomada de la Cámara de María Fernanda
Mapa 1 Ubicación geográfica en la Ciudad de Cali
Fuente: Google mapas
61
8.9.4 Promoción
8.9.4.1 Folleto
Folleto 1 Folleto Sendel Instruments
Fuente: Autoría SENDEL INSTRUMENTS
8.9.4.2 Página WEB y redes sociales
Ilustración 14 Página Web
Fuente: www.babybasssendel.com
62
Ilustración 15 Redes Sociales
Fuente: Actualiza la página María Fernanda
8.9.4.3 Promociones del mes
Ilustración 16 Promoción redes sociales
8.10 Ventajas Competitivas
La empresa tiene una amplia ventaja competitiva ya que solo cuenta con un solo
competidor, lo que le da oportunidad de empezar a expandirse a nivel regional, pues
cuenta con un amplio mercado internacional ya posicionado por lo cual Sendel
Instruments diseñara estrategias para entrar en el mercado regional, dándose a
conocer por los diferentes medios de comunicación y haciendo convenios con las
diferentes entidades que promueven el buen gusto por la música a través de los
Baby Bass en el entorno regional.
63
9. PLAN DE ACCIÓN
Tabla 12 Plan de acción
PRESUPUESTO
No. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIA(S) RECURSOS DURACION INDICADORES VALOR EN RESPONSABLE
ACTIVIDAD
PESOS
Talento Humano:
Gerencia
Controlar y mejorar procesos para garantizar mejor Infraestructura Física: Impacto que va amostrar la
1 Reorganizacion Administrativa
Areas administrativa y comercial
1 año Todas las areas 8.500.000,00 Gerencia
funcionamiento de cada area. empresa frente a sus usuarios
Económico:
Dueños de la empresa
Genera los conceptos de la

propuesta de valor al cliente ,el
Incrementar publicidad y convenios con las Talento Humano: de la satisfacción del cliente ,
Incrementar las ventas a nivel diferentes entidades que brindan servicios Departamento de ventas junto a sus métodos de medición Dpto de
2
nacional en un 20% Infraestructura Física:
1 año 25.000.000,00 Dpto de Mercadeo
musicales, para dar a conocer mas el producto a y el de la fidelizacion y Mercadeo
Puntos de Venta y Oficinas
nivel nacional consecuente lealtad del mismo
hacia la empresa SENDEL
INSTRUMENTS
Talento Humano:
aumentar la eficiencia de la Gerencia
Capacitar al personal para obtener un mejor Aumento de ingresos y mayor
3 produccion en un 20% para el año Infraestructura Física: 1 año Gerencia 23.500.000,00 Gerencia
2017 desempeño de acuerdo a lo planteado Areas administrativa y productividad
comercial
Talento Humano:
Gerencia
Abrir 2 puntos de venta a nivel Aperturar nuevas sedes a nivel nacional que Aumento de Utilidad, ventas y
4
nacional
Infraestructura Física: 1 año Gerencia 30.000.000,00 Gerencia
generen atracción e impacto en los futuros clientes. Areas administrativa y valor de la marca
comercial
Talento Humano:
Gerencia Asesores
Dotar la empresa con la infraestructura y
Compra de maquinaria con Infraestructura Física: Aumento de la calidad en los Dpto de comerciales
5 maquinaria adecuada para asi brindar una mejor Pto de Venta y Oficinas
2 año 30.000.000,00
tecnología de punta productos Produccion Depto de
calidad de los productos. Económico:
Dueños de la empresa
Publicidad
64
10. VIABILIDAD FINANCIERA
10.1 Presupuesto Proyectado Sendel Instruments a 4 años
Tabla 13 Presupuesto proyectado a 4 años
SENDEL INSTRUMENTS PRESUPUESTO PROYECTADO A 4 AÑOS
AÑO 0 2015 2016 2017 2018 2019

INGRESOS
Ventas Internacionales 99.002.000 108.902.200 119.792.420 131.771.662 144.948.828
Ventas Nacionales 17.856.000 19.641.600 21.605.760 23.766.336 26.142.970
TOTAL INGRESOS 116.858.000 128.543.800 141.398.180 155.537.998 171.091.798
EGRESOS
Inversión Inicial 60.000.000,00
Todas las areas 8.500.000 8.925.000 9.371.250 9.839.813 10.331.803
Dpto de Mercadeo 25.000.000 26.250.000 27.562.500 28.940.625 30.387.656
Gerencia 23.500.000 24.675.000 25.908.750 27.204.188 28.564.397
Gerencia 30.000.000 31.500.000 33.075.000 34.728.750 36.465.188
Dpto de Produccion 30.000.000 31.500.000 33.075.000 34.728.750 36.465.188
TOTAL EGRESOS 87.000.000 91.350.000 95.917.500 100.713.375 105.749.044
FLUJO DE CAJA (60.000.000,00) 29.858.000 37.193.800 45.480.680 54.824.623 65.342.754
SALDO INICIAL DE CAJA (60.000.000,00) (30.142.000,00) 7.051.800,00 52.532.480,00 107.357.103,00
SALDO FINAL DE CAJA (60.000.000,00) (30.142.000,00) 7.051.800,00 52.532.480,00 107.357.103,00 172.699.857,05
TIR 41%
COSTO DE OPORTUNIDAD 20%
VAN 125.867.195,51
B/C 1,459
Al realizar el análisis se genera una TIR del 41%, lo que representa La tasa interna
de retorno también es conocida como la tasa de rentabilidad producto de la
reinversión de los flujos netos de efectivo dentro de la operación propia del negocio
y se expresa en porcentaje. También es conocida como Tasa crítica de rentabilidad
cuando se compara con la tasa mínima de rendimiento requerida (tasa de
descuento).
La tasa de oportunidad que se utilizó en la asesoría es del 20%, consisten en que
un inversionista tome la decisión de recibir el recurso financiero no hoy sino en un
tiempo futuro, producto del ingreso a un proyecto, es necesario que él reciba un
monto superior al actual.
Esto no solo se aplica cuando dicho personaje presta o toma dinero en efectivo de
una tercera persona. Este valor adicional que recibe, se expresa como un
porcentaje de la suma inicial. Se aplica también cuando la empresa invierte en un
proyecto o en una decisión financiera, como dar crédito a los clientes o a los
empleados.
65
Valor presente neto es de $ 125.867.195,51 el cual se analiza como el valor que
permite determinar si una inversión cumple con el objetivo básico financiera que es
de maximizar la inversión. Si hay inversionistas interesados en invertir en la
Empresa Sendel Instruments, se puede tener la certeza de incrementar la inversión
y la empresa toma mayor valor.
Y el análisis del B/C, ya que representa que la inversión da frutos, si se invierte $ 1
se recupera $ 1.45, este beneficio/costo es mientras se presenta el aumento de las
ventas y de clientes.
66
11. CONCLUSIONES
• Al realizar el diagnostico de las diferentes áreas funcionales, se determinó

realizar el organigrama para las empresa SENDEL INSTRUMENTS, se
establece la mejora en los procesos productivos para reducir los costos.
• Se establece la optimización de los procesos en cada una de las áreas

funcionales como son el área administrativa en su estructura organizacional, en
el área de mercadeo creando el marketing mix, con el fin de optimizar la
inversión de la empresa.
• Se realiza un análisis financiero que puede apreciar que la proyección que se

realiza a cuatro años la empresa está en condiciones de solicitar apoyo a
entidades externas para inyección de capital, ya que la empresa presenta un
Beneficio/ Costo de $ 1.45, y a medida que va avanzado a los años proyectados
se aumenta este beneficio. Otra de las razones es que la empresa Sendel
Instruments tiene una TIR de 41% y un VPN de $ 125.867.195,51.
67
12. BIBLIOGRAFIA
 David, Fred R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. 9ª. Edición.

Editorial Prentice Hall. Recuperado de https://es.scribd.com
 Drucker, Peter (2012). Teoría Administrativa. Teoría Neoclásica. Recuperado
de http://teoadministrativas1.blogspot.com.co/
 Porter, Michael. El modelo de las cinco fuerzas de Porter. Por Crece
Negocios Gestión de negocios. Recuperado de
http://www.crecenegocios.com/
 MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología: Diseño y desarrollo del
proceso de investigación. Bogotá: Limusa. 2006. P 231.
 ZIKMUND, WILLIAM G. (1998). Investigación de mercados. México: Prentice

Hall Interamericana. pp. 4.
 Gregory Hamel ¿Qué es la evaluación competitiva?- Periódico “La voz de

Houston”, , Demand Media | Traducido por Rafael Ernesto Díaz
 Ley 1341 de 2009, Titulo 1 “Disposiciones generales”, Capitulo 1 “Principios

Generales” Articulo 6. “Definición de TIC’s.
 HERNANDEZ HERNANDEZ, Abraham y HERNANDEZ VILLALOBOS,
Abraham. Formulación y evaluación de proyectos de inversión. México. :
Thomson Learning, 2001. p. 51
 E. J. McCarthy (1984). Basic Marketing: a managerial approach (8º Edición).

p. 46. Citado en Michael R. Czinkota; Masaaki Kotabe (2001). Administración
de la mercadotecnia (2ª edición). Cengage Learning Editores. ISBN
9789706860453
68

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PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA SENDEL INSTRUMENTS QUE LE

PERMITA TENER MAYOR PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO REGIONAL.

Trabajo presentado por

FUNDACIÓN CENTRO COLOMBIANO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

Trabajo presentado por

FUNDACIÓN CENTRO COLOMBIANO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................................... 10

Ilustración 1 Las cinco fuerzas de Michael Porter ..................................................................... 23

Tabla 1 Ficha de Evaluación ....................................................................................................... 42

Gráfica 1 Ficha técnica para el mejoramiento............................................................................ 42

Para triunfar en la vida no es importante llegar de primero, para triunfar

María Fernanda García Ibáñez

Agradezco a los docentes y en especial a la profesora Susana Rayo quien aporto

La vida es hermosa y todo lo que he logrado se lo debo y agradezco a Dios como

Mediante estos agradecimientos de tesis quiero exaltar la labor de mis amigas

Paola Andrea Bahamon Rodríguez

Agradezco en primer lugar a Dios, quien siempre escucho mis plegarias y ha

SENDEL INSTRUMENTS es una empresa familiar radicada en la ciudad de Cali –

Actualmente la empresa SENDEL INSTRUMENTS tiene una amplia ventaja

Se realizará una investigación de mercados, la cual tendrá como objetivo principal

Mediante encuestas que se enfocarán en la posición del producto en el mercado

SENDEL INSTRUMENTS is a business family, located in Cali, Colombia; Its main

SENDEL INSTRUMENTS es una empresa familiar radicada en la ciudad de Cali,

Desde sus inicios toma como base el primer contrabajo de procedencia

Debido al crecimiento que ha tenido en el transcurso de estos años, la empresa ha

Actualmente la empresa SENDEL INSTRUMENTS cuenta con un solo competidor,

SENDEL INSTRUMENTS se ha caracterizado a nivel Internacional y Nacional por

1.1 Formulación del problema

La dificultad que tiene Sendel Instruments actualmente es la poca participación en el

Frente a esta dificultad se diseñarán estrategias para posicionarse en el mercado

1.2 Sistematización del problema

 ¿Cómo realizar un diagnóstico de la empresa SENDEL INSTRUMENTS?

 ¿Cómo analizar el DOFA de la empresa SENDEL INSTRUMENTS para

 ¿Cómo identificar la MEFI – MEFE y competencia en la empresa SENDEL?

 ¿Cómo realizar el plan de acción y la propuesta a desarrollar?

2.1 Objetivo General

Realizar un plan estratégico para la empresa SENDEL INSTRUMENTS que le

2.2 Objetivos Específicos

 Realizar un diagnóstico de la empresa SENDEL INSTRUMENTS.

 Analizar el DOFA de la empresa SENDEL INSTRUMENTS para determinar las

 Identificar la MEFI – MEFE y competencia en la empresa SENDEL

 Realizar el plan de acción y la propuesta a desarrollar.

Se realizará una investigación de mercados, la cual tendrá como objetivo principal

Mediante encuestas que se enfocarán en la posición del producto en el mercado

3.1 Tipo de Investigación

Existen varios tipos de investigación científica dependiendo del método y de los

3.1.1 Investigación Descriptiva

En las investigaciones de tipo descriptiva, llamadas también investigaciones

3.1.2 Investigación Exploratoria

Es aquella que se efectúa sobre un tema u objeto desconocido o poco estudiado,

3.1.3 Investigación Explicativa

Se encarga de buscar el porqué de los hechos mediante el establecimiento

La investigación explicativa intenta dar cuenta de un aspecto de la realidad,

o Lo que se quiere explicar: se trata del objeto, hecho o fenómeno que ha

o Lo que se explica: La explicación se deduce (a modo de una secuencia

3.2 Método de Investigación

Para este caso se usará el método de investigación Exploratoria puesto que se

Encuesta a compradores de instrumentos musicales

1. Compra usted instrumentos musicales? a. si b. no

Género: M__ F__ Edad___

Nivel educativo: Primaria__ Secundaria___ Tecnólogo__ Técnico__ Universitario__ Posgrado__

1. Qué tipo de instrumentos musicales compra usted

Género: M F Edad___

Nivel educativo: Primaria Secundaria_ Tecnólogo Técnico Universitario Posgrado