Propuesta Evaluacion Desempeño

UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA
ESCUELA DE GRADUADOS DE UNIBE (EGRU)

MAESTRÍA DE DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y GESTIÓN DEL
TALENTO
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO BASADO EN
OBJETIVOS PARA LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA GRUPO FRÍO
INTEGRAL.
Proyecto final para optar por el título de Maestría en

Dirección de Recursos Humanos y Gestión del Talento
Sustentantes:
Karla Paola Reynoso Pichardo 18-0837

Hortensia Primavera Polanco Mejía 18-0840
Asesora:
Ana Josefina González
Santo Domingo, Distrito Nacional, República Dominicana

Abril de 2019
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO BASADO EN
OBJETIVOS PARA LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA GRUPO FRÍO
INTEGRAL.
INDICE
DEDICATORIAS
AGRADECIMIENTOS
RESUMEN
PALABRAS CLAVE
CAPITULO 1 .......................................................................................................................... 14
1. Introducción ................................................................................................................. 14
1.1. Situación actual de la organización ..........................................................................15
1.2. Objetivo General .....................................................................................................15
1.3. Objetivos Específicos ..............................................................................................16
1.4. Justificación ............................................................................................................16
1.5. Antecedentes ...........................................................................................................17
1.6. Marco Contextual ....................................................................................................19
CAPITULO 2 .......................................................................................................................... 21
2. Marco Teórico .............................................................................................................. 21
2.1. Evaluación del Desempeño ......................................................................................22
2.2. Administración del Desempeño ...............................................................................23
2.3. Objetivos e Importancia de la Evaluación del Desempeño .......................................23
2.4. Proceso de Evaluación del Desempeño ....................................................................25
2.5. Beneficios de la Evaluación del Desempeño ............................................................26
2.6. Responsabilidades en la Evaluación del Desempeño ................................................28
2.7. Características de un sistema eficaz de evaluación ..................................................30
2.8. Métodos de Evaluación del Desempeño ..................................................................32
2.9. Entrevista de Retroalimentación acerca de la Evaluación .........................................35
2.10 . Definición de Administración por Objetivos ..........................................................36
2.11. Antecedentes de la Administración por Objetivos ................................................37
2.12. Características de la Administración por Objetivos ..............................................37
2.13. Ventajas y Desventajas de la Administración por Objetivos .................................39
2.14. Evaluación de Desempeño por Objetivos .............................................................41
2.15. Clasificación de los Objetivos ..............................................................................42
2.16. Formulación de Objetivos SMART ......................................................................44
2.17. Marco Conceptual ................................................................................................46
CAPITULO 3 .......................................................................................................................... 49
3. Marco Metodológico ..................................................................................................... 49
3.1. Tipo y diseño de estudio ..........................................................................................50
3.2. Método de Investigación ..........................................................................................50
3.3. Cuadro de operacionalización de las variables .........................................................51
3.4. Fuentes y técnicas ....................................................................................................51
3.5. Descripción de la Unidad de Análisis, Población y Muestra .....................................52
3.6. Unidad de análisis y población ................................................................................52
3.7. Instrumentos ............................................................................................................54
3.8. Procedimiento Metodológico y Método de Investigación .........................................54
3.9. Análisis de Datos .....................................................................................................55
CAPITULO 4 .......................................................................................................................... 56
4. Presentación de los Resultados..................................................................................... 56
4.1. Grupos Focales ........................................................................................................57
4.2. Conclusiones Grupos Focales ..................................................................................66
4.3. Tabulación de los Cuestionarios .............................................................................67
CAPITULO 5 .......................................................................................................................... 98
5. Conclusiones y Recomendaciones ................................................................................ 98
5.1. Conclusiones ...........................................................................................................98
5.2. Recomendaciones ....................................................................................................99
CAPITULO 6 ........................................................................................................................ 102
6. Propuesta .................................................................................................................... 102
6.1. Moviéndonos Juntos hacia el Objetivo ...................................................................103
6.2. Objetivo de la propuesta ........................................................................................104
6.3. Detalles y Características del proceso ....................................................................104
6.4. Plan de Implementación ........................................................................................108
6.5. Cronograma proceso de Evaluación del Desempeño por Objetivos ........................112
6.6. Herramientas de Evaluación del desempeño por Objetivos ....................................113
VII. Anexos .......................................................................................................................... 116
I. ANEXO: Elección de la muestra ...............................................................................117
II. ANEXO: Cuestionarios .........................................................................................119
III. ANEXO: Propuesta formulación objetivos SMART ..............................................128
IV. ANEXO: Retroalimentación Grupo Focal ..............................................................128
V. ANEXO: Campaña de Comunicación Interna............................................................132
VI. ANEXO: Taller de Evaluadores.............................................................................135
8. Bibliografía.................................................................................................................. 142
9. Webgrafía ................................................................................................................... 143
DEDICATORIAS
A mi madre, Mayra Pichardo: Por ser luz, amor y comprensión en un solo cuerpo. Por servir
como soporte y ayudarme desde mis primeros años a forjar mi futuro. Por permanecer junto a mí
en cada paso que doy y velar siempre por mi bienestar. Eres mi ejemplo, madre, espero convertirme
en una mujer excepcional y maravillosa como tú. A ti te debo este nuevo logro.
A mi padre, Radhames Reynoso: Por ser un padre honrado, honesto y responsable. Por formarme
e inculcarme el deseo de superarme cada día y convertirme en una mejor versión de mí misma. Tal
y como te lo prometí, continuamos recolectando éxitos juntos.
A mis hermanos, Luis Reynoso y Katheryn Brea: Quienes han sido mi modelo a seguir, los
admiro tanto y los considero mis pilares ante cualquier situación que la vida me presente.
Karla Paola Reynoso Pichardo
6
A mi ser de Luz y Paz: Mamá Miledys donde quiera que te encuentres gracias por tus palabras y
por todo el amor dado, cuanto hubiese deseado que presenciaras este momento, sé que desde lo
alto me observas y estas orgullosa de tu nieta querida. ¡Te extraño!
A Mi ángel: Mi tía Ángela, mi tía adorada, gracias por ser mi segunda madre, cuanto me hubiese
gustado que vivieras este momento junto a mí, tengo la certeza de que estás conmigo en cada paso
que doy. Sé que estas orgullosa de tu hija.
A mi madre, Nurys Mejía Sosa: Por demostrarme lo importante de luchar por nuestros sueños.
Gracias por contagiarme de tu valentía y perseverancia. Por cada demostración de amor y entrega,
por enseñarme que toda dificultad tiene solución y motivarme a seguir adelante, eres mi gran
ejemplo. Te amo.
A mi padre, Miguel E. Polanco Wessin: Simplemente me has demostrado lo mucho que me amas
en cada acto, en cada palabra, en cada gesto. Tu mi guía, mi mentor, mi gran maestro. Gracias Por
los valores, las enseñanzas, la dedicación y entrega constante, por ofrecerme esa gran seguridad
de que todo estará bien junto a ti. Te amo.
A Mi familia: Ya que todos y cada uno de ellos contribuyeron a la consecución de este proyecto,
sus valores y apoyo me alentaron a continuar hacia adelante y no rendirme ante las dificultades
propias del trayecto.
Hortensia Primavera Polanco Mejía
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AGRADECIMIENTOS
A Dios: Por ser justo y bondadoso, por otorgarme el regalo más valioso que es la vida y brindarme
salud para llegar hasta aquí. Me has guiado a lo largo de todo este trayecto y colocaste miles de
bendiciones en el camino haciendo que todos los obstáculos pareciesen diminutos. Solo tú, mi
Dios, sabes cuan agradecida estoy contigo por haber iluminado mi mente y por mantener viva la
esperanza y fortaleza en mi corazón en todo momento.
A mis padres: Por enseñarme que los valientes son aquellos capaces de ir detrás de sus sueños.
Por sus consejos, atenciones y ánimos en las malas y por sus celebraciones llenas de felicidad en
las buenas. Me han alentado a seguir adelante sin perder mi horizonte. Ambos son lo más preciado
que poseo y a ustedes le debo todo lo que soy y todo lo que he logrado. Sin su entrega y esmero
nada de esto hubiese sido posible.
A mi amiga y compañera Hortensia Polanco: Por ser la hermana de vida que Dios designó para
mí y por recordarme todo el tiempo la importancia de ser feliz viviendo plenamente. Siempre
tendrás mi admiración y respeto como profesional y como amiga. En este nuevo logro que
alcanzamos juntas, aprovecho para recordarte que siempre estaré agradecida por tu amistad, es una
suerte tener un ser humano tan grande de corazón a mi lado.
8
A Alberto Montero: Por tu inagotable paciencia, apoyo y sostén durante todo este trayecto. Tu
luz me ayuda a ser fuerte y a nunca desmallar, agradezco tu presencia en mi vida.
A mis amigas Cristina Marizan y Andrea Flores: Es un placer haber coincido con personas
extraordinarias como ustedes. Aprecio todo el aliento y cariño que me han dado. Sin lugar a dudas
hicieron que este proceso sea más llevadero.
A María Luisa Mejía: Por orientarnos y aconsejarnos siempre que fue necesario. Por su
inagotable paciencia y por compartir su conocimiento. Sus aportes fueron muy valiosos, agradezco
mucho la dedicación hacia nosotras.
A Ana Josefina: Por ser una excelente mentora, una mujer que inspira, apasionada con su labor
de enseñanza y su trabajo. Se ha ganado mi eterno aprecio por su esfuerzo de formarnos no solo
para el ámbito laboral, sino también para la vida.
A Grupo Frío Integral: Por abrirnos sus puertas tan cálidamente y permitirnos a través de nuestra
investigación colocar nuestro granito de arena en el desarrollo de su organización.
Karla Paola Reynoso Pichardo
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A Dios Todopoderoso: por el milagro de la vida, por concederme tantas bendiciones a lo largo de
mi existencia. Gracias por permitirme sentir y experimentar un conjunto tan diverso de emociones,
pues parte de lo que soy se lo debo a esa variada configuración de eventos y circunstancias.
¡Gracias Dios!
A mis Padres: A mi Padre Miguel E. Polanco Wessin y Mi Madre Nurys Mejía Sosa, por su
apoyo, por su entrega, por su dedicación, gracias por convertir cada acto de ustedes hacia a mí en
una demostración de amor. Gracias por los valores y enseñanzas inculcadas. Este logro es por
ustedes y para ustedes. ¡Los amos!
A mis hermanas Sarah y Sofía: Gracias por el apoyo y comprensión a lo largo de todo este
trayecto y por sus ocurrentes y gratas demostraciones de afecto que me alentaron a seguir adelante.
¡Las amo!
A mi compañera, amiga y hermana Karla Reynoso: ¡Otro logro más juntas! Que afortunada
soy de poder contar con tan gran ser humano durante todo este proceso de formación, alcanzar otra
meta académica juntas me llena de alegría y de agradecimiento con la vida por tan grata
oportunidad, no todos cuenta con la suerte de trabajar desde Grado hasta Maestría con su mejor
amiga.
Gracias por ser la cómplice de todo este proceso, sin lugar a dudas mi complemento, a lo largo de
todo este trayecto hemos vencido infinidades de obstáculos, los cuales han fortalecido esta
hermosa relación, que bendecida fui de encontrar tan valioso ser humano en el transcurso de mi
vida universitaria.
A Tía Mery: Gracias infinitas por tu apoyo, por tu disposición y colaboración a lo largo de todo
este proceso.
10
A Rafael Genao: Por tu constante apoyo y escucha desde el inicio hasta el final de este proceso,
por tu inagotable paciencia a lo largo de este camino, mi corazón rebosa de gratitud y alegría
gracias a ti.
A nuestra asesora Ana Josefina González: Por su indudable apoyo durante este proceso de
formación y por alentarnos siempre a la búsqueda de la excelencia. Gracias por su constante
esfuerzo en orientarnos a ser profesionales integrales.
A mis compañeras de la Maestría: Por ser entes que aportaron a mi desarrollo profesional y
personal, ustedes también contribuyeron a la consecución de esta meta.
A mis amigas Cristina Marizan y Andrea Flores: Por su constante apoyo durante todo este
proceso, por enriquecer esta experiencia y hacerle mucho más llevadera, gracias por el cariño y
calidez brindada. ¡Las quiero!
A Grupo Frio Integral: Por su apertura y disposición durante este proceso, gracias por permitir
realizar esta propuesta.
Hortensia Primavera Polanco Mejía
11
Derechos reservados. La publicación parcial o total del presente documento debe responder a
autorización expresa de sus autores.
Las opiniones y consideraciones emitidas en el presente trabajo de investigación son de

exclusiva responsabilidad de sus autores, eximiéndose a la Universidad Iberoamericana de
responsabilidad por las consecuencias, daños o perjuicios que tales juicios de valor pudieran
ocasionar a terceras personas o instituciones.
12
RESUMEN
Este proyecto propone un Sistema de Gestión del Desempeño basado en Objetivos para la empresa
Grupo Frío Integral, con el fin de implementar un modelo que permita medir de forma precisa la
contribución o aporte de los colaboradores al desarrollo de la organización.
En esta propuesta se presenta un análisis, diseño e implementación de un Sistema de Gestión del
Desempeño basado en Objetivos, tomando en consideración las necesidades y realidades de la
organización. Para elaborar este proyecto se tomó en consideración investigaciones y teorías que
sustenten estos planteamientos. Durante el desarrollo de este plan se detalla la importancia y
beneficios que trae consigo la aplicación del modelo propuesto.
Adicional se realizó una fase de levantamiento de información constituida por técnicas tanto
cuantitativas como cualitativas obteniendo de esta forma información más rica y concreta de la
situación actual de la organización.
A lo largo de la presentación de la propuesta se detallan todas las características del proceso y se
definen paso a paso cada una de las fases necesarias para realizar una efectiva implementación.
Adicional se diseñó una herramienta de Evaluación del Desempeño basado en Objetivos.
Tomando en consideración que la implementación de este sistema es un evento novedoso dentro
de la organización, se desarrollaron planes de comunicación y sensibilización para generar mayor
acercamiento y entendimiento de lo propuesto en este proyecto.
PALABRAS CLAVE
Desempeño, Objetivos, Estándares de desempeño, Productividad, Retroalimentación, Métodos de
Evaluación.
13
CAPITULO 1
1. Introducción
Por naturaleza el ser humano está orientado a evaluar y calificar todo lo que le rodea, esta práctica
le ha acompañado desde sus inicios, siendo en ocasiones una estrategia para garantizar el desarrollo
y sostenibilidad de las civilizaciones.
La Evaluación del Desempeño constituye una de las más valiosas herramientas que poseen las
organizaciones para promover el desarrollo y competitividad de estas, esta consiste en un proceso
formal, sistemático y periódico con la finalidad de estimar el nivel de cumplimiento de los
objetivos establecidos.
En la actualidad existen diversos modelos de gestión del desempeño, cada uno ellos orientados a
satisfacer las necesidades o realidades empresariales que se encuentren dentro del mercado. Esta
propuesta está enfocada en un Sistema de Gestión del Desempeño basado en Objetivos dirigida a
la empresa Grupo Frío Integral.
Este proyecto le permitirá a Grupo Frío Integral evaluar a los colaboradores en base a los objetivos
establecidos, tomando en consideración el cumplimiento de los mismos dentro de los tiempos
estipulados.
14
1.1.Situación actual de la organización
La definición de los objetivos es una tarea primordial dentro de las organizaciones, ya que estos
orientan y definen el rumbo de la misma, tienen el poder de movilizar a los colaboradores hacia
los resultados deseados por la organización.
En este sentido Grupo Frío Integral no cuenta con un sistema que le permita medir de forma eficaz
el cumplimiento de los objetivos por parte de sus colaboradores, impidiendo de esta forma que la
organización obtenga resultados confiables o exactos referentes al desempeño de sus empleados.
La ausencia de un sistema estandarizado de evaluación del desempeño perjudica de forma directa
la toma decisiones dentro de la organización, ya que los datos utilizados como soporte o base no
serán verídicos o válidos, pudiendo esto afectar la estabilidad de la empresa y la rentabilidad de la
misma.
1.2.Objetivo General
Diseñar e implementar un Sistema de Gestión del Desempeño basado en Objetivos capaz de medir
el rendimiento de los colaboradores para promover su desarrollo e impulsar la competitividad de
la empresa.
15
1.3.Objetivos Específicos
 Definir objetivos reales y fiables que permitan evaluar de manera justa el desempeño de
los colaboradores.
 Diseñar un instrumento para la medición del desempeño de los colaboradores basado en
los objetivos de su puesto y la visión estratégica del negocio.
 Conocer el rendimiento actual de los colaboradores para contribuir en su mejora continua.
 Brindar los lineamientos para la adecuada aplicación y funcionamiento del sistema de
desempeño en sus distintas fases.
1.4.Justificación
En la actualidad el proceso de evaluación del desempeño se desarrolla de forma poco sistemática
y sin un fin o propósito, este se efectúa como un paso reglamentario dentro de la organización.
Cabe destacar que nunca se realizó un análisis para diseñar un sistema que se adecue a la naturaleza
o necesidad de la empresa.
La implementación de un Sistema de Gestión del Desempeño le permitirá a Grupo Frío Integral
obtener información confiable y objetiva referente al desempeño de sus colaboradores, ya que
tendrán un modelo ajustado a las necesidades de la organización. Adicional favorece el
crecimiento y competitividad de la empresa, pues este funciona como una poderosa herramienta
para promover la mejora continua y el desarrollo de los empleados.
16
1.5.Antecedentes
Uno de los grandes retos que enfrenta la Gestión de Recursos Humanos es lograr equilibrar los
objetivos de la empresa y los de los colaboradores, la relación entre ambas variables juega un papel
fundamental durante el proceso de evaluación de los empleados.
La evaluación del desempeño aporta información básica sobre las organizaciones y sobre los
cambios que es necesario implantar de cara al futuro para lograr una empresa más eficiente y
productiva y trabajadores más motivados.
Esta se considera como un procedimiento por el que se miden y evalúan las habilidades y los
resultados de un colaborador, con el objeto de establecer su productividad y fijar medidas para
mejorar su rendimiento futuro. (Great Place to Work, 2017)
Con el paso de los años se han diseñados diversos modelos y metodologías con la finalidad de
desarrollar sistemas cada vez más avanzados y precisos, siendo la evaluación del desempeño un
elemento clave para el desarrollo de la competitividad de las organizaciones y de sus
colaboradores.
La evaluación por objetivos continúa siendo uno de los modelos más utilizados por diversas
organizaciones, este sistema fue desarrollado por Peter F. Drucker en el año 1954, en la actualidad
este estilo de administración ha evolucionado, convirtiéndose en un sistema más democrático y
participativo.
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En ese mismo orden el proceso de formulación de los objetivos ha experimentado importantes
cambios gracias a la publicación del profesor norteamericano George T. Doran en la revista
Management Review en 1981, donde se establecen las características que deben poseer los
objetivos al momento de crearlos o plantearlos, definiéndolos como SMART.
La metodología SMART es ampliamente difundida y conocida en el mundo empresarial debido a
su eficacia, en la actualidad en la empresa Grupo Frío Integral no existe evidencia de un programa
de evaluación del desempeño basado en objetivos, siendo esta propuesta un modelo innovador
para la organización.
18
1.6.Marco Contextual
Grupo Frío Integral nace en el año 2015 como resultado de una alianza estratégica entre los
empresarios, Eudoro G. Iglesias, David Morris y José Denawer González, junto con el apoyo de
una compañía de logística y distribución local. La organización está especializada en los
diferentes procesos que involucran la cadena de frío y climatización. Su objetivo es que sus
productos cuenten con la temperatura adecuada durante todas las etapas, ya sea en un contenedor,
camión, cámara refrigerada, área de proceso o equipo de supermercado, para que así lleguen al
consumidor final en las condiciones apropiadas para su consumo.
Se caracteriza por su constante búsqueda de nuevas tecnologías en el mercado y por adaptarse a
las necesidades de sus clientes, ofreciendo un servicio personalizado, confiable y de calidad a un
precio justo. En la actualidad la organización cuenta con un total de 47 colaboradores, que se
encuentran distribuidos entre su Oficina Principal ubicada en la Autopista 30 de mayo y su Taller
de Operaciones en la Autopista Duarte.
Misión
Ser la solución para las necesidades de nuestros clientes en el de su cadena de frío a través de
nuestra variedad de productos y servicios.
Visión
Facilitar conocimientos, productos y servicios especializados en cadena de frío y climatización
con el respaldo de marcas con reconocimientos a nivel mundial y con un equipo técnico
comprometido que permita satisfacer la confianza y expectativa de nuestros clientes.
19
Valores
 Servicio
 Calidad
 Respeto
 Seguridad
 Pertenencia
 Trabajo en equipo
 Libertad y Confianza
20
CAPITULO 2
2. Marco Teórico
21
2.1.Evaluación del Desempeño
La evaluación del desempeño (ED) es un sistema formal de revisión y evaluación sobre la
manera en que un individuo o un grupo ejecutan las tareas. Un aspecto fundamental en la definición
es la palabra formal, porque en la realidad, la administración debería supervisar el desempeñó de
un individuo de manera continua (Mondy R. W., 2010).
Aunque la evaluación es tan solo un componente de la administración del desempeño, es vital
en tanto que refleja de una manera directa el plan estratégico de la organización. Un sistema eficaz
de evaluación valora los logros e inicia planes para el desarrollo, las metas y los objetivos (Mondy
R. W., 2010).
“La evaluación se caracteriza por ser un procedimiento continuo, sistemático, orgánico y en
cascada. Tiene una óptica histórica (hacia atrás) y prospectiva (hacia adelante), y pretende integrar
en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales” (Puchol, 2007).
El desarrollo de un sistema eficaz de evaluación del desempeño ha sido y continuará siendo
una alta prioridad para la administración. La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma,
sino más bien es el medio para provocar un efecto en el desempeño (Mondy R. W., 2010).
22
2.2.Administración del Desempeño
La administración del desempeño (AD) es un proceso orientado hacia las metas y encaminado
al aseguramiento de que los procesos organizacionales se realicen oportunamente para maximizar
la productividad de los empleados, de los equipos y, en última instancia de la organización. Es un
elemento fundamental en el logro de la estrategia organizacional en tanto que implica la medición
y el mejoramiento del valor de la fuerza de trabajo. (Mondy R. W., 2010)
Al comparar la administración y la evaluación del desempeño, “la distinción es el contraste
entre un evento a final de año (el llenado del formato de evaluación), y un proceso que comienza
en el año con la planeación del desempeño y es integral a la forma en que la persona se administra
durante todo el año. (Dessler & Ricardo, 2011)
2.3.Objetivos e Importancia de la Evaluación del Desempeño
El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para dirigir y
supervisar personal. Entre sus principales objetivos podemos señalar el desarrollo personal y
profesional de colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organización y el
aprovechamiento adecuado de los recursos humanos (Alles, 2005).
Por otra parte, tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores de mutua comprensión y
adecuado diálogo en cuanto a lo que se espera de cada uno y la forma en que se satisfacen las
expectativas y como hacer para mejorar los resultados (Alles, 2005).
23
Los empresarios y los empleados son escépticos en relación con las evaluaciones de
desempeño. Habitualmente se cree que las evaluaciones de desempeño son o se realizan para
decidir si se aumentan los salarios o no, o a quienes hay que despedir. Esto puede ser cierto en
ocasiones, pero el significado de las evaluaciones de desempeño es mucho mas rico y tiene otras
implicaciones en la relación jefe-empleado y en la relación mas perdurable entre la empresa y los
empleados. (Alles, 2005)
La evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento, un medio, una
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización. Para alcanzar
ese objetivo básico (mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización), la
evaluación del desempeño pretende alcanzar diversos objetivos intermedios. (Chiavenato, 2007)
Ésta puede tener los siguientes objetivos intermedios:
1. Idoneidad del individuo para el puesto.
2. Capacitación.
3. Promociones.
4. Incentivo salarial por buen desempeño.
5. Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
6. Información básica para la investigación de recursos humanos.
7. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
8. Estímulo para una mayor productividad.
9. Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización.
10. Retroalimentación (feedback) de información al individuo evaluado. (Chiavenato, 2007)
24
2.4.Proceso de Evaluación del Desempeño
El punto de partida para el proceso de evaluación del desempeño es identificar las metas
específicas del desempeño. Es probable que un sistema de evaluación no logre atender con eficacia
a todos los propósitos deseados; por consiguiente, la administración debe seleccionar las metas
específicas que considere más importantes y que se puedan alcanzar de manera realista. (Mondy
R. W., 2010)
Una gran cantidad de sistemas de administración del desempeño fallan porque la administración
espera demasiado de un método y no determina en forma específica lo que desea lograr con el
sistema (Mondy R. W., 2010).
El siguiente paso en este ciclo continuo es el establecimiento de los criterios (o los
estándares) del desempeño y la comunicación de esas expectativas de desempeño a los interesados.
Entonces se ejecuta el trabajo y el supervisor evalúa el desempeño. Al final del periodo de
evaluación, el evaluador y el empleado revisan en forma conjunta el desempeño del trabajo y lo
valoran contra las normas de desempeño establecidas. Esta revisión ayuda a determinar qué tan
bien han cumplido los empleados con estas normas, determina las razones de las deficiencias y
desarrolla un plan para corregir los problemas. En esta reunión se establecen las metas para el
siguiente periodo de evaluación, y el ciclo se repite. (Mondy R. W., 2010)
25
Proceso de evaluación del desempeño. Fuente: Mondy, R. Wayne. (2010). Administración de Recursos Humanos.
México: Pearson Educación.
2.5.Beneficios de la Evaluación del Desempeño
“Cuando un programa de evaluación del desempeño se ha planeado, coordinado y desarrollado
bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son: el individuo,
el gerente, y la organización” (Chiavenato, 2007).
a) Beneficios para el gerente
- Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en factores de
evaluación y, principalmente, contar con un sistema de medición capaz de neutralizar la
subjetividad.
26
- Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.
- Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles comprender que la
evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite saber cómo está su
desempeño (Chiavenato, 2007).
b) Beneficios para el subordinado
- Conoce las reglas del juego, o sea, cuáles son los aspectos del comportamiento y del
desempeño de los trabajadores que la empresa valora.
- Conoce cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño y, según la
evaluación de éste, cuáles son sus puntos fuertes y débiles.
- Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño (programa de
capacitación, de desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por cuenta
propia (corregirse, mayor dedicación, más atención en el trabajo, cursos por cuenta propia,
etcétera).
- Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control personal
(Chiavenato, 2007).
27
c) Beneficios para la organización
- Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, asimismo define cuál es la
contribución de cada empleado.
- Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en determinadas
áreas de actividad y selecciona a los empleados listos para una promoción o transferencia.
- Dinamiza su política de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los empleados
(promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo a la productividad y la
mejora de las relaciones humanas en el trabajo (Chiavenato, 2007).
2.6.Responsabilidades en la Evaluación del Desempeño
De acuerdo con la política de recursos humanos que adopte la organización, la responsabilidad
de la evaluación del desempeño de las personas será atribuida al gerente, al propio individuo, al
individuo y a su gerente conjuntamente, al equipo de trabajo, al área encargada de la
administración de recursos humanos o a una comisión de evaluación del desempeño. Cada una de
estas seis alternativas implica una filosofía de acción (Chiavenato, 2007)
a) El gerente: En casi todas las organizaciones, el gerente de línea asume la responsabilidad
del desempeño de sus subordinados y de su evaluación (Chiavenato, 2007)
28
b) La propia persona: En las organizaciones más democráticas, el propio individuo es el
responsable de su desempeño y de su propia evaluación. Esas organizaciones emplean la
autoevaluación del desempeño, de modo que cada persona evalúa el propio cumplimiento
de su puesto, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta determinados indicadores que le
proporcionan el gerente o la organización (Chiavenato, 2007).
c) El individuo y el gerente: Actualmente, las organizaciones adoptan un esquema, avanzado
y dinámico, de la administración del desempeño. En este caso, resurge la vieja
administración por objetivos (APO), pero ahora con una nueva presentación y sin aquellos
conocidos traumas que caracterizaban su implantación en las organizaciones, como la
antigua arbitrariedad, la autocracia y el constante estado de tensión y angustia que
provocaba en los involucrados (Chiavenato, 2007).
d) El equipo de trabajo: Otra alternativa sería pedir al propio equipo de trabajo que evalúe
el desempeño de sus miembros y que, con cada uno de ellos, tome las medidas necesarias
para irlo mejorando más y más (Chiavenato, 2007).
e) El área de Recursos Humanos: Esta alternativa es común en las organizaciones más
conservadoras, pero que se está abandonando debido a su carácter extremadamente
centralizador y burocrático (Chiavenato, 2007).
29
f) La comisión de evaluación: En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño es
responsabilidad de una comisión designada para tal efecto. Se trata de una evaluación
colectiva hecha por un grupo de personas. La comisión generalmente incluye a personas
que pertenecen a diversas áreas o departamentos y está formada por miembros permanentes
y transitorios (Chiavenato, 2007).
2.7.Características de un sistema eficaz de evaluación
De acuerdo con Mondy (2010) el propósito básico de un sistema de evaluación del desempeño
es mejorar la actuación de los individuos, de los equipos y de la totalidad de la organización. Las
organizaciones deben buscar una evaluación exacta del desempeño que permita el desarrollo de
un plan para mejorar la actuación individual y la de los grupos. Los siguientes factores ayudan al
logro de estos objetivos:
- Criterios relacionados con el trabajo: La relación con el trabajo es tal vez el criterio
básico que se necesita en las evaluaciones del desempeño de los empleados (Mondy R.
W., 2010).
- Expectativas del desempeño: Los administradores y los subordinados deben estar de
acuerdo en las expectativas del desempeño en forma anticipada al periodo de evaluación
(Mondy R. W., 2010).
30
- Estandarización: Las empresas deben usar el mismo instrumento de evaluación para todos
los empleados dentro de una misma categoría de puestos que trabajan para un mismo
supervisor (Mondy R. W., 2010).
- Evaluadores capacitados: El individuo o los individuos que observan por lo menos una
muestra representativa del desempeño en el trabajo tienen por lo regular la responsabilidad
de evaluar el desempeño del empleado (Mondy R. W., 2010).
- Comunicación abierta y continua: Muchos empleados tienen una gran necesidad de saber
qué tan bien están realizando su trabajo. Un buen sistema de evaluación ofrece una
retroalimentación altamente deseada sobre una base continua (Mondy R. W., 2010).
- Revisión del desempeño: Además de la necesidad de una comunicación continua entre los
administradores y sus empleados, se debe asignar un tiempo especial para una discusión
formal del desempeño de un empleado (Mondy R. W., 2010).
- Proceso justo: Es vital asegurar que haya justicia en el proceso. Si la compañía no tiene
un procedimiento formal para las quejas, debe desarrollar uno para dar a los empleados la
oportunidad de apelar los resultados de una evaluación que consideren inexactos o injustos
(Mondy R. W., 2010).
31
2.8. Métodos de Evaluación del Desempeño
“Los administradores pueden elegir entre diversas técnicas de evaluación. El tipo de sistema de
evaluación del desempeño que se use depende de su objetivo” (Mondy R. W., 2010).
a) Método de escalas gráficas
El método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas mide el desempeño de las
personas empleando factores previamente definidos y graduados. De este modo, utiliza un
cuestionario de doble entrada, en el cual las líneas horizontales representan los factores de
evaluación del desempeño, mientras que las columnas verticales representan los grados de
variación de esos factores. (Chiavenato, 2007)
Una razón para la gran aceptación de la técnica de escalas de calificación es su sencillez, lo que
permite hacer rápidas evaluaciones de muchos empleados. Cuando se cuantifican las
calificaciones, facilita la comparación de los desempeños de los empleados. (Mondy R. W., 2010)
b) Método de elección forzosa
El método de elección forzosa consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de
frases alternativas que describen el tipo de desempeño individual. Cada bloque está compuesto por
dos, cuatro o más frases y el evaluador está obligado a escoger sólo una o dos de las que explican
mejor el desempeño de la persona evaluada, por eso se llama elección forzosa. (Chiavenato, 2007)
32
c) Método mediante incidentes críticos
El método del incidente crítico implica llevar un registro de casos extraordinarios positivos y
negativos del comportamiento laboral de un empleado y revisarlo con éste en momentos
predeterminados. Las empresas con frecuencia usan el método del incidente crítico para
complementar un método de evaluación o de clasificación. (Dessler & Ricardo, 2011)
Así, el método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos gira en torno a las
excepciones (tanto positivas como negativas) del desempeño de las personas. Las excepciones
positivas deben ser destacadas y empleadas con mayor frecuencia, mientras que las negativas
deben ser corregidas o eliminadas. (Chiavenato, 2007)
d) Método de comparación de pares
Es un método de evaluación del desempeño que compara a los empleados de dos en dos, se
anota en la columna de la derecha al que es considerado mejor en relación con el desempeño. Con
este método también se pueden utilizar factores de evaluación. En tal caso, cada hoja del
cuestionario es ocupada. (Chiavenato, 2007)
e) Método de frases descriptivas
Este método sólo difiere del método de la elección forzosa en que no es obligatorio escoger las
frases. El evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño del subordinado (señal “+” o
“S”) y aquellas que muestran el desempeño contrario (signo “–” o “N”). (Chiavenato, 2007)
33
f) Método de administración por objetivos
“El método de administración por objetivos (APO) requiere que el gerente establezca metas
medibles y específicas con cada trabajador y, luego, analice periódicamente el progreso de éste
hacia dichas metas” (Dessler & Ricardo, 2011).
El término APO usualmente se refiere a un programa de establecimiento de metas y evaluación de
toda la organización, que consiste en seis pasos:
1. Establecer las metas de la organización. Fijar un plan de alcance corporativo para el
siguiente año y definir sus objetivos.
2. Fijar metas por departamento. Los jefes de departamento y sus superiores establecen de
forma conjunta las metas para sus áreas.
3. Analizar las metas por departamento. Los jefes de área examinan las metas del
departamento con todos los subordinados y les piden que desarrollen sus propias metas
individuales.
4. Definir los resultados esperados (establecer metas individuales).
5. Realizar revisiones de desempeño y medir los resultados.
6. Dar retroalimentación. Los jefes de departamento mantienen reuniones periódicas de
revisión del desempeño con los subordinados, para analizar y evaluar el progreso de los
subordinados en el logro de los resultados esperados (Dessler & Ricardo, 2011)
34
2.9.Entrevista de Retroalimentación acerca de la Evaluación
La entrevista de evaluación o de devolución de la evaluación es el momento más importante
del proceso. No solo permite analizar la evaluación sino encontrar en conjunto áreas o zonas de
posibles mejoras. Asimismo, mejora la comunicación entre jefes y empleados permitiendo o
encontrando un momento de reflexión y de oportunidad de expresión (Alles, 2005).
“La entrevista de evaluación debe brindar elementos, pautas, para el mejoramiento del desempeño
y elaborar planes para ello” (Alles, 2005).
Para minimizar la posibilidad de sentimientos negativos, la reunión de cara a cara y la
revisión escrita deben tener como meta mejorar el desempeño, y no hacer una crítica. El
administrador que haga la revisión deberá usar todo el tacto posible al discutir áreas que necesiten
de una mejora. Los administradores deben ayudar a los empleados a comprender que no son los
únicos sometidos a evaluación (Mondy R. W., 2010)
Estructura de la entrevista
De acuerdo con Mondy (2010) una entrevista exitosa de evaluación debe estructurarse de
tal manera que permita tanto al supervisor como al subordinado visualizarla como la solución
de un problema y no como una sesión encaminada a encontrar defectos. El administrador debe
considerar tres objetivos básicos cuando planea una entrevista de evaluación:
1. Discutir el desempeño del empleado.
2. Asistir al empleado en el establecimiento de metas y en los planes de desarrollo personal
para el siguiente periodo de evaluación.
35
3. Sugerir medios para el logro de las metas establecidas, incluyendo el apoyo del
administrador y el de la empresa. (Mondy R. W., 2010)
2.10. Definición de Administración por Objetivos
“La Administración por Objetivos es la filosófica administrativa que califica el desempeño sobre
la base del cumplimiento de metas fijadas mediante un acuerdo entre el trabajador y la empresa
representada por su jefe o director de cada área responsable” (Alles, 2006).
Figura 1. Esquema de un programa de administración por objetivos. Fuente: Alles, Martha (pag.39)
36
2.11.Antecedentes de la Administración por Objetivos
La Administración por Objetivos nace en un contexto de crecimiento económico. Numerosas
empresas americanas, poco organizadas hasta entonces, sufren a partir de 1950 expansiones y
descentralizaciones. Esto comporta que haya que revisar su organización.
El proceso de la APO lo establece el americano de origen austriaco Peter Ducker (teórico
de la gestión, 1909-2005), mientras observaba la organización de empresas como General Motors.
En 1954, publica la obra The Practice of Management en la que un capítulo, Management by
Objectives and Self Control, da una primera definición del principio. Quince años más tarde, John
Humble (consultor ingles) aporta igualmente su grano de arena con su propuesta de una
metodología de la APO (De Harlez, 2016).
Finalmente, Octave Gelinier (economista francés, 1916-2004) propone su propia versión
de la APO: la dirección participativa por objetivos (DPO). La articula alrededor de tres elementos:
los objetivos, las estructuras y los procesos participativos. La APO cobra entonces una verdadera
dimensión de sistema de gestión y no solo de sistema de organización (De Harlez, 2016).
2.12.Características de la Administración por Objetivos
La Administración por Objetivos es una técnica que impulsa a la organización a definir
exactamente hacia dónde quiere llegar a través de la planeación y el control administrativo. Sus
principales características son:
37
1. Establecimiento de objetivos ubicados en el tiempo y en la organización de forma conjunta
(Pymerang , 2019)
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición (Pymerang , 2019).
3. Los objetivos de todos los departamentos tienen una interrelación en el sentido que buscan
el logro de un objetivo general (Pymerang , 2019).
4. Se definen planes a corto y mediano plazo, tácticos y operacionales, poniendo
especialmente atención en la evaluación de los resultados (Pymerang , 2019).
5. Ante esta evaluación, surge una retroalimentación que debe ser utilizada para revisar los
planes y ajustarlos como se considere apropiado para el logro de los objetivos generales
(Pymerang , 2019).
6. Una característica clave de la APO es la participación de la dirección, pero no sólo en dar
órdenes, sino en todo el proceso (Pymerang , 2019).
7. Se debe apoyar de forma permanente al personal, principalmente en las etapas iniciales de
la instauración de una Administración por Objetivos (Pymerang , 2019).
38
2.13.Ventajas y Desventajas de la Administración por Objetivos
De acuerdo con Riquelme (2019) dentro de las principales ventajas de la Administración por
Objetivos (APO), pueden resaltarse las siguientes:
 Permite a cada trabajador tener claro lo que la gerencia y la empresa espera de su
desempeño.
 Se establecen mancomunadamente entre empleado y gerente metas y plazos que cumplir,
lo que ayuda a que cada parte se comprometa efectivamente en ello.
 Existe buena comunicación entre el jefe y los subordinados, se ejerce un liderazgo
participativo, donde la opinión de todos se tiene en cuenta.
 Los trabajadores conocen claramente las metas de la organización.
 El proceso de seguimiento y evaluación se centra en los logros específicos, lo que en cierta
forma es más justo con el trabajador, quien lleva el reto y asume su responsabilidad.
 Genera altos niveles de compromiso con el desempeño y la imagen de la organización.
 El control es más efectivo frente a metas verificables.
39
Asimismo, a través de su aplicación en el ámbito organizacional, se han identificado las siguientes
desventajas:
 Puede presentar dificultades al llevar a cabo la fijación de metas.
 Falta de una representación fuerte de autoridad, por lo que no se logra transmitir la
filosofía de este tipo de administración.
 Riesgo para cumplir metas a corto plazo.
 En ocasiones el proceso de evaluación para medir el desempeño puede generar tensión en
los empleados.
 El sistema necesita de dedicación y esfuerzo de todas las partes involucradas de lo
contrario puede llegar a ser un fracaso que además represente pérdida de tiempo y dinero
para la empresa.
 La existencia de un estilo de dirección autoritario y centralizado, no corresponde a este
tipo de proceso administrativo por lo que es necesario cambiar el estilo de comunicación
si se desea implementar el mismo o se tendrá serios problemas y conflictos al llevarlo a
cabo bajo esas condiciones.
 Amerita adaptación y cambio (Riquelme, 2019).
40
2.14.Evaluación de Desempeño por Objetivos
Mediante este sistema, se evalúa el grado de consecución de los diferentes objetivos que en su día
se establecieron para cada puesto de trabajo, e incluso de aquellos objetivos que se establecieron
de mutuo acuerdo (García, 2015)
De acuerdo con Chiavenato (2007) la evaluación del desempeño por objetivos se orienta por los
siguientes caminos:
1) Formulación de objetivos mediante consenso: Se trata del primer paso de la nueva y
participativa administración por objetivos, los cuales son formulados conjuntamente por el
evaluado y su gerente, mediante una auténtica negociación entre ambos para poder llegar
a un consenso. Los objetivos no deben ser impuestos, sino establecidos mediante un
consenso.
2) Compromiso personal para poder alcanzar los objetivos formulados conjuntamente:
En algunos casos, se presenta una especie de contrato formal o psicológico que representa
el acuerdo pactado con respecto a los objetivos que deben ser alcanzado.
3) Acuerdo y negociación con el gerente respecto a la asignación de los recursos y a los
medios necesarios para alcanzar los objetivos: Una vez que se han definido los objetivos
mediante consenso y que se ha obtenido el compromiso personal, el paso siguiente será
obtener los recursos y los medios necesarios para poder alcanzarlos eficazmente.
4) Desempeño: Se trata del comportamiento del evaluado encaminado a alcanzar
efectivamente los objetivos formulados.
41
5) Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos formulados: Se
trata de constatar los costos-beneficios que implica el proceso.
6) Retroalimentación intensiva y continua evaluación conjunta: Esto significa que debe
haber una gran cantidad de retroalimentación y, sobre todo, un amplio apoyo a la
comunicación, con el objeto de reducir la discordancia y de incrementar la consistencia
(Chiavenato, 2007)
2.15.Clasificación de los Objetivos
De acuerdo con Reyes (2005) los objetivos son necesarios en todas las empresas para tener éxito
y avanzar de manera progresiva. Es por esto que, dentro de las organizaciones, se generan todo
tipo de tipologías de objetivos, los cuales pueden agruparse en distintas clasificaciones:
- Objetivos individuales y colectivos
Los Objetivos individuales son los fines que persigue cada persona física. Así, para un empleado,
su objetivo principal puede ser colocarse en una senda o camino de progreso, aunque por el
momento deba conformarse con un sueldo menor (Reyes, 2005).
42
El Objetivo Colectivo, por el contrario, es aquel que persiguen varias personas físicas. Así, si el
objetivo de los empleados de una empresa es obtener buenos salarios, lograr promociones o
adquirir prestigio, el de la empresa, en su conjunto, podría ser prestar un servicio adecuado a la
clientela como base para la obtención de las mayores ganancias posibles (Reyes, 2005).
- Objetivos particulares y generales
Como su nombre lo indica, son objetivos particulares los que forman “parte” de otros objetivos
más amplios. Son objetivos generales, aquellos que comprenden dentro de sí mismos el logro de
varios objetivos particulares (Reyes, 2005).
- Objetivos subordinados y básicos
Son objetivos subordinados aquellos que son meros medios para alcanzar los objetivos básicos o
principales. Son objetivos básicos, en cambio, aquellos en que, de alguna manera, se detiene la
intención de la persona o institución (Reyes, 2005).
Debe advertir que los objetivos subordinados, no obstante, su carácter de meros medios para
alcanzar el objetivo general es, con todo, los “inmediatos”, es decir, que, si no se obtienen
previamente, no se lograran los principales (Reyes, 2005)
43
- Objetivos a corto y largo plazo
Los objetivos suelen considerarse a corto plazo, cuando son de un año o menos. Suelen, por el
contrario, tomarse como objetivos a largo plazo, cuando implican más de un año. Actualmente
suelen denominarse los primeros “operacionales” y los segundos “estratégicos” (Reyes, 2005).
2.16.Formulación de Objetivos SMART
Para formular un objetivo, es necesario tener presente cinco características: específicos, medibles,
asignables, realistas y con un plazo determinado. En inglés, estas particularidades responden al
acrónimo SMART (Steffens, 2016).
 Especifico (Specific). El objetivo debe referirse a un elemento determinado. Este criterio
permite evitar formulas muy generales – y en consecuencia muy confusas – como
“aumentar los beneficios de la empresa”, preferiría un objetivo como “reducir el costo
ligado a la maquina A” cuyas repercusiones puedan cuantificarse.
 Medible (Measurable). Es primordial tener en cuenta este aspecto que permita controlar
los resultados durante la fijación de objetivos en el mundo empresarial. Para conseguirlo,
la empresa debe disponer de medios fiables para, por un lado tener acceso a los datos y pro
otro poder interpretarlos correctamente.
44
 Asignable (Assignable). Una o varias personas deben identificarse claramente como
responsables de la realización del objetivo. Pueden ser colaboradores internos o externos
de la empresa. También es posible asignarse un objetivo a sí mismo.
 Realista (Realistic). Esta noción tiene como objetivo diferenciar la situación ideal - más
difícilmente alcanzable – del objetivo concreto. El objetivo debe poder alcanzarse con los
medios actuales de la empresa o mediante nuevos medios razonablemente accesibles.
 Temporal o determinado en el tiempo (Time-relate). Es importante definir, en el
momento de fijar el objetivo, un registro de vencimientos. Sin referencias temporales, el
objetivo corre el riesgo de perder su carácter concreto y será, en consecuencia, imposible
de comprobar su realización (Steffens, 2016)
45
2.17.Marco Conceptual
Desempeño: Conjunto de conductas laborales del trabajador en el cumplimiento de sus funciones;
también se le conoce como rendimiento laboral o méritos laborales (Psicología y Empresa, 2019).
Objetivo: Fin que se pretende alcanzar y hacia el que se dirigen los esfuerzos y recursos (Aiteco ,
2019).
Evaluación del Desempeño: Procedimiento continuo y sistemático de análisis que permite emitir
juicios acerca del personal de una empresa, en relación con su trabajo, en un periodo de tiempo
determinado – pasado y futuro -, cuyo objetivo es la integración de los objetivos organizacionales
con los individuales (Martínez, 2012).
Administración del Desempeño: Proceso mediante el cual las compañías se aseguran de que la
fuerza laboral trabaje para alcanzar las metas organizacionales, e incluye practicas por las cuales
el gerente define las metas y tareas del empleado, desarrolla sus habilidades y capacidades, y
evalúa de manera continua su comportamiento dirigido a metas, y luego lo recompensa de una
forma que – se espera – tendrá sentido en cuanto a las necesidades de la compañía y a las
aspiraciones profesionales del individuo (Dessler & Valera, 2011).
Rendimiento Laboral: Es el producto del trabajo de un empleado o de un grupo de empleados.
Las organizaciones suelen plantear para ese producto del trabajo unas expectativas mínimas de
cantidad y calidad, que los empleados deben cumplir o superar (Diccionario Empresarial , 2019).
46
Competitividad: Es un concepto bien definido en relación con el mundo de las empresas, ya que
puede entenderse como la capacidad por parte de estas de mantener o aumentar su rentabilidad en
las condiciones que prevalecen en el mercado (Reig, 2007).
Estándares de desempeño: Evaluación que requiere de estándares del desempeño, mismos que
constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se desprende de manera
directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante
el análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto,
el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben evaluarse todos los casos. Cuando
se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones
directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato (González, Olivares,
González, & Ramos, 2014).
Retroalimentación: Acción por la cual se le comunica a otro sobre aquello que hace bien y aquello
que debe mejorar. Muchas personas utilizan para denominar este tipo de comunicación el término
en idioma inglés feedback (Alles, 2012).
47
Medición objetiva y subjetiva del desempeño: Las mediciones objetivas del desempeño son las
que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden
a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el
número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos
financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa. Las
mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones
del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja
aún más (Gestiopolis , 2019).
Administración del Talento Humano: La administración del talento humano está relacionada
con la planeación, organización, desarrollo y coordinación y el control establecido para promover
el desempeño eficiente del personal, así como también brindar el medio que permite a las personas
que colaboran en la administración del talento humano, alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo. (GSH, 2019)
48
CAPITULO 3
3. Marco Metodológico
49
3.1.Tipo y diseño de estudio
Esta investigación tiene un enfoque mixto debido a que se están combinando tanto la perspectiva
cualitativa como la cuantitativa, obteniendo de esta forma una visión más amplia y profunda de la
situación actual.
Es de carácter cualitativo en virtud de la recolección y análisis de las percepciones y punto de
vista de los empleados del Grupo Frío Integral. Es también cuantitativo debido a la implementación
de instrumentos de medición que por medio a datos numéricos revelan la realidad de la
organización en materia de evaluación del desempeño.
El diseño de esta propuesta es de tipo investigación-acción pues se identifica la situación actual o
problema y se propone un sistema para la solución de la misma.
3.2.Método de Investigación
Para desarrollar esta investigación se empleó una metodología de carácter descriptivo, lo que hizo
posible recolectar información relevante por parte de los colaboradores para contar con una
descripción certera de la situación actual que permitió identificar oportunidades en el sistema de
gestión de desempeño de la empresa para proponer posibles soluciones.
50
3.3.Cuadro de operacionalización de las variables
Variable Definición operacional u conceptual Indicador Tipo de variable Instrumento de medición
Conjunto de conductas laborales del trabajador en

el cumplimiento de sus funciones; también se le
Desempeño Eficiencia y Eficacia Independiente Item No. 1 grupo Focal
conoce como rendimiento laboral o méritos
laborales (Psicología y Empresa, 2019).
Fin que se pretende alcanzar y hacia el que se Promedio de tiempo para alcanzar
Objetivo Dependiente Item No. 2 Grupo Focal
dirigen los esfuerzos y recursos (Aiteco , 2019). los objetivos
La retroalimentación es un fenómeno de la
comunicación. Se podría definir como aquella
Retroalimentación Compromiso Dependiente Item No.7 Grupo Focal.
información de vuelta en una comunicación
efectiva. (Definición ABC, 2019)
Que impulsa a hacer o desear una cosa,

especialmente a obrar o hacer determinada cosa
Incentivo Mayor Productividad Dependiente Item No. 8 Grupo Focal
mejor o más deprisa. (Oxford Living Dictionaries,
2019)
Elaboración: Propia
3.4.Fuentes y técnicas
- Fuentes
Para realizar esta investigación se emplearon fuentes de información primarias y secundarias. Las
fuentes de investigación primarias están conformadas por los datos recolectados a través de las
reuniones con la administración de la empresa. Como fuentes de investigación secundarias se
consultaron libros, artículos, investigaciones relacionadas a la evaluación del desempeño y páginas
web.
51
- Técnicas
Así mismo, para profundizar la presente investigación, nos apoyamos en las siguientes técnicas:
- Observación: se observaron las interacciones entre los supervisores y los colaboradores
en el desarrollo de una jornada de trabajo común.
- Cuestionario: Se aplicaron dos cuestionarios, una de las herramientas estaba dirigida a
gerentes y posiciones de mandos medios y la segunda para posiciones operativas.
- Grupos Focales: se conformaron 2 grupos focales de 16 colaboradores de distintos
departamentos.
3.5.Descripción de la Unidad de Análisis, Población y Muestra
La población objeto de estudio es de carácter finita, conformada por los 32 colaboradores de la
empresa en todos los niveles jerárquicos.
3.6.Unidad de análisis y población
La unidad de análisis utilizada es el individuo en este caso los colaboradores, tanto supervisores
como supervisados, pertenecientes a Grupo Frío Integral
52
Tamaño de Muestra
Para determinar el tamaño de la muestra, se realizó un muestreo para identificar la población
representada en la investigación a través de la siguiente fórmula:
n = [N* Zα 2 p * q] / [e2 * (N-1) + Zα 2 * p*q ]
Los resultados arrojados por la formula delimitó la cantidad de 32 colaboradores.
Método de Estrategia de Selección de la Muestra
Para el desarrollo de la presente investigación, se utilizó un método probabilístico dado que todos
los empleados de Grupo Frio Integral contaron con la misma probabilidad de ser escogidos para
el estudio.
53
3.7.Instrumentos
Los instrumentos utilizados durante el proceso de recolección de datos fueron dos grupos focales
y dos cuestionarios. Mediante los grupos focales se obtuvo información general acerca de las
percepciones, conocimientos, criterios y experiencias de los colaboradores con relación al proceso
de evaluación del desempeño por objetivos, este instrumento nos permitió obtener un panorama
más amplio de la situación actual de la organización en materia de sistemas de evaluación del
desempeño.
Luego de finalizar el proceso de levantamiento de información a través de los grupos focales, se
procedió con la creación de dos cuestionarios, uno de ellos dirigido a posiciones de mandos medios
y otro para posiciones operativas. Esta herramienta enriqueció el proceso y aportó datos
específicos y concretos que sustentan y avalan esta propuesta.
3.8.Procedimiento Metodológico y Método de Investigación
La presente propuesta se encuentra fundamentada en los siguientes métodos de investigación:
- Análisis-Síntesis: se observó el panorama actual del Grupo Frío Integral para identificar
los hechos, elementos y responsables que intervienen en la evaluación del desempeño de
sus colaboradores. Se realizó una revisión rigurosa de estos hallazgos para obtener
resultados que fundamentaron la propuesta del sistema de gestión del desempeño.
54
- Inductivo: se procesaron y analizaron datos obtenidos a través del cuestionario y grupos
focales realizados a los colaboradores de Grupo Frío Integral para, posteriormente, realizar
un análisis e interpretación de dicha información.
3.9.Análisis de Datos
En esta investigación los cuestionarios fueron creados por medio a la herramienta word de
microsoft office, los datos obtenidos durante el proceso fueron colocados en excel para fines
de análisis y creación de gráficos representativos.
55
CAPITULO 4
4. Presentación de los Resultados
56
4.1.Grupos Focales
Los grupos focales se desarrollaron en dos sesiones, conformadas por 16 participantes, se
realizaron 9 preguntas de carácter abierto. En ambos encuentros se hizo un rapport para fomentar
la apertura y participación de los miembros, adicional se compartió información referente a la
metodología de la actividad y las pautas a seguir durante el proceso.
Los resultados obtenidos a través de estos grupos focales serán presentados de acuerdo a las
variables o factores que se mostraron con mayor incidencia durante la actividad.
Ítem 1 Definición del término “Desempeño”.
- Desarrollo.
- Responsabilidades.
- Actitudes.
- Eficiencia, la cantidad de cosas que haces en un tiempo determinado.
- Hacer las cosas bien.
Fuente: Sesiones Grupos Focales. Elaboración: Propia
En esta primera pregunta de la fase de apertura se revela el conocimiento o noción que tienen los
participantes acerca del término “desempeño”. Después de escuchar a los miembros del grupo
focal se procedió a dar la definición exacta del mismo.
57
Ítem 2 Definición del término “Objetivo”.
- El trabajo que te ponen.
- Hacer lo que se tiene que hacer.
- Trazarse una meta.
- Identificar prioridades.
- Hacer sus cosas a tiempo y bien
- El objetivo indica precisión y guía
En esta segunda pregunta de la fase de apertura se evidencia el conocimiento o noción que tienen
los participantes acerca del término “objetivo”. Después de escuchar a los miembros del grupo
focal se procedió a dar la definición exacta del mismo.
58
Descripción de la comunicación con el supervisor inmediato en aspectos
Ítem 3
relacionados al desempeño.
- La comunicación es muy fluida, me orienta en el trabajo y en lo personal.
- A veces es buena, muchas veces me ensena como hacer las cosas con ejemplos. Pero a
veces es difícil porque utiliza un tono de voz inadecuado.
- Mala, lo que él dice es lo que se hace. Escucha si tenga otra opinión, pero al final hago
lo que él dice.
- Buena, me dice cuando me desempeño bien y cuando hago algo mal, me lo dice
directamente a mí y no a un tercero.
- No me comunica nada, pero creo que voy bien porque antes no me dejaba solo y ahora
confía más en mí.
- Mala, no delega en mí, no cree que soy capaz de hacer las cosas
En esta primera pregunta de la fase de transición los participantes describen su relación con su
supervisor inmediato en aspectos relacionados al desempeño.
59
Ítem 4 Descripción de la comunicación con los compañeros en aspectos relacionados al
desempeño.
- Buena, nos ayudamos en el desempeño de nuestras labores.
- Lo elogiamos cuando es necesario.
- Buenas, si no nos retroalimentamos acerca de nuestro trabajo nos atrasaríamos
mutuamente.
- Regular, algunos reaccionan bien, otros lo rechazan.
En esta segunda pregunta de la fase de transición los participantes describen su relación con sus
compañeros en aspectos relacionados al desempeño.
60
Ítem 5 Importancia de evaluar el desempeño. Justificar respuesta.
- Sí, porque sabremos si alguien está haciendo bien su trabajo
- Si, para medir las responsabilidades y la capacidad de las personas.
- Sí, es necesario medir para mejorar.
- Si, así el supervisor sabe si puede delegar.
- Sí, es necesario porque conocemos nuestra capacidad.
- Sí, porque nuestro jefe inmediato confiara más en nosotros.
En esta primera pregunta de la fase específica los participantes comentan acerca de la necesidad
de evaluar el desempeño y el por qué.
61
Ítem 6 Expectativas de la empresa hacia el empleado.
- Creo que quieren que nos desarrollemos nosotros y ellos.
- Pienso que quieren cumplimiento.
- Asumo que espera su entrega, su compromiso.
- No, aquí no dicen las responsabilidades y funciones. Se aprende sobre la marcha que
quieren de nosotros.
- No, no sé.
- Entiendo que quieren que sea capaz de desempeñarme en el puesto que me han dado.
- Se lo que hago en mi trabajo, pero nunca me dijeron que esperan de mi
En esta segunda pregunta de la fase específica los participantes expresan si están claros o no, acerca
de lo que la empresa espera de ellos.
62
Ítem 7 Descripción de la retroalimentación por parte del supervisor.
- Buena, cuando habla conmigo no lleva las cosas a lo persona. No me lo dice con un mal
tono.
- Mal, me ha llamado la atención delante de mis compañeros.
- Nunca me ha dicho que hago algo bien.
En esta tercera pregunta de la fase específica los participantes expresan su noción o conocimiento
acerca de la retroalimentación y el cómo se sintieron la última vez que la recibieron.
63
Ítem 8 Formas de incentivar el trabajo.
- Aumento de salario.
- Capacitación.
- Oportunidades de desarrollarse y crecer.
- Dándonos las herramientas necesarias para hacer bien nuestro trabajo.
En esta última pregunta de la fase específica los participantes expresan que factores les incentivaría
en su trabajo.
64
Ítem 9 Cambios que ocurrirían en la empresa si se inicia a trabajar por objetivos.
- Se agilizarían más los trabajos y seriamos más eficientes
- Atraeríamos más clientes.
- Se podrán medir el nivel de riesgo de los puestos.
- Conozco mis prioridades y me desarrollo.
- Mejor rendimiento.
- Mejorará nuestro tiempo de respuesta.
En esta pregunta de cierre del grupo focal los participantes comentan que aspectos cambiarían en
la empresa si esta inicia a trabajar por objetivos.
65
4.2.Conclusiones Grupos Focales
Luego de analizar los hallazgos obtenidos en los grupos focales se evidencia cierto
desconocimiento por parte de los colaboradores acerca del proceso de evaluación del desempeño,
adicional se revela la escaza comunicación que existe entre los supervisores y subordinados para
tratar temas de desempeño, mientras que esta misma pregunta llevada al escenario de pares develo
que existía buena comunicación entre los compañeros de trabajo.
A pesar de no poseer un sistema de evaluación del desempeño por objetivos los participantes del
grupo focal confirmaron que era necesario realizar el proceso de medición y destacaron las
bondades tanto para la organización como para los colaboradores el de implementar un sistema de
esta categoría. Otro punto importante que se reflejó en este levantamiento es que gran parte los
colaboradores desconoce o no sabe con exactitud que espera la empresa de ellos. Quedando
evidenciado que esta propuesta se estaría ajustando a la necesidad actual de la organización.
66
4.3.Tabulación de los Cuestionarios
Personal Operativo y Técnico.
Ítem No.1: Puesto ocupado
Asistente
21%
25%
Técnico
Otro(Seguridad, Conserje,
Chofer,Ayudante de
Almacen,Lavador)
54%
Fuente: Cuestionario Evaluación del Desempeño por Objetivos para Personal Operativo. Elaboración: Propia
Descripción de los resultados:
La figura muestra que el personal operativo está compuesto en un 54% por Técnicos, siendo esta
la mayor población, el 25% ocupa la posición de Asistente y un 21% ocupa posiciones como
Seguridad, Conserje, Chofer, Ayudante de Almacén o Lavador.
67
Ítem No.2: Antigüedad en la empresa
25%
33%
Menos de 1 año
1 a 2 años
2 a 4 años
42%
Los resultados indican que el 33% del personal operativo posee menos de 1 año prestando servicios
para la empresa. 42% de estos colaboradores poseen 1 a 2 años y el 25% posee de 2 a 4 años de
antigüedad en la empresa.
68
Ítem No.3: Presencia de un sistema para evaluar el desempeño en la empresa
8%
29%
Si
No
No tengo conocimiento
63%
Los resultados evidencian que el 63% del personal operativo expresa que no existe un sistema para
evaluar el desempeño en la empresa. Un 29% no tiene conocimiento si existe o no un sistema para
evaluar el desempeño en la empresa y un 8% afirma que la empresa dispone dicho sistema.
69
Ítem No.4: Comunicación con el supervisor inmediato en asuntos relacionados al desempeño
17%
25%
Fluida
Escaza
No hay Comunicación
58%
Los hallazgos muestran que el 58% del personal operativo mantiene una comunicación escaza con
su supervisor inmediato en asuntos relacionados al desempeño. El 25% mantiene una
comunicación fluida y el 17% no tiene ningún tipo de comunicación con su supervisor inmediato
en temas relacionados a su desempeño.
70
Ítem No.5: Vías para establecer comunicación con el supervisor inmediato
46%
37%
17%
Correo Electrónico Teléfono Reuniones o encuentros
La figura indica que el 37% del personal operativo se comunica con su supervisor a través del
teléfono. El 46% se comunica a través de reuniones o encuentros informales y el 17% utiliza el
correo electrónico.
71
Ítem No.6: Participación del empleado en la definición de sus objetivos
25%
Si
No
75%
La figura muestra que el 75% de los empleados del personal operativo no participa en la definición
de los objetivos referentes a su puesto. Mientras que el 25% afirma que tiene participación en este
proceso.
72
Ítem No.7: Frecuencia para sostener conversaciones con el superior inmediato acerca de
temas relacionados al desempeño u otros temas relacionados al trabajo
46%
37%
13%
4%
Semanal Mensual Anual Nunca
El gráfico muestra que el 46% del personal operativo mantiene conversaciones semanales para
tratar temas relacionados al desempeño o al trabajo. El 37% mantiene una recurrencia mensual. El
4% afirma sostener estas conversaciones de manera anual. Mientras que el 13% de los empleados
afirma que nunca pueden reunirse con su supervisor inmediato para tratar estos temas.
73
Ítem No.8: Retroalimentación por parte del supervisor inmediato
29%
Si
No
71%
Los hallazgos indican que el 71% de los colaboradores del personal operativo no recibe correcta
retroalimentación sobre su trabajo. Mientras que el 29% de los colaboradores afirma recibir
retroalimentación de su supervisor inmediato.
74
Ítem No.9: Acceso a información para ejecutar el trabajo
33%
Si
No
67%
Los resultados muestran que el 67% del personal operativo no cuenta con la información necesaria
para ejecutar su trabajo de manera idónea. Mientras que el 33% afirma tener las informaciones
necesarias para realizar las tareas del día a día.
75
Ítem No.10: Conocimiento de los objetivos del puesto
29%
Si
No
71%
Los resultados indican que el 71% del personal operativo desconoce los objetivos de su puesto.
Mientras que el 29% afirma tener conocimiento de los objetivos propios de su puesto.
76
Ítem No.11: Relación entre objetivos del puesto y objetivos del negocio
33%
Si
No
67%
El gráfico muestra que el 67% del personal operativo comprende que no existe una relación entre
los objetivos de su puesto y los del negocio. Mientras que el 33% de los colaboradores comprende
que existe una estrecha relación.
77
Ítem No.12: Alcance del proceso de evaluación por objetivos en el mejoramiento del
rendimiento
83%
13%
4%
Significativo Neutro Poco Significativo
El gráfico muestra que el 83% del personal operativo comprende que el establecimiento de un
proceso de evaluación por objetivos tendría un alcance significativo en el mejoramiento de su
rendimiento. El 13% mantiene una postura neutral ante este alcance y el 4% entiende que el mismo
no sería significativo.
78
Ítem No.13: Frecuencia en el seguimiento de los objetivos
58%
42%
0%
Trimestral Semestral Anual
Los hallazgos presentan que el 58% del personal operativo preferiría sostener reuniones
trimestrales para dar seguimiento a los objetivos de su puesto. Mientras que el 42% preferiría
sostener reuniones semestrales.
79
Ítem No.14: Beneficios de tener una herramienta para dar seguimiento a los objetivos
8%
Si
No
92%
El gráfico muestra que el 92% del personal operativo entiende que agregaría valor contar con una
herramienta para dar seguimiento a los objetivos definidos. Mientras que el 8% de los
colaboradores entiende que esta disponer de esta herramienta no agregaría valor a la empresa.
80
4.4.Tabulación de los Cuestionarios
Gerentes y Personal de Mandos Medio
Ítem No.1: Puesto ocupado
0%
37% Gerente
Coordinador
50%
Supervisor
Otro(Ejecutivo de ventas)
13%
Fuente: Cuestionario de Evaluación del Desempeño por objetivos para Personal de Mando Medio.
La figura muestra que el personal de mando medio está compuesto en un 50% por Supervisores,
siendo esta la mayor población, el 37% ocupa la posición de Gerente y un 13% ocupa la posición
de Coordinador.
81
Ítem No.2: Antigüedad en la empresa
100%
0% 0%
Menos de 1 año 1 a 2 años 2 a 4 años
Elaboración: Propia.
Los resultados indican que el 100% del personal de mando medio encuestado posee de 2 a 4 años
de antigüedad en la empresa.
82
Ítem No.3: Presencia de un sistema para evaluar el desempeño en la empresa
0%
25%
Si
No
75%
Los resultados evidencian que el 75% del personal de mando medio expresa que no existe un
sistema para evaluar el desempeño en la empresa. Mientras que un 29% afirma desconocer dicha
información.
83
Ítem No.4: Tipo de Evaluación del Desempeño
62%
37%
0% 0%
Competencias Indicadores Objetivos No tengo conocimiento
Los resultados muestran que el 62% del personal de mando medio no tiene conocimiento de la
forma en cómo se evalúa el desempeño en la empresa. Mientras que el 37% afirma que se evalúa
el desempeño a través de objetivos.
84
Ítem No.5: Definición de objetivos por puesto
0%
37%
Si
No
63%
Los hallazgos indican que el 63% del personal de mando medio afirma que los puestos no tienen
objetivos definidos. Mientras que el 37% expresa que los puestos cuentan con dichos objetivos.
85
Ítem No.6: Parámetro para definir objetivos por puesto
75%
25%
0% 0%
De acuerdo a la estrategia De acuerdo a las metas De acuerdo a los No se definen objetivos

del negocio del departamento requerimientos del puesto
El gráfico muestra que el 75% del personal de mando medio expresa que no utilizan ningún
parámetro para definir objetivos en la empresa. El 25% restante expresa que se definen de acuerdo
a la estrategia del negocio.
86
Ítem No.7: Comunicación con el supervisor inmediato en asuntos relacionados al desempeño
25%
38%
Fluida
Escaza
No hay Comunicación
37%
Elaboración: Propia.
Los hallazgos muestran que el 38% del personal de mando medio no tiene ningún tipo de
comunicación con su supervisor inmediato en temas relacionados a su desempeño. El 37%
mantiene una comunicación escaza y el 25% mantiene una comunicación fluida.
87
Ítem No.8: Vías para establecer comunicación con el supervisor inmediato
88%
12%
0%
Correo Electrónico Teléfono Reuniones o encuentros
La figura indica que el 88% del personal de mando medio se comunica con su supervisor a través
del teléfono. Mientras que el 12% utiliza el correo electrónico.
88
Ítem No.9: Participación del empleado en la definición de sus objetivos
25%
Si
No
75%
Fuente: Cuestionario de Evaluación del Desempeño por objetivos para Personal de Mando Medio. Elaboración:
Propia
La figura muestra que el 75% de los empleados del personal de mando medio no participa en la
definición de los objetivos referentes a su puesto. Mientras que el 25% afirma tener participación
en este proceso.
89
Ítem No.10: Frecuencia para sostener conversaciones con el superior inmediato acerca de
temas relacionados al desempeño u otros temas relacionados al trabajo
37% 37%
26%
0%
Semanal Mensual Anual Nunca
Fuente: Cuestionario de Evaluación del Desempeño por objetivos para Personal de Mando Medio. Elaboración:
Propia
El gráfico muestra que el 37% del personal de mando medio mantiene conversaciones anuales para
tratar temas relacionados al desempeño o al trabajo. Otro 37% afirma que nunca pueden reunirse
con su supervisor inmediato para tratar estos temas. Mientras que el 26% de los empleados
mantiene una recurrencia semanal.
90
Ítem No.11: Retroalimentación por parte del supervisor inmediato
13%
Si
No
87%
Los hallazgos indican que el 87% de los colaboradores del personal de mando medio recibe
retroalimentación sobre su trabajo. Mientras que el 13% de los colaboradores no recibe una
correcta retroalimentación de su supervisor inmediato.
91
Ítem No.12: Acceso a información para ejecutar el trabajo
Si
50% 50% No
Los resultados muestran que el 50% del personal de mando medio no cuenta con la información
necesaria para ejecutar su trabajo de manera idónea. Mientras que el 50% restante afirma tener las
informaciones necesarias para realizar las tareas del día a día.
92
Ítem No.13: Conocimiento de los objetivos del puesto
50% 50% Si
No
Fuente: Cuestionario de Evaluación del Desempeño por objetivos para Personal de Mando Medio
Los resultados indican que el 50% del personal de mando medio desconoce los objetivos de su
puesto. Mientras que el 50% restante afirma tener conocimiento de los objetivos propios de su
puesto.
93
Ítem No.14: Relación entre objetivos del puesto y objetivos del negocio
38%
Si
No
62%
El gráfico muestra que el 62% del personal de mando medio comprende que existe una estrecha
relación entre los objetivos de su puesto y los del negocio. Mientras que el 38% de los
colaboradores comprende que no existe semejante relación.
94
Ítem No.15: Alcance del proceso de evaluación por objetivos en el mejoramiento del
rendimiento
100%
0% 0%
Significativo Neutro Poco Significativo
El gráfico muestra que el 100% del personal de mando medio comprende que el establecimiento
de un proceso de evaluación por objetivos tendría un alcance significativo en el mejoramiento de
su rendimiento.
95
Ítem No.16: Frecuencia en el seguimiento de los objetivos
88%
12%
0%
Trimestral Semestral Anual
Los hallazgos presentan que el 88% del personal operativo preferiría sostener reuniones
trimestrales para dar seguimiento a los objetivos de su puesto. Mientras que el 12% preferiría
sostener reuniones semestrales.
96
Ítem No.17: Beneficios de tener una herramienta para dar seguimiento a los objetivos
0%
Si
No
100%
El gráfico muestra que el 100% del personal operativo entiende que agregaría valor contar con una
herramienta para dar seguimiento a los objetivos definidos.
97
CAPITULO 5
5. Conclusiones y Recomendaciones
5.1.Conclusiones
Los resultados obtenidos a través de las distintas herramientas evidenciaron la realidad actual de
Grupo Frío Integral en materia de evaluación del desempeño, quedando demostrado que la
organización necesita implementar un sistema que le permita medir el nivel de contribución
individual de sus colaboradores.
A pesar de no poseer un sistema formal para evaluar el desempeño los datos obtenidos indican que
los colaboradores de Grupo Frío Integral reconocen la importancia y valor agregado de contar con
un proceso de evaluación del desempeño por objetivos.
En la actualidad los empleados de niveles operativos desconocen los objetivos de sus puestos de
trabajo y adicional no logran identificar o relacionar como sus acciones diarias contribuyen al
desarrollo del negocio, mientras que en posiciones de mandos medios el escenario ser torna un
tanto distinto, ya que gran parte de los evaluados afirmo conocer los objetivos de sus áreas de
trabajo.
La organización no cuenta con un parámetro definido para establecer o formular objetivos y en la
mayoría de los puestos estos no están definidos, adicional los colaboradores no tienen participación
en el proceso de formulación de los mismos. Cabe destacar que aspectos como la retroalimentación
y comunicación entre supervisor y subordinado resultaron ser escazas dentro de la organización.
98
Tanto a nivel operativo como en mandos medios los resultados se inclinaron en realizar una
revisión trimestral de los objetivos propuestos, adicional ambos sectores coinciden en que deben
contar con una herramienta que les permita dar seguimiento a los objetivos establecidos.
Finalmente, los resultados obtenidos a través de ambas herramientas arrojaron que los
colaboradores de Grupo Frío Integral coincidieron en que la implementación de un Sistema de
Gestión del Desempeño basado en Objetivos tendría un alcance significativo para la mejora del
desempeño.
5.2.Recomendaciones
Para garantizar una correcta y adecuada implementación del Sistema de Gestión del Desempeño
basado en Objetivos se recomienda que el Grupo Frío Integral añada las siguientes mejoras dentro
de su estructura:
- Compartir la visión del negocio en todas las escalas: Un aspecto que quedó demostrado
es que gran parte de los empleados operativos desconocen los objetivos del negocio y el
impacto de su trabajo en el desarrollo de la organización. Por lo que se sugiere que se
despliegue la filosofía organizacional en todos los niveles de la empresa y que se realicen
ejercicios donde los colaboradores puedan identificar como su trabajo se conecta con la
estrategia global.
99
- Finalidad de la Evaluación del desempeño: Es importante que la organización defina
que decisiones o acciones estará tomando en base a los resultados obtenidos durante el
proceso de evaluación del desempeño. Cabe destacar que durante el levantamiento de
información los colaboradores indicaron que dentro los factores que ejercen un mayor
incentivo o motivación se encuentran: el salario y las oportunidades de capacitación y
desarrollo.
- Entrenamiento a evaluadores: Es de vital importancia que los evaluadores tengan total
dominio del sistema de evaluación y que estén familiarizados con la herramienta
establecida, es por esto que se recomienda que los supervisores reciban entrenamientos y
de esta forma se disminuiría la posibilidad de cometer errores dentro del proceso.
- Fomentar la retroalimentación y acercamiento entre supervisor y subordinado: Se
sugiere que se desarrollen encuentros y reuniones con mayor frecuencia donde se incentive
el dialogo y la apertura entre ambas partes, es importante que los supervisores reciban
formación con relación a como brindar una adecuada retroalimentación.
- Formulación y revisión de objetivos: Se propone que los empleados tengan participación
durante el proceso de formulación de los objetivos, adicional que estos estén alineados bajo
la metodología SMART, la cual resulta ser altamente efectiva para las organizaciones. Se
sugiere establecer unas revisiones periódicas de los objetivos propuestos, preferiblemente
de carácter trimestral tomando en consideración los hallazgos de los cuestionarios.
100
- Campaña Interna: Se sugiere comunicar por medio de todos los canales existentes dentro
de la organización todas las informaciones y detalles referentes al proceso de evaluación,
con la finalidad de que el mensaje llegue a todos los colaboradores.
101
CAPITULO 6
6. Propuesta
102
6.1.Moviéndonos Juntos hacia el Objetivo
En la actualidad el Grupo Frío Integral no cuenta con un sistema formal para medir el desempeño
de sus colaboradores, adicional los resultados obtenidos a través de las distintas herramientas
develaron que los empleados desconocen sus objetivos y que nunca han participado en el proceso
de formulación de los mismos. Con este proyecto pretendemos instaurar un sistema efectivo y
adecuado a las necesidades de la organización.
Esta propuesta de un Sistema de Gestión del Desempeño basado en Objetivos para el Grupo Frío
Integral lleva por nombre “Moviéndonos Juntos hacia el Objetivo”. Este nombre busca sensibilizar
y crear acercamiento de los colaboradores con relación al sistema propuesto.
103
6.2.Objetivo de la propuesta
Esta propuesta está enfocada en ofrecer un sistema de evaluación del desempeño que le permita a
la organización determinar el grado de cumplimiento de los objetivos establecidos, sirviendo como
base para el desarrollo de la organización y el de sus colaboradores.
6.3.Detalles y Características del proceso
a) Alcance
La propuesta de un Sistema de Gestión del de Desempeño por objetivos está dirigida a todos los
colaboradores de la empresa Grupo Frío Integral.
b) Roles dentro del proceso
- Evaluadores: Fungen como evaluadores los Gerentes, Coordinadores y Supervisores.
- Evaluados: Todos los empleados pertenecientes a Grupo Frío Integral que cuenten con más
de 6 meses dentro de la organización.
104
c) Lineamientos dentro del proceso
- El proceso de Evaluación del Desempeño se realizará una vez año. El periodo a evaluar es
de enero-diciembre.
- El Supervisor definirá claramente al evaluado en qué consiste una evaluación de
desempeño como sistema, sus consecuencias y aspectos técnicos
- Los objetivos a cumplir durante el periodo deberán ser definidos previamente entre
supervisor y subordinados.
- La revisión de los objetivos se realizará con carácter trimestral, con la finalidad de dar
seguimiento al cumplimiento de los mismos y de ser necesario proceder con redefiniciones.
- Se utilizará una herramienta de evaluación del desempeño basada en objetivos
- Los resultados obtenidos por medio al proceso de Evaluación del Desempeño servirán
como base para la toma decisiones relacionadas a capacitación, promoción e incentivos.
- Es necesario cumplir con la etapa de retroalimentación de los resultados a todos los
empleados.
105
- Luego de finalizar el proceso de Evaluación del Desempeño por Objetivos los formularios
obtenidos deberán ser entregados al área de Recursos Humanos completados de forma
correcta y acompañados de las firmas del evaluador y el evaluado.
d) Responsabilidad
Recursos Humanos
- Será el responsable de guiar promover y desarrollar el proceso dentro de la organización.
- Responsable de impartir talleres a los evaluadores previo al proceso de evaluación.
- Tendrá que realizar entrega formal a los evaluadores de la herramienta de evaluación y
brindar orientaciones al respecto.
- Deberá coordinar con los evaluadores las actividades y compromisos que deben ejecutarse
para mejor el desempeño de los colaboradores.
Gerentes, Coordinadores y Supervisores
- La Evaluación será efectuada por el supervisor inmediato a través de la herramienta formal
establecida.
- Tendrán la responsabilidad de realizar revisiones periódicas de los objetivos establecidos
o definidos.
106
e) Escala de Evaluación
Para completar la herramienta de evaluación los objetivos deben establecerse de forma individual.
Cada objetivo tendrá un valor relativo establecido por el evaluador en conjunto con el evaluado.
La sumatoria de estos valores debe ser igual a 100. Así mismo, se debe definir una fecha de inicio
y una fecha de cumplimiento por cada objetivo.
Luego de la revisión, es necesario ubicar el puntaje de grado de cumplimiento obtenido en la
siguiente escala de valoración:
- 91-100. Excede las expectativas: Constantemente excede las expectativas del puesto, mostrando
un desempeño notable y visualmente excelente, sirviendo como modelo y mentor.
- 81-90. Supera las expectativas: Cumple las expectativas y objetivos por encima de lo normal o
promedio.
- 61-80. Cumple las expectativas: Cumple de manera eficaz de los objetivos y expectativas del
puesto.
- 60-70. Cumple parcialmente las expectativas: Cumple algunos objetivos y expectativas, pero
no todas las correspondientes al perfil del puesto.
- Menos de 59. Cumplimiento básico de las expectativas: Cumple de manera mínima los
objetivos y expectativas del puesto.
107
6.4.Plan de Implementación
La implementación del Sistema de Gestión del Desempeño se compone de las siguientes fases:
Fase 1: Preparación del proceso de evaluación
Se realizará una reunión con los principales directivos para presentar la herramienta de evaluación
del desempeño por objetivos y repasar las fases del proceso de evaluación en conjunto con el
cronograma de actividades.
108
Fase 2: Comunicación al personal
Se organizarán reuniones por departamento con todo el personal para comunicar la puesta en
marcha del proyecto “Moviéndonos Juntos hacia el Objetivo” con el fin de presentar los beneficios
y aspectos principales del nuevo sistema de gestión del desempeño. De igual forma, durante todo
el proceso de evaluación, se estará desplegando una campaña visual para incentivar la
participación de todos los colaboradores utilizando los canales de comunicación interna de la
empresa como correo electrónico y murales (Ver ANEXO V: Campaña de Comunicación Interna).
Fase 3: Capacitación a evaluadores
Recursos Humanos organizará un taller dirigido a los evaluadores para capacitarlos acerca del
método de evaluación, estructura de la herramienta, aspectos a evaluar, formulación de objetivos
SMART, aplicación correcta de la herramienta y las normas a seguir durante el proceso (Ver
ANEXO VI: Taller de Evaluadores).
Fase 4: Formulación de objetivos
Cada supervisor inmediato formulará en consenso con su supervisado los objetivos
correspondientes a su puesto (máximo 3 o 4) que deben cumplirse en el período de la evaluación.
Estos deberán estar basados en el perfil del puesto y los objetivos del negocio. Se le asignará un
valor a cada objetivo y el mismo podrá variar de acuerdo a su importancia y criterios de medida.
Durante el proceso de formulación de objetivos se debe implementar la metodología SMART, la
cual consiste en definir objetivos que cumplan con las siguientes características:
109
- Especifico (Specific): Los objetivos deben definirse de forma precisa y con exactitud.
- Medible (Measurable): El objetivo deben ser cuantificable.
- Alcanzable (Attainable): Los objetivos deben ser retadores, pero a la vez asequibles y
posibles lograr.
- Realista (Realist): Los objetivos debe estar acorde a las posibilidades y condiciones del
entorno.
- Tiempo (Timely): Se deben establecer las fechas en que deben cumplirse los objetivos
estipulados.
Fase 5: Implementación de la herramienta de Evaluación del Desempeño por Objetivos
Próximo al periodo de evaluación, Recursos Humanos se encargará de suministrar a los
supervisores la herramienta y el instructivo de evaluación del desempeño por objetivos a fin de
que sea aplicada conforme a los lineamientos y tiempos establecidos.
El supervisor inmediato deberá coordinar los encuentros de retroalimentación de resultados con
cada supervisado.
Fase 6: Consolidación de los objetivos
Recursos Humanos asegurará la recepción de los documentos correspondientes a la concertación
de objetivos para revisar y evidenciar los compromisos definidos por puesto.
110
Fase 7: Retroalimentación de resultados
El supervisor inmediato sostendrá una reunión con cada colaborador. Luego se le dará a conocer
el grado de cumplimiento de los objetivos definidos para fomentar fortalezas e identificar
oportunidades en su rendimiento. En la etapa final del proceso de retroalimentación, el evaluador
y el evaluado deben firmar el documento para ser remitido posteriormente a Recursos Humanos.
Fase 8: Plan de mejora
El supervisor elaborará propuestas de plan de mejoramiento en conjunto con el colaborador
teniendo en cuenta los resultados obtenidos en la evaluación de desempeño.
Fase 9: Seguimiento a los objetivos
Se establecerán reuniones de seguimiento trimestral para verificar el nivel de avance de los
objetivos definidos. Estos encuentros deben ser documentados para servir como insumo al plan de
mejoramiento.
111
6.5.Cronograma proceso de Evaluación del Desempeño por Objetivos
Fase Tiempo Fecha de Implementación
Esta etapa tendrá una duración de 1 hora y

Fase 1: Preparación del proceso de media. Este encuentro se estará llevando a Esta actividad se estará desarrollando en el
evaluación cabo con los Gerentes, Coordinadores y primer trimestre del año 2020.
encargados de áreas.
Esta actividad se estará realizando por

Esta actividad se estará desarrollando en el
Fase 2: Comunicación al personal departamentos con una duración de 40
primer trimestre del año 2020.
minutos a una hora.
El taller tendrá una duración de dos horas. Se

Esta capacitación se estará desarrollando en el
Fase 3: Capacitación a evaluadores realizarán varias sesiones para los distintos
primer trimestre del año 2020
encargados de áreas.
Para esta actividad se estarán destinando de Esta actividad se estará desarrollando en el

Fase 4: Formulación de objetivos
30-40 minutos por colaborador. primer trimestre del año 2020
Fase 5: Implementación de la herramienta de Esta fase será trabajada en el mes de abril, Este proceso se estará desarrollando en el
Evaluación del Desempeño por Objetivos con una duración de tres semanas. mes de abril del año 2020.
Para esta actividad se estarán destinando 2 Este paso se estará desarrollando en la cuarta
Fase 6: Consolidación de los objetivos
semanas semana del mes de abril 2020
Esta actividad se estará desarrollando en la

Para este paso se estarán dedicando de 40
Fase 7: Retroalimentación de resultados tercera y cuarta semana del mes de mayo
minutos a 1 hora.
2020
Esta actividad se estará desarrollando en la

Este paso se estará desarrollando dentro de la
Fase 8: Plan de mejora tercera y cuarta semana del mes de mayo
misma fase de retroalimentación
2020
Esta fase tendrá una duración de 30-40 Se estará realizando una revisión de los
Fase 9: Seguimiento a los objetivos
minutos. objetivos de carácter trimestral.
112
6.6.Herramientas de Evaluación del desempeño por Objetivos
Con esta propuesta se desarrollaron dos herramientas con la finalidad de medir y evaluar el
desempeño de los colaboradores de Grupo Frío Integral. Una de ellas dirigidas a gerentes y
personal de mandos medios y otra para el personal operativo y técnico.
Los formularios de Evaluación del Desempeño por Objetivos presentados a continuación fueron
diseñados para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual
de los colaboradores de Grupo Frío Integral.
Estas herramientas impactarán a todos los puestos de la organización en sus distintos niveles y será
aplicada a cada colaborador de manera particular.
113
a) Herramienta de evaluación para Gerentes y personal de Mandos Medios
114
b) Herramienta de evaluación para personal Operativo y Técnicos
115
VII. Anexos
116
I. ANEXO: Elección de la muestra
Formula:
n = [N* Zα2 * p * q] / [e2 * (N-1) + Zα2 * p*q ]
Desglose:
N= Tamaño de la población o universo = 47 empleados.
Zα= Nivel de confianza de los resultados obtenidos de la investigación. Usualmente se utiliza de
95%, en las tablas de estadísticas este equivale al 1.96.
p = Probabilidad de que ocurra evento de éxito 0.5
q = Probabilidad de que ocurra evento de fracaso 1- p = 1-05 = 0.5
e = Margen de error = 0.1 o 10%
Resultado:
- N = 47
- Z = 1.96 Z2 = 3.84
- p = 0.50
- q = 0.50
- e = 0.10 e2 =E2=0.01
- p*q = 0.25
- Z2 p*q = 0.96
- N-1= 47-1 = 46
- e2*(N-1) = 0.46
117
- N*Z2*p*q = 45.12
- Total Muestra: 31.78
Tomando en consideración estos resultados se realizarán dos sesiones de grupos focales, y
luego se procederá con la aplicación de dos cuestionarios cerrados, uno de los instrumentos
estará dirigido a posiciones de mandos medios y otro para niveles operativos.
118
II. ANEXO: Cuestionarios
Cuestionario: Mandos Medios
Este cuestionario fue diseñado con el fin de sustentar el proyecto final de Evaluación de
Desempeño de la Maestría en Dirección de Recursos Humanos y Gestión del Talento de la
Universidad Iberoamericana (UNIBE).
Las respuestas son totalmente anónimas, tenga en cuenta que no hay respuestas correctas o
incorrectas Favor marcar con una X la opción que más identifique y exprese su criterio. Para la
realización del cuestionario contará con unos 15-20 minutos para completarlo.
1. ¿Qué posición ocupa en la empresa?
□ Gerente
□ Coordinador
□ Supervisor
□ Otro ______________________
2. ¿Qué tiempo tiene en la empresa?
□ Menos de 1 año
□ 1 a 2 años
□ 2 a 4 años
119
3. ¿Existe un sistema para evaluar el desempeño en la empresa?
□ Si
□ No
□ No tengo conocimiento
4. ¿Cómo se evalúa el desempeño en la empresa?
□ Competencias
□ Indicadores
□ Objetivos
5. ¿Cada puesto tiene definido sus objetivos?
□ Si
□ No
6. ¿Cómo se definen los objetivos?
□ De acuerdo a la estrategia del negocio
□ De acuerdo a las metas del departamento
□ De acuerdo a los requerimientos del puesto
□ No se definen objetivos
120
7. ¿Cómo es la comunicación con su supervisor inmediato acerca de su desempeño?
□ Fluida
□ Escaza
□ No hay comunicación
8. ¿Qué vías suele utilizar para comunicarse con su supervisor inmediato?
□ Correo electrónico
□ Teléfono
□ Reuniones
9. ¿Participa usted en la definición de sus propios objetivos?
□ Si
□ No
10. ¿Con que frecuencia conversa con su supervisor inmediato para tratar temas
relacionados a desempeño, así como otros temas relacionados con su trabajo?
□ Semanal
□ Mensual
□ Anual
□ Nunca
121
11. ¿Su supervisor inmediato le retroalimenta periódicamente acerca de su trabajo?
□ Si
□ No
12. ¿Cuenta con la información necesaria para hacer su trabajo?
□ Si
□ No
13. ¿Conoce usted los objetivos propios de su puesto de trabajo?
□ Si
□ No
14. ¿Puede usted ver la relación entre sus objetivos y los objetivos de la empresa?
□ Si
□ No
15. ¿Cuál es el alcance que usted considera que un proceso de evaluación por objetivos
tendría en el mejoramiento de su rendimiento?
□ Significativo
□ Neutro
□ Poco significativo
122
16. ¿Con que frecuencia entiende que se debe dar seguimiento a los objetivos?
□ Trimestral
□ Semestral
□ Anual
17. ¿Cree que agregaría valor contar con una herramienta para dar seguimiento a los
objetivos?
□ Si
□ No
123
Cuestionario: Nivel operativo
Este cuestionario fue diseñado con el fin de sustentar el proyecto final de Evaluación de
Desempeño de la Maestría en Dirección de Recursos Humanos y Gestión del Talento de la
Universidad Iberoamericana (UNIBE).
Las respuestas son totalmente anónimas, tenga en cuenta que no hay respuestas correctas o
incorrectas Favor marcar con una X la opción que más identifique y exprese su criterio. Para la
realización del cuestionario contará con unos 15-20 minutos para completarlo.
1. ¿Qué posición ocupa en la empresa?
□ Asistente
□ Técnico
□ Otro ______________________
2. ¿Qué tiempo tiene en la empresa?
□ Menos de 1 año
□ 1 a 2 años
□ 2 a 4 años
124
3. ¿Existe un sistema para evaluar el desempeño en la empresa?
□ Si
□ No
4. ¿Cómo es la comunicación con su supervisor inmediato acerca de su desempeño?
□ Fluida
□ Escaza
□ No hay comunicación
5. ¿Qué vías suele utilizar para comunicarse con su supervisor inmediato?
□ Correo electrónico
□ Teléfono
□ Reuniones
6. ¿Participa usted en la definición de sus propios objetivos?
□ Si
□ No
125
7. ¿Con que frecuencia conversa con su supervisor inmediato para tratar temas
relacionados a desempeño, así como otros temas relacionados con su trabajo?
□ Semanal
□ Mensual
□ Anual
□ Nunca
8. ¿Su supervisor inmediato le retroalimenta periódicamente acerca de su trabajo?
□ Si
□ No
9. ¿Cuenta con la información necesaria para hacer su trabajo?
□ Si
□ No
10. ¿Conoce usted los objetivos propios de su puesto de trabajo?
□ Si
□ No
11. ¿Puede usted ver la relación entre sus objetivos y los objetivos de la empresa?
□ Si
□ No
126
12. ¿Cuál es el alcance que usted considera que un proceso de evaluación por objetivos
tendría en el mejoramiento de su rendimiento?
□ Significativo
□ Neutro
□ Poco significativo
13. ¿Con que frecuencia entiende que se debe dar seguimiento a los objetivos?
□ Trimestral
□ Semestral
□ Anual
14. ¿Cree que agregaría valor contar con una herramienta para dar seguimiento a los
objetivos?
□ Si
□ No
127
III. ANEXO: Propuesta formulación objetivos SMART
Puesto Responsabilidad Objetivo SMART
Aumentar las ventas de los equipos Truck Trailer en la

Gerente Comercial Venta de equipos Truck Trailer. Zona Norte del país en un 20% en comparación con el
último trimestre del 2018.
Realizar el reporte de horas extra quincenal de los puestos

Supervisor de Operaciones Realizar reporte de horas extras. técnicos con un máximo de error de un 5% durante el
trimestre enero-marzo 2019.
Cerrar el 90% de las solicitudes correspondiente a la

Brindar servicio al cliente en cuanto a asistencia técnica y
Técnico en Refrigeración de Contenedores asistencia técnica y refrigeración de los clientes durante el
refrigeración.
trimestre abril-junio 2019.
IV. ANEXO: Retroalimentación Grupo Focal
Fecha 11 de marzo 2019
Cantidad de Participantes 2 grupos de 16 personas
Moderador Karla Reynoso/Hortensia Polanco
Soporte grabación Notas de Audio
Duración Grupo 1: 44 minutos/ Grupo 2: 35 minutos
128
Guía del Moderador
Moderador
1. Presentación del moderador
2. Explicación de Introducción
o Concepto Grupo Focal
o Objetivo del Grupo Focal
o Metodología del Grupo Focal
o Pautas a seguir durante un Grupo Focal
3. Dinámica para romper el hielo
4. Preguntas de apertura
5. Preguntas de transición
6. Preguntas especificas
7. Preguntas de cierre
8. Agradecimiento
Presentación del moderador
1. Breve presentación de las moderadoras para que los empleados se sientan en confianza y a
gusto para compartir sus opiniones.
- Se enfatizó que la investigación es de carácter académico y fue asegurada la
confidencialidad de las informaciones suministradas.
2. Explicación del motivo de la reunión.
3. Breve presentación de los integrantes con sus nombres, apellidos, departamento y tiempo
en la empresa.
129
Explicación de Introducción
1. Explicación de la definición de Grupo Focal, los objetivos principales del mismo, la
metodología y las pautas a seguir para mantener el respeto, la comunicación, la honestidad
y la integración de todos los participantes.
2. Fue notificado a todos los integrantes que se haría uso de una herramienta para grabar las
respuestas y llevar un registro de audio del debate.
Dinámica para romper el hielo
1. Se realizó una pregunta general a todos los participantes: ¿Cuál es mi superpoder en el
trabajo? ¿Por qué es útil?
2. Se entregaron fichas de papel para escribir una habilidad, destreza o competencia que
considere como un “superpoder” laboral, es decir un diferenciador en su trabajo, que lo
destaque como buen empleado.
3. Por último, se les pidió compartir sus respuestas con los demás.
Preguntas de apertura
1. ¿En qué piensas cuando escuchas la palabra “Desempeño”?
- Definición del concepto Desempeño.
2. ¿Qué entiendes por “Objetivo”?
- Definición del concepto Objetivo.
130
Preguntas de transición
3. ¿Cómo describes la comunicación con tu supervisor inmediato en aspectos relacionados al
desempeño?
4. ¿Cómo describes la comunicación con tus compañeros en aspectos relacionados al
desempeño?
Preguntas específicas
5. ¿Crees que es necesario evaluar el desempeño? ¿Por qué?
6. ¿Tienes claro lo que la empresa espera de ti?
7. ¿Qué piensas de la retroalimentación? ¿Cómo te sentiste la última vez que fuiste
retroalimentado/a?
8. ¿De qué maneras desearías que incentivaran tu trabajo?
Preguntas de cierre
9. ¿Qué crees que cambiaría en la empresa si se inicia a trabajar por objetivos?
Agradecimiento
Se agradeció a todos los participantes por su colaboración y entusiasmo mostrado durante el
desarrollo del Grupo Focal.
131
V. ANEXO: Campaña de Comunicación Interna
132
133
134
VI. ANEXO: Taller de Evaluadores
135
136
137
138
139
140
141
8. Bibliografía
Alles, M. (2005). Desempeño por Competencias, Evaluación de 360. Buenos Aires, Argentina:
Ediciones Granica S.A.
Alles, M. (2006). Desempeño por competencias: evaluación de 360o. Buenos Aires: Granica.
Alles, M. (2012). Diccionario de términos de Recursos Humanos. Buenos Aires : Granica.
Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos. Mexico: McGraw-Hill.
De Harlez, R. (2016). Administración por objetivos: Alcance sus metas con empleados
motivados . Bélgica: Primento.
Dessler, G., & Valera, R. (2011). Administración de recursos humanos. Enfoque
latinoamericano. México: Pearson Educación.
García, E. (2015). Dirección de la actividad empresarial de pequeños negocios o microempresas
MF1789_3. Madrid: Paraninfo.
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desempeno/
González, M., Olivares, S., González, N., & Ramos, J. M. (2014). Planeación e Integración de
los Recursos Humanos. Capital Humano. México: Grupo Editorial Patria.
Martínez, M. d. (2012). La Evaluación del Rendimiento. Madrid: Ediciones Díaz de Santos .
Mondy, R. W. (2010). Administración de Recursos Humanos. México: Pearson Educación.
142
Mondy, R. W., & Noe, R. M. (2005). Administración de Recursos Humanos. México: Pearson
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y-estandar-conceptos.html
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Reig, E. (2007). Competitividad, crecimiento y capitalización de las regiones españolas. Bilbao:
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Reyes, A. (2005). Administración por Objetivos . México: Limusa.
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9. Webgrafía
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 Psicología y Empresa. (1 de 3 de 2019). Obtenido de
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negocios/estrategia-de-negocios/objetivos-estrategicos/290-que-es-la-administracion-por-
objetivos
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https://www.webyempresas.com/administracion-por-objetivos-apo/
144

Propuesta Evaluacion Desempeño

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UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA

ESCUELA DE GRADUADOS DE UNIBE (EGRU)

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO BASADO EN

OBJETIVOS PARA LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA GRUPO FRÍO

Proyecto final para optar por el título de Maestría en

Karla Paola Reynoso Pichardo 18-0837

Santo Domingo, Distrito Nacional, República Dominicana

y como te lo prometí, continuamos recolectando éxitos juntos.

Karla Paola Reynoso Pichardo

Hortensia Primavera Polanco Mejía

esperanza y fortaleza en mi corazón en todo momento.

nada de esto hubiese sido posible.

suerte tener un ser humano tan grande de corazón a mi lado.

luz me ayuda a ser fuerte y a nunca desmallar, agradezco tu presencia en mi vida.

hicieron que este proceso sea más llevadero.

mucho la dedicación hacia nosotras.

de enseñanza y su trabajo. Se ha ganado mi eterno aprecio por su esfuerzo de formarnos no solo

para el ámbito laboral, sino también para la vida.

investigación colocar nuestro granito de arena en el desarrollo de su organización.

Karla Paola Reynoso Pichardo

Hortensia Primavera Polanco Mejía

Las opiniones y consideraciones emitidas en el presente trabajo de investigación son de

contribución o aporte de los colaboradores al desarrollo de la organización.

En esta propuesta se presenta un análisis, diseño e implementación de un Sistema de Gestión del

Desempeño basado en Objetivos, tomando en consideración las necesidades y realidades de la

sustenten estos planteamientos. Durante el desarrollo de este plan se detalla la importancia y

beneficios que trae consigo la aplicación del modelo propuesto.

situación actual de la organización.

A lo largo de la presentación de la propuesta se detallan todas las características del proceso y se

Adicional se diseñó una herramienta de Evaluación del Desempeño basado en Objetivos.

Tomando en consideración que la implementación de este sistema es un evento novedoso dentro

de la organización, se desarrollaron planes de comunicación y sensibilización para generar mayor

acercamiento y entendimiento de lo propuesto en este proyecto.

Desempeño, Objetivos, Estándares de desempeño, Productividad, Retroalimentación, Métodos de

y sostenibilidad de las civilizaciones.

organizaciones para promover el desarrollo y competitividad de estas, esta consiste en un proceso

formal, sistemático y periódico con la finalidad de estimar el nivel de cumplimiento de los

la empresa Grupo Frío Integral.

establecidos, tomando en consideración el cumplimiento de los mismos dentro de los tiempos

los resultados deseados por la organización.

organización obtenga resultados confiables o exactos referentes al desempeño de sus empleados.

La ausencia de un sistema estandarizado de evaluación del desempeño perjudica de forma directa

serán verídicos o válidos, pudiendo esto afectar la estabilidad de la empresa y la rentabilidad de la

el rendimiento de los colaboradores para promover su desarrollo e impulsar la competitividad de

 Diseñar un instrumento para la medición del desempeño de los colaboradores basado en

los objetivos de su puesto y la visión estratégica del negocio.

 Conocer el rendimiento actual de los colaboradores para contribuir en su mejora continua.

 Brindar los lineamientos para la adecuada aplicación y funcionamiento del sistema de

desempeño en sus distintas fases.

En la actualidad el proceso de evaluación del desempeño se desarrolla de forma poco sistemática

La implementación de un Sistema de Gestión del Desempeño le permitirá a Grupo Frío Integral

obtener información confiable y objetiva referente al desempeño de sus colaboradores, ya que

tendrán un modelo ajustado a las necesidades de la organización. Adicional favorece el

para promover la mejora continua y el desarrollo de los empleados.

fundamental durante el proceso de evaluación de los empleados.

productiva y trabajadores más motivados.

resultados de un colaborador, con el objeto de establecer su productividad y fijar medidas para

mejorar su rendimiento futuro. (Great Place to Work, 2017)

elemento clave para el desarrollo de la competitividad de las organizaciones y de sus

este estilo de administración ha evolucionado, convirtiéndose en un sistema más democrático y

cambios gracias a la publicación del profesor norteamericano George T. Doran en la revista

objetivos al momento de crearlos o plantearlos, definiéndolos como SMART.

La metodología SMART es ampliamente difundida y conocida en el mundo empresarial debido a