MEJORA EN LOS TIEMPOS DE RESPUESTA AL CLIENTE EN EL AREA

OPERATIVA DE LA EMPRESA RECTIPARTES Y CIGUEÑALES

CIELO MIREYA MORA ARCINIEGAS

YURI MELISSA VIVEROS GRUESO
LILIANA DE LA CRUZ ROSAS

FUNDACION CENTRO COLOMBIANO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS
TECNOLOGIA EN ADMINISTRACION Y FINANZAS
SANTIAGO DE CALI
2014

1
MEJORA EN LOS TIEMPOS DE RESPUESTA AL CLIENTE EN EL AREA
OPERATIVA DE LA EMPRESA RECTIPARTES Y CIGUEÑALES

Trabajo presentado por:

CIELO MIREYA MORA ARCINIEGAS
YURI MELISSA VIVEROS GRUESO
LILIANA DE LA CRUZ ROSAS

Asesor Temático:
SUSANA GARZON RAYO

FUNDACION CENTRO COLOMBIANO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS
TECNOLOGIA EN ADMINISTRACION Y FINANZAS
SANTIAGO DE CALI
2014

2
 Nota de aceptación del jurado
________________________________________

________________________________________

________________________________________

_____________________________________
Firma del Jurado

_____________________________________
Firma del Jurado

_____________________________________
Firma del Jurado
3
 AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios, por darme la oportunidad de culminar mis estudios, gracias por ser
mi fortaleza y mi apoyo constante, gracias por guiar cada uno de mis pasos y gracias
por ser mi inspiración.

Agradezco a mis padres su sacrificio y esfuerzos, por acompañarme en todo

momento, por ser mi motivación para seguir avanzando.

Agradezco a la docente Susana Garzón su apoyo y colaboración en la elaboración de

este proyecto.

CIELO MIREYA MORA

4
 AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por la vida que me ha dado y por permitirme culminar un logro en
mis estudios, a mis padres quienes a lo largo de mi vida han velado por mi bienestar y
educación, a mi tía por su entero apoyo en todo momento es por ellos que soy lo que
soy ahora, los amare toda la vida.
LILIANA DE LA CRUZ

5
 DEDICATORIA

A Dios agradezco la oportunidad que me da, para estar aquí y ahora.

Dedico este logro a mi esposo quien ha sido un gran aliciente durante cada etapa de
esta carrera; porque durante nuestra lucha constante contra los obstáculos, no hemos
desfallecido ni un momento y siempre ha estado allí para apoyarme. A mi familia pues
de una u otra manera también ha influido para que sea ejemplo de superación, de
coraje y en especial de demostrar que las barreras se pueden vencer si lo decidimos.

YURI VIVEROS

6
 RESUMEN

La empresa Rectipartes y Cigüeñales, creada el 27 de junio de 2001, por el

empresario Luis Alberto Agudelo se dedica a prestar servicios de rectificación de
motores de vehículos.
Ser reconocido como una empresa con excelente servicio al cliente es parte de la
misión de Rectipartes y Cigüeñales, un excelente servicio al cliente es una manera de
garantizar fidelidad y por tanto un incremento en ventas que se verá reflejado en
mayor rentabilidad. Es por esto que toda empresa debe tener como prioridad la
satisfacción de sus clientes.

El cliente tiene el poder de decidir qué producto comprar y a quién comprarle, por eso
es importante que la diferencia de la empresa y el resto esté marcada por una filosofía
de servicio al cliente.
La falta de un modelo de gestión de calidad en el servicio al cliente, repercute
negativamente en su crecimiento, ya que en la empresa, no se aplican métodos de
mejoramiento de la calidad, dificultándoles encaminarse hacia la satisfacción de las
necesidades y expectativas de sus clientes.

Rectipartes y Cigüeñales presenta fallas en la calidad del servicio, ya que no cumple

con la entrega del mismo, en el tiempo acordado; situación que se ha tornado muy
frecuente, generando reclamos por incumplimiento y conllevando a una pérdida de
credibilidad ante los clientes

7
Con esta asesoría se proponen estrategias para mejorar la gestión empresarial con
el fin de obtener mayor compromiso por parte de sus integrantes y efectividad en
cuanto a la entrega del servicio, para satisfacción del cliente.

El diagnóstico y la evaluación de la empresa permiten detectar las falencias en cada

una de las áreas de la organización como son:

o Dirección General.
o Productividad
o Gestión de Mercadeo
o Gestión Financiera

Se presenta la propuesta para el mejoramiento de la gestión en cada una de las áreas

al igual que el plan de acción.

8
 ABSTRACT

The company Rectipartes and Crankshafts, created on June 27, 2001, by

businessman Luis Alberto Agudelo is dedicated to providing services to rectify vehicle
engines.
Being recognized as a company with excellent customer service is part of the mission
of Rectipartes and Crankshafts, excellent customer service is a way of ensuring loyalty
and therefore an increase in sales that will be reflected in higher profitability. That is
why every business should have a priority to customer satisfaction.
The customer has the power to decide which product to buy and who to buy, so it is
important that the difference of the company and the rest is marked by a philosophy of
customer service.
The lack of a model of quality management in customer service, negatively affects
their growth as the company , no methods for quality improvement are applied ,
making it difficult to move towards meeting the needs and expectations of its
customers .
Crankshafts Rectipartes and presents failures in service quality, and that does not
meet its delivery at the agreed time ; situation that has become very common ,
generating claims for breach and leading to a loss of credibility with customers
With this assistance strategies are proposed to improve corporate governance in order
to obtain greater commitment ' by its members and effectiveness in the delivery of the
service, to customer satisfaction.
The diagnosis and assessment of the company to detect the flaws in each of the areas
of the organization such as:
or DG .
or Productivity
Management and Marketing
or Financial Management
9
The proposal for management improvement occurs in each of the areas like the plan of
action.

10
 TABLA DE CONTENIDO

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.......................................................................................................15

1.1 Formulación del problema............................................................................................................17
1.2 Sistematización del problema.......................................................................................................17
2. OBJETIVOS...........................................................................................................................................18
2.1. Objetivo General..........................................................................................................................18
2.2 Objetivos Específicos.....................................................................................................................18
3. MARCO DE REFERENCIA......................................................................................................................19
3.1 Marco Teórico...............................................................................................................................19
3.1.1 Mejoramiento Continuo.........................................................................................................19
3.1.2 Satisfacción al cliente.............................................................................................................22
3.1.3 Servicio de Calidad..................................................................................................................23
3.1.4 Dificultades de gestionar la calidad del servicio.....................................................................25
3.1.5 La comunicación.....................................................................................................................25
3.1.6 ¿Cómo hacer una asesoría?....................................................................................................26
3.1.7 Diagrama de procesos............................................................................................................30
3.2 Marco Conceptual.........................................................................................................................31
3.3 Marco Contextual..........................................................................................................................33
3.3.1 Reseña....................................................................................................................................34
3.3.2 Misión.....................................................................................................................................34
3.3.3 Visión......................................................................................................................................35
3.3.4 Servicios..................................................................................................................................35
3.4 Marco Legal..................................................................................................................................37
3.4.1 Ley 1480 de 2011- Octubre 12...................................................................................................37

11
 3.4.2 Decreto 4741 de 2005-diciembre 30......................................................................................37
3.4.3 Ley 1450 de 2011 16 de junio Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014, Acaba de tajo con la
mayoría de las C.T.A. Ley 1429 de 2010, Art. 63..............................................................................37
4. METODOLOGIA....................................................................................................................................38
4.1 Estudio de Caso.............................................................................................................................38
5. JUSTIFICACION....................................................................................................................................39
6. OBJETIVO ESPECIFICO No. 1 - DIAGNOSTICO.......................................................................................40
6.1 Objetivo de la asesoría..................................................................................................................40
6.2. Análisis global de la empresa........................................................................................................41
6.2.1. Problemática central.............................................................................................................41
6.3. Análisis detallado..........................................................................................................................41
6.3.1 Evaluación de desempeño...............................................................................................42
6.3.2 Evaluación de la productividad...............................................................................................42
6.3.3 Evaluación de la competitividad......................................................................................42
6.3.4 Evaluación de las fuerzas motoras de la competencia.........................................................43
6.4 Evaluación de la gestión...............................................................................................................43
6.4.1 Evaluación de la Gestión de Mercadeo............................................................................44
6.4.2 Evaluación de la gestión financiera........................................................................................45
6.4.3 Evaluación de la Gestión de Personal.....................................................................................45
6.4.4 Evaluación de la Gestión de Dirección General......................................................................45
6.5. Incidencia del entorno..................................................................................................................46
6.6 Evaluación del clúster...................................................................................................................46
7. IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA EN LA EMPRESA RECTIPARTES Y CIGUEÑALES........................50
7.1 Dirección General..........................................................................................................................55
7.2 Productividad................................................................................................................................55
7.2.1 Observación del proceso de operación y producción.............................................................48
7.2.2 Diagrama Espina de pescado.................................................................................................54
7.2.3 Diagrama de Procesos de la empresa - Actual.......................................................................55
7.2.4 Flujograma de procesos – Modificado....................................................................................60
12
 7.3 Matriz FODA.................................................................................................................................47
7.4 Plan De Acción...............................................................................................................................61
7.5 Presupuesto proyectado a 5 años................................................................................................63
8. CONCLUSIONES...................................................................................................................................65
9. RECOMENDACIONES..........................................................................................................................66
10. BIBLIOGRAFÍA..............................................................................................................................67

13
 INDICE DE ILUSTRACIONES

ILUSTRACIÓN 1 ALGUNOS DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA............................................................26

ILUSTRACIÓN 2 SITIO DE TRABAJO CON EL TORNO...............................................................................26
ILUSTRACIÓN 4 FLUJOGRAMA ACTUAL......................................................................................................38
ILUSTRACIÓN 5 FLUJOGRAMA PARA PRESENTAR COMO PROPUESTA...........................................39
ILUSTRACIÓN 6 DIAGRAMA DE PROCESOS ACTUAL.............................................................................44
ILUSTRACIÓN 7 FLUJOGRAMA DE PROCESOS - MODIFICADO...........................................................45
ILUSTRACIÓN 8 MATRIZ DOFA DE LA EMPRESA RECTIPARTES..........................................................46

INDICE DE TABLAS

TABLA 3 CANTIDAD DE MOTORES Y PARTES QUE INGRESAN POR DÍA..........................................40

TABLA 4 CANTIDAD DE MOTORES DE VEHÍCULOS PÚBLICOS Y PARTICULARES.........................40
TABLA 5 FRECUENCIA DE FALLAS DEL SERVICIO TÉCNICO DE RECTIFICACIÓN..........................40
TABLA 6 FRECUENCIA DE FALLAS DEL PROCESO DE SERVICIO TÉCNICO DE RECTIPARTES Y
CIGUEÑALES.............................................................................................................................................. 41
TABLA 1 PLAN DE ACCIÓN..............................................................................................................................47
TABLA 2 PRESUPUESTO PROYECTA PARA LA PROPUESTA................................................................48

14
 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Ser reconocido como una empresa con excelente servicio al cliente es parte de la
misión de Rectipartes y Cigüeñales, un excelente servicio al cliente es una manera de
garantizar fidelidad y por tanto un incremento en ventas que se verá reflejado en
mayor rentabilidad. Es por esto que toda empresa debe tener como prioridad la
satisfacción de sus clientes.

El cliente tiene el poder de decidir qué producto comprar y a quién comprarle, por eso
es importante que la diferencia de la empresa y el resto esté marcada por una filosofía
de servicio al cliente.
La falta de un modelo de gestión de calidad en el servicio al cliente, repercute
negativamente en su crecimiento, ya que en la empresa, no se aplican métodos de
mejoramiento de la calidad, dificultándoles encaminarse hacia la satisfacción de las
necesidades y expectativas de sus clientes.

Rectipartes y Cigüeñales tiene una deficiente calidad del servicio al cliente, ya que no
se puede cumplir con la entrega del servicio en el tiempo acordado; situación que se
ha tornado muy frecuente, generando reclamos por incumplimiento y conllevando a
una pérdida de credibilidad ante los clientes.
Además existen factores críticos que no permiten el logro efectivo de los objetivos
organizacionales contenidos en la misión. Es importante establecer una nueva
metodología operativa que contribuya al mejoramiento de cada área. También es
importante analizar e identificar todos aquellos indicadores que sirvan de base para el
diseño de una técnica que permitan a la compañía realizar una evaluación y
seguimiento del servicio.

15
Es por esto que se va elaborar una propuesta con el fin de que la empresa pueda
brindar soluciones y además satisfacción al cliente, al cumplir las expectativas
deseadas y que esto a su vez genere crecimiento y posicionamiento.

16
1.1 Formulación del problema

Se realiza el estudio a la empresa Rectipartes y Cigüeñales, ya que presenta

deficiencias en el tiempo de entrega de los trabajos que se realizan a los clientes, para
detectar que está generando estas falencias se hará un estudio que permita el
surgimiento de posibles soluciones definitivas.

¿Cómo se puede realizar la asesoría administrativa, financiera y legal a la empresa

Rectipartes y Cigüeñales?

1.2 Sistematización del problema

 ¿Cómo realizar el diagnóstico para detectar las diferentes etapas para realizar
la asesoría respectiva a la empresa Rectipartes y Cigüeñales?
 ¿Cómo realizar el FODA para la empresa Rectipartes y Cigüeñales?
 ¿Qué estrategias son necesarias para llevar acabo el mejoramiento de la
empresa Rectipartes y Cigüeñales?
 ¿Qué plan de acción, permite construir e identificar los indicadores de gestión
para determinar el éxito de la realización y aplicabilidad de este proyecto?
 ¿Cómo presentar y desarrollar el plan de acción y que beneficio va a traer para
la empresa Rectipartes y Cigüeñales?

17
 2. OBJETIVOS

2.1. Objetivo General

Realizar la asesoría administrativa, financiera y legal a la empresa Rectipartes y

Cigüeñales.

2.2 Objetivos Específicos

 Realizar el diagnóstico para detectar las diferentes etapas para realizar la

asesoría respectiva a la empresa Rectipartes y Cigüeñales.
 Realizar el FODA, de la empresa Rectipartes y Cigüeñales.
 Realizar las estrategias necesarias para llevar acabo el mejoramiento de la
empresa Rectipartes y Cigüeñales.
 Realizar el plan de acción, donde se construyen e identifican los indicadores
de gestión para determinar el éxito de la realización y aplicabilidad de este
proyecto
 Presentar y desarrollar el plan de acción para determinar el beneficio que
prestara para la empresa Rectipartes y Cigüeñales.

18
 3. MARCO DE REFERENCIA

3.1 Marco Teórico

3.1.1. Mejoramiento Continuo

“La Mejora Continua es la manera de enriquecer el desarrollo en todos los niveles

operativos cuando se utilizan todos los recursos humanos y de capital disponibles. Es
una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y
rentabilidad, contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización, lo cual le permite mejorar su productividad y competitividad en el
mercado al cual pertenece la organización.”1

“Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las

compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos
tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la
calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una
organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final.

Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre
la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su
competitividad, disminuir los costos, orientar los esfuerzos a satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes.”2

“La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de

la organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el principio de
1
http://cadenadesuministroscsotomolina.blogspot.com/2012/03/teorias-sobre-el-mejoramiento-continuo.html
2
http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml
19
mejora continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la
filosofía de la gestión excelente.

20
"Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días"
La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella se detectan
puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo
deberá ser un proyecto de mejora.

El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes apartados:

 Plan (planificar) Organización lógica del trabajo

 Identificación del problema y planificación.
 Observaciones y análisis.
 Establecimiento de objetivos a alcanzar.
 Establecimiento de indicadores de control.
 Do (hacer) Correcta realización de las tareas planificadas
 Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.
 Aplicación controlada del plan.
 Verificación de la aplicación.
 Check (comprobar) Comprobación de los logros obtenidos
 Verificación de los resultados de las acciones realizadas.
 Comparación con los objetivos.

Adjust (ajustar) Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias

adquiridas en otros casos

 Analizar los datos obtenidos.

 Proponer alternativa de mejora.
 Estandarización y consolidación.
 Preparación de la siguiente etapa del plan.
21
La excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en
todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos, de las
relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad y
cuanto se le ocurra a la organización, que pueda mejorarse en dicha organización, y
que se traduzca en una mejora de la calidad del producto o servicio que se ofrece.
Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el
que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y
prepararse para los próximos retos.”3

3.1.2 Satisfacción al cliente

“que “el cliente tiene siempre razón, aunque no la tenga”, lo cual no es sino la
vulgarización de una idea más profunda, a saber: que los deseos del cliente no
pertenecen a la esfera de la razón, sino que son algo incuestionable que el proveedor
de bienes y servicios ha de aceptar como un dato del problema; que, por tanto, las
razones del cliente nunca deben ser rebatidas (Jim Nordstrom, propietario de la
cadena de tiendas de ropa a sus empleados: “Si alguien entra en la tienda con un
neumático Goodyear por el que dice que pagó 200 dólares, no importa: se le dan los
200 dólares”); que, en definitiva, “los intereses del cliente deben prevalecer siempre
sobre los de la propia empresa, que se esforzará por servirlos con absoluta integridad
y competencia” (del Código de Conducta del Institute of Management Consultants,
Inc.).
La interiorización de todo este bagaje de actitudes ante el cliente puede llevar
fácilmente a una nueva cultura empresarial y a una nueva concepción para los
agentes productivos de las relaciones empresa-sociedad. Podría hablarse, incluso, en
el plano colectivo de una verdadera “socialización de las empresas” y en el plano

3
http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/mejora-continua
22
individual de una auténtica “ética laica”. En los Estados Unidos se ha llegado a hablar
de la calidad como virtud. Y, curiosamente, el término japonés kaizen ya mencionado
tiene una connotación moral, en cuanto que expresa una idea de progreso personal
en el ámbito profesional, familiar y social, en general. Si las empresas y empleados
adoptan como lemas para sus respectivos comportamientos el servicio al cliente, al
mercado, a la sociedad, a los demás, no sólo estaremos ante una revolución en la
conciencia colectiva de las organizaciones empresariales, sino también ante una
reconversión de la conciencia individual ciudadana. Con toda seguridad, sería una
sociedad diferente.

Pero la satisfacción del cliente no es precisamente una moda estratégica surgida del
capricho filosófico de algunos. Es quizás una necesidad objetiva; o, al menos, muchos
la perciben como el único faro capaz de guiar la política empresarial en el entorno
terriblemente turbulento de estos días.”4

3.1.3. Servicio de Calidad

“Podemos definir la calidad como: "El conjunto de aspectos y características de un

producto y servicio que guardan relación con su capacidad para satisfacer las
necesidades expresadas o latentes (necesidades que no han sido atendidas por
ninguna empresa pero que son demandadas por el público) de los clientes".

Esta es una definición de la calidad claramente centrada en el cliente. Los clientes

tienen una serie de necesidades, requisitos y expectativas. Una empresa proporciona
calidad cuando su producto o servicio iguala o supera las expectativas de los

4
http://books.google.com.co/books?id=
23
consumidores; si en todo momento trata de satisfacer la inmensa mayoría de sus
necesidades proporcionará calidad.

La calidad es el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para

satisfacer a su clientela clave; representa al mismo tiempo la medida en que se logra
dicha calidad.”5

5
http://books.google.com.co/books?id=M5yGtQ5m4yAC&pg=PA1&lpg=PA1&dq
24
3.1.4 Dificultades de gestionar la calidad del servicio

“En general, los servicios presentan un número mayor de características que los
productos y, al mismo tiempo, éstas son más visibles.

 Cuantos más elementos incluye la prestación de un servicio mayor es el riesgo de

error y mayor riesgo de insatisfacción del cliente.
 La duración del contacto con el cliente influye directamente en el riesgo de error.
Cuanto más larga es la transacción, más posibilidades de insatisfacción presenta.
 La planificación de los servicios requiere un acoplamiento cuidadoso entre la
producción y la demanda, y conseguir esto puede ser muy difícil.
 Como la producción y el consumo del servicio son simultáneos, su calidad no
depende sólo de quien lo presta; el cliente influye directamente en la prestación del
servicio.
 Para gestionar y controlar la calidad del servicio, resulta fundamental separar los
elementos del mismo que están fuera del alcance del cliente de aquellos que no lo
están, puesto que se puede llegar a dominar la calidad de los primeros tratándolos
de la mejor manera posible.
 La última dificultad en la gestión de la calidad de los servicios es su dispersión
geográfica.”6

3.1.5 La comunicación

“De la calidad de esta comunicación depende que el colectivo laboral de la empresa

potencie el trabajo en grupo y el valor de las comunicaciones formales e informales,
se mantenga en contacto, desarrolle confianza, brinde ayuda y comparta una visión.
6
http://books.google.com.co/books?id=SniadKuZkpoC&pg=PA8&dq
25
fortalecida al sentimiento de pertenencia como forma de crear relaciones dentro y
fuera de la organización. La buena comunicación permite compartir la información, ya
que si bien la información es poder, este poder no tiene sentido si se mantiene oculto.

Es así que en el caso particular de Cuba la comunicación interna que se desarrolla en

la empresa debe asegurar no sólo la información necesaria del papel que a cada uno
corresponde en el proceso de perfeccionamiento empresarial: jefes, trabajadores,
organizaciones políticas y de masas, sino también la retroalimentación que permita la
evaluación sistemática de los resultados y el ajuste constante del proceso mismo en
dependencia de las exigencias de la situación para el logro de sus objetivos.

En los canales internos se transportan los mensajes que informan a los miembros de
la organización de objetivos, tareas, actividades y problemas actuales a resolver.

“Estos mensajes ayudan a los miembros a comprender el estado actual de la

organización y sus roles en la misma, más aún los canales internos se utilizan para
dirigir a los miembros de la organización a realizar actividades organizativamente
asignadas para ampliar tareas específicas, las cuales eventualmente ayudarán a la
organización a moverse hacia la comunicación de sus objetivos. Los canales de
información interna dirigen el cumplimiento de las tareas organizativas, dirigidas a las
actividades de los miembros de la organización” Kreps, (citado en Trelles; 2000:43)” 7

3.1.6 La asesoría

La asesoría es una actividad por la cual se le brinda el apoyo requerido a las personas
para que desarrollen diferentes actividades de consulta y poder lograr la comprensión
de las diferentes situaciones en las que se encuentra, ya sean estas judiciales,
financieras, contables, inmobiliarias etc.
7
http://www.eumed.net/rev/cccss/20/cbfp.html
26
Mucha gente confunde el término asesoría con tutoría y es importante diferenciar una
de la otra; en este caso diremos que la tutoría es una actividad que se difunde
únicamente mediante consultas que brinda algún sabido en el tema en particular
(generalmente profesores) durante sus horas laborales.

La ventaja principal con la que cuenta la asesoría, sin importar de que tipo sea la
misma es que por un lado, ayudan mucho a resolver dudas específicas en el área a
tratar; también resulte como un buen apoyo de parte del asesor hacia el consultante y
podemos decir que la asesoría es una actividad que fue creada con el principal
propósito de ayudar a diferentes personas que hayan tenido problemas en algún
aspecto determinado. Es importante tener en cuenta que una asesoría puede ir
dictada desde un nivel académico hasta uno profesional, pero asesor (la persona
encargada de brindarnos la asesoría) siempre debe ser profesional en el área que
necesitemos tratar.

3.1.7. Tipos de asesoría

Existen varios y diferentes tipos de asesoría, por ejemplo, tenemos la asesoría jurídica
que nos indica, entre muchas otras cosas, los tipos de tramitación para documento
que necesita una institución, sin importar cuál sea su índole. La asesoría jurídica
también nos enseña como regularizar los bienes de dicha institución o propiedad, ya
sean estas escuelas, casas, terrenos clubes etc., el manejo legar de las inversiones
que recibe dicha empresa o negocio y también la resolución de diversos problemas,
ya sean de aspecto laboral, mercantil, civiles, etc.

Existe lo que conocemos como la asesoría administrativa, y generalmente este es el

caso que se aplica en todas las empresas y pequeños negocios que están por
emprenderse; la asesoría administrativa nos señala, por ejemplo, la presentación de
diferentes proyectos para poder obtener un buen financiamiento, también la
elaboración de diferentes manuales o libros que lleven registros del funcionamiento de
la empresa, y por supuesto, el sector más importante en el cual la asesoría
administrativa nos ayuda muchísimo, es en la selección del personal, el pago de los
salarios correspondientes, los planes de desarrollo y capacitación del personal, etc.

27
También nos encontramos con la asesoría contable cuya función es informarnos
acerca de cómo realizar el cálculo y el registro del pago de los empleados que
trabajan en la empresa o negocio.

A su vez nos ayuda a realizar los trámites y ejercer el cumplimiento de las

obligaciones frente a las diferentes autoridades; nos facilita la tarea de determinar los
costos y beneficios que se obtienen por la fabricación y venta de los productos a los
que la empresa se dedica a comercializar. Además una buena asesoría contable nos
facilita el acceso a las maneras más fáciles para cumplir las determinadas
obligaciones que se presentan en una empresa o en un negocio.

También podemos contar con la asesoría informática, y en este caso diremos que
esta es una de las más importantes debido a que en la actualidad la mayoría de los
pequeños negocios y grandes empresas se manejan con sistemas y programas de
informática para todas las tareas.

En este caso diremos que contar con asesoría informática no ayuda a implementar
diferentes paquete de cómputos que pueden ser muy útiles para mejorar el sistema de
inventarios que se posea; también analiza aquellos procesos que nos facilitan todas
las tareas que se lleven a cabo en el negocio y reducir considerablemente el tiempo
que se lleve a cabo en cada una de ellas. Es importante contar con una asesoría en
cuanto al uso de Internet y redes informáticas y la capacitación de manejar una
computadora. Estos son solo cuatro ejemplos que podemos darle sobre lo que
significa una asesoría, pero sin duda hay muchos más, y en nuestro sitio los iremos
repasando uno por uno.

Es importante que en el caso de llevar a cabo un nuevo emprendimiento, sin importar

cuál sea su magnitud, deba contar con la asesoría necesaria en todos los aspectos
que se manejen en dicha empresa o negocio. También, es fundamental que ante
cualquier inconveniente financiero y especialmente legal, siempre se asegure de estar
asesorado por un buen profesional. En el caso de la asesoría jurídica debemos decir
que es el más importante en cuanto a priorizar la eyección del abogado que nos
ofrecerá la asesoría ya que en muchos casos, si una persona se encuentra más
asesorada, esto puede llegar a generarle problemas muy serios.

28
3.1.8. ¿Cómo hacer una asesoría?

“Decide la fórmula que vas a escoger. Lo primero es establecer la manera en que vas
a prestar tus servicios, que puede ser como profesional y empresa de servicios. Cada
fórmula tiene sus ventajas y desventajas. En el primer caso, a cambio de la mayor
fidelidad de los clientes, te enfrentas a una limitación real del crecimiento y a una
menor capacidad inversora. Por contra, en una empresa de servicios hay más
posibilidades de crecer y de sobrevivir a los avatares del titular y afrontar retos
tecnológicos y financieros.
Constitúyete como una sociedad profesional. La Ley de Sociedades Profesionales
establece la obligatoriedad de presentarse como un colectivo y de cumplir una serie
de requisitos para constituirse como sociedad y, en caso de no cumplirse, puede ser
cerrada de oficio. Miguel Ángel Hortelano, especialista legal, reconoce que es mejor
cumplir con la normativa, para evitar que, en caso de que un juez estime que la ley es
finalmente imperativa, te veas abocado a cerrar.

Suscribe un seguro de responsabilidad civil. El despacho profesional y el profesional

individual son responsables de prestar un asesoramiento pero también del resultado
de ese asesoramiento y responde ante esa responsabilidad de forma total, universal,
colectiva, subsidiaria y comunicable, tanto en sociedad como individualmente.
Redacta un contrato de prestación de servicios: es el medio más adecuado para
establecer tus relaciones con el cliente. Incluye en el anexo las obligaciones que se
contraen.”8

8
http://www.emprendedores.es/crear-una-empresa/como-montar-una-asesoria
29
3.1.9. Diagrama de procesos

Es una herramienta que permite esquematizar de forma gráfica los procesos

productivos, mediante la representación simbólica de todas las operaciones,
transporte, almacenamiento, inspecciones y demoras que suceden en los mismos.

Se utiliza principalmente para identificar costos ocultos provenientes de distancias

recorridas, retrasos y almacenamientos temporales.

Se emplean símbolos convencionales para describir los pasos del proceso. Estos
símbolos han sido aceptados por todas las organizaciones profesionales que realizan
estudios de tiempos y movimientos. La simbología utilizada para la representación de
diagramas de proceso se presenta en la Tabla No 1.

30
 TABLA No 1 – DIAGRAMA DE PROCESOS

Fuente: Guía Introducción a las CEAS. Giraldo Ospina, B (Año 2010). Santiago de Cali, Colombia:
Fundación Centro Colombiano de Estudios Profesionales.

3.2 Marco Conceptual

Culata: Tapa de cilindros, cabeza del motor o tapa del bloque de cilindros es la parte
superior de un motor de combustión interna que permite el cierre de las cámaras de
combustión.

31
Cigüeñal: Es un eje acodado, con codos y contrapesos presente en ciertas máquinas
que aplican el principio del mecanismo de biela - manivela, transforma el movimiento
rectilíneo alternativo en circular uniforme y viceversa.

Motor: Es la parte sistemática de una máquina capaz de hacer funcionar el sistema,

que transformar algún tipo de energía (eléctrica, de combustibles fósiles, etc.), en
energía mecánica capaz de realizar un trabajo. En los automóviles este efecto es una
fuerza que produce el movimiento

Mejora Continua: Postula que es una actitud general que debe ser la base para
asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay
crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la
identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a
cabo.

Plan Estratégico: Es un documento en el que los responsables de una organización

(empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual será la
estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo.

Fidelización: Es un concepto de marketing, se refiere a la «fidelización de los

clientes». La fidelización es el fenómeno por el que un público determinado
permanece fiel a la compra de un producto concreto de una marca concreta, de una
forma continua o periódica.

Calidad: La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del

mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho
producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.
32
Foda: es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto,
que analiza sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.

Outsourcing: La subcontratación, externalización de la mercadotecnia o tercerización,

es el proceso económico empresarial en el que una sociedad mercantil delega los
recursos orientados a cumplir ciertas tareas a una sociedad externa, empresa de
gestión o subcontrata.
Valor actual neto: el VAN es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros
ingresos y egresos que tendrá un proyecto, para determinar, si luego de descontar la
inversión inicial y quedaría alguna ganancia. Si el resultado es positivo, el proyecto es
viable.
VAN= BNA- INVERSION
Donde el beneficio neto actualizado (BNA) es el valor actual del flujo de caja o
beneficio neto proyectado, el cual ha sido actualizado a través de una tasa de
descuento.
Tasa interna de retorno: la TIR es la tasa de descuento (TD) de un proyecto de
inversión que permite que el BNA sea igual a la inversión (VAN igual a 0). La TIR es la
máxima TD que puede tener un proyecto para que sea rentable, pues una mayor tasa
ocasionaría que el BNA sea menor que la inversión (VAN menor que 0).

Costo- beneficio: es una técnica importante dentro del ámbito de la teoría de la

decisión. Pretende determinar la conveniencia de proyecto mediante la enumeración y
valoración posterior en términos monetarios de todos los costos y beneficios derivados
directa e indirectamente de dicho proyecto

33
3.3. Marco Contextual

Nombre establecimiento: Rectipartes y Cigüeñales

Número de identificación tributaria NIT: 66.947.218-3
Dirección: calle 21 no 17-19
Teléfonos: 888 18 71- 880 21 05

3.3.1 Reseña
Rectipartes y Cigüeñales nace el 27 de junio de 2001, como una empresa orientada al
servicio de rectificación de motores y asesoría técnica en reparación.
Fundada por el señor Luis Alberto Agudelo que después de una ardua experiencia
como empleado en este tipo de actividades en diversas empresas decide hacerse
independiente y crear la empresa.
Es una empresa formalmente constituida y cuenta a la fecha con 14 empleados.

3.3.2 Misión
Contar con un grupo de técnicos especializados, que brinden soluciones adecuadas,
en las diferentes áreas técnicas relacionadas a las peticiones o necesidades de

34
nuestros clientes, obligándose mediante la competitividad interna a una mejora
continua en busca de la excelencia.

3.3.3 Visión
Crear las condiciones necesarias para obtener un taller con la maquinaria y
tecnología, que de servicio y apoyo técnico, tanto a instituciones gubernamentales
como al sector privado.

3.3.4 Servicios
 Rectificación de Cigüeñales
 Rectificación de Cilindros
 Encamisado de cilindros
 Empernados
 Embujados
 Cepillados
 Reconstrucción de culatas y cigüeñales
 Soldadura
 Rectificación de válvulas
 Alisado de bancadas e interiores de bielas
 Rectificación de culatas
 Pruebas hidrostáticas
 Suministro de repuestos
 Asesoría técnica

35
Ilustración 1 Algunos departamento de la empresa

Ilustración 2 Sitio de trabajo con el torno

36
3.4 Marco Legal

3.4.1 Ley 1480 de 2011- Octubre 12

Por medio de la cual se expide el estatuto del consumidor y otras disposiciones.

3.4.2 Decreto 4741 de 2005-diciembre 30.

Desarrollado parcialmente por la Resolución del Min. Ambiente 1402 de 2006.

Por el cual se reglamenta parcialmente la prevención y el manejo de los residuos o
desechos peligrosos generados en el marco de la gestión integral.

3.4.3 Ley 1450 de 2011 16 de junio Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014, Acaba de
tajo con la mayoría de las C.T.A. Ley 1429 de 2010, Art. 63.

Contratación de personal a través de cooperativas de trabajo asociado. El personal

requerido en toda institución y/o empresa pública y/o privada para el desarrollo de las
actividades misionales permanentes no podrá estar vinculado a través de
Cooperativas de Servicio de Trabajo Asociado que hagan intermediación laboral o
bajo ninguna otra modalidad de vinculación que afecte los derechos constitucionales,
legales y prestacionales consagrados en las normas laborales vigentes.

Actividad principal: Rectificación de motores

Código de actividad: 5020

37
 4. METODOLOGIA

Se realizó una encuesta con la forma única de mejoramiento tecnológico versión 1.0
Proyecto BID de la Universidad Javeriana.

4.1 Estudio de Caso

El tipo de investigación es estudio de caso, que es el apropiado en situaciones en las

que se desea estudiar intensivamente características básicas, la situación actual, e
interacciones con el medio de una o unas pocas unidades tales como individuos,
grupos, instituciones o comunidades.

Este tipo de investigaciones tienen como características el estudio en profundidad de

una unidad de observación, al tener en cuenta características y procesos específicos
o el comportamiento total de esa unidad en su ciclo de vida total o un segmento de
ella.
Son particularmente útiles para obtener información básica para planear
investigaciones más amplias, pues, debido a lo intensivo de la indagación, arrojan luz
sobre importantes variables, interacciones y procesos que merezcan ser investigados
más extensivamente.

38
 5. JUSTIFICACION

Constantemente, la empresa trata de identificar las fuentes que originan los

problemas, al indagar entre su personal y empleados, más no se tiene un panorama
completo de la problemática, por la falta de comunicación entre las diferentes áreas
que intervienen en el proceso operativo.

La competencia es cada vez mayor, cada vez aumenta el número y la variedad de

servicios ofertados en el mercado. Por lo que es importante ofrecer un servicio de
calidad con valor agregado.

Por estas razones, surge la necesidad de plantear un nuevo o mejor metodo de

realizar los procesos sin sacrificar la esencia de los mismos, para corregir las fallas, y
por ultimo establecer el impacto de las condiciones del ambiente de trabajo y su
eventualidad en la eficiencia del trabajo, a fin de mejorar el desempeño de los
empleados y por ende lograr un mejor servicio y satisfacer a los clientes.

A nivel personal la realizacion de este proyecto permite aplicar los conocimientos

adquiridos y desarrollar habilidades practicas, que a su vez sirven como instrumento
en el cumplimiento de objetivos para el mejoramiento de la gestion empresarial.

39
 6. OBJETIVO ESPECIFICO No. 1 - DIAGNOSTICO

Al elaborar el diagnóstico de la empresa se identificaron deficiencias en las áreas de:

 Dirección General
 Productividad
 Fuerzas Competitivas
 Gestión Financiera
 Clúster

6.1 Objetivo de la asesoría

Este estudio muestra la situación actual de la empresa Rectipartes y Cigüeñales, ya

que su mejoramiento debe ser desde su parte interna donde algunas de sus áreas se
encuentran en desventaja frente a su competencia.

La calificación se realiza por medio de una metodología especialmente desarrollada

para medir e investigar cuales son las fallas en estas áreas, para generar al mismo
tiempo mecanismos de mejoramiento

Para la evaluación de la empresa, se recopila la información necesaria mediante el

siguiente procedimiento:

 Visita de campo
 Elaboración del diagnóstico de la empresa
 Revisión final y presentación de la calificación

40
6.2. Análisis global de la empresa

La empresa Rectipartes y Cigüeñales, presenta fallas en las diferentes áreas

dirección general, la productividad que a su vez afectan la competitividad y
posicionamiento de la organización.

6.2.1. Problemática central

La problemática central de la Organización se encuentra en el área de Dirección

General ya que la compañía no cuenta con elaboración de planes, no tienen una
estructura administrativa y no realizan planes de gestión.

Se detectan problemas en el área financiera, ya que la empresa tiene un alto nivel de

endeudamiento, lo que implica que los recursos se destinan para el pago de las
obligaciones y el pago a proveedores se ve afectado. En el área de mercadeo no se
realizan actividades de publicidad y promoción. No hay análisis del entorno externo,
por tanto no se pueden aprovechar las oportunidades, ni detectar las amenazas. El
clúster no está conformado.

6.3. Análisis detallado

Es la actividad empresarial que permite establecer el diagnóstico de las micros y/o

pequeñas empresas, mediante la identificación de sus oportunidades de mejora,
fortalezas, amenazas y oportunidades a través de la evaluación de las siguientes
áreas; Área De Dirección General, Productividad, Fuerzas Competitivas, Gestión
Financiera, las cuales presentan mayor deficiencia en la organización.
41
6.3.1 Evaluación de desempeño

Permite medir el comportamiento de las ventas del último periodo comparado con los
anteriores, a través del análisis de índice de rentabilidad, el cual arroja resultados
sobre el volumen total de ventas.

La venta del servicio se sostiene a través de los clientes que llevan mucho tiempo con la
empresa, lo que constituye que mercadeo no realiza las gestión como debe hacerse en
aumentar los clientes en la empresa.

6.3.2 Evaluación de la productividad

En el análisis realizado en el departamento de productividad, se nota que la

competencia tiene alto grado de insatisfacción ya que influye en la determinación de
no aumentar los precios de venta.
Con lleva, a que el costo del producto aumente mesurablemente y por ende muestre
la utilidad mermada en la compañía.

Es fundamental la influencia que tiene la competencia en el manejo la estructura

financiera de la empresa, ya que es una competencia desleal.

Proceso de fidelizar los clientes

6.3.3 Evaluación de la competitividad

Analiza la influencia de los factores internos y externos del ambiente en que se

desarrolla la empresa. Cuando la productividad en las empresas cae deja de existir la
42
competitividad.

La empresa es una organización dedicada a prestar servicios de rectificación de

motores, dicho sector cuenta con fuerzas competitivas muy altas y diversas.

En el entorno externo, nacen pequeñas rectificadoras día a día que brindan servicios
a precios más bajos, esto es un factor incontrolable ya que es difícil igualar sus
precios y más al tener en cuenta que sus costos son mucho menores.

6.3.4 Evaluación de las fuerzas motoras de la competencia

Permite medir la capacidad de posicionamiento y negociación tanto de la empresa

como del producto y/o servicio, al tener en cuenta aspectos como la competencia,
proveedores y los compradores

6.4 Evaluación de la gestión

Al realizar el análisis de la gestión, se deben evaluar los comportamientos

presentados en el área operativa, mercadeo, financiera, de personal y dirección
general.

En el caso de Rectipartes y Cigüeñales, la empresa no cuenta con ningún tipo de

gestión en ninguno de sus áreas.

6.4.1 Evaluación de la Gestión de Mercadeo

43
La organización no tiene un departamento de mercadeo, no hay promoción. No se
realizan actividades de publicidad. El único mecanismo de promoción es el de
recomendación directa.

44
6.4.2 Evaluación de la gestión financiera

Se analiza el desempeño financiero de la empresa, con indicadores que corresponden

a factores clave en el sector al que pertenece la empresa y así evaluar los objetivos
que se propone la organización

Aunque si intenta hacer buen uso de los recursos económicos es un poco complejo
debido a que hay pocos ingresos y muchos gastos, esto incide a que otros factores y
obligaciones no sean debidamente cumplidas. Igualmente la empresa tiene un alto
nivel de endeudamiento con entidades financieras.

6.4.3 Evaluación de la Gestión de Personal

Los empleados de la organización, son de suprema importancia para el buen

desarrollo de las actividades.

En la empresa hay un ambiente familiar, por lo cual la gran mayoría de sus

empleados se sienten cómodos y satisfechos con sus cargos y labores establecidas,
aun así en algunas ocasiones se evidencian fallas, que dificultan los procesos de
producción.

6.4.4 Evaluación de la Gestión de Dirección General

Se considera que se cuenta con la persona idónea en la dirección general de la

organización principalmente porque sus competencias técnicas son apropiadas para
este tipo de organización, sin embargo la toma de decisiones no es la más acertada,

45
debido a que el director de la empresa no cuenta con la formación apropiada y se
dirige la organización de forma empírica.

6.5. Incidencia del entorno

Examina el comportamiento del sector y de la empresa en particular donde inciden

fuerzas de carácter económico, político, cultural, social, jurídico, ecológico,
demográfico y tecnológico.

Existen leyes que impidan el normal desarrollo de las actividades, ya que estas generan
contaminación ambiental. La tecnología juega un papel importante para que la empresa
cuente con herramientas que permitan hacer los procesos más limpios.
La industria automotriz presenta un crecimiento continuo, lo que representa grandes
oportunidades.

6.6 Evaluación del clúster

Clúster: Agrupación sectorial y geográfica de una actividad productiva. En esta

evaluación se presentan las ventajas competitivas de la empresa en la región dentro
de su área específica, sin embargo el clúster automotriz no está compuesto.

Rectipartes y Cigüeñales es una organización muy individualista, cuenta con

diferentes proveedores pero no tienen ningún tipo de asociación y tampoco es
apoyada por entidades del gobierno ni sin ánimo de lucro.

46

Ilustración 3 Matriz Dofa de la empresa Rectipartes
OPORTUNIDADES
1. El mercado de vehiculos para Cali y
Colombia continua en crecimiento
2. El parque automotor es antiguo.
3. El nuevo sistema de gas incrementa
la demanda de reparación
AMENAZAS
1. La competencia en precios es agresiva
2. Los impuestos para empresas de
servicios son altos.
3. Crecimiento de empresas dedicadas
a la rectificación.
Fuente: Elaboración propia
7. MATRIZ FODA
FORTALEZAS
1. La experiencia
2. El reconocimiento
3. La infraestructura es propia
4. Las ventas son de contado
ESTRATEGIAS - FO
1. Garantizar la calidad del servicio
para lograr posicionamiento.
2. Identificar parques automotores.
ESTRATEGIAS - FA
1. Movilización del personal en una
dirección común.
2. Analizar e implementar un sistema
de créditos
3. Diversificación concéntrica
DEBILIDADES
1. Fallas en la planeacion estratégica.
2. No hay medidas de control financiero.
3. No existe un plan de mercadeo distinto
a recomendación o referencia directa.
4. Deuda con entidades financieras.
5. Costos altos.
ESTRATEGIAS - DO
1. Mejorar el proceso técnico para la
entrega del servicio.
2. Programas de capacitación.
3.Elaborar un plan de mercadeo que
permita aumentar las ventas.
ESTRATEGIAS - DA
1. Cooperación tecnológica mediante
alianzas estratégicas.
2. Crear un manual de procesos estándar
3. Inversión de capital para aumentar el
efectivo.
47
8. OBSERVACIÓN Y ANALISIS DEL PROCESO DE OPERACIÓN Y PRODUCCIÓN.

8.1 Compras

Este procedimiento aplica para todas las compras a realizar por parte de la gerencia,
las cuales comprende tanto repuestos, insumos, para la ejecución de todas las
actividades del área operativa, como para labores de administración.

 Pedido de material por solicitud directa: durante la realización del trabajo, el jefe
de taller toma nota de los materiales requeridos.
 El jefe de taller verifica según stock de inventario y remite a la administración la
información de existencia.
 La asistente administrativa realiza dos o tres cotizaciones de los materiales en
diferentes almacenes.
 Se procede a realizar la cotización, se aumenta cierto porcentaje sobre el
precio de costo; se informa al cliente del costo de los repuestos.
 Si el cliente aprueba la cotización se procede a realizar la compra.
 El jefe de taller recibe los repuestos o insumos y verifica con base en la
descripción realizada por el mismo. Si la mercancía corresponde al pedido,
remite la factura a la administración, para ser firmada y sellada.
 El jefe de taller procede a entregar los repuestos y/o insumos a cada uno de los
operarios que corresponda.
 Durante la realización de inventario mensual el jefe de taller, junto a la asistente
administrativa define por stock mínimo las cantidades a pedir, según
movimientos de salida de dicho repuesto.
 Al recibir los materiales se clasifican y se almacenan.

48
 FICHA GLOBAL DE LA EVALUACION DE LA EMPRESA
Categoria de Total Total preguntas Vr. Porcentual
Evaluación Preguntas (1) Afirmativas (2) (2/1) x 100
Desempeño 3 2 66,67
Productividad 3 1 33,33
Competitividad 7 4 57,14
Fuerzas competitivas 7 4 57,14
Gestión 53,44
Gestión operativa 17 15 88,24
Gestión de mercadeo 9 4 44,44
Gestión financiera 7 3 42,86
Gestión de personal 4 3 75,00
Dirección general 6 1 16,67
Incidencia del entorno 16 8 50,00
Cluster 17 8 47,06
Valor porcentual promedio 96 53 55,21

49
8.2. Marcado de motor

 Cuando el motor es recogido y/o ingresa a las instalaciones, se diligencia un

formato de recibo de partes y entrega.
 El formato contiene detalladamente las partes de un motor, suministro de
repuestos y además los espacios correspondientes al nombre del cliente,
dirección, teléfono. Marca y modelo de motor, nombre del mecánico que
realizara el armado del motor, motivo de reparación y observaciones.
 El formato debe ser diligenciado por el motorista que recoge el motor o el
operario que lo recibe directamente en la instalación.
 Este formato debe ser diligenciado en presencia del cliente o del mecánico y
debe ser firmado por la persona que recibe el motor, quien también debe
entregar la copia del formato para qué sirva de constancia cuando se entregue
el motor.
 Luego de diligenciar el formato, se procede a marcar con un vibro grabador
todas y cada una de las piezas del motor con el número de orden de trabajo
asignado. Con este mismo número se marcan los repuestos que el cliente y/o
la empresa suministra. De esta manera se evita que autopartes o repuestos de
cada motor se intercambien o confundan.

8.3 Control de Calidad

El jefe de taller realiza supervisión al final de la operación. Si detecta fallas devuelve

la pieza para su respectiva corrección.

8.4 Determinación de las áreas involucradas en la entrega oportuna del servicio

50
8.4.1 Clasificación de los motores según su uso
 Motores de Vehículos de servicio Público
 Motores de Vehículos Particulares

Porcentaje de Motores De Vehículos Públicos y Particulares

Tabla 1 Cantidad de motores y partes que ingresan por día

DIA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL
CANT 5 4 6 9 8 5 4 11 9 8 69

Tabla 2 Cantidad de motores de Vehículos Públicos y Particulares

CLASE DE
CANTIDAD %
VEHICULO
Públicos 29 42%

Particulares 40 58%

Fuente: Elaboración propia

Se realizó observación del proceso operativo por un periodo de diez (10) días, lo cual
permite concluir que:
Ingresaron un total de 69 motores, de los cuales el 42% son de servicio público. Estos
motores tienen prioridad debido al servicio que prestan y el 58% restante son de uso
particular.

51
8.5 Frecuencia de fallas en el servicio

A continuación se detallan la cantidad de reclamos presentados por cada entrega y

sus posibles causas.

Tabla 3 Frecuencia de Fallas del Servicio Técnico de Rectificación.

No de quejas por
Cantidad de
No Día Impuntualidad en la Posible Causa de atraso
Entregas
entrega
Día 1 5 2 Error en programación

Día 2 6 4 Error en Diagnostico

Día 3 5 1 Error suministro de repuestos

Día 4 6 2 Retraso en despacho

Día 5 3 1 Despacho atrasado por olvido

Día 6 5 1 Error en diagnostico

Día 7 5 1 Error en diagnostico

Día 8 3 2 Error en programación

Día 9 6 0

Día 10 4 2 Error en programación

Fuente: Elaboración propia

Durante los diez días de operación la empresa realizo 48 entregas y los clientes
presentaron 16 reclamos, es decir que del 100% de servicios prestados, un 33%
presento atrasos.

Lo anterior permite realizar un análisis detallado que arroja la frecuencia de fallas con
sus respectivas causas, al mismo tiempo que permite elaborar un diagrama de causa
efecto para proceder a implementar la propuesta y realizar el plan de acción.

52
Tabla 4 Frecuencia de fallas del proceso de servicio técnico de rectipartes y cigueñales
Tabla N° 4. Frecuencia de fallas del proceso de servicio técnico de Rectipartes y cigueñales
Numero de repeticiones por dia
SUB-
N° FALLA OBSERVACION DIA TOTAL
TOTAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Error en revision de rpuesto 1 1

Sistema de
1 Al cliente no se le 4
Control
entrega el motor porque 2 1 3
hace falta un repuesto
No se recoge motor a
2 2
tiempo
Se informo al cliente que
el motor estaba listo, sin
embargo no ha llegado al
punto de entrega
Se solicita al cliente los
repuestos dias despues
1 1
de haber ingresado el
Logistica y motor
2 10
operaciones El motor no fue reparado
por estar intervenido por 1 1 2
terceros
El cliente esta molesto
porque nunca se 1 1
comunicaron
El conael.
cliente vuelve
ingresar el equipo por
1 1 2
mala
Falta de coordinacion
1 1 2
entre areas
La operación se retrasa
Materiales
3 por falta de Materiales
El personal debe
moverse de su puesto de
Entorno de
trabajo debido a la
trabajo
inadecuada distribucion
4 de los mismos.

1 1
Errores en diagnostico
El personal no da abasto
1 1
Area de con la demanda diaria
5 Los tecnicos pierden 2
operación
mucho tiempo buscando
herramientas y
trasladandose de un
lugar a otro

Fuente: Elaboración propia

53
8.6. Diagrama Ishikawa

Mano de
Materiales
obra

Errores por falta de conocimiento

Error en diagnostico
Atraso por falta de Personal no da abasto
materiales con la demanda diaria
Error en programación

Fallas en tiempo de
respuesta
en el servicio al
cliente
Atraso en reparación por estar Error en suministro de
intervenido por terceros repuestos
Reingreso por fallas en la
rectifi cación
Falta de coordinación entre áreas

Medio
Ambiente Método

Fuente: Elaboración propia

54
 9. IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA EN LA EMPRESA RECTIPARTES Y
CIGUEÑALES

Las áreas de la empresa con mayor incidencia en la problemática central de la

organización son:

9.1 Dirección General

PROBLEMA PROPUESTA

 La toma de decisiones no es la más  Establecer objetivos acordes con la

acertada por parte de la dirección. visión y la misión

 Falta de formación profesional.  Programa de capacitación a nivel de

dirección general.

9.2 Productividad

PROBLEMA PROPUESTA
 implementar formato de
programación diaria de actividades,
 La entrega del servicio no se hace a de modo que permita manejar los
tiempo. tiempos de entrega sin exceder la
 No hay planificación, ni control de capacidad instalada.
actividades.  Implementar el control de calidad en
cada uno de los puestos de trabajo,
para lograr que el empleado sea
responsable y proactivo.
 Se revisó el flujo grama de
producción actual y se propone uno
nuevo para corregir el problema.

55
9.3. Flujograma actual del proceso de compras

Ilustración 4 Flujograma actual

PROCESO DE COMPRAS ACTUAL

INICIO 1

El J.T entrega
Ingreso Motor
factura a admon

Desarmar y El J.T entrega

FIN marcar el motor rptos a los tecn.

Devol.
Diagnostico Inventario fin
Motor
de mes
NO
Aprobac
Definición
SI

Pedido
material J.T Compra rptos
segun su movto.
Verificacion
Stock Clasificación y
almacenaje ptos
Solicitud de
cotizaciones
FIN

Devol. Se cotiza al
motor cliente

NO
Aprobac
SI

Se piden los
materiales

El J.T . revisa y
verifica pedido

56
9.4 Flujograma de Compras Propuesto

Ilustración 5 Flujograma para presentar como propuesta

PROPUESTA PARA PROCESO DE COMPRAS

INICIO 1

El J.T . revisa y
Ingreso Motor
verifica pedido

Desarmar y El J.T entrega

FIN marcar el motor rptos a los tecn.

Devol. El J.T entrega

Motor Diagnostico
factura a admon
NO
Aprobac Inventario fin
SI de mes

Verificacion
No Stock NO
Definición
cotizar
No compra
SI Hay SI
repuestos
rptos
Compra rptos
NO
FIN segun su movto.
Solicitud de
cotizaciones Clasificación y
almacenaje ptos
Devol. Se cotiza al
motor cliente
FIN
NO
Aprobac

SI
Pedido material
J.T

Fuente: Elaboración propia

57
 En el flujograma que presenta la empresa actualmente, no manejan inventarios, se
procede a realizar la compra de los mismos, en el momento que el cliente autoriza.
Esto también aplica para los insumos.
Sucede frecuentemente que por realizar las compras luego de la aprobación del
cliente, se retrasa la operación debido a que se deben hacer devoluciones por
causa de errores en la medida. Lo que significa pérdida de tiempo e
incumplimiento en la hora de entrega del servicio.

En el nuevo flujograma se propone manejar inventarios para tener a mano

materiales e insumos que permitan iniciar operaciones inmediatamente después
de la aprobación del cliente.
Este inventario lo debe manejar el jefe de taller quien debe realizar revisión o
verificación de stock periódicamente y quien debe hacer los requerimientos a la
administración para evitar agotados.
De esta manera se resuelve los atrasos por falta de materiales.

9.5. Diagrama de Procesos de la empresa - Actual

Se presenta el proceso como se desarrolla en la actualidad, donde no se tiene en

cuenta los reproceso y procesos que se pueden elaborar al mismo tiempo.

58
 Ilustración 6 Diagrama de procesos actual

Fuente: Elaboración propia

59
9.6. Flujograma de procesos propuesto.

Ilustración 7 Flujograma de procesos – Modificado

FLUJOGRAMA DE PROCESOS

2
INICIO
Rectif. Culata 4
Rectif. Cigüeñal 1
(170min)
Ingreso Motor (60min)
NO Armar culata
NO Aprobac (20min)
Desarmar y
FIN Aprobac NO
marcar el motor
SI
SI Ctrl Calidad
3
Devol. Cambio de guías (20 min)
Diagnostico (30min)
Motor Rectif. Bielas SI
(30min)
NO NO Entrega Motor
Aprobac NO Aprobac

SI Aprobac SI
FIN
SI Rectif. Asiento
Suministro de
repuestos Alineación SI(60min)
bancada NO

Lavado motor Aprobac

(min. 4hr) 1 NO
Aprobac SI
Asentar culata
Rectif. Cilindros SI (60min)
(120 min)
Ensamble
NO SI 3
Pistones (20min) NO
Aprobac Aprobac

SI
2 4

Fuente: Elaboración propia

60
En el flujograma de procesos que maneja la empresa se hace la revisión y control de
calidad al final de la operación, lo que indica que las fallas se detectan en el último
momento lo que atrasa el despacho del motor e incurre en sobrecostos por materiales
en insumos.

En el flujograma propuesto se tiene en cuenta que procedimientos alternos y se

indica realizar el control de calidad después de cada uno de ellos, para evitar pérdida
de tiempo y sobrecostos en los materiales. Igualmente con esto se busca lograr más
compromiso y responsabilidad de los operarios para que la operación sea eficiente.

10. PLAN DE ACCIÓN

Identificar situaciones de oportunidades de mejora en el servicio.
Al realizar análisis de la información recolectada mediante el proceso de observación
y al tener en cuenta las quejas de los clientes se identificaran las oportunidades de
mejora.

61
Tabla 5 Plan de acción
PRESUPUESTO
OBJETIVOS
No. ACTIVIDAD ESTRATEGIA(S) RECURSOS DURACION INDICADORES VALOR EN RESPONSABLE
ESTRATÉGICOS ACTIVIDAD
PESOS
Realizar planeacion para adecuar los
procesos operativos de la Gerente 2.400.000,00
organización .

Velar por el cumplimiento de la

mision, vision y politicas de la Gerente 2.400.000,00
Direcciòn Mejorar la toma de empresa Talento Humano Cumplimiento de
1 1 año Gerente
General decisiones
Implementar herramientas
Económico planes operativos
estadisticas para tener disponible la
Gerente 4.200.000,00
informacion adecuada para la toma
de decisiones

Programa de capacitacion en
Gerente 1.600.000,00
Gestion de recursos

Reducir Gastos totales por concepto Aumento en la Asistente

Utilidad 2.880.000,00
de materia prima e insumos. administrativa

Controlar el rendimiento de los

Reducciòn de
insumos con criterios de evaluacion y Jefe de Taller 1.440.000,00
costo
actualizacion a mediano plazo

Implementar formato de
Optimizaciòn de
programacion de actividades diarias
capacidad Jefe de Taller 480.000,00
para evitar exceder la capacidad
instalada
instalada
Talento Humano:
Mejorar la Administrador Gerente
2 Produccion Modificar el flujograma de 1 mes
productividad Jefe de Taller Jefe de Taller
operaciones para implementar el Calidad en el
Operarios Jefe de Taller 2.880.000,00
control de calidad en cada puesto de servicio
trabajo y disminuir los reprocesos.

Realizar capacitacion del personal de

produccion y administracion , en el
area de liderazgo, administracion de
personal, distribucion efectiva del compromiso del Capacitador
19.200.000,00
tiempo en el trabajo con el fin de Colaborador externo
mejorar el rendimiento personal, su
motivacion y su identificacion con los
objetivos de la organizacion.

Talento Humano:
Vendedor de
*Administrador Aumento de
3 Mercadeo Incrementar Ventas Realizar un plan de ventas 1 año Servicios 14.400.000,00 Gerente
* Asistente utilidad
(contratar)
Administrativa
Adquisicion Software Contable Talento Humano:
Financiera *Administrador Aumento de
4 Generar Liquidez 1 Año Contador 16.000.000,00 Gerente
Contable *Contador utilidad
Estructurar Costos
* Asistente Contable

Fuente: Elaboración Propia

62
 11. PRESUPUESTO PROYECTADO A 5 AÑOS
Tabla 6 Presupuesto proyecta para la propuesta

PRESUPUESTO PROYECTADO A 5 AÑOS

AÑO 0 2015 2016 2017 2018 2019

INGRESOS
Servicios 102.000.000 112.200.000 123.420.000 135.762.000 149.338.200
TOTAL INGRESOS 102.000.000 112.200.000 123.420.000 135.762.000 149.338.200
EGRESOS
Inversión Inicial 90.000.000,00
Gerente 10.600.000 11.130.000 11.686.500 12.270.825 12.884.366
Gerente 2.400.000 2.520.000 2.646.000 2.778.300 2.917.215
Asistente administrativa 2.880.000 3.024.000 3.175.200 3.333.960 3.500.658
Jefe de Taller 1.440.000 1.512.000 1.587.600 1.666.980 1.750.329
Jefe de Taller 480.000 504.000 529.200 555.660 583.443
Vendedor de Servicios (contratar) 14.400.000 15.120.000 15.876.000 16.669.800 17.503.290
Contador 16.000.000 16.800.000 17.640.000 18.522.000 19.448.100
TOTAL EGRESOS 48.200.000 50.610.000 53.140.500 55.797.525 58.587.401
FLUJO DE CAJA (90.000.000,00) 53.800.000 61.590.000 70.279.500 79.964.475 90.750.799
SALDO INICIAL DE CAJA (90.000.000,00) (36.200.000,00) 25.390.000,01 95.669.500,01 175.633.975,02
SALDO FINAL DE CAJA (90.000.000,00) (36.200.000,00) 25.390.000,01 95.669.500,01 175.633.975,02 266.384.773,77

TIR 48%
COSTO DE OPORTUNIDAD 10%
VAN 232.106.041,69
B/C 2,318

Fuente: Elaboración propia

63
Para realizar el presupuesto se toma únicamente los ingresos por actividades de
torno por valor de 102.000.000 y se realiza una inversión inicial por valor de $
90.000.000 lo que nos arroja una tasa interna de retorno del 48%, es decir la
oportunidad para recuperar la inversión en el corto plazo (1 año). Arroja un costo de
oportunidad del 10% que indica la rentabilidad del proyecto y un beneficio de 2.318
por cada peso invertido.

Lo anterior permite concluir que el proyecto es viable y rentable.

64
 12. CONCLUSIONES

 La asesoría realizada para proponer un conjunto de mejoras en la entrega del

servicio de Rectipartes y Cigüeñales, que contribuyan a la satisfacción del
cliente, permite establecer las siguientes conclusiones:

 El área con mayor debilidad es la de dirección general, debido a la falta de

formación en gestión gerencial. La empresa no tiene en cuenta misión y
visión, no se realiza planeación estratégica, por tanto no hay sentido de
dirección, se dirige de forma improvisada.

 El área de producción, presenta continuos retrocesos, debido a un sistema de

control de calidad muy deficiente que no permite identificar las fallas a tiempo
para realizar las correcciones oportunamente.

 Las debilidades del área financiera, radican en la falta de liquidez a causa del
alto nivel de endeudamiento con entidades financieras.

 Además no hay una estructura de costos que permita tomar las decisiones
acertadas para el adecuado manejo financiero.

 La empresa no realiza actividades de mercadeo. Las ventas se hacen a

clientes ya establecidos y los clientes nuevos llegan por recomendación directa.

65
 13. RECOMENDACIONES

 Iniciar el programa de capacitación para mejorar la gestión general

 Implementar la contabilidad de costos

 Contratar la persona idónea que realice la venta de servicios con el objetivo de

generar liquidez

 Implementar el nuevo diagrama de procesos, con el objetivo de mejorar el

tiempo de entrega del servicio.

 Implementar el uso del formato de programación de actividades para mejorar la

productividad.

66
 14. BIBLIOGRAFÍA

 Larrea, P. (2008). Calidad de servicio: del marketing a la estrategia. (En línea)

España: Ediciones Díaz de Santos.
Disponible en:
http://site.ebrary.com/lib/cecepsp/Doc?id=10204119&ppg=33 Copyright © 2008.
Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved.

 Publicaciones Vértice (2008). Aspectos prácticos de la calidad en el servicio.

(En línea) España: Editorial Publicaciones Vértice.
Disponible en:
http://site.ebrary.com/lib/cecepsp/Doc?id=10566197&ppg=8 Copyright © 2008.
Editorial Publications Vertices. All rights reserved

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