Analisis Implementacion Tecnicas Velasco 2016

ANÁLISIS E IMPLEMENTACIÓN DE TÉCNICAS, HERRAMIENTAS PARA EL
DISEÑO, LA CREACIÓN Y LA GESTIÓN DE LAS PMO
JULIE ADRIANA VELASCO BURBANO

NATALIA PAZ MINA
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
CALI
2016
Análisis e Implementación de
Técnicas, Herramientas para el
Diseño, la Creación y la Gestión
de las PMO
ANÁLISIS E IMPLEMENTACIÓN DE TÉCNICAS, HERRAMIENTAS PARA EL

DISEÑO, LA CREACIÓN Y LA GESTIÓN DE LAS PMO
JULIE ADRIANA VELASCO BURBANO

NATALIA PAZ MINA
Trabajo de Grado
Director, Luis Fernando Cruz

Presentado a, Ana Judith Ledesma Arango
Asignatura; Trabajo de Grado II

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
CALI
2016
ii
CONTENIDO
RESUMEN.................................................................................................................7
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................8
1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA.....................................................................9
1.1 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN..............................................................9
2. OBJETIVOS.....................................................................................................10
2.1 OBJETIVO GENERAL................................................................................10
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS......................................................................10
3. JUSTIFICACIÓN..............................................................................................11
4. MARCO REFERENCIAL.................................................................................12
4.1 ANTECEDENTES......................................................................................12
4.2 CONCEPTOS.............................................................................................15
4.2.1 Definiciones.........................................................................................15
4.2.2 Evolución de las PMO..........................................................................17
4.2.3 Funciones de las PMO........................................................................18
4.3 MARCO TEÓRICO.....................................................................................20
4.3.1 Alcance de la PMO..............................................................................26
4.3.1.1 Estructura Organizacional............................................................26
4.3.1.2 Nivel de Madurez Organizacional.................................................26
4.3.1.3 Misión, Visión, Valores, Política....................................................27
4.3.1.4 Objetivos 27
4.3.1.5 Alcance y Propósito......................................................................28
4.3.1.6 Selección del Tipo de PMO..........................................................28
4.3.2 Estructura de la PMO...........................................................................30
4.3.2.1 Gobernabilidad del Proyecto........................................................30
4.3.2.2 Equipo de la PMO.........................................................................31
4.3.2.3 Roles y Funciones........................................................................31
4.3.3 Metodología y Estándares...................................................................32
4.3.3.1 Gestión de Riesgos en la PMO....................................................32
4.3.3.2 Categorización de proyectos........................................................33
4.3.3.3 Nivel de Madurez de la PMO........................................................33
4.3.3.4 Desarrollo de estándares..............................................................34
4.3.3.5 Desarrollo de formatos......................................................................34
4.3.4 Infraestructura de la PMO........................................................................34
4.3.4.1 Medio Ambiente................................................................................34
4.3.4.2 Definición Software...........................................................................35
4.3.4.3 Definición Hardware..........................................................................35
4.3.5 Operación de la PMO..............................................................................36
4.3.5.1 Aplicación de Métodos......................................................................36
4.3.5.2 Desarrollo de Entregables.................................................................36
4.3.6 Indicadores de Gestión............................................................................36
4.3.6.1 Definición de Indicadores..................................................................36
4.3.6.2 Medición de Indicadores...................................................................37
4.3.7 Auditoría 37
4.3.7.1 Ejecución de Auditoria......................................................................37
4.3.7.2 Informe de Auditoria..........................................................................37
4.3.8 Mejora Continua.......................................................................................38
4.3.8.1 Evaluación de Desempeño...............................................................38
4.3.9 Gestión del Cambio y Comunicaciones...................................................39
4.3.9.1 Gestión de las Comunicaciones........................................................39
4.3.9.2 Plan de Gestión del Cambio.............................................................39
4.4 MARCO LEGAL.............................................................................................. 41
5. METODOLOGÍA................................................................................................... 42
6. RESULTADOS..................................................................................................... 42
6.1 OBJETIVO ESPECÍFICO NO. 1.....................................................................42
6.3.1 Selección del tipo de estructura en gestión de proyectos para la
Facultad de Ciencias Económicas......................................................................44
6.3.2 Selección del tipo de PMO para la Facultad de Ciencias Económicas
46
7. CONCLUSIONES.............................................................................................48
8. RECOMENDACIONES....................................................................................49
9. BIBLIOGRAFIA................................................................................................50
10. ANEXOS.......................................................................................................55
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Antecedentes de las técnicas para el diseño, la creación y la gestión de

las PMO (artículos)...................................................................................................12
las PMO (Libros).......................................................................................................14
Tabla 3 Definiciones................................................................................................15
Tabla 4 Evolución Teórica de la PMO.....................................................................17
Tabla 5 Variables Independientes...........................................................................20
Tabla 6 Covariables de la variable independiente 4.3.1 Alcance de la PMO.........22
Tabla 7 Covariables de la variable independiente 4.3.2 Estructura de la PMO.....22
Tabla 8 Covariables de la variable independiente 4.3.3 Metodología y Estándares
...............................................................................................................................23
Tabla 9 Covariables de la variable independiente 4.3.4 Infraestructura de la PMO
...............................................................................................................................24
Tabla 10 Covariables de la variable independiente 4.3.5 Operación de la PMO.. .24
Tabla 11 Covariables de la variable independiente 4.3.6 Indicadores de Gestión.24
Tabla 12 Covariables de la variable independiente 4.3.7 Auditoría...............................25
Tabla 13 Covariables de la variable independiente 4.3.8 Mejora Continua............25
Tabla 14 Covariables de la variable independiente 4.3.9 Gestión del Cambio y
Comunicaciones........................................................................................................25
Tabla 15 Nivel de madurez de la dirección de proyectos de una organización......26
Tabla 16 Tipos de PMO según la literatura consultada..........................................28
Tabla 17 Tipos de PMO según PMI. (2013)............................................................29
Tabla 18 Tipos de PMO según Hill, G. M. (2004)...................................................29
Tabla 19 Tipos de PMO según Casey & Peck (2001).............................................30
Tabla 20 Marco Legal..............................................................................................41
Tabla 21 Ponderación para cada estructura en gestión de proyectos....................45
Tabla 22. Ponderación para cada tipo de PMO......................................................47
Tabla 23 Duración de las actividades y predecesoras............................................69
Tabla 24 Asignación de recursos............................................................................71
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Nivel de madurez de la PMO según Hill, G. M. (2004)............................33

Figura 2 Procedimiento para la implementación de PMOs.....................................43
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A. BASE DE DATOS FÍSICA DE LA LITERATURA CONSULTADA

SOBRE EL ANÁLISIS DE TÉCNICAS, HERRAMIENTAS PARA EL DISEÑO,
CREACIÓN Y LA GESTIÓN DE LAS PMO 55
ANEXO B. ESTRUCTURA GERENCIAL DE LA PMO 63
ANEXO C. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 66
ANEXO D. TÉCNICAS PARA LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 67
ANEXO E. CRONOGRAMA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE GESTIÓN

DE PROYECTOS PMO 69
ANEXO F. PRESUPUESTO REQUERIDO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA

OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PMO 71
ANEXO G. PROCEDIMIENTOS 72
ANEXO H. ANEXO H. CLASIFICACIÓN DE LAS REFERENCIAS LITERARIAS

75
ANEXO I. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA FACULTAD DE CIENCIAS

ECONÓMICAS DE LA UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI 78
RESUMEN
El objetivo de este proyecto fue identificar las técnicas para el diseño de una
oficina de dirección de proyectos (PMO), aplicado para la Facultad de Ciencias
Económicas de la Universidad de San Buenaventura Cali. El trabajo se realizó con
un enfoque investigativo basado en la revisión de la literatura que comprende las
definiciones, tipos, funciones, formatos, gestión del cambio, roles y niveles de
madurez de la PMO, a partir de la revisión literaria, se construyó un marco
referencial (Objetivo 1). El alcance fue descriptivo ya que se recolectó información
de manera conjunta sobre las técnicas para la implementación de una oficina de
dirección de proyectos. A partir de la literatura consultada y después de realizar un
análisis de la información recolectada, se construyó un procedimiento donde se
describen los pasos para implementar una oficina de gestión de proyectos
(Objetivo 2). De acuerdo con la revisión bibliográfica, se recomendó el tipo de
PMO que se ajusta al modelo de gestión de la Facultad de Ciencias Económicas
de la Universidad de San Buenaventura de la Ciudad de Cali, Valle del Cauca
(Objetivo 3).
7
INTRODUCCIÓN
El trabajo de investigación, denominado “Análisis e implementación de técnicas,

herramientas para el diseño, la creación y la gestión de las PMO”, presentado a
Ana Judith Ledesma Arango (Directora del Programa de Ingeniería Industrial)
como requisito para la Especialización en Gestión Integral de Proyectos, del
Programa Ingeniería Industrial de la Universidad de San Buenaventura Cali, tiene
como objetivo identificar las técnicas para la implementación de una oficina de
dirección de proyectos (PMO) y la aplicación en la Facultad de Ciencias
Económicas de la Universidad de San Buenaventura de la Ciudad de Cali, Valle
del Cauca.
La investigación desarrollada en el presente trabajo, consistió en realizar la

búsqueda de información y análisis de referencias bibliografías sobre la creación
de una oficina de proyectos, basada en los autores más representativos.
Posteriormente se definieron las estructuras que componen una PMO y se
cuantificaron los recursos (administrativos, económicos, humanos, etc.) requeridos
para la creación de una PMO. Adicionalmente se proyectó el cronograma para las
fases de desarrollo y ejecución de la PMO.
El marco referencial para la implementación de PMO, relaciona variables

independientes en la fase de diagnóstico, planificación (estructura de la PMO,
definición y tratamiento de riesgos, metodología y estándares), implementación
(infraestructura de la PMO, operación de la PMO), supervisión (indicadores de
gestión, auditoría) y procesos transversales (mejora continua, gestión del cambio y
comunicaciones). Adicionalmente se abordan las covariables de cada variable
independiente mediante las cuales se identifica el procedimiento completo para
implementar una Oficina de Gestión de Proyectos.
1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Actualmente en Colombia se ha incrementado en un 40% la demanda en

proyectos, sean estos tecnológicos o no, requieren que las empresas cuenten con
oficinas de gestión de proyectos. Lo anterior, debido a la necesidad de las
organizaciones de gestionar sus proyectos de una forma estandarizada y
respondiendo a las áreas de conocimiento: alcance, tiempo, costo, calidad,
recursos humanos, comunicación, stakeholders, adquisiciones, riesgos e
integración. A raíz de lo anterior, surgen interrogantes sobre la manera en que se
debería implementar de manera exitosa en una organización, una metodología de
gestión de proyectos y su respectiva PMO. Por lo tanto, se crea la necesidad de
realizar un marco referencial sobre las técnicas, herramientas para el diseño, la
creación y la gestión de las PMO, que permita desarrollar un procedimiento guía,
en el cual se describen los pasos para su implementación.
Por otro lado, en los últimos meses, la Facultad de Ciencias Económicas de la

Universidad de San Buenaventura Cali, tiene como objetivo implementar un
modelo de negocio en formulación y gestión de proyectos. Para lograr dicho
objetivo, la facultad requiere implementar una oficina de proyectos, con el fin de
mejorar las prácticas y establecer metodologías de trabajo que permita ampliar su
portafolio. De acuerdo a lo anterior, se hace necesario recomendar el tipo de PMO
que debe operar en la facultad de acuerdo a su modelo de gestión, lecciones
aprendidas sobre factores clave de éxito.
La Facultad de Ciencias Económicas, debe consolidar un plan de negocio para

determinar la factibilidad de crear una empresa en consultoría, administración y
ejecución especializada en implementación de PMO. La oficina estaría
conformada por profesionales certificados en gerenciamiento de proyectos y
conocedores en metodologías de implementación de PMO. Dicha PMO, en sus
inicios trabajará en conjunto para dar solución a los proyectos de medianas y
pequeñas compañías, industria y el sector gubernamental; pero la diversidad del
tema, el crecimiento acelerado de la tecnología, les permitirá en mediano-largo
plazo expandir los servicios a grandes compañías.
1.1 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
¿Cuáles son las técnicas utilizadas para implementar una oficina de dirección de
proyectos (PMO) que permita a la Universidad de San Buenaventura estructurar
sus proyectos?
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Identificar las técnicas para el diseño de una oficina de dirección de proyectos

(PMO), aplicado para la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de
San Buenaventura Cali.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Generar la base de datos física y/o digital con la literatura especializada

consultada sobre el análisis de técnicas, herramientas para el diseño, creación y la
gestión de las PMO.
2. Diseñar un procedimiento guía para la implementación de la PMO, de

acuerdo con la literatura consultada.
3. Seleccionar el tipo de PMO para la Facultad de Ciencias Económicas de la

Universidad de San Buenaventura Cali.
3. JUSTIFICACIÓN
El presente trabajo aportará una revisión bibliográfica sobre las técnicas utilizadas
para implementar una oficina de dirección de proyectos (PMO), lo cual orientará a
las organizaciones y entidades interesadas en el tema. El documento aportará un
marco comparativo sobre las técnicas utilizadas por diferentes autores
reconocidos, para la implementación de una PMO. En el marco comparativo, se
abordarán las variables relevantes dentro de las etapas de diagnóstico,
planificación, implementación y supervisión de una PMO, se presentará una
descripción de los aspectos más importantes, se entregará un procedimiento a
partir de las variables definidas y finalmente se realizará la selección del tipo de
PMO para la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de San
Buenaventura Cali.
4. MARCO REFERENCIAL
4.1 ANTECEDENTES
En la Tabla 1 y en la Tabla 2, se presentan los objetivos, el método, los resultados

y la conclusión de estudios relacionados con la implementación de PMO
realizados por diferentes autores.

las PMO (artículos)
No. Año Autor/Año Objetivo Método Resultado Conclusión
La organización
Se realizaron ocho
Escandinava utiliza una
Investigar la gama estudios de caso en Se identificaron tres tipos
gobernabilidad
Müller, R., de enfoques de cuatro sectores de gobernabilidad en las
neoliberal y basada en
Zhai, L., gobierno y de industriales en los organizaciones:
el valor, mientras que la
1 2016 Wang, A., & gobernabilidad en países Escandinavos Gobernabilidad
organización China
Shao, J., las organizaciones y China y se autoritaria,
prefiere un enfoque de
2016 de diferentes identificaron las Gobernabilidad liberal y
autoridad, junto con la
tamaños. dimensiones de Enfoques neo-liberales.
conformidad del
gobernanza.
proyecto.
La metodología tiene
dos etapas: La
primera etapa
incluye la Se escogieron 18
Identificar las
priorización de las variables de contexto de Esta investigación
variables
variables del la organización y se examinó las más
organizativas que
contexto de la encontró una correlación importantes variables de
Jalal, M. P., afectan las PMO
organización y la significativa entre las contexto de
2 2015 & Koosha, de organizaciones
segunda incluye la variables del contexto de organización
S. M., 2015 orientadas a
evaluación de la la organización y las relacionados con las
proyectos Iraníes
correlación entre las características de la características de la
de la industria de
variables del oficina de gestión de PMO.
la construcción.
contexto y las proyectos. Ver Figura 4.
características
organizativas de las
PMO.
El marco de Modelo integrado de los

La investigación reveló
investigación incluye procesos y niveles de
Presentar los que las empresas
la creación de un transformación, que lleva
resultados de la Eslovacas no son lo
Marsina, S., modelo de a cabo una organización
investigación de suficientemente eficaces
Hamranova, indicadores medidos orientada a proyectos:
las pequeñas, en la utilización de los
A., a través de un comunicaciones,
3 2015 medianas y proyectos para sus
Okruhlica, cuestionario y desarrollo del
grandes empresas actividades de negocio.
F., & Bolek, evaluación de los conocimiento, gestión de
Escolvacas en Sólo un porcentaje
V., 2015 datos recibidos, la proyectos, formación de
términos de mínimo de las empresas
comparación y la los empleados,
creación de PMO. operan en el nivel 5 de
formulación de los estándares y normas de
madurez.
resultados. la organización.
Los resultados mostraron

el mayor nivel de
Presentar un Se realizó una
automatización en la
modelo de encuesta con el Las organizaciones
gestión de proyectos
gobierno para la objetivo de recopilar innovadoras buscan
(73%), seguido de 46%
integración de la los datos sistemas y prácticas que
Mossalam, para la gestión del
gestión de relacionados con los permiten la consecución
4 2015 A., & Arafa, rendimiento y los
proyectos de la sistemas de sus objetivos finales
M, 2015 resultados más bajos se
organización implementados en a través de sus
relacionan con el nivel de
(PMO) con las organizaciones de procesos, proyectos y
madurez de la PMO, y las
prácticas los Emiratos Árabes portafolios.
prácticas de excelencia
corporativas. Unidos.
de negocios con un 8%, y
14%, respectivamente.
De acuerdo a la
investigación realizada
se concluye que el éxito
Selección de la PMO, de la implementación de
Análisis del nivel de
Citar la EDT PMO, Análisis del la oficina de gestión de
madurez de la
Ortiz metodología presupuesto, Definición proyectos PMO
organización para
5 2015 Cárdenas, propuesta para la de Roles y depende de varios
definir la PMO a
F., 2015 implementación de Responsabilidades, factores que se
implementar. Método
una oficina PMO. Riesgos, Indicadores de engranen
Bernstein (2000).
Desempeño de la PMO. milimétricamente y den
como resultado el logro
de los objetivos
inicialmente planteados.
1. Estructura típica PMO,
Cada modelo de
Analizar varios 2. Aplicación de una de
Análisis descriptivo aplicación de PMO, es
escenarios de la PMO, 3. Implementación
Santos, V., de la aplicación de adecuado para
aplicación de PMO PMO a nivel de servicios
6 2015 & Varajão, las PMO en diferentes áreas y refleja
en el sector de la compartidos, 4.
J. , 2015 instituciones diferentes niveles de
administración Implementación de PMO
públicas. madurez en gestión de
pública. a nivel de cada
proyectos
departamento.
La variables de
Como resultado, se gobernanza (toma de
Presentar un encontró que existen decisiones; sistemas de
Se realizaron
análisis cuatro dimensiones de control; interacciones
entrevistas a los
relacionado las gobernabilidad PMO entre entidades y la
Tsaturyan, Gerentes de las
oficinas de gestión (estructuras y procesos) y compresión de misión,
7 2015 T., & Müller, PMO y un
de proyectos variables de gobierno visión, valores, políticas
R. , 2015 representante del
(PMO) en las (toma de decisiones, el de la organización, son
equipo que
grandes control, el modo de dimensiones que toda
conforman la PMO.
organizaciones. interacción y los objetivos organización basada en
comunes). proyectos debe tener
presente.
La PMO de la Universidad
Presentar los
Sueca, da soporte a
resultados del La PMO es un agente
Widforss, diferentes clases de
caso de estudio clave en la organización,
G., & Descripción caso de proyectos: iniciativas
8 2015 (aplicación de una para dar apoyo en las
Rosqvist, estudio estratégicas, propuestas
PMO en una diferentes dimensiones
M., 2015 para atraer a solicitantes
universidad del proyecto.
e iniciativas particulares
Sueca).
de la Universidad.
El 40,91% de los
Los resultados
encuestados dijo que el
significativos de la
proceso de
La investigación se investigación están
implementación tomó
Blažević, llevó a cabo a través relacionadas con el tipo
Analizar las hasta dos años, 27,27%
G., Mišić, de una encuesta en de industria de las
prácticas de de los encuestados
9 2014 S., & línea realizada a empresas analizadas, la
gestión de PMO dijeron que se trataba de
Šimac, M., empresas croatas de organización estructura,
en Croacia. un proceso entre dos y
2014 diferentes sectores e el personal PMO,
cinco años, mientras que
industrias. madurez PMO y la
para 31,82% de la
metodología utilizada en
aplicación de la PMO está
PMO.
todavía en curso.
El tipo de PMO que

Según el modelo de
se adopte dependerá
Diseñar una William Casey y Wendi
principalmente de las
Oficina de Peck (2001), el tipo de
características de la
Dirección de Tipo de PMO a PMO que mejor se
Chávez organización en la
Proyectos en implementar, objetivo, adapta en el estudio es
10 2014 Parodi, S. , que se implemente,
Empresas de estructura organizacional, el de “torre de control”,
2014 de los beneficios o
Servicios de y funciones de las PMO. donde la PMO ayude a
propuesta de valor
Tecnología de la establecer la
que se espera de
Información. metodología de
ella y de su nivel de
dirección de proyectos.
madurez.
Fuente: Elaboración propia a partir de la literatura consultada.
En el Anexo A, se muestra la base de datos física de la literatura consultada

sobre el análisis de técnicas, herramientas para el diseño, creación y la gestión de
las PMO.

las PMO (Libros)
No. Autor/Año Objetivo Conclusión Resultado
La Metodología de gestión de
Proporcionar información proyectos en la organización,
y sugerencias útiles para funciona mejor cuando está Marco metodológico para la
1 PMI., 2014
la creación de prácticas y diseñado para un uso en el implementación de una PMO.
métodos de OPM. contexto y está alineada con las
necesidades del negocio.
Tipología de las PMO de acuerdo
al nivel de madurez de la
Describir una metodología La aplicación del modelo
Hill, G. M., organización: Oficina de
2 para la implementación de depende del tipo de
2013 Proyectos, PMO Básica, PMO
una PMO organización.
Estándar, PMO Avanzada, Centro
de Excelencia.
No. Autor/Año Objetivo Conclusión Resultado
Descripción de los niveles de

madurez de la organización: Nivel
1: Lenguaje Común, Nivel 2:
Describir una metodología La aplicación del modelo Procesos Comunes, Nivel 3:
Kerzner, H.
3 para la implementación de depende del tipo de Metodología Común, Nivel 4:
R., 2011
una PMO organización. Comparación, Nivel 5:
Mejoramiento Continuo y la
estructura de la PMO de acuerdo
al tipo de organización.
4.2 CONCEPTOS
4.2.1 Definiciones
A continuación en la Tabla 3, se presentan las definiciones de los términos más

relevantes que serán mencionados en el presente documento.
Tabla 3 Definiciones
Término Definición
Los estudios comparativos cotejan las prácticas reales o planificadas, tales
BENCHMARKING O
como procesos y operaciones, con las prácticas de organizaciones
ESTUDIOS
comparables a fin de identificar las mejores prácticas, generar ideas para
COMPARATIVOS
mejorar y proporcionar una base para medir el desempeño (PMI, 2013).
DESARROLLAR EL El proceso de mejorar las competencias, la interacción de los miembros del
EQUIPO DEL equipo y del ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño
PROYECTO del proyecto (PMI, 2013).
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
DIRECCION DE
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
PROYECTOS
requisitos del mismo (PMI, 2013).
ESTRUCTURA DE
Una representación jerárquica de la organización del proyecto que ilustra la
DESGLOSE DE LA
relación entre las actividades del proyecto y las unidades de la
ORGANIZACIÓN
(OBS). organización que llevarán a cabo esas actividades (PMI, 2013).
El conocimiento adquirido durante un proyecto el cual muestra cómo se
LECCIONES
abordaron o deberían abordarse en el futuro los eventos del proyecto, a fin
APRENDIDAS
de mejorar el desempeño futuro (PMI, 2013).
Es lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va hacer. Es el motivo
de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa;
es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes
MISIÓN
potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general.
Las principales características de la misión es que debe ser amplia,
concreta motivadora y posible (Fleitman, 2000).
El nivel de capacidad de una organización para producir los resultados
NIVEL DE MADUREZ
estratégicos deseados de un modo predecible, controlable y confiable (PMI,
DE LA DIRECCIÓN DE
2013). Tiene como objetivo, permitir a la organización reconocer cuáles son
PROYECTOS DE UNA
sus prácticas actuales en la gestión de proyectos y guiarlas a través de
ORGANIZACIÓN
mejora continua (Pérez Rivera, S, 2013).
Representación gráfica de las relaciones entre unidades y de la jerarquía y
ORGANIGRAMA
línea de autoridad (Camisón & Dalmau, 2009).
ORGANIZACIÓN Una empresa cuyo personal está directamente involucrado en realizar el
EJECUTOR trabajo del proyecto o del programa (PMI, 2013).
Una organización jerárquica en la cual cada empleado tiene definido
ORGANIZACIÓN claramente un superior y el personal está agrupado por áreas de
FUNCIONAL especialización dirigidas por una persona con experiencia en esa área
(PMI, 2013).
Una estructura de organización en la cual el director del proyecto comparte
ORGANIZACIÓN
con los gerentes funcionales la responsabilidad de asignar prioridades y
MATRICIAL
de dirigir el trabajo de las personas asignadas al proyecto (PMI, 2013).
ORGANIZACIÓN Cualquier estructura organizativa en la que el director del proyecto tenga
ORIENTADA A plena autoridad para asignar prioridades, asignar recursos y dirigir el
PROYECTOS trabajo de las personas asignadas al proyecto (PMI, 2013).
La entidad responsable de proporcionar el patrocinador del proyecto y el
ORGANIZACIÓN
medio para su financiamiento, así como otros recursos del proyecto (PMI,
PATROCINADORA
2013).
Diversas formas de organización que implican la creación de sistemas
ORGANIZACIONES
temporales para la realización de proyectos. Las PBOs conducen la
BASADAS EN
mayoría de sus actividades como proyectos y/o priorizan los enfoques de
PROYECTOS (PBOs)
proyecto frente a los enfoques funcionales (PMI, 2013).
PLANIFICAR LA
Proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos de
GESTIÓN DE LOS
un proyecto (PMI, 2013).
RIESGOS
Documento parcialmente completo en un formato preestablecido, que
PLANTILLAS proporciona una estructura definida para recopilar, organizar y presentar
información y datos (PMI, 2013).
Una oficina de dirección de proyectos (PMO) es una estructura de gestión
que estandariza los procesos de gobierno relacionados con el proyecto y
hace más fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas.
PMO
Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde el suministro de
funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la
responsabilidad de la propia dirección de uno o más proyectos (PMI, 2013).
Se refiere a un conjunto de proyectos, programas, subconjuntos de
PORTAFOLIO portafolios y operaciones que se gestionan como un grupo para alcanzar
determinados objetivos estratégicos (PMI, 2013).
Los programas se agrupan en un portafolio y comprenden subprogramas,
PROGRAMA proyectos o cualesquiera otros trabajos que se gestionan de manera
coordinada para contribuir al portafolio (PMI, 2013).
Serie de actividades o tareas multifuncionales, con un objetivo específico a
PROYECTO ser completado, dentro de un tiempo definido, con plazos y recursos
limitados (Kerzner, H. R., 2011).
Los tipos y las cantidades de recursos requeridos para cada actividad en un
RECURSO
paquete de trabajo (PMI, 2013).
Un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o
RIESGO
negativo en uno o más de los objetivos de un proyecto (PMI, 2013).
Una función definida a ser realizada por un miembro del equipo del
ROL
proyecto, como probar, archivar, inspeccionar o codificar (PMI, 2013).
Es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a
largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de
VISIÓN las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de
los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado (Fleitman,
2000).
4.2.2 Evolución de las PMO
La Oficina de Proyectos (PO por sus siglas en inglés) tuvo sus comienzos a fines
de la Segunda Guerra Mundial, a través de las instituciones militares de los
Estados Unidos. Posteriormente, durante las décadas de los setenta y ochenta,
las empresas de construcción incorporaron dicho concepto de una manera muy
activa, creando una oficina para proyectos grandes pero aislados. Algunas
empresas adoptaron la PO para estandarizar y fijar procedimientos y procesos
similares en sus proyectos. Posteriormente, al inicio de los noventa, empresas
relacionadas con tecnologías de información (TI) y otras industrias, comenzaron a
reestructurar progresivamente sus organizaciones de proyectos incorporando la
PMO, al principio como una entidad «táctica», es decir, capaz de crear normas,
procesos y seleccionar herramientas aplicables por igual a todos sus proyectos.
Alsina, 2004 citado por (Morales, C. M. B., Guevara, I. P., & Toro, J. S. P., 2014).
Ver Tabla 4.
Tabla 4 Evolución Teórica de la PMO

Año Autor Descripción
La idea de una PMO, es concluida en los estudios de Cleand D., Kerzner H
en A project management Dictionary of Terms, Van Nostrand Reinhold,
Cleand D.,
1985 New York. Describió por primera vez la PMO como un grupo de personas
Kerzner H.
autorizadas para trabajar en intereses del proyecto. Citado por Mariusz, H.
(2014).
Caracterizó a la PMO como una unidad organizativa que utiliza el los
Frame J.,
1994 recursos disponibles para apoyar la gestión de proyectos (Frame J., Block
Block T.
T., 1994). Citado por Mariusz, H. (2014).
1997 Murphy, R. E. Describió la PMO como la gestión del futuro (Murphy, R. E., 1997).
Introdujo la primera tipología de las oficinas de gestión la oficina de apoyo
1999 Dinsmore, P.C. al proyecto, centro de gestión de proyectos de excelencia, y la oficina de
gestión del programa (Dinsmore, P.C., 199).
Año Autor Descripción
El estudio del Grupo de Investigación de Gartner 2000 (citado en Kendall
Garther
& Rollins, 2003) propuso una de las tipologías más influyentes del PMO.
2000 Research
La tipología de Gartner Group se compone de tres tipos de oficinas de
Group.
gestión: (1) repositorio del proyecto, (2) entrenador, y (3) de la empresa.
Casey, W., & Describió tres tipologías de las PMO: Estación Meteorológica, Torre de
2001
Peck, W. Control, Pool de Recursos.
En su estudio, Rad y Levin identificaron dos categorías de funciones
Rad P., Levin
2002 realizadas por el PMO. Estas son funciones orientadas a proyectos y
G.
funciones orientadas a la organización (Rad P., Levin G., 2002).
Establecer una Oficina de Proyectos, permite retroalimentar los fracasos y
éxitos en proyectos anteriores y proporciona un gama de apoyo para los
Dai Ch., Wells
2004 proyectos y distintos niveles en las gestión (Fleming QW, Koppelman JM.
W.
1998; Knutson J., 1998 & Dinsmore PC., 1999). Citado por Dai Ch., Wells
W., (2004).
Letavec, C. (2006), argumentó que los principales grupos funciones
2006 Letavec, C. realizadas por la PMO son: soporte de consultoría, gestión del
conocimiento, y la estandarización. Citado por Mariusz, H. (2014).
Skrzypek E., Hofman M. (2007), propuso tres siguientes modelos del
funcionamiento del PMO: el primero es el modelo que se centra en el
Skrzypek E.,
2007 apoyo directo a los proyectos, segundo es el modelo del funcionamiento de
Hofman M.
la PMO como un centro de transferencia de conocimiento y el tercero es la
PMO organizativa. Citado por Mariusz, H. (2014).
El funcionamiento de la PMO debe ser considerado de acuerdo a la
Hobbs B.,
2008 estructura organizativa y los objetivos que se desee lograr (Hobbs B.,
Aubry, M. Aubry, M., 2008).
Describió cinco grupos funcionales de las PMO: mejora de gestión de
2013 Hill, G. M. prácticas, provisión de infraestructura, integración de recursos, el apoyo
metodológico y poyo para el desarrollo de negocios de la organización.
4.2.3 Funciones de las PMO
Según el (PMI, 2013), la PMO integra los datos y la información de los proyectos
estratégicos corporativos y evalúa hasta qué punto se cumplen los objetivos
estratégicos de alto nivel. La PMO constituye el vínculo natural entre los
portafolios, programas y proyectos de la organización.
La PMO puede tener la autoridad para actuar como un interesado integral y tomar
decisiones clave a lo largo de la vida de cada proyecto, hacer recomendaciones,
poner fin a proyectos o tomar otras medidas, según sea necesario, a fin de
mantenerlos alineados con los objetivos de negocio.
Asimismo, la PMO puede participar en la selección, gestión e utilización de

recursos de proyectos compartidos o dedicados. Una función fundamental de una
PMO es
brindar apoyo a los directores del proyecto de diferentes formas, que pueden incluir,
entre otras:
 Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos dirigidos

por la PMO
 Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y estándares
para la dirección de proyectos.
 Entrenar, orientar, capacitar y supervisar.
 Monitorear el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos y
plantillas de la dirección de proyectos mediante auditorías de proyectos.
 Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra
documentación compartida de los proyectos (activos de los procesos de la
organización).
 Coordinar la comunicación entre proyectos.
Análisis e Implementación de Técnicas, Herramientas para el Diseño, la
Creación y la Gestión de las PMO
4.3 MARCO TEÓRICO
El marco teórico de este proyecto se desarrolló para dar respuesta a la variable dependiente de la investigación:
“análisis e implementación de técnicas, herramientas para el diseño, la creación y la gestión de las PMO”,
analizándola a través de las variables independientes, que representan el 75% de las más significativas entre los
autores consultados. Para argumentar este hecho, se presentarán a continuación las variables independientes
ilustradas en la Tabla 5 y la descripción de las covariables que se consideraron en el desarrollo del presente trabajo.
Tabla 5 Variables Independientes

Fase Diagnóstico Planificación Implementación Supervisión Transversal
4.3.3
No. Autor/Año vs 4.3.1 4.3.2 4.3.4 4.3.5 4.3.6 4.3.8 4.3.9 Gestión del
Metodología 4.3.7
Alcance de Estructura Infraestructura Operación Indicadores Mejora Cambio y
Variable y Auditoría
la PMO de la PMO de la PMO de la PMO de Gestión Continua Comunicaciones
Estándares
Padovani, M., &
1 Carvalho, M. M. x x x x x x
(2016)
Jalal, M. P., &
2 x x x x x
Koosha, S. M. (2015)
Marsina, S.,
Hamranova, A.,
3 x x x x x x
Okruhlica, F., &
Bolek, V. (2015)
Ortiz Cárdenas, F.
4 x x x x x x x x x
(2015)
Roa Rodríguez, G.
5 x x x x x x x x
(2015).
Tsaturyan, T., &
6 x x x x x x
Müller, R. . (2015)
7 PMI. (2014) x x x x x x x x x
20
Fase Diagnóstico Planificación Implementación Supervisión Transversal
4.3.3
4.3.1 4.3.2 4.3.4 4.3.5 4.3.6 4.3.8 4.3.9 Gestión del
No. Autor/Año vs Metodología 4.3.7
Alcance de Estructura Infraestructura Operación Indicadores Mejora Cambio y
Variable y Auditoría
la PMO de la PMO de la PMO de la PMO de Gestión Continua Comunicaciones
Estándares
Chávez Parodi, S.
8 x x x x x x x x
(2014)
9 Mariusz, H. (2014). x x x x x x x
Orjuela, G., &
10 x x x x x x x x
Ferney, D. (2014)
Calderón Sandoval,
11 x x x x x x x x
J. L. (2013)
12 Hill, G. M. (2013) x x x x x x x x x
13 Deloitte. (s.f) x x x x x x x x
Guevara Idarraga,
14 D., & Díaz López, R. x x x x x x x x
D. (2011)
Aubry, M., Müller, R.,
15 Hobbs, B., & x x x x x x x x
Blomquist, T. (2010)
Pellegrinelli, S., &
16 x x x x x x x
Garagna, L. (2009)
de las PMO
En las siguientes tablas se describen las covariables:
Tabla 6 Covariables de la variable independiente 4.3.1 Alcance de la PMO

4.3.1 Alcance de la PMO
4.3.1.3
Autor/Año 4.3.1.6
No. 4.3.1.1 4.3.1.2 Nivel de Misión, 4.3.1.5
vs 4.3.1.4 Selección
Estructura Madurez Visión, Alcance y
Covariable Objetivos del Tipo
Organizacional Organizacional Valores, Propósito
Política de PMO
1 Hobbs, B., & x x x x x x
Blomquist, T. (2010).
Calderón Sandoval, J.
2 x x x x x x
L. (2013)
Chávez Parodi, S.
3 x x x x x x
(2014)
Guevara Idarraga, D.,
4 & Díaz López, R. D. x x x x x x
(2011)
5 Hill, G. M. (2013) x x x x x x
Tabla 7 Covariables de la variable independiente 4.3.2 Estructura de la PMO

4.3.2 Estructura de la PMO
No. Autor/Año vs Covariable 4.3.2.1 4.3.2.2

4.3.2.3 Roles y
Gobernabilidad Equipo de la
Funciones
del Proyecto PMO

1 Hobbs, B., & Blomquist, T. x x
(2010).
Calderón Sandoval, J. L.
2 x x
(2013)
3 Chávez Parodi, S. (2014) x x x
Guevara Idarraga, D., &
4 x x x
Díaz López, R. D. (2011)
5 Hill, G. M. (2013) x x x
*En el Anexo B, se amplía la estructura organizacional de la PMO.
22
Tabla 8 Covariables de la variable independiente 4.3.3 Metodología y Estándares

4.3.3 Metodología y Estándares
Autor/Año vs 4.3.3.2 4.3.3.5 4.3.3.7

No. 4.3.3.1 Gestión 4.3.3.3 Nivel
Covariable Categorización 4.3.3.4 Desarrollo Desarrollo 4.3.3.6 Plan de Consolidación
de Riesgos en la de Madurez
de los de Estándares de Capacitación de Lecciones
PMO PMO
Proyectos Formatos Aprendidas

1 Hobbs, B., & Blomquist, x x x x x x
T. (2010).
Calderón Sandoval, J.
2 x x x x x
L. (2013)
Chávez Parodi, S.
3 x x x x x
(2014)
4 Díaz López, R. D. x x x x x x
(2011)
5 Hill, G. M. (2013) x x x x x x
6 Mariusz, H. (2014). x x x x x x
23
de las PMO
Tabla 9 Covariables de la variable independiente 4.3.4 Infraestructura de la PMO

4.3.4 Infraestructura de la PMO
No. Autor/Año vs Covariable 4.3.4.2 Definición 4.3.4.3 Definición
4.3.4.1 Medio Ambiente
Software Hardware
1 Hobbs, B., & Blomquist, T. x
(2010).
2 x x x
Díaz López, R. D. (2011)
3 Hill, G. M. (2013) x x
Orjuela, G., & Ferney, D.
4 x x x
(2014)
5 Ortiz Cárdenas, F. (2015). x x x
Tabla 10 Covariables de la variable independiente 4.3.5 Operación de la PMO

4.3.5 Operación de la PMO
Autor/Año
No. 4.3.5.1 Aplicación de 4.3.5.2 Desarrollo de 4.3.5.3 Niveles de
vs
Métodos Entregables Desempeño
Covariable
1 Hobbs, B., & Blomquist, x x
T. (2010).
Calderón Sandoval, J. L.
2 x x
(2013)
Chávez Parodi, S.
3 x x
(2014)
4 Díaz López, R. D. x x
(2011)
5 Mariusz, H. (2014). x x
Tabla 11 Covariables de la variable independiente 4.3.6 Indicadores de Gestión

4.3.6 Indicadores de Gestión
No. Autor/Año vs Covariable 4.3.6.1 Definición de 4.3.6.2 Medición de
Indicadores Indicadores
Aubry, M., Müller, R., Hobbs, B.,
1 x x
& Blomquist, T. (2010).
2 Calderón Sandoval, J. L. (2013). x x
Guevara Idarraga, D., & Díaz
3 x x
López, R. D. (2011).
4 Hill, G. M. (2013). x x
24
Tabla 12 Covariables de la variable independiente 4.3.7 Auditoría
4.3.7 Auditoría
No. Autor/Año vs Covariable 4.3.7.1 Ejecución de 4.3.7.2 Informe de
Auditoria Auditoria
Aubry, M., Müller, R., Hobbs, B., &
1 x x
2 Calderón Sandoval, J. L. (2013). x x
3 Chávez Parodi, S. (2014). x x
4 Hill, G. M. (2013). x x
Tabla 13 Covariables de la variable independiente 4.3.8 Mejora Continua

4.3.8 Mejora Continua
No. Autor/Año vs Covariable
4.3.8.1 Evaluación de
4.3.8.2 Benchmarking
Desempeño
Aubry, M., Müller, R., Hobbs, B., &
1 x
2 Calderón Sandoval, J. L. (2013) x x
3 Chávez Parodi, S. (2014) x
4 x
López, R. D. (2011)
5 Hill, G. M. (2013) x x
Tabla 14 Covariables de la variable independiente 4.3.9 Gestión del Cambio y

Comunicaciones
4.3.9 Gestión del Cambio y Comunicaciones
No. Autor/Año vs Covariable
4.3.9.1 Gestión de las 4.3.9.2 Plan de 4.3.9.3 Plan de
Comunicaciones Sensibilización Gestión del Cambio
1 Calderón Sandoval, J. L. (2013) x x
2 Chávez Parodi, S. (2014) x x

3 x x x
López, R. D. (2011)
4 Hill, G. M. (2013) x x
4.3.1 Alcance de la PMO
4.3.1.1 Estructura Organizacional
La estructura organizacional permite diferenciar las funciones y actividades, las

agrupaciones, las líneas de autoridad, las relaciones entre los individuos de la
organización y la coordinación entre las mismas. La definición de la estructura
organizacional debe ir encaminada al logro de la estrategia organizacional,
teniendo en cuenta en su definición el entorno, los aspectos legales, económicos y
financieros. La estructura organizativa establecida tiene además un alto impacto
en la manera en la cual se gestionarán los recursos y en la forma en la cual se
dirigirán los proyectos al interior de la organización (Rojas & Agudelo). En el
Anexo C, se describen las estructuras organizacionales.
4.3.1.2 Nivel de Madurez Organizacional
En la siguiente tabla, se describe el nivel de madurez de las organizaciones,

descrito por diferentes autores.
Tabla 15 Nivel de madurez de la dirección de proyectos de una organización

Autor/Año Modelo Descripción
En este nivel, la organización reconoce la importancia de la
Nivel 1:
gestión de proyectos y la necesidad de una buena comprensión
Lenguaje Común
de los conocimientos básicos sobre la gestión de proyectos.
Nivel 2: La organización reconoce que los procesos comunes necesitan
Procesos ser definidos y desarrollados para que el éxito alcanzado en un
Comunes proyecto se repita en los otros.
La organización reconoce el efecto sinérgico de la combinación
Nivel 3: de todas las metodologías corporativas en una metodología
Metodología singular, cuyo centro es la gestión de proyectos. Los efectos
Kerzner, H. R. (2011). única sinérgicos también hacen más fácil el control de procesos con
una única metodología que con múltiples metodologías.
La empresa reconoce que es necesario ir perfeccionando los
Nivel 4: procesos para mantener una ventaja competitiva. Para eso la
Benchmarking empresa define quién y qué deberá ser monitoreado para la
realización de análisis comparativos.
Nivel 5: La organización evalúa la información obtenida a través del
Mejoramiento benchmarking para decidir si ésta podría o no mejorar la
continúo metodología única definida.
Conocimiento básico del modelo OPM3, sus componentes y
Conocimiento
PMI, (2013), Modelo operación.
(OPM3). Citado por Definición de métodos de evaluación de las mejores prácticas y
Evaluación
Guevara Idarraga, D., & capacidades, a fin de determinar la madurez de la organización.
Díaz López, R. D. (2011). Define el alcance y la secuencia de los esfuerzo de mejora en pro
Mejoría
de alcanzar un mayor nivel de madurez en la organización
Autor/Año Modelo Descripción
Existen pocos procesos definidos y el éxito depende de esfuerzos
Inicio
individuales.
Establecidos procesos básicos de gerencia principalmente los
relativos a costo, tiempo y funcionalidad. La disciplina del proceso
Repetición
permite que éxitos anteriores sean repetidos en nuevos proyectos
similares.
Paulk, Mark. (1993). Los procesos de gerencia y los de ingeniería de software son
Citado por Team, C.P. Definición documentados, estandarizados e integrados a un proceso
(2006). estándar para el desarrollo y mantenimiento de software.
Se recolecta información acerca del proceso del software y de la
Gerencia calidad del producto, siendo estos datos entendidos y
controlados.
Un proceso de mejora continua es posible a partir de
Optimización informaciones empíricas de los procesos y de las tecnologías e
ideas innovadoras.
4.3.1.3 Misión, Visión, Valores, Política
Según (Guevara Idarraga, D., & Díaz López, R. D., 2011), la misión de la PMO
debe ser redactada de acuerdo con lo que la PMO debería facilitar a la
organización. Otro aspecto en el que la PMO es facilitadora y que puede hacer
parte de la misión, es la administración y control de las especificaciones,
restricciones de los proyectos y en la adecuada ejecución de los mismos dentro
del tiempo, el alcance, el costo y la calidad esperados por la empresa.
La visión, es importante tener en cuenta que la visión es la imagen mental o el

sueño que se tiene de la posición a la que se quiere que la PMO llegue a estar,
cómo quiere la empresa ver a la PMO en un tiempo futuro establecido.
Los valores. Antes de definir los objetivos de la PMO, se recomienda que se

establezcan los valores que regirán el equipo de trabajo de la PMO y los gerentes
de proyectos a su cargo. Algunos valores claves que se deberían incluir son:
Trabajo en equipo, pro-actividad, respeto, calidad, confianza e innovación.
Políticas: la PMO debe definir los lineamientos adaptados de la estrategia
comunicada por la alta dirección y también con base en el conocimiento adquirido
a través de la maduración de la gestión de proyectos en la organización.
4.3.1.4 Objetivos
Para definir los objetivos, se debe tener en cuenta:
 Específico: debe ser concreto y fácil de entender.

 Medible: debe ser posible cuantificar los beneficios y las metas.
 Realizable: alcanzable de acuerdo con los recursos de la empresa
asignados a la PMO.
 Limitado en el tiempo: debe definirse un tiempo límite para lograrlo
(Guevara Idarraga, D., & Díaz López, R. D., 2011).
4.3.1.5 Alcance y Propósito
Para definir el alcance de la PMO, se debe tener en cuenta:
 Los desafíos de la organización

 Resultados que se esperan obtener con la implementación de la PMO.
 Consecución de los objetivos estratégicos y de la misión a largo plazo.
 Reducción de los plazos y costes en la ejecución de los proyectos.
 Incrementar la calidad de los productos y servicios.
4.3.1.6 Selección del Tipo de PMO
En la Tabla 16, se muestran los tipos de PMO descritos por diferentes autores. Tabla
16 Tipos de PMO según la literatura consultada

Proyectos
Autor/Año Multi-proyectos
Individuales
Centro de
Equipo de Oficina de Oficina de
Gestión de
Dinsmore, P. C., 1999 proyecto apoyo a Gestión de
Proyectos de
autónomos los Programas
Excelencia
proyectos
Casey, W., & Peck, W. Estación Torre de Pool de
(2001) Meteorológica Control Recursos
Englund, R. L., Graham, Oficina de Centro de Oficina de
R. J., & Dinsmore, P. C. Apoyo a excelencia de Gerencia de
(2003) Proyectos proyectos Programas
Kendall, G. I., & Rollins, Depósito de Énfasis en la
Entrenador Empresa
S. C. (2003) Proyectos entrega
Oficina de
Oficina de Oficina de Oficina de
Kaufman, C., & Korrapati, Gestión y
Gestión de Gestión de Gestión de
R. B. (2007) Planificación de
Proyectos Programas Portafolios
Portafolios
Hill, G. M. (2004); Hill, G. Oficina de PMO PMO Centro de
PMO Básica
M. (2013) Proyectos Estándar Avanzada Excelencia
PMI. (2013) De Apoyo De Control Directiva
De acuerdo a la tabla anterior, la literatura menciona diferentes tipos de PMO, sin
embargo a continuación en la Tabla 17, Tabla 18 y Tabla 19, se describen los
tipos de PMO más destacados en la revisión bibliográfica:
Tabla 17 Tipos de PMO según PMI. (2013)

Tipo Descripción
Las PMOs de apoyo desempeñan un rol consultivo para los proyectos, suministrando
plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones
De apoyo
aprendidas de otros proyectos. Este tipo de PMO sirve como un repositorio de
proyectos. Esta PMO ejerce un grado de control reducido.
Las PMOs de control proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes

medios. Este cumplimiento puede implicar la adopción de marcos o metodologías de
De control
dirección de proyectos a través de plantillas, formularios y herramientas específicos, o
conformidad en términos de gobierno. Esta PMO ejerce un grado de control moderado.
Las PMOs directivas ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia dirección
Directiva
de los mismos. Estas PMOs ejercen un grado de control elevado.
Tabla 18 Tipos de PMO según Hill, G. M. (2004)

Tipo Descripción
Se enfoca en proyectos individuales aplicando principios y técnicas en base a las
Oficina de habilidades personales del gerente de proyecto en busca de los objetivos del proyecto. Se
Proyectos enfoca en la vigilancia de proyectos (project oversight), es decir, conocer y reportar lo que
sucede para la toma de decisiones.
Provee estándares y metodología repetibles en todos los proyectos. Mide la performance
de los proyectos identificando desviaciones. Requiere un staff de PMO parcial. Es la etapa
PMO
de transición en la que la PMO es aceptada por las unidades de negocio. Conocida como
Básica
“control de procesos”, asegurando que se cumpla la metodología, identifica problemas
para tomar acciones correctivas.
Establece la capacidad e infraestructura para gobernar un entorno de proyectos cohesivo.

Coordina con los interesados. Introduce herramientas de control y técnicas de
PMO
colaboración. Representa al entorno de proyectos ante la gerencia general. Requiere un
Estándar
staff a tiempo completo de la PMO. Conocida como “soporte de procesos” ayudando a los
gerentes de proyectos a completar los proyectos.
Busca el logro de los objetivos estratégicos a través de una dirección de proyectos

PMO integrada. Se crea un ambiente organizacional ‘proyectizado’. A este nivel la PMO maneja
Avanzada su propio presupuesto para implementar sus prácticas. Existe un director de PMO y un
staff dedicado. Conocida como “integración de negocio”
Gestiona la mejora continua y la colaboración matricial para el logro de los objetivos

Centro de estratégicos. Gestiona múltiples programas. Es una unidad de negocio separada de la
Excelencia organización que puede brindar guía a PMOs subordinadas. Existe un Director de
Proyectos. Conocida como “Alineamiento estratégico”.
Fuente: Chávez Parodi, S. (2014).
Tabla 19 Tipos de PMO según Casey & Peck (2001)
Tipo Descripción
Tiene la función de informar la evolución de los proyectos, sin intentar influenciarlos o
Estación intervenir. Esta PMO informa a los involucrados del proyecto, las condiciones y la
Meteorológica dirección que está tomando el proyecto, sin poder influenciar en las decisiones que se
tomen sobre cómo y qué hacer al respecto.
Este tipo de PMO proporciona dirección a los Gerentes de Proyectos y cada uno de
estos gerentes realiza su trabajo, según las instrucciones dadas por la PMO,
principalmente en la etapa inicial y la etapa de cierre del proyecto. Generalmente se
Torre de
aplica en aquellas organizaciones que ya superaron los problemas de autoridad de
Control
los proyectos y que cuentan con gerentes de proyectos calificados, que aplican de
manera consistente un protocolo para la planificación, presupuestos y seguimiento de
sus proyectos.
En esta Oficina de Proyectos, se tiene una influencia muy fuerte sobre los
Pool de directores de proyectos, pues es ente encargado de asignar los recursos a los
Recursos diferentes proyectos, así como la supervisión de los mismos principalmente en la
etapa de inicio y cierre del proyecto.
Fuente: Casey, W., & Peck, W. (2001).
4.3.2 Estructura de la PMO
4.3.2.1 Gobernabilidad del Proyecto
La gobernabilidad del proyecto es una función de supervisión que está alineada

con el modelo de gobierno de la organización y que abarca el ciclo de vida del
proyecto. El marco de gobernabilidad del proyecto proporciona al director y al
equipo del proyecto la estructura, los procesos, los modelos de toma de
decisiones y las herramientas para dirigir el proyecto, a la vez que apoya y
controla el proyecto para lograr una entrega
La PMO también puede tener un rol decisivo en términos de la gobernabilidad de

un proyecto. La gobernabilidad del proyecto involucra tanto a los interesados como
a las políticas, los procedimientos, los estándares y las responsabilidades (PMI,
2013; Hill, G. M., 2013).
Según PMI (2013), los ejemplos de elementos del marco de gobernabilidad de un

proyecto incluyen:
 Los criterios de éxito del proyecto y de aceptación de los entregables.

 El proceso para identificar, escalar y resolver incidentes que surjan durante
el proyecto.
 La relación entre el equipo del proyecto, los grupos de la organización y los
interesados externos.
 El organigrama del proyecto que identifica los roles del mismo.
 Los procesos y procedimientos para la comunicación de información.
 Los procesos para la toma de decisiones del proyecto.
 Las guías para alinear la gobernabilidad del proyecto con la estrategia de la
organización.
 El enfoque del ciclo de vida del proyecto.
 El proceso para la revisión de fases o cambios de etapas.
 El proceso para la revisión y aprobación de cambios al presupuesto, al
alcance, a la calidad y al cronograma que están fuera de la autoridad del
director del proyecto.
 El proceso para alinear a los interesados internos con los requisitos de los
procesos del proyecto.
4.3.2.2 Equipo de la PMO
La composición de los equipos de proyecto varía sobre la base de factores como

la cultura de la organización, el alcance y la ubicación. La relación entre el director
del proyecto y el equipo varía dependiendo de la autoridad del director del
proyecto (PMI, 2013).
A continuación se presentan ejemplos de composiciones básicas de equipos de

proyecto:
• Dedicado. En un equipo dedicado, la asignación de todos o de la mayor parte de

los miembros del equipo del proyecto es para trabajar a tiempo completo en el
mismo. El equipo del proyecto puede estar ubicado en un mismo lugar o ser virtual
y normalmente reporta de forma directa al director del proyecto. Esta es la
estructura más sencilla para un director de proyecto, ya que las líneas de
autoridad son claras y los miembros del equipo pueden concentrarse en los
objetivos del proyecto (PMI, 2013).
• Tiempo Parcial. Algunos proyectos se establecen como trabajo adicional

temporal, en estos tanto el director del proyecto como los miembros del equipo
trabajan en el proyecto pero permanecen en sus respectivas organizaciones y
continúan llevando a cabo sus funciones normales. Los gerentes funcionales
mantienen el control sobre los miembros del equipo y los recursos asignados al
proyecto, y el director del proyecto suele continuar realizando otras tareas de
gestión. Los miembros de equipos a tiempo parcial también pueden ser asignados
a más de un proyecto al mismo tiempo (PMI, 2013).
4.3.2.3 Roles y Funciones
Los equipos de proyecto en las PMO, incluyen roles tales como (PMI, 2013):
 Personal de dirección de proyectos. Son los miembros del equipo que
realizan actividades de dirección del proyecto tales como elaboración del
cronograma, preparación del presupuesto, presentación de informes y
control, comunicaciones, gestión de riesgos y apoyo administrativo. Este rol
puede ser realizado o apoyado por una oficina de dirección de proyectos
(PMO).
 Personal del proyecto. Son los miembros del equipo que llevan a cabo el
trabajo de crear los entregables del proyecto.
 Expertos de apoyo. Los expertos de apoyo realizan actividades requeridas

para desarrollar o ejecutar el plan para la dirección del proyecto. Éstas
pueden incluir roles tales como contratación, gestión financiera, logística,
asuntos legales, seguridad, ingeniería, pruebas o control de calidad.
Dependiendo del tamaño del proyecto y del nivel de apoyo requerido, los
expertos de apoyo pueden asignarse para trabajar a tiempo completo o
simplemente participar en el equipo cuando se requieren sus habilidades
específicas.
En el Anexo D, se presentan las técnicas para la gestión de los recursos humanos

durante las etapas de preparación y selección del personal.
4.3.3 Metodología y Estándares
4.3.3.1 Gestión de Riesgos en la PMO
La gestión de los riesgos en la PMO incluye los procesos para llevar a cabo la
planificación de la gestión de riesgos, así como la identificación, análisis,
planificación de respuesta y control de los riesgos de un proyecto. Los objetivos de
la gestión de los riesgos en la PMO consisten en aumentar la probabilidad y el
impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los
eventos negativos. La gestión de riesgos en la PMO incluye (PMI, 2013):
 Planificar la Gestión de los Riesgos: El proceso de definir cómo realizar las

actividades de gestión de riesgos de un proyecto.
 Identificar los Riesgos: El proceso de determinar los riesgos que pueden
afectar al proyecto y documentar sus características.
 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: El proceso de priorizar riesgos
para análisis o acción posterior, evaluando y combinando la probabilidad de
ocurrencia e impacto de dichos riesgos.
 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: El proceso de analizar
numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos
generales del proyecto.
 Planificar la Respuesta a los Riesgos: El proceso de desarrollar opciones y
acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto.
 Controlar los Riesgos: El proceso de implementar los planes de respuesta a
los riesgos, dar seguimiento a los riesgos identificados, monitorear los
riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del
proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto.
4.3.3.2 Categorización de proyectos
La metodología debe adaptarse según el tamaño y duración de los proyectos que

la PMO va a apoyar, se debe definir un criterio de aceptación de los proyectos a
incluir en el inventario de proyectos de la PMO.
4.3.3.3 Nivel de Madurez de la PMO
El nivel de madurez de la PMO se define a través de: el cumplimiento

metodológico, cumplimiento de los modelos de gobierno establecidos, análisis
financiero, análisis de riesgos, planeación de proyectos, asignación de recursos.
Hill, G. M, 2004 define los niveles de madurez de la PMO, según como se muestra
en la siguiente figura:
Figura 1. Nivel de madurez de la PMO según Hill, G. M. (2004)
Alineación
Estratégica
Madurez
Empresarial
NIVEL 5
Centro de Excelencia
Procesos de Soporte
NIVEL 4
Control de Procesos PMO Avanzada
Supervisión del NIVEL 3
Proyecto PMO Estándar
NIVEL 2
NIVEL 1PMO Básica Oficina de
Proyectos
4.3.3.4 Desarrollo de estándares
Kerzner, H. R., 2011 clasifica las características que debe tener una buena
metodología en este campo, en las que incluye: nivel de detalle, uso de plantillas,
estandarización de procesos de planificación, programación y técnicas de control
de costos, estandarización de formatos de reportes para la organización y los
clientes, flexibilidad de aplicación en todos los proyectos.
4.3.3.5 Desarrollo de formatos
Los instrumentos más útiles a la hora de ejecutar proyectos, son las Plantillas de
Gerencia de Proyectos, tales como: Actas de Proyecto, Definiciones de alcance,
Cronogramas, Tablas Gantt, Planes de Gestión de Riesgos, Planes de
Comunicaciones, entre otros; ayudan a ahorrar tiempo, evitando que se cometan
errores y asegurando un inclinación a la metodología seleccionada (PMI, 2013).
Consultar Anexo digital de formatos y estándares:
 Plantilla Acta de Cierre de Proyecto o Fase

 Plantilla Acta de Proyecto
 Plantilla de matriz de trazabilidad de requisitos
 Plantilla de Plan de Comunicaciones del Proyecto
 Plantilla de solicitud de cambios
 Plantilla Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
 Plantilla Matriz RACI
 Plantilla Plan de Gestión de Riesgos
 Plantilla Registro de interesados del proyecto
 Plantilla Registro de Lecciones Aprendidas
 Plantilla Registro de Riesgos del Proyecto
 Plantilla Reporte de Avance de Proyecto
4.3.4 Infraestructura de la PMO
4.3.4.1 Medio Ambiente
Las Oficinas de Dirección de Proyectos (PMO) tienen como finalidad establecer un

medio ambiente que favorezca el éxito de los proyectos, asegurar que la PMO
provea valor a la organización proyectando una “PMO de valor agregado”. Los
factores ambientales de la empresa varían ampliamente en cuanto al tipo o
naturaleza. Los factores ambientales de la empresa, incluyen entre otros (PMI,
2013):
 La cultura, estructura y gobierno de la organización
 La distribución geográfica de instalaciones y recursos
 Los estándares de la industria o gubernamentales (p.ej., reglamentos del
organismo de control, códigos de conducta, estándares de producto,
estándares de calidad y estándares de fabricación)
 Las infraestructuras (p.ej., instalaciones existentes y bienes de capital);
 Los recursos humanos existentes (p.ej., habilidades, disciplinas y
conocimientos como los relacionados con el diseño, el desarrollo, las leyes,
las contrataciones y las compras)
 La gestión de personal (p.ej., pautas de selección y retención de personal,
revisión del desempeño de los empleados y registros de capacitación,
política de incentivos y horas extras y registro de horas trabajadas)
 Los sistemas de autorización de trabajos de la compañía
 Las condiciones del mercado
 La tolerancia al riesgo por parte de los interesados
 El clima político;
 Los canales de comunicación establecidos en la organización
 Las bases de datos comerciales (p.ej., datos para estimación
estandarizada de costos, información de estudios de los riesgos de la
industria y bases de datos de riesgos)
 El sistema de información para la dirección de proyectos (p.ej.,
herramientas automáticas, tales como una herramienta de software para
programación, un sistema de gestión de configuraciones, un sistema de
recopilación y distribución de la información o las interfaces web a otros
sistemas automáticos en línea).
4.3.4.2 Definición Software
En la infraestructura se contempla la definición del software necesario para el

funcionamiento de la PMO, la selección del software se debe hacer según los
requerimientos de la organización en gestión de proyectos, presupuesto,
proveedores, entre otros.
4.3.4.3 Definición Hardware
En la infraestructura se contempla la definición del hardware necesario para el

funcionamiento de la PMO, además se evalúan las propuestas con los
proveedores.
4.3.5 Operación de la PMO
4.3.5.1 Aplicación de Métodos
La aplicación de métodos ayuda a establecer controles y mejorar herramientas

que garanticen la implementación exitosa de la PMO, se escuchara a los
miembros del equipo, no solamente por su experiencia sino por su participación a
diario en el proyecto, es claro que la implementación sin una correcta
sensibilización originara problemas en el éxito deseado.
4.3.5.2 Desarrollo de Entregables
Los entregables deben ser específicos, medibles, acordados, realistas y

entregados en tiempo establecido. Se formalizara la aceptación de los entregables
del proyecto completo, incluyendo revisión de entregables con el cliente, para
asegurar que sean satisfactorios, obteniendo aceptación formal. Este
procedimiento de hará cada vez que se programe una entrega. Como herramienta
se tiene la Inspección: medir, examinar y verificar si los productos entregables
cumplen con los requisitos y criterios de aceptación, esta inspección se realiza con
el cliente para obtener aceptación formal (PMI, 2013).
4.3.6 Indicadores de Gestión
4.3.6.1 Definición de Indicadores
La medición del desempeño de los proyectos se puede realizar en tres aspectos:

Eficiencia del proyecto, impacto del cliente y éxito de la organización (Heerkens,
G, 2005). Así mismo los indicadores se pueden definir de acuerdo a rendimiento, a
cumplimiento, y a capacidad, Los indicadores que propone la literatura para la
gestión de la PMO son:
 Indicador avance del programa.

 Indicador educación recibida por parte del equipo.
 Número de proyectos sin fallas.
 Total número de proyectos.
 Numero de lecciones aprendidas.
 Número de hitos terminado y el número de hitos clave se perdió.
 La medida de la re trabajo necesario para adaptarse a las expectativas del
cliente.
 Extensión de las herramientas y plantillas proporcionadas por la PMO.
 Número de soluciones requeridas.
4.3.6.2 Medición de Indicadores
Los indicadores deben ser lo suficientemente claros y medibles en el tiempo, todo

a objeto de saber si se han alcanzados las metas trazadas. Algunas métricas,
cuadros de mandos y otros KPIs son los siguientes (Cruz., L. O, 2007):
 Gestión del riesgo.

 Hitos importantes de los proyectos, incluyendo alertas, y abiertos y cerrados.
 Inversiones de proyectos por fase, recurso, tarea, etc
 Gestión de problemas durante la ejecución de los proyectos.
 Por programas; inversión, inventario de proyectos, beneficios esperados, etc.
 Proyectos ordenados por presupuesto.
 Pronóstico y disponibilidad de recursos
 Entre otros cuadros de mando, etc.
Otros índices de desempeño que se pueden aplicar son: Índice de Desempeño del
Costo, CPI (una medida de eficiencia en función de los costos de los recursos
presupuestados expresada como la razón entre el valor ganado y el costo real),
Índice de Desempeño del Cronograma, SPI (una medida de eficiencia del
cronograma que se expresa como la razón entre el valor ganado y el valor
planificado y el Índice de Desempeño del Trabajo por Completar, TCPI (medida
del desempeño del costo que se debe alcanzar con los recursos restantes a fin de
cumplir con un objetivo de gestión especificado) (PMI, 2013).
Es preciso aclarar que los indicadores no son definitivos sino que son dinámicas y
están directamente relacionadas con los resultados históricos de implementación
de la PMO y con la madurez adquirida en la gestión de proyectos de la
organización (PMI, 2013).
4.3.7 Auditoría
4.3.7.1 Ejecución de Auditoria
Verificar en campo el cumplimiento de las directrices emitidas por la PMO y las

establecidas contractualmente (Kerzner, H. R. , 2011).
4.3.7.2 Informe de Auditoria
Los proyectos deben ser auditados de forma regular para aislar áreas
problemáticas y desarrollar planes para llevar los proyectos mal rendimiento en un
estado aceptable (Kerzner, H. R. , 2011). El informe de auditoría interna es el
registro que se deriva de la realización de dicha auditoría, pero podemos hacer de
este informe
una herramienta que nos permita iniciar más acciones de mejora que la mera
corrección de las no conformidades detectadas. El contenido mínimo que debería
incluirse en el informe de auditoría, debería ser (ICONTEC, 2008):
 Objetivo de la auditoría
 Alcance de la auditoría (incluyendo procesos, departamentos,
delegaciones, etc)
 Criterios de auditoría: Normas y Sistema de gestión ante los que
comparamos los hallazgos de auditoría.
 Equipo auditor, con nombres, apellidos y figura que ocupa en el equipo.
 Fechas y lugares en las que se realizó la auditoría
 Hallazgos y evidencias de la auditoría: Es muy recomendable que la
exposición de los hallazgos y evidencias se hagan siguiendo el orden del
Sistema de Gestión y / o de las normas de aplicación, de forma que permita
una fácil identificación de los requisitos cumplidos / incumplidos.
 Conclusiones sobre el Sistema auditado
 Declaración del grado de cumplimiento del sistema auditado sobre los
criterios de auditoría
4.3.8 Mejora Continua
4.3.8.1 Evaluación de Desempeño
El desempeño de un equipo exitoso se mide en términos de éxito técnico

conforme a objetivos previamente acordados para el proyecto (incluidos los
niveles de calidad), de desempeño según el cronograma del proyecto (finalizado
en el plazo requerido) y de desempeño según el presupuesto (finalizado dentro de
las restricciones financieras). Los equipos de alto desempeño se caracterizan por
este funcionamiento orientado a las tareas y a los resultados. La evaluación de la
eficacia de un equipo puede incluir indicadores tales como (PMI, 2013):
• Mejoras en las habilidades que permiten a las personas realizar las tareas de
manera más eficaz,
• Mejoras a nivel de las competencias que ayudan al equipo a funcionar mejor como
equipo,
• Reducción del índice de rotación del personal
• Mayor cohesión del equipo en que los miembros comparten abiertamente
información y experiencias y se ayudan mutuamente para mejorar el desempeño
general del proyecto.
Como resultado de la realización de una evaluación de desempeño general del

equipo, el equipo de dirección del proyecto puede identificar la capacitación, el
entrenamiento, la tutoría, la asistencia o los cambios requeridos para mejorar el
desempeño del equipo. Esto debería incluir también la identificación de los
recursos adecuados o requeridos para alcanzar e implementar las mejoras
identificadas en la evaluación (PMI, 2013).
4.3.9 Gestión del Cambio y Comunicaciones
4.3.9.1 Gestión de las Comunicaciones
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos

para asegurar que la planificación, recopilación, creación, distribución,
almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la
información del proyecto sean oportunos y adecuados. Los directores de proyecto
emplean la mayor parte de su tiempo comunicándose con los miembros del equipo
y otros interesados en el proyecto, tanto si son internos (en todos los niveles de la
organización) como externos a la misma. Una comunicación eficaz crea un puente
entre diferentes interesados que pueden tener diferentes antecedentes culturales y
organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y diferentes perspectivas e
intereses, lo cual impacta o influye en la ejecución o resultado del proyecto (PMI,
2013).
La gestión de las comunicaciones en una PMO incluye:
Planificar la Gestión de las Comunicaciones: El proceso de desarrollar un enfoque

y un plan adecuados para las comunicaciones del proyecto sobre la base de las
necesidades y requisitos de información de los interesados y de los activos de la
organización disponibles.
Gestionar las Comunicaciones: El proceso de crear, recopilar, distribuir,

almacenar, recuperar y realizar la disposición final de la información del proyecto
de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones.
Controlar las Comunicaciones: El proceso de monitorear y controlar las

comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que
se satisfagan las necesidades de información de los interesados del proyecto.
4.3.9.2 Plan de Gestión del Cambio
Independientemente del modelo a aplicar en la estrategia de gestión del cambio

durante la implementación o rediseño de una PMO, se recomienda incluir los
siguientes aspectos:
 Realizar un análisis de impacto que permita identificar la situación actual de
la organización, cómo se ve y hacia donde quiere dirigir sus esfuerzos con
la incorporación o mejora de los procesos de la oficina de proyectos. Esto
permitirá conocer las brechas existentes, identificar a las personas dentro
de la organización que pueden verse afectadas, sus niveles de influencia y
cuál será su posible reacción a los cambios que serán implementados.
Como resultado de dicho análisis debe establecerse un plan que permita
anticiparse a la presencia de algún efecto indeseable durante el proceso.
 Diseñar una estrategia de comunicación para el manejo informativo y
conocimiento del cambio con la incorporación de la PMO permite la
adaptación natural a la cultura organizacional. Cuáles son los procesos que
se ven afectados y las nuevas dinámicas esperadas en la interrelación
entre los miembros de las distintas unidades, claridad sobre los nuevos
roles así como de las nuevas funciones a ejercer. Boletines informativos
corporativos de manera recurrente durante todo el proceso ayuda a
disminuir la incertidumbre presente con el anuncio del cambio en la manera
de trabajar.
 Capacitar, de ser requerido, a todas las personas que deban conocer los
procesos e informar oportunamente la vigencia de los mismos. El
adiestramiento a través de charlas e inducciones en la inserción de la PMO
son factores claves para un correcto entendimiento sobre las mejoras en el
contexto sociocultural en el que se encuentran y que se irán produciendo
una vez que se ejecuten las mejoras.
 Identificar personas que puedan ser movilizadoras e influenciadores, que
sean un apoyo para contener las reacciones negativas de personas que
obstaculicen el proceso de implementación (Dow, W., 2012)
4.4 MARCO LEGAL
A continuación en la Tabla 20, se presenta el Marco Legal relacionado con la

implementación de PMO en una organización.
Tabla 20 Marco Legal

Disposiciones Legales Descripción
Constitución política de Basada en los parámetros del Artículo 333, faculta la libertad
Colombia, 1.991 de empresa.
Por la cual se dictan disposiciones generales para la
Ley 1581 de 2012
protección de datos personales.
Ley 10 de 1991 Por la cual se regulan las empresas asociativas de trabajo
Por la cual se expide la ley de formalización y generación de
Ley 1429 de dic 29 de 2010
empleo
Ley 1258 de dic 2008 Por la cual se crea la sociedad por acciones simplificada
Por la cual se establece el régimen de insolvencia
Ley 1116 de 2006
empresarial
Ley 1014 de 2006 De fomento a la cultura del emprendimiento
Por la cual se establece un régimen que promueva y facilite
Ley 550 de 1999
la reactivación empresarial
ley 223 de 1995 Por la cual se expiden normas sobre racionalización
tributaria
Ley 80 de 1993 Estatuto General de la Contratación Pública
Reglamenta el reporte de información por parte de entidades
Ley 1150 de 2007
estatales
Decreto 1510 del 17 de julio de Por el cual se reglamenta el sistema de compras y
2013 contratación publica
Por el cual se reglamente parcialmente la Ley 1150 de 2007
en relación con la verificación de las condiciones de los
Decreto 1464 de 29 Abril de 2010 proponentes y su acreditación para el Registro Único de
Proponentes a Cargo de las Cámara de Comercio y se
dictan otras disposiciones.
Por el cual se reglamenta el Estatuto General de
Decreto 734 del 13 de abril de
Contratación de la Administración Pública y se dictan otras
2012
disposiciones”.
Elegir la marca y verificar que sea registrable. (Artículos
Comisión de la Comunidad
134, 135, 136 y 137 de la Decisión 486 de 2000 de la
Andina
Comisión de la Comunidad Andina).
5. METODOLOGÍA
La visión del plan de estudio es de tipo cuantitativo teniendo en cuenta la

información recopilada de los autores consultados mediante la cual se logrará el
procedimiento que se empleara al proyecto en estudio, la identificación de
variables y covariables para la recolección de información indican que la
investigación de este estudio es de tipo descriptivo; para obtener la información se
consultará documentos físicos y virtuales, guías existentes, literaturas, y artículos
sobre la creación de oficinas de proyectos (PMO). Posteriormente se elaboran las
tablas con los antecedentes de los autores consultados que contiene objetivo,
método, resultado y conclusión y con las afinidades, diferencias y campos de
aplicación de los métodos, información que a partir de su análisis permitirá
elaborar un documento práctico que representará la estructura y selección de la
oficina de proyectos de la Universidad de San Buenaventura en la Facultad de
ciencias económicas. Así mismo se entregará la lista de verificación, los formatos
y la lista de chequeo para el análisis y estructura de los proyectos.
6. RESULTADOS
6.1 OBJETIVO ESPECÍFICO NO. 1
Para alcanzar este objetivo específico se consultará la literatura de diferentes

autores y se compraran las diferentes técnicas y herramientas para el diseño,
creación y la gestión de las PMO. Ver numeral 4, del presente documento. Para
ampliar la información, se presentará en el Anexo A, la base de datos física de la
literatura consultada sobre el análisis de técnicas, herramientas para el diseño,
creación y la gestión de las PMO y en el Anexo H, se presentará la clasificación
de las referencias literarias consultadas.
Para alcanzar este objetivo se diseñará un procedimiento guía para la selección

del tipo y estructura de la PMO, de acuerdo con la literatura consultada, según
como se muestra en la Figura 2.
Figura 2 Procedimiento para la implementación de PMOs
Actividad (Diagrama de
No. Descripción de la actividad Responsable Documento o Registro
Flujo)
Inicio Inicio del procedimiento
En esta actividad, se debe

definir: la Estructura
Alcance de la PMO Organizacional, Nivel de Director, Gerente
Política, Misión, Visión, Project
1. Madurez Organizacional, General y
Charter de la PMO
Misión, Visión, Valores, Política, Gerentes de
Objetivos, Alcance y Propósito Proyectos
y Selección del Tipo de PMO
Estrategias de gestión, Plan
En esta actividad, se debe Gerentes de
de dirección de la PMO,
definir: Gobernabilidad del Proyectos y Apoyo
2. Estructura de la PMO Project Charter de la PMO,
Proyecto, Equipo de la PMO, de Profesional
EDT Organizacional, Manual
Roles y Funciones experto en PMO
de roles y funciones
Plantillas y estándares,
Cronograma, Presupuesto, Plan
En esta actividad, se debe de Gestión de Riesgos,
Metodología y definir: Gestión de Riesgos en Registro de Riesgos,
Gerente General,
Estándares la PMO, Categorización de los Información de desempeño del
Gerentes de
Proyectos, Nivel de Madurez trabajo, Solicitudes de cambio,
3. Proyectos, Apoyo de
PMO, Desarrollo de Actualizaciones al plan para, la
Profesional experto
Estándares, Desarrollo de dirección del proyecto
en PMO
Formatos, Plan de Actualizaciones a los
Capacitación, Consolidación documentos del proyecto,
de Lecciones Aprendidas Actualizaciones a los activos de
los procesos de la
organización
Plan para la Dirección del
Proyecto, Selección de
Proveedores, Plan de gestión
Infraestructura de la En esta actividad, se debe
Gerentes de de las adquisiciones, Criterios
PMO definir: Medio Ambiente,
4. Proyectos y equipo de selección de proveedores,
Definición Software, Definición
PMO Calendarios de recursos,
Hardware
Solicitudes de cambio,
Información de desempeño del
trabajo
En esta actividad se incluye
Gerentes de Estándares, Informes de
Aplicación de Métodos,
5. Operación de la PMO Proyectos y equipo desempeño del trabajo, Control
Desarrollo de Entregables y
PMO Integrado de Cambios
Niveles de Desempeño
En esta actividad se incluye: Gerente General y

Informes de gestión, Control
6. Indicadores de Gestión Definición de Indicadores, Gerentes de
Integrado de Cambios
Medición de Indicadores Proyectos
En esta actividad, se debe

Informes de auditoría, Control
7. Auditoría definir: Ejecución de Auditoria, Auditor
Integrado de Cambios
Informe de Auditoria
Plan de gestión de la calidad,

Esta actividad es transversal a Plan de mejoras del proceso,
Mejora Continua Director, Gerente
todo el proceso de Métricas de Calidad, Listas de
General, Gerentes
8. implementación de PMO e verificación de calidad,
de Proyectos y
incluye: Evaluación de Actualizaciones a los
equipo PMO
Desempeño, Benchmarking documentos del proyecto,
Cambios validados
Esta actividad es transversal a

todo el proceso de
Gestión del Cambio y Director, Gerente
implementación de PMO e Control Integrado de Cambios,
Comunicaciones General, Gerentes
9. incluye: Gestión de las Plan de Gestión de las
de Proyectos y
Comunicaciones, Plan de Comunicaciones
equipo PMO
Sensibilización, Plan de
Gestión del Cambio
Fuente: Elaboración propia a partir de la literatura consultada

Para alcanzar el objetivo 3, se utilizará el método del Scoring para la selección de

las alternativas del tipo de estructura en gestión de proyectos y el tipo de PMO a
implementar en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de San
Buenaventura Cali.
El método del Scoring es una manera rápida y sencilla para identificar la alternativa
preferible en un problema de decisión multicriterio (Roche, H., & Vejo, C. , 2005).
Las etapas del método son los siguientes:
(1) Identificar la Meta General del Problema

(2) Identificar las Alternativas
(3) Listar los Criterios a emplear en la toma de decisión
(4) asignar una ponderación para cada uno de los Criterios
(5) Establecer en cuanto satisface cada Alternativa a nivel de cada uno de los
Criterios
(6) Calcular el Score para cada una de las Alternativas
(7) Ordenar las Alternativas en función del Score. La Alternativa con el Score más
alto representa la Alternativa a recomendar.
Modelo para Calcular el Score:
�j = ∑ �i �ij
i
Donde:
rij = rating de la Alternativa j en función del Criterio
i wi = ponderación para cada Criterio i
Sj = Score para la Alternativa j
6.3.1 Selección del tipo de estructura en gestión de proyectos para la

Facultad de Ciencias Económicas
Aplicando el método Scoring se tiene que:
1) Meta General: Selección del tipo de estructura en gestión de proyectos para

la Facultad de Ciencias Económicas.
2) Alternativas: Estructura Funcional, Estructura Matricial, Estructura
Proyectizada.
3) Criterios de selección:
 Estructura organizacional con la que opera actualmente la facultad (Ver

Anexo I).
 Modelo de operación del parque tecnológico y empresarial.
 Costo de implementación de la alternativa con respecto a la estructura actual
 Rapidez en la implementación de la estructura en gestión de proyectos
4) Ponderación: 1= insignificante; 2= importancia baja; 3= importancia media;

4= algo importante; 5= importancia alta
5) Rating de los criterios: 1= bajo; 2= medio; 3= poco alto; 4=alto; 5= extra alto
6) Ponderación de cada alternativa:
Tabla 21 Ponderación para cada estructura en gestión de proyectos

ESTRUCTURA ESTRUCTURA ESTRUCTURA
PONDERACIÓN
CRITERIOS FUNCIONAL MATRICIAL PROYECTIZADA
Wi ri1 ri2 ri3
Estructura organizacional con
1 la que opera actualmente la 5 1 5 1
facultad
Modelo de operación del
2 parque tecnológico y 5 1 2 5
empresarial
Costo de implementación de
3 la alternativa con respecto a 4 5 1 3
la estructura actual
Rapidez en la
implementación de la
4 4 2 4 1
estructura en gestión de
proyectos
SCORE Sj 38 55 46
Fuente: Elaboración propia
7) La estructura en gestión de proyectos de tipo matricial obtuvo la

Ponderación más alta de S(j)= 55, y por lo tanto representa la alternativa a
recomendar para la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de
6.3.2 Selección del tipo de PMO para la Facultad de Ciencias Económicas
Aplicando el método Scoring se tiene que:
1) Meta General: Selección del tipo de PMO para la Facultad de Ciencias

Económicas.
2) Alternativas: De Apoyo, De Control, Directiva. Ver descripción de los tipos

de PMO según (PMI, 2013) en la Tabla 17.
3) Criterios de selección:
 Recursos claves para la implementación de la PMO en la facultad:

instalaciones físicas, infraestructura tecnológica, personal fijo, personal
variable, guías, protocolos, manuales y metodologías.
 Modelo de negocio propuesto "Servicios empresariales inteligentes".
 Rapidez en la implementación de la PMO.
 Duración de los proyectos.
 Segmento de clientes (Arrendamiento y Landing; Segmento empresarial:
Asesorías y consultorías, servicios conocimiento y educación continua;
Segmento institucional Público: Formulación, gestión y evaluación de
proyectos I+D+i+ y desarrollo Empresarial, y educación continua; Segmento
Universitario: Estudiantes, egresados y docentes).
 Ingresos internos: cultura de innovación, docentes, infraestructura.
 Ingresos externos (3 proyectos: 50 gestores de innovación, aceleración 10
empresas, 10 empresas incubadas y servicios de conocimiento a medida a
10 empresas; Porcentaje de participación de los proyectos; Leasing).
 Propuesta de valor: Consultoría en de I+D+I+E, Gestión de proyectos
I+D+I+E, Transferencia y comercialización tecnología, Educación Continua
y Landing.
4) Ponderación: 1= insignificante; 2= importancia baja; 3= importancia media;

4= algo importante; 5= importancia alta
5) Rating de los criterios: 1= bajo; 2= medio; 3= poco alto; 4=alto; 5= extra alto
6) Ponderación de cada alternativa
En la Tabla 22 se presentan los resultados de la ponderación:

Tabla 22. Ponderación para cada tipo de PMO
DE DE
PONDERACIÓN DIRECTIVA
CRITERIOS APOYO CONTROL
Wi ri1 ri2 ri3
Recursos claves para la implementación de la
PMO en la facultad: instalaciones físicas,
1 infraestructura tecnológica, personal fijo, 5 5 3 1
personal variable, guías, protocolos, manuales
y metodologías.
Modelo de negocio propuesto "Servicios
2 4 3 4 2
empresariales inteligentes".
3 Rapidez en la implementación de la PMO. 4 4 3 1
4 Duración de los proyectos. 4 2 3 4
Segmento de clientes (Arrendamiento y
Landing; Segmento empresarial: Asesorías y
consultorías, servicios conocimiento y
educación continua; Segmento institucional
5 3 4 3 3
Público: Formulación, gestión y evaluación de
proyectos I+D+i+ y desarrollo Empresarial, y
educación continua; Segmento Universitario:
Estudiantes, egresados y docentes).
Ingresos internos: cultura de innovación,
6 4 4 3 1
docentes, infraestructura.
Ingresos externos (3 proyectos: 50 gestores de
innovación, aceleración 10 empresas, 10
empresas incubadas y servicios de
7 5 4 3 2
conocimiento a medida a 10 empresas;
Porcentaje de participación de los proyectos;
Leasing).
Propuesta de valor: Consultoría en de I+D+I+E,
Gestión de proyectos I+D+I+E, Transferencia y
8 4 3 3 4
comercialización tecnología, Educación
Continua y Landing.
SCORE Sj 121 103 72
Fuente: Elaboración propia a partir del Modelo de Gestión y Operación de la Facultad de Ciencias
Económicas de la Universidad de San Buenaventura Cali
7) El tipo de PMO “De Apoyo”, obtuvo la Ponderación más alta de S(j)= 121, y
por lo tanto representa la alternativa a recomendar para la Facultad de Ciencias
Económicas de la Universidad de San Buenaventura Cali.
7. CONCLUSIONES
 Se generó una base de datos digital y física con literatura especializada

consultada sobre el tema de técnicas, herramientas para el diseño, creación
y la gestión de las PMO. La revisión de la literatura y los instrumentos
utilizados para la recolección, clasificación y análisis de la información,
permitieron analizar variables independientes como lo es el Alcance de la
PMO, Estructura de la PMO, Metodología y Estándares, Infraestructura de
la PMO, Operación de la PMO, Indicadores de Gestión, Auditoría, Mejora
Continua, Gestión del Cambio y Comunicaciones. Cada variable
independiente tiene su respectiva Covariable de acuerdo a lo consultado en
la literatura.
 El procedimiento diseñado permitió establecer las actividades y/o requisitos

para la implementación de PMO, el cual sirve como guía para los usuarios.
El procedimiento incluye la actividad, el responsable de la misma y los
documentos de registro.
 Para alcanzar el objetivo 3, se utilizó el método de Scoring, con el fin de

recomendar el tipo de estructura en gestión de proyectos y el tipo de PMO a
implementar en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de
El método Scoring es una manera rápida y sencilla para identificar la

alternativa preferible en un problema de decisión multicriterio, no obstante,
también se consideró utilizar métodos de selección como el AHP (es un
procedimiento diseñado para cuantificar juicios u opiniones gerenciales
sobre la importancia relativa de cada uno de los criterios en conflicto
empleados en el proceso de toma de decisión), sin embargó se consideró
que el método Scoring es suficiente para el proceso de selección por
criterios.
8. RECOMENDACIONES
De acuerdo a los resultados obtenidos para alcanzar el objetivo 3, se recomienda

que la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de San Buenaventura
Cali, funcionará bajo una estructura matricial para la gestión de proyectos (ver
Anexo B2) y el tipo de PMO a implementar inicialmente será de apoyo orientada a
proyectos (ver descripción del numeral 4.3.1.6), buscando tener un proceso
evolutivo hacia la directiva y orientada a portafolios en su última fase
En el Anexo G, se presentará los procedimientos recomendados para la Facultad

de Ciencias Económicas de la Universidad de San Buenaventura Cali, para la
Gestión de Convocatoria, Formulación y Evaluación de Proyectos.
9. BIBLIOGRAFIA
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10. ANEXOS
ANEXO A. BASE DE DATOS FÍSICA DE LA LITERATURA CONSULTADA SOBRE EL ANÁLISIS DE TÉCNICAS,

HERRAMIENTAS PARA EL DISEÑO, CREACIÓN Y LA GESTIÓN DE LAS PMO.

Se identificaron tres tipos de gobernabilidad en
las organizaciones: Gobernabilidad autoritaria:
se expresa a menudo en hacer efectivo el
Se realizaron ocho estudios de caso cumplimiento de procesos y estructuras de
Müller, R., Investigar la gama de La organización Escandinava utiliza una
en cuatro sectores industriales en los gobierno rígidos. Gobernabilidad liberal: hace
Zhai, L., enfoques de gobierno gobernabilidad neoliberal y basada en el
países escandinavos y China y se hincapié en el control de los resultados en un
1 2016 Wang, A., & y de gobernabilidad en valor, mientras que la organización China
identificaron las dimensiones de plazo claramente definido, pero aplica
Shao, J., las organizaciones de prefiere un enfoque de autoridad, junto
gobernanza, la gestión general y la estructuras de gestión flexibles. Enfoques neo-
2016 diferentes tamaños. con la conformidad del proyecto.
gestión de proyectos. liberales: tiene como objetivo la congruencia de
los valores e ideologías con la del proyecto, con
el fin de fomentar el auto-control dentro de las
estructuras de gobierno.
Esta investigación examinó las más
importantes variables de contexto de
organización relacionados con las
características de la PMO: la estructura
Identificar las La metodología tiene dos etapas: La de gestión de proyectos en la
variables primera etapa incluye la priorización organización, la presencia de
Se escogieron 18 variables de contexto de la
organizativas que de las variables del contexto de la profesionales en gestión de proyectos,
Jalal, M. P., organización y se encontró una correlación
afectan las PMO de organización y la segunda incluye la los procesos de gestión de proyectos
2 2015 & Koosha, significativa entre las variables del contexto de la
organizaciones evaluación de la correlación entre las requeridos por la organización, la
S. M., 2015 organización y las características de la oficina de
orientadas a proyectos variables del contexto y las relación entre las estrategias de la
gestión de proyectos. Ver Figura 4.
Iraníes de la industria características organizativas de las organización con el desarrollo de la
de la construcción. PMO. PMO, el tamaño del proyecto en términos
de duración y el número de personal,
número de proyectos simultáneos en la
organización y la distribución geográfica
de los proyectos en la organización.
55
Presentar los
Modelo integrado de los procesos y niveles de
Marsina, S., resultados de la El marco de investigación incluye la La investigación reveló que las empresas
transformación, que lleva a cabo una
Hamranova, investigación de las creación de un modelo de indicadores Eslovacas no son lo suficientemente
organización orientada a proyectos:
A., pequeñas, medianas y medidos a través de un cuestionario y eficaces en la utilización de los proyectos
3 2015 comunicaciones, desarrollo del conocimiento,
Okruhlica, grandes empresas evaluación de los datos recibidos, la para sus actividades de negocio. Sólo un
gestión de proyectos, formación de los
F., & Bolek, Escolvacas en comparación y la formulación de los porcentaje mínimo de las empresas
empleados, estándares y normas de la
V., 2015 términos de creación resultados. operan en el nivel 5 de madurez.
de PMO. organización.
Las organizaciones innovadoras buscan
sistemas y prácticas que permiten la
consecución de sus objetivos finales a
través de sus procesos, proyectos y
Presentar un modelo Los resultados mostraron el mayor nivel de
portafolios. Para lograr un modelo de
de gobierno para la Se realizó una encuesta con el automatización en la gestión de proyectos (73%),
gobierno de la gestión de proyectos de
Mossalam, integración de la objetivo de recopilar los datos seguido de 46% para la gestión del rendimiento y
organización integrada que combina e
4 2015 A., & Arafa, gestión de proyectos relacionados con los sistemas los resultados más bajos se relacionan con el
integra con todos los sistemas de gestión
M, 2015 de la organización implementados en organizaciones de nivel de madurez de la PMO, y las prácticas de
relacionados, se llevó a cabo un estudio
(PMO) con las los Emiratos Árabes Unidos. excelencia de negocios con un 8%, y 14%,
para identificar la brecha que debe cerrar
prácticas corporativas. respectivamente.
en la adaptación de las prácticas de
gestión de proyectos de la organización
con otras prácticas y sistemas
corporativos.
De acuerdo a la investigación realizada
se concluye que el éxito de la
implementación de la oficina de gestión
de proyectos PMO depende de varios
factores que se engranen
Citar la metodología Análisis del nivel de madurez de la Selección de la PMO, EDT PMO, Análisis del
Ortiz milimétricamente y den como resultado el
propuesta para la organización para definir la PMO a presupuesto, Definición de Roles y
5 2015 Cárdenas, logro de los objetivos inicialmente
implementación de implementar. Método Bernstein Responsabilidades, Riesgos, Indicadores de
F., 2015 planteados. Como todo proyecto interno
una oficina PMO. (2000). Desempeño de la PMO.
generara cambios y habrá una
resistencia natural a ellos, por tanto se
busca equilibrar dichos factores para la
implementación exitosa de la oficina de
gestión de proyectos en la empresa.
1. Estructura típica PMO. Se comparten

servicios en la administración pública.
Analizar varios
2. Aplicación de una de PMO que funciona
escenarios de la Cada modelo de aplicación de PMO, es
Santos, V., para todos los Departamentos.
aplicación de PMO en Análisis descriptivo de la aplicación de adecuado para diferentes áreas y refleja
6 2015 & Varajão, 3. Implementación PMO a nivel de
el sector de la las PMO en instituciones públicas. diferentes niveles de madurez en gestión
J. , 2015 servicios compartidos.
administración de proyectos
4. Implementación de PMO a nivel de cada
pública.
Departamento del Ministerio junto con la
implementación a nivel de servicios
compartidos.
La variables de gobernanza (toma de
Presentar un análisis decisiones; sistemas de control;
Como resultado, se encontró que existen cuatro
relacionado las Se realizaron entrevistas a los interacciones entre entidades y la
Tsaturyan, dimensiones de gobernabilidad PMO (estructuras
oficinas de gestión de Gerentes de las PMO y un compresión de misión, visión, valores,
7 2015 T., & Müller, y procesos) y variables de gobierno (toma de
proyectos (PMO) en representante del equipo que políticas de la organización, son
R. , 2015 decisiones, el control, el modo de interacción y
las grandes conforman la PMO. dimensiones que toda organización
los objetivos comunes).
organizaciones. basada en proyectos debe tener
presente.
Presentar los La PMO de la Universidad Sueca, da soporte a
Widforss,
resultados del caso de diferentes clases de proyectos: iniciativas La PMO es un agente clave en la
G., &
8 2015 estudio (aplicación de Descripción caso de estudio estratégicas, propuestas para atraer a organización, para dar apoyo en las
Rosqvist,
una PMO en una solicitantes e iniciativas particulares de la diferentes dimensiones del proyecto.
M., 2015
universidad Sueca). Universidad.
El 40,91% de los encuestados dijo que el
proceso de implementación tomó hasta dos
Los resultados significativos de la
años, 27,27% de los encuestados dijeron que se
Blažević, La investigación se llevó a cabo a investigación están relacionadas con el
Analizar las prácticas trataba de un proceso entre dos y cinco años,
G., Mišić, través de una encuesta en línea tipo de industria de las empresas
9 2014 de gestión de PMO mientras que para 31,82% de la aplicación de la
S., & Šimac, realizada a empresas croatas de analizadas, la organización estructura, el
en Croacia. PMO está todavía en curso. El nivel de madurez
M., 2014 diferentes sectores e industrias. personal PMO, madurez PMO y la
de las empresas encuestadas es alto, la mayoría
metodología utilizada en PMO.
de las PMO gestionan sus proyectos con éxito y
un alto nivel de desarrollo.
El tipo de PMO que se adopte Según el modelo de William Casey y
dependerá principalmente de las Wendi Peck (2001), el tipo de PMO que
Diseñar una Oficina
características de la organización en la mejor se adapta en el estudio es el de
de Dirección de
que se implemente, de los beneficios o “torre de control”, donde la PMO ayude a
Chávez Proyectos en
propuesta de valor que se espera de Tipo de PMO a implementar, objetivo, estructura establecer la metodología de dirección
10 2014 Parodi, S. , Empresas de
ella y de su nivel de madurez en organizacional, y funciones de las PMO. de proyectos, guiando a los jefes de
2014 Servicios de
dirección de proyectos. Para la proyectos a través de todas las fases de
Tecnología de la
propuesta, se adoptó como base las los proyectos, usando la metodología
Información.
definiciones de los autores Gerard Hill, para asegurar que se cumpla con los
William Casey y Wendi Peck. entregables establecidos.
Los resultados muestran que una característica
muy interesante del modelo operativo es la
separación de las dos unidades independientes
El análisis de soluciones individuales en
Revisar la literatura Método investigativo, en el cual se dentro de la PMO. El primero es el PSO (Oficina
función de sus puntos fuertes y débiles,
Mariusz, H., sobre los problemas realizó una revisión de la literatura de Apoyo a Proyectos), que ejerce la supervisión
11 2014 puede ser un indicador útil para las
2014 de funcionamiento de disponible sobre los problemas del metodológica sobre la adquisición de ideas, la
organizaciones que transforman el
las PMO funcionamiento PMO. transformación en iniciativas y conversión en
modelo de funcionamiento de la PMO.
proyectos. El segundo es el PMO, que apoya a la
organización en el cumplimiento de los objetivos
misionales.
El desarrollo de las entrevistas permitió
Presentar los elaborar un perfil de la PMO de cada
Morales, C. Se estructuró un modelo de entrevista
resultados de las empresa, al recopilar información
M. B., con diez preguntas, las cuales De las 13 empresas a las cuales se les evaluó el
experiencias de relevante respecto a dificultades, tiempos
Guevara, I. permitieron abarcar temas desempeño, dos corresponden a clase mundial,
12 2014 implementación de de implementación y ejecución,
P., & Toro, relacionados con la revisión una a nivel maduro, tres a nivel emergente, dos a
PMOs en empresas funciones, herramientas tecnológicas y
J. S. P., bibliográfica abordada: estructura, nivel inicial y cinco al nivel nulo.
de la ciudad de lecciones aprendidas, a partir de las
2014 funciones y roles de la PMO.
Medellín. cuales se pudo contrastar con los grupos
de criterios definidos.
Según los resultados obtenidos en cuanto al

nivel de madurez de la empresa, el análisis,
Formular una El beneficio principal de la PMO es el
tabulación, metodología sugerencias y criterio de
propuesta para la Método de investigación conocido soporte que obtendrá la organización en
Calderón los entrevistados, se considera que el mejor
creación de una como analítico-sintético , para la gestión de proyectos, esta operación
13 2013 Sandoval, J. modelo de PMO y más conveniente para
oficina de gestión de determinar el nivel de madurez de se traducirá automáticamente en
L., 2013 implementarse de acuerdo a los métodos
proyectos en FONADE múltiples beneficios y valor agregado
desarrollados y las características propias de la
FONADE. para la FONADE.
organización es la “Torre de Control” de (Casey
& Perck., 2001).
Se analizó la situación actual en el tema
Se realizaron entrevistas a los
de gerencia de proyectos en las áreas de
Proponer un modelo responsables de TI en Gases de
TI, se encontró una gerencia de
de implementación de Occidente S.A. E.S.P., Gas del
Guevara proyectos muy básica con aspectos
una PMO para el área Risaralda S.A. E.S.P., Gas Natural del
Idarraga, importantes para mantener, otros para
de TI de empresas de Centro S.A. E.S.P., Gases del Quindío Modelo para la implementación de PMO en el
14 2013 D., & Díaz mejorar y unos para adoptar. Se tomaron
servicios públicos S.A E.S.P, Gases del Caribe S.A. área TI de las organizaciones.
López, R. datos de los resultados obtenidos en sus
distribuidoras y E.S.P., Surtidora de Gas del Caribe
D., 2013 proyectos finalizados, que muestran las
comercializadoras de S.A. E.S.P y PROMIGAS S.A. E.S.P.,
oportunidades de mejora con datos más
Gas Natural. para conocer su nivel de madurez en
contundentes y justifican la necesidad de
proyectos y expectativas de las PMO. una PMO.
De acuerdo con los resultados, la investigación
Unger, B. propone un marco de trabajo para la
Analizar Se utilizó un muestreo por industrias,
N., configuración de PMOs basado en sus tres Se pueden asignar múltiples tareas a las
cuantitativamente las en; Austria, Canadá, Finlandia,
Gemünden, patrones de actividad (coordinación, control y PMO, en función de las necesidades de
15 2012 PMOs en 278 oficinas Alemania, Corea del Sur y Suiza. Para
H. G., & apoyo). En la Figura 2 del artículo, se presentan organización, los requisitos de alta
de gestión de lograr una alta tasa de participación,
Aubry, M., las características para la implementación de una dirección y otras partes interesadas.
portafolios. se recolectó los datos en cada País.
2012 PMO, de acuerdo al nivel de madurez de la
organización.
En términos generales, las estructuras
Artto, K.,
Realizar un análisis organizacionales de las PMO, de las cuatro
Kulvik, I., Preguntas de investigación a
empírico que permita empresas encuestadas, están estructuradas: La investigación aporta resultados
Poskela, J., diferentes empresas, con el fin de
16 2011 comprender la gestión gestión de prácticas, apoyo administrativo, relevantes sobre estructuras para la
& comprender la estructura
de las oficinas de seguimiento y control de proyectos, implementación de PMO.
Turkulainen, organizacional de cada una.
proyectos. categorización de proyectos, capacitación,
V. , 2011
auditorias.
De acuerdo a los resultados de la encuentras y el

procesamiento de los datos, se agruparon los
Aubry, M., Presentar los factores de cambio en seis categorías La PMO, puede ser considerada como
Müller, R., resultados empíricos conformadas por: demografía (evaluación de los una innovación en la organización, en el
Hobbs, B., de la investigación La metodología consistió en realizar investigadores del nivel de madurez, enfoque sentido de que es un fenómeno reciente
17 2010
& sobre las Oficinas de encuestas a 17 organizaciones. general a PMO), factores externos (económico, e importante. Sin embargo la PMO al ser
Blomquist, Gestión de Proyectos político, etc), factores internos (estructura vista como un proceso de innovación, es
T., 2010 (PMO) en transición. organizacional), contexto (problemas políticos, inestable y aún en evolución.
sinergia, etc), procesos (innovación, costos de la
PMO, etc) y resultados.
Según los autores, la PMO es concebida
La conceptualización derivada de Aubry, Hobbs y como un agente de cambio o renovación.
Pellegrinelli, Proponer una
Thuillier argumenta que la PMO debe responder Transforma los aspectos de los procesos
S., & reconceptualización Análisis descriptivo de las de la PMO
18 2009 a los cambios en la dirección y el apoyo a de las organizaciones, las rutinas y la
Garagna, de la aplicación de la por diferentes autores.
nuevas orientaciones estratégicas, las cultura de la organización. La PMO debe
L., 2009 PMO.
prioridades y las políticas. ser abordada en principio desde el
concepto de gestión del cambio.
Proporcionar una base La descripción y el análisis de la evolución
Aubry, M.,
teórica sustentada La investigación, se basa en el estudio histórica de las PMO, ha demostrado que la El proceso histórico sirve como base
Hobbs, B.,
19 2008 para comprender el epistemológico (teoría del gestión de proyectos de organización es el para entender de manera global la
& Thuillier,
papel de las PMO en conocimiento). producto de sus objetivos misionales, nivel de gestión de proyectos de la organización.
D. , 2008
la organización. madurez y estructura organizacional.
El marco teórico propuesto se basa en tres
campos la innovación (asociada con su
capacidad para renovar constantemente su El objetivo de la gestión de proyectos de
Aubry, M., portafolio de productos) alineamiento estratégico organización no es sólo para entregar los
Hobbs, B., Presentar un marco (las organizaciones deben adaptar sus procesos proyectos a tiempo, dentro del
20 2007 Marco conceptual de la PMO.
& Thuillier, teórico las PMO. estratégicos con el fin de hacer frente a los presupuesto y de conformidad con las
D, 2007 cambios en su entorno y deben ajustarse con especificaciones técnicas y de calidad. El
rapidez) y la gestión de proyectos de la objetivo es crear valor para el negocio.
organización a nivel estratégico (proyectos,
programas y portafolios).
1. Un estudio descriptivo de 500
La encuesta arrojó los siguientes resultados: el
oficinas de gestión, destinado a
53% de las organizaciones solo tiene una PMO;
Presentar la estrategia proporcionar un retrato realista Las organizaciones establecen diferentes
el 54% de las PMO existen en la actualidad
de investigación, el las PMO. tipos de oficinas de gestión para hacer
Hobbs, J. tienen dos años de creación; las PMO cuentan
programa en general, 2. El desarrollo de un modelo frente a su realidad. Las Organizaciones
21 2007 B., & Aubry, con poco personal, distinto a los responsables
y los resultados de la conceptual para guiar la investigación. eligen el tipo de PMO a implementar, los
M. , 2007 del proyecto; el 29% tiene una autoridad
primera fase de la 3. Cuatro estudios de caso, roles y funciones, de acuerdo a sus
considerable para tomar decisiones de
investigación. destinados a comprender las objetivos.
asignación de recursos, establecer prioridades, o
dinámicas que
iniciar, modificar o cancelar proyectos
rodean las PMO en su contexto
organizacional.
La PMO puede integrar cualquier combinación
de: gestión del conocimiento, procesos y
(1) Describir la
Desouza, K. procedimientos del proyecto, capacitación para el
naturaleza y La organización debe ser cuidadosa en
C., & Entrevistas a los gerentes o directores equipo de la PMO, recursos del proyecto,
22 2006 características de las la selección del tipo de PMO, la cual está
Evaristo, J. de PMO en 32 organizaciones de TI. portafolios y gestión financiera. Dentro de la
PMO y (2) clasificar en función del nivel de madurez.
R., 2006 investigación, se han derivado 4 tipos de PMO:
los tipos de PMO.
apoyo, gestor de la información, gestor de
conocimientos y entrenador.
(Casey & Perck., 2001) parten del supuesto de La bibliografía consultada y experiencia
Los estudios en empresas y la
Amendola, que no existe un único tipo de PMO que atienda en empresas multinacionales da vías
bibliografía consultada de los modelos
L. P., Presentar una a todas las necesidades y que se deba evitar un para solventar los desafíos del PM y
y funciones que la PMO puede asumir,
González metodología para la modelo patrón que pude acabar operando como discute diferentes salidas para crear una
23 2004 dependiendo de la etapa de evolución
María, C., & implementación de cualquier otro departamento funcional. Para efectiva cultura de PM en la
de la disciplina en la empresa, del tipo
Prieto, R., PMO. escoger el modelo adecuado se debe tomar en organización. Un PM efectivo consta de
de estructura de la organización
2004 cuenta el nivel de madurez de la gestión de tres diferentes soluciones: procesos,
(Funcional, Matricial, Por Proyectos).
proyectos en la organización. herramientas y entrenamientos.
De 234 respuestas en la muestra
Explorar las
Los métodos y estándares utilizados en la PMO aleatoria, 113 indicaron que tiene una
características de la
Estudio empírico de dos años que están altamente correlacionados con el PMO o una entidad similar a una PMO.
Dai, C. X., & oficina de gestión de
investigó el establecimiento y uso de rendimiento del proyecto. El uso de los archivos De éstos, la mayoría se estableció a
24 2004 Wells, W. proyectos y su
las PMO y las condiciones históricos del proyecto también mostró una mediados de los años 1990 a 2000. La
G. , 2004 relación con el
ambientales en las que operaban. correlación significativa con el rendimiento del mayoría de los encuestados informó
desempeño del
proyecto. múltiples motivaciones para iniciar una
proyecto. PMO.
Las organizaciones deben adoptar el
Describir un modelo
Análisis descriptivo de las cinco Se definen 5 arquetipos PMO: Oficina de modelo propuesto, según el nivel de
Hill, G. M., de competencias de
25 2004 etapas de la PMO propuestas por el Proyectos, Básica, Estándar, Avanzada y Centro madurez y los objetivos que desea
2004 las cinco etapas para
autor. de Excelencia. alcanzar con la implementación de la
la PMO.
oficina.
Tanto en la literatura cuanto en la
Elaborar una serie de investigación, se constató una gran
recomendaciones diversidad de modelos y funciones que la
para la PMO puede asumir, dependiendo del
implementación de grado de evolución de la disciplina de
PMO que sirvan como gestión de proyectos en la empresa, de
Rodrígues, Como resultado de la investigación, se abordan
parámetro para cuán intensiva la empresa es en
I., Sbaragia, dos dimensiones que deben ser consideradas
empresas donde la Método cualitativo, siguiendo la desarrollo de proyectos, del tipo de
26 2002 R., & para la implementación de las PMO: nivel de
gerencia de proyectos metodología de Merriam (1998). estructura organizacional, entre otros
Gonsalez, madurez de la organización y el objeto de la
sea factor de éxito factores. Hay desde PMOs que tienen la
F., 2002 PMO a implementar.
para el negocio o en única función de informar el desempeño
empresas que de los proyectos hasta aquellas que
requieren administrar participan de la definición de las
proyectos estrategias empresariales y son
simultáneamente. responsables por el cuerpo de
profesionales del área.
El tipo de PMO que se adopte dependerá
principalmente de las características de
Casey, W., Clasificación de las PMO en: Estación
Definir un modelo de la organización en la que se implemente,
27 2001 & Peck, W., Analítico - Descriptivo. Meteorológica, Torre de Control, Pool de
PMO. de los beneficios o propuesta de valor
2001 Recursos.
que se espera de ella y de su nivel de
madurez en dirección de proyectos.
de las PMO
ANEXO B. ESTRUCTURA GERENCIAL DE LA PMO
B1. Esquema PMO en Estructura Funcional
PMO EN ESTRUCTURA FUNCIONAL
Director
Gerente General
Producción
Compras Ventas
PMO
Producto 1
Producto 2
Producto 3
63
B2. Esquema PMO en Estructura Matricial
PMO EN ESTRUCTURA
MATRICIAL
Director
Autoridad de Proyectos
Gerente General
PMO
Ingeniería Compras Instalación Producción
Soporte Soporte Soporte Soporte

Ingeniería 1 Compras 1 Instalación 1 Producción 1
Gerente
Proyecto 1 Producto 1

Gerente
Proyecto 2 Producto 1

Gerente
Proyecto 3
Producto 3
B3. Esquema PMO en Estructura Proyectizada
PMO EN ESTRUCTURA
PROYECTIZADA
Director
Gerente
General
PMO
Unidad Unidad Unidad

Producto 1 Producto 2 Producto 3
Producción Ventas R&H RRHH Producción Ventas R&H RRHH

Producción Ventas R&H RRHH
65
de las PMO
ANEXO C. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Forma Descripción
Se realizan agrupaciones de acuerdo a las funciones de la organización, contando así
cada área con especialistas en la materia, equipos homogéneos.
En este tipo de estructura cada empleado tiene un nivel de autoridad claramente definido.
Funcional clásica
En el caso de la ejecución de un proyecto, cada departamento de una organización
funcional realizará el trabajo de forma independiente de las demás áreas de la
organización.
Agrupación de actividades por zona geográfica.
Funcional
Todas las funciones de la organización de la zona geográfica estarían bajo la autoridad de
Geográfica.
un administrador.
Agrupa todas las operaciones relacionadas con un producto o servicio en particular, o un
Funcional por
grupo de productos, recayendo toda la gestión desde el diseño, la producción y hasta la
Producto
comercialización en la gerencia de la división correspondiente del producto.
Funcional por Departamentalización enfocada a la atención y satisfacción de clientes en particular. Esta
Cliente aplica por ejemplo a entidades educativas, bancarias, de salud o telecomunicaciones.
Las organizaciones matriciales, reflejan una mezcla de características de las
organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos.
Las matriciales pueden clasificarse como débiles, equilibradas o fuertes, dependiendo del
nivel relativo de poder e influencia entre gerentes funcionales y directores de proyectos.
Las organizaciones matriciales débiles mantienen muchas de las características de una
organización funcional, y el rol del director del proyecto es más bien el de un coordinador
Matricial o facilitador. Un facilitador como ayudante y coordinador de comunicaciones. Las
organizaciones matriciales fuertes tienen muchas de las características de la organización
orientada a proyectos: tienen directores del proyecto con dedicación plena y con
autoridad considerable, así como personal administrativo dedicado de tiempo completo.
Si bien la organización matricial equilibrada reconoce la necesidad de contar con un
director del proyecto, no le confiere autoridad plena sobre el proyecto ni su
financiamiento.
Esta estructura requiere que la organización tenga un equipo humano flexible, que se
adapte a las diferentes necesidades que surjan en cada proyecto.
En una organización orientada a proyectos, los miembros del equipo a menudo están
Organización
ubicados en un mismo lugar. La mayor parte de los recursos de la organización están
orientada a
involucrados en el trabajo de los proyectos y los directores del proyecto tienen bastante
proyectos
independencia y autoridad. Las organizaciones orientadas a proyectos suelen contar con
unidades organizacionales denominadas departamentos, sin embargo pueden reportar
directamente al director del proyecto o bien prestar servicios de apoyo a varios proyectos.
Modelo Morning El modelo de Morning Star, propone una compañía sin jerarquías, dirigida por la
Star - Autogestión autogestión donde la misión misma se convierte en el jefe, y cada colega es responsable
(Hamel, 2012) de una misión específica, y la gestión de los recursos necesarios para alcanzarla.
Externalización
abierta -
Crowdsourcing No constituye como tal una forma de estructura, consiste en la externalización de diversas
actividades de una compañía a un grupo grande de personas, a través de una
(Digout, Azouri,
convocatoria abierta.
Decaudin, &
Rochard, 2013)
Fuente: adoptado de (Rojas & Agudelo)
66
ANEXO D. TÉCNICAS PARA LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO
Técnica Descripción
Técnica para analizar y registrar todo aquello que se considera relevante de un puesto
de trabajo, desde la identificación de las actividades que se llevan a cabo en la
organización y los requisitos para desempeñar la unidad de trabajo.
El análisis y registro se puede realizar entre otros a través de herramientas como:

Análisis de puestos de
 Entrevistas
trabajo.
 Paneles de expertos
 Cuestionarios o sondeos de opinión
 Listas de chequeo
 Análisis de documentación existente
 Observación directa
Técnica utilizada para definir y documentar los puestos de trabajo, indicando como
mínimo :
 Nombre del cargo
 Funciones que debe desempeñar quien ocupe el cargo.
 Herramientas con que habrá de trabajar quien ocupe el cargo: computador,
Descripción de cargos. equipos automatizados, equipos especiales, etc.
 Requisitos que debe satisfacer quien ocupe el cargo
o Habilidad
o Esfuerzo
o Responsabilidad
o Condiciones de trabajo
Actividades para la definición de conocimientos, habilidades y destrezas para
desempeñar una función laboral.
Entre las herramientas usadas para su identificación están:
 Entrevistas
Identificación de
 Ejercicios en bandeja, que simulan situaciones para que se propongan soluciones.
competencias
 Ejercicios grupales
 Presentaciones
 Búsqueda de hechos, donde el participante debe encontrar soluciones a un
problema planteado.
Instrumentos que prevén las necesidades futuras de empleados en la organización.
Pueden ser:
 Basados en experiencia: se fundamenta en el criterio y conocimiento de personas
Pronósticos
con visión amplia sobre las futuras necesidades de recursos humanos.
 Basados en tendencias: miden la proyección de las tendencias de la organización.
Pueden ser por indexación, extrapolación o análisis estadístico.
Actividades para ubicar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes
de la organización.
Puede realizarse de manera interna o externa.
 Reclutamiento interno: Empleados internos que pueden ser promovidos o
Reclutamiento o transferidos a un área superior o del mismo nivel dentro de la organización. Entre
identificación del talento las herramientas están los programas de comunicación de vacantes, o la retención
de empleados.
 Reclutamiento externo: búsqueda entre personal humano disponible fuera de la
organización. Algunas de las herramientas usadas para este tipo de reclutamiento
son: recomendación de empleados actuales, publicidad, agencias privadas de
personal, head hunters, entidades educativas, organizaciones labores o gremiales,
agencias de empleo temporal, ferias de reclutamiento.
Proceso para determinar a través de diferentes técnicas la identificación de la persona
más idónea para desempeñarse en el cargo.
Entre las técnicas usadas se encuentran:
 Entrevistas
 Pruebas de idoneidad
Selección de personal
 Test psicométricos
 Verificación de referencias y antecedentes
Dependiendo del nivel o la especialización del cargo para el que se desea realizar la
contratación, se determinan la técnica o combinación de técnicas a emplear.
Fuente: adoptado de (Rojas & Agudelo)
ANEXO E. CRONOGRAMA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE
GESTIÓN DE PROYECTOS PMO
Para realizar el cronograma de las variables establecidas en el ítem 0, se utilizó la

herramienta WBS Tool para la EDT de la PMO, posteriormente se exporto el
archivo XML de WBS Tool a Microsoft Project, en cual se proyectó la duración de
las actividades y las predecesoras. En la Tabla 23, se presenta la duración del
proyecto de implementación de una PMO (42 semanas).
Tabla 23 Duración de las actividades y predecesoras

No. Nombre Duración Comienzo Fin Predecesoras
IMPLEMENTACIÓN DE UNA
1 OFICINA DE GESTIÓN DE 42 sem 02/05/16 08:00 a.m. 17/02/17 05:00 p.m.
PROYECTOS PMO
2 INICIO 0 sem. 02/05/16 08:00 a.m. 02/05/16 08:00 a.m.
3 Alcance de la PMO 6 sem. 02/05/16 08:00 a.m. 10/06/16 05:00 p.m.
4 Organigrama de la Organización 1 sem 02/05/16 08:00 a.m. 06/05/16 05:00 p.m. 2
5 Nivel de Madurez Organizacional 1 sem 09/05/16 08:00 a.m. 13/05/16 05:00 p.m. 4
6 Misión, Visión, Valores, Política 1 sem 09/05/16 08:00 a.m. 13/05/16 05:00 p.m. 4
7 Objetivos 1 sem 16/05/16 08:00 a.m. 20/05/16 05:00 p.m. 6
8 Alcance y Propósito 1 sem 23/05/16 08:00 a.m. 27/05/16 05:00 p.m. 7
9 Selección del Tipo de PMO 2 sem. 30/05/16 08:00 a.m. 10/06/16 05:00 p.m. 8
10 Reunión1 Tipo PMO 0 sem. 10/06/16 05:00 p.m. 10/06/16 05:00 p.m. 9
11 Estructura de la PMO 16 sem. 16/05/16 08:00 a.m. 02/09/16 05:00 p.m.
Estructura Organizacional de la
12 2 sem. 13/06/16 08:00 a.m. 24/06/16 05:00 p.m. 5,1
PMO
13 Modelo de Gobierno 3 sem. 16/05/16 08:00 a.m. 03/06/16 05:00 p.m. 6
14 Equipo de la PMO 6 sem. 27/06/16 08:00 a.m. 05/08/16 05:00 p.m. 12
15 Roles y Funciones 4 sem. 08/08/16 08:00 a.m. 02/09/16 05:00 p.m. 14
16 Reunión2 Estructura PMO 0 sem. 02/09/16 05:00 p.m. 02/09/16 05:00 p.m. 15
Definición y Tratamiento de
17 12 sem. 05/09/16 08:00 a.m. 25/11/16 05:00 p.m.
Riesgos
Planificación de los Riesgos en la
18 3 sem. 05/09/16 08:00 a.m. 23/09/16 05:00 p.m. 16
PMO
Identificación de Riesgos en la
19 3 sem. 26/09/16 08:00 a.m. 14/10/16 05:00 p.m. 18
PMO
Análisis de los Riesgos en la
20 3 sem. 17/10/16 08:00 a.m. 04/11/16 05:00 p.m. 19
PMO
21 Control de los Riesgo en la PMO 3 sem. 07/11/16 08:00 a.m. 25/11/16 05:00 p.m. 20
22 Metodología y Estándares 11 sem. 30/05/16 08:00 a.m. 12/08/16 05:00 p.m.
23 Categorización de los Proyectos 3 sem. 30/05/16 08:00 a.m. 17/06/16 05:00 p.m. 8
24 Nivel de Madurez PMO 1 sem 27/06/16 08:00 a.m. 01/07/16 05:00 p.m. 23,12
25 Desarrollo de Estándares 4 sem. 20/06/16 08:00 a.m. 15/07/16 05:00 p.m. 23
26 Desarrollo de Formatos 4 sem. 20/06/16 08:00 a.m. 15/07/16 05:00 p.m. 23
27 Plan de Capacitación 4 sem. 20/06/16 08:00 a.m. 15/07/16 05:00 p.m. 23
Consolidación de Lecciones
28 4 sem. 18/07/16 08:00 a.m. 12/08/16 05:00 p.m. 27
Aprendidas
No. Nombre Duración Comienzo Fin Predecesoras
29 Reunión3 Planificación 0 sem. 12/08/16 05:00 p.m. 12/08/16 05:00 p.m. 28
30 Infraestructura de la PMO 4 sem. 20/06/16 08:00 a.m. 15/07/16 05:00 p.m.
31 Medio Ambiente 4 sem. 20/06/16 08:00 a.m. 15/07/16 05:00 p.m. 23
32 Definición Software 2 sem. 20/06/16 08:00 a.m. 01/07/16 05:00 p.m. 23
33 Definición Hardware 2 sem. 20/06/16 08:00 a.m. 01/07/16 05:00 p.m. 23
34 Reunión4 Verificación de TIC 0 sem. 01/07/16 05:00 p.m. 01/07/16 05:00 p.m. 33
35 Operación de la PMO 12 sem. 20/06/16 08:00 a.m. 09/09/16 05:00 p.m.
36 Aplicación de Métodos 4 sem. 20/06/16 08:00 a.m. 15/07/16 05:00 p.m. 23
37 Niveles de Desempeño 4 sem. 18/07/16 08:00 a.m. 12/08/16 05:00 p.m. 36
38 Desarrollo de Entregables 4 sem. 15/08/16 08:00 a.m. 09/09/16 05:00 p.m. 37
39 Reunión5 Operación PMP 0 sem. 09/09/16 05:00 p.m. 09/09/16 05:00 p.m. 38
40 Indicadores de Gestión 9 sem. 12/09/16 08:00 a.m. 11/11/16 05:00 p.m.
41 Definición de Indicadores 4 sem. 12/09/16 08:00 a.m. 07/10/16 05:00 p.m. 37,39
42 Medición de Indicadores 5 sem. 10/10/16 08:00 a.m. 11/11/16 05:00 p.m. 41
43 Auditoría 8 sem. 14/11/16 08:00 a.m. 06/01/17 05:00 p.m.
44 Ejecución de Auditoria 4 sem. 14/11/16 08:00 a.m. 09/12/16 05:00 p.m. 42
45 Informe de Auditoria 4 sem. 12/12/16 08:00 a.m. 06/01/17 05:00 p.m. 44
46 Mejora Continua 5 sem. 12/12/16 08:00 a.m. 13/01/17 05:00 p.m.
15,21,28,36,37,3
47 Evaluación de Desempeño 3 sem. 12/12/16 08:00 a.m. 30/12/16 05:00 p.m.
8,42,44
48 Benchmarking 2 sem. 02/01/17 08:00 a.m. 13/01/17 05:00 p.m. 47
49 Reunión6 Seguimiento 0 sem. 13/01/17 05:00 p.m. 13/01/17 05:00 p.m. 48
Gestión del Cambio y
50 10 sem. 12/12/16 08:00 a.m. 17/02/17 05:00 p.m.
Comunicaciones
Gestión de las 15,21,28,36,37,3
51 4 sem. 12/12/16 08:00 a.m. 06/01/17 05:00 p.m.
Comunicaciones 8,42,44
52 Plan de Sensibilización 2 sem. 09/01/17 08:00 a.m. 20/01/17 05:00 p.m. 51
53 Plan de Gestión del Cambio 4 sem. 23/01/17 08:00 a.m. 17/02/17 05:00 p.m. 52
54 Reunión8 Gestión del Cambio 0 sem. 17/02/17 05:00 p.m. 17/02/17 05:00 p.m. 53
55 FIN 0 sem. 17/02/17 05:00 p.m. 17/02/17 05:00 p.m. 54
Id Modo de Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Predecesoras 01 abril 01 julio 01 octubre 01 enero 01 abril
tarea 26
0P l 03
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sem
I .
2 INICIO 0 sem. lun 02/05/16 lun 02/05/16 M
3 Alcance de la PMO 6 sem. lun 02/05/16 vie 10/06/16 P
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Id Modo de Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Predecesoras 01 abril 01 julio 01 octubre 01 enero 01 abril
tarea 31/01 13/03 24/04 05/06 17/07 28/08 09/10 20/11 01/01 12/02 26/03
28 Consolidación de Lecciones 4 sem. lun 18/07/16 vie 12/08/16 27
Aprendidas
29 Reunión3 Planificación 0 sem. vie 12/08/16 vie 12/08/16 28 12/08
30 Infraestructura de la PMO 11 sem. lun 02/05/16 vie 15/07/16
31 Medio Ambiente 4 sem. lun 20/06/16 vie 15/07/16 23
32 Definición Software 2 sem. lun 20/06/16 vie 01/07/16 23
33 Definición Hardware 2 sem. lun 20/06/16 vie 01/07/16 23
34 Reunión4 Verificación de TIC 0 sem. lun 02/05/16 lun 02/05/16 02/05
35 Operación de la PMO 12 sem. lun 20/06/16 vie 09/09/16

36 Aplicación de Métodos 4 sem. lun 20/06/16 vie 15/07/16 23
37 Niveles de Desempeño 4 sem. lun 18/07/16 vie 12/08/16 36
38 Desarrollo de Entregables 4 sem. lun 15/08/16 vie 09/09/16 37
39 Reunión5 Operación PMP 0 sem. vie 09/09/16 vie 09/09/16 38 09/09
40 Indicadores de Gestión 9 sem. lun 12/09/16 vie 11/11/16
41 Definición de Indicadores 4 sem. lun 12/09/16 vie 07/10/16 37,39
42 Medición de Indicadores 5 sem. lun 10/10/16 vie 11/11/16 41
43 Auditoría 8 sem. lun 14/11/16 vie 06/01/17
44 Ejecución de Auditoria 4 sem. lun 14/11/16 vie 09/12/16 42
45 Informe de Auditoria 4 sem. lun 12/12/16 vie 06/01/17 44
46 Mejora Continua 5 sem. lun 12/12/16 vie 13/01/17
47 Evaluación de Desempeño 3 sem. lun 12/12/16 vie 30/12/16 15,21,28,36,37,38,42,44
48 Benchmarking 2 sem. lun 02/01/17 vie 13/01/17 47
49 Reunión6 Seguimiento 0 sem. vie 13/01/17 vie 13/01/17 48 13/01
50 Gestión del Cambio y 10 sem. lun 12/12/16 vie 17/02/17
Comunicaciones
51 Gestión de las 4 sem. lun 12/12/16 vie 06/01/17 15,21,28,36,37,38,42,44
Comunicaciones
52 Plan de Sensibilización 2 sem. lun 09/01/17 vie 20/01/17 51
53 Plan de Gestión del Cambio 4 sem. lun 23/01/17 vie 17/02/17 52
54 Reunión8 Gestión del 0 sem. vie 17/02/17 vie 17/02/17 53 17/02

Cambio
55 FIN 0 sem. vie 17/02/17 vie 17/02/17 54 17/02
Tarea Resumen del proyecto Hito inactivo Informe de resumen Fecha límite
manual
Proyecto: PMO(Project) División Tareas externas Resumen inactivo Resumen manual Tareas críticas
Fecha: vie 29/04/16 Hito Hito externo Tarea manual Sólo el comienzo División crítica
Resumen Tarea inactiva Sólo duración Sólo fin Progreso
Página 2
de las PMO
ANEXO F. PRESUPUESTO REQUERIDO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE

UNA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PMO.
Para realizar el presupuesto se utilizó Microsoft Project, inicialmente se asignaron

los recursos de cada actividad y posteriormente se asignó las unidades de trabajo
de cada recurso. Project, arrojo automáticamente el costo de cada actividad de
acuerdo a los recursos y a la duración de las actividades. En la Tabla 24, se
presenta la asignación de recursos para cada actividad.
Tabla 24 Asignación de recursos

Etiqueta
Capacidad
Nombre Tipo de Tasa estándar
máxima
material
Abogado Trabajo 100% $ 18 600.00/h
Asistente Administrativo Trabajo 100% $ 8 850.00/h
Asistente de Compras Trabajo 100% $ 8 850.00/h
Asistente RRHH Trabajo 100% $ 8 850.00/h
Asistente y Soporte Técnico TIC Trabajo 100% $ 8 850.00/h
Auxiliar Contable Trabajo 100% $ 5 300.00/h
Auxiliar de Digitación Trabajo 100% $ 5 300.00/h
Computador Material Unidad $ 1 200 000.00
Contador Trabajo 100% $ 18 600.00/h
Gerente Financiero Trabajo 100% $ 21 150.00/h
Gerente Funcional Trabajo 100% $ 21 150.00/h
Gerente General de
Trabajo 100% $ 31 200.00/h
la Organización
Impresora Material Unidad $ 600 000.00
Ingeniero TIC Trabajo 100% $ 18 600.00/h
Jefe de Compras Trabajo 100% $ 21 150.00/h
Jefe de RRHH Trabajo 100% $ 21 150.00/h
Mobiliario Material Unidad $ 2 000 000.00
Profesional experto en Gestión de
Trabajo 100% $ 21 150.00/h
las Comunicaciones
Profesional experto en PMO Trabajo 100% $ 26 500.00/h
Software1 Material Unidad $ 4 000 000.00
Telecomunicaciones Material Unidad $ 13 000 000.00
71
Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Predecesoras Nombres de los recursos Trabajo Costo
PMO(Project) 42 sem. lun 02/05/16 vie 17/02/17 4 340 horas $ 221 665 700.00
IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE GESTIÓN
42 sem. lun 02/05/16 vie 17/02/17 4 340 horas $ 221 665 700.00
DE PROYECTOS PMO
INICIO 0 sem. lun 02/05/16 lun 02/05/16 0 horas $ 0.00
Alcance de la PMO 6 sem. lun 02/05/16 vie 10/06/16 280 horas $ 5 900 600.00
Gerente Funcional[50%],Gerente General de la
Organigrama de la Organización 1 sem lun 02/05/16 vie 06/05/16 2 Organización[5%],Asistente Administrativo[25%],Auxiliar de 40 horas $ 616 300.00
Digitación[20%]
Nivel de Madurez Organizacional 1 sem lun 09/05/16 vie 13/05/16 4 Organización[20%],Gerente Financiero[20%],Jefe de 40 horas $ 877 200.00
Compras[10%],Asistente Administrativo[10%]
Misión, Visión, Valores, Política 1 sem lun 09/05/16 vie 13/05/16 4 40 horas $ 966 600.00
Organización[30%]
Objetivos 1 sem lun 16/05/16 vie 20/05/16 6 40 horas $ 966 600.00
Organización[30%]
Profesional experto en PMO[30%],Gerente
Funcional[30%],Gerente General de la
Alcance y Propósito 1 sem lun 23/05/16 vie 27/05/16 7 40 horas $ 856 500.00
Organización[5%],Asistente Administrativo[15%],Gerente
Financiero[20%]
Selección del Tipo de PMO 2 sem. lun 30/05/16 vie 10/06/16 8 Funcional[20%],Asistente Administrativo[10%],Auxiliar de 80 horas $ 1 617 400.00
Digitación[15%],Gerente Financiero[5%]
Reunión1 Tipo PMO 0 sem. vie 10/06/16 vie 10/06/16 9 0 horas $ 0.00
Estructura de la PMO 16 sem. lun 16/05/16 vie 02/09/16 572 horas $ 11 757 200.00
Estructura Organizacional de la PMO 2 sem. lun 13/06/16 vie 24/06/16 5,1 80 horas $ 1 652 400.00
Funcional[30%],Auxiliar de Digitación[20%]
Gerente Funcional[20%],Profesional experto en
Modelo de Gobierno 3 sem. lun 16/05/16 vie 03/06/16 6 PMO[40%],Gerente General de la Organización[10%],Gerente 108 horas $ 2 514 000.00
Financiero[10%],Asistente Administrativo[10%]

Equipo de la PMO 6 sem. lun 27/06/16 vie 05/08/16 12 Funcional[10%],Gerente General de la Organización[5%],Jefe de 240 horas $ 4 710 000.00
RRHH[20%],Asistente RRHH[20%],Contador[5%],Abogado[20%]
Roles y Funciones 4 sem. lun 08/08/16 vie 02/09/16 14 144 horas $ 2 880 800.00
Reunión2 Estructura PMO 0 sem. vie 02/09/16 vie 02/09/16 15 0 horas $ 0.00
Definición y Tratamiento de Riesgos 12 sem. lun 05/09/16 vie 25/11/16 480 horas $ 9 734 700.00
Planificación de los Riesgos en la PMO 3 sem. lun 05/09/16 vie 23/09/16 16 Funcional[30%],Gerente Financiero[10%],Asistente 120 horas $ 2 457 000.00
Administrativo[10%],Auxiliar de Digitación[10%]
Identificación de Riesgos en la PMO 3 sem. lun 26/09/16 vie 14/10/16 18 Funcional[20%],Gerente Financiero[20%],Asistente 120 horas $ 2 499 600.00
Administrativo[20%]
Funcional[20%],Asistente Administrativo[10%],Gerente
Análisis de los Riesgos en la PMO 3 sem. lun 17/10/16 vie 04/11/16 19 120 horas $ 2 361 900.00
Financiero[15%],Auxiliar Contable[5%],Auxiliar de
Digitación[10%]
Control de los Riesgo en la PMO 3 sem. lun 07/11/16 vie 25/11/16 20 120 horas $ 2 416 200.00
Funcional[20%],Asistente Administrativo[30%]
Metodología y Estándares 11 sem. lun 30/05/16 vie 12/08/16 800 horas $ 14 266 000.00
Categorización de los Proyectos 3 sem. lun 30/05/16 vie 17/06/16 8 Funcional[10%],Gerente Financiero[20%],Asistente 120 horas $ 2 266 800.00
Administrativo[10%],Auxiliar de Digitación[20%]
Nivel de Madurez PMO 1 sem lun 27/06/16 vie 01/07/16 23,12 Profesional experto en PMO[80%],Auxiliar de Digitación[20%] 40 horas $ 890 400.00
Funcional[10%],Gerente Financiero[10%],Asistente
Desarrollo de Estándares 4 sem. lun 20/06/16 vie 15/07/16 23 160 horas $ 2 147 200.00
Administrativo[20%],Auxiliar de Digitación[20%],Auxiliar
Contable[20%]
Profesional experto en PMO[20%],Asistente
Desarrollo de Formatos 4 sem. lun 20/06/16 vie 15/07/16 23 Administrativo[10%],Asistente de Compras[20%],Ingeniero 160 horas $ 2 023 200.00
TIC[10%],Auxiliar de Digitación[20%],Asistente RRHH[20%]
Plan de Capacitación 4 sem. lun 20/06/16 vie 15/07/16 23 160 horas $ 3 051 200.00
Consolidación de Lecciones Aprendidas 4 sem. lun 18/07/16 vie 12/08/16 27 Financiero[20%],Gerente Funcional[30%],Gerente General de la 160 horas $ 3 887 200.00
Organización[10%]
Reunión3 Planificación 0 sem. vie 12/08/16 vie 12/08/16 28 0 horas $ 0.00
Infraestructura de la PMO 4 sem. lun 20/06/16 vie 15/07/16 320 horas $ 144 493 600.00
Mobiliario[10 Unidad],Asistente de Compras[20%],Jefe de
Medio Ambiente 4 sem. lun 20/06/16 vie 15/07/16 23 160 horas $ 21 612 800.00
Compras[10%],Asistente y Soporte Técnico TIC[70%]
Software1[10 Unidad],Software2[2 Unidad],Software3[3
Unidad],Jefe de Compras[10%],Asistente de
Definición Software 2 sem. lun 20/06/16 vie 01/07/16 23 80 horas $ 95 040 400.00
Compras[20%],Asistente y Soporte Técnico TIC[40%],Ingeniero
TIC[30%]
Computador[10 Unidad],Impresora[3 Unidad],Jefe de
Compras[10%],Asistente de
Definición Hardware 2 sem. lun 20/06/16 vie 01/07/16 23 80 horas $ 27 840 400.00
Compras[20%],Ingeniero TIC[30%],Asistente y
Soporte Técnico
TIC[40%],Telecomunicaciones[1 Unidad]
Reunión4 Verificación de TIC 0 sem. vie 01/07/16 vie 01/07/16 33 0 horas $ 0.00
Operación de la PMO 12 sem. lun 20/06/16 vie 09/09/16 480 horas $ 9 364 000.00
Aplicación de Métodos 4 sem. lun 20/06/16 vie 15/07/16 23 Funcional[20%],Asistente Administrativo[30%],Auxiliar de 160 horas $ 2 882 400.00
Digitación[10%]
Profesional experto en PMO[25%],Gerente General de la
Organización[5%],Gerente
Niveles de Desempeño 4 sem. lun 18/07/16 vie 12/08/16 36 160 horas $ 3 130 400.00
Financiero[10%],Contador[10%],Gerente Funcional[30%],Auxiliar
de Digitación[20%]
Ingeniero TIC[40%],Profesional experto en PMO[20%],Gerente
Desarrollo de Entregables 4 sem. lun 15/08/16 vie 09/09/16 37 160 horas $ 3 351 200.00
Funcional[20%],Gerente Financiero[10%],Contador[10%]
Reunión5 Operación PMP 0 sem. vie 09/09/16 vie 09/09/16 38 0 horas $ 0.00
Indicadores de Gestión 9 sem. lun 12/09/16 vie 11/11/16 360 horas $ 7 951 800.00
Funcional[30%],Gerente General de la
Definición de Indicadores 4 sem. lun 12/09/16 vie 07/10/16 37,39 160 horas $ 3 604 800.00
Organización[10%],Gerente Financiero[20%],Asistente
Administrativo[10%]
Ingeniero TIC[40%],Profesional experto en PMO[30%],Gerente
Medición de Indicadores 5 sem. lun 10/10/16 vie 11/11/16 41 200 horas $ 4 347 000.00
Funcional[30%]
Auditoría 8 sem. lun 14/11/16 vie 06/01/17 320 horas $ 5 120 400.00
Gerente Funcional[20%],Gerente Financiero[10%],Gerente
General de la Organización[5%],Jefe de Compras[10%],Jefe de
Ejecución de Auditoria 4 sem. lun 14/11/16 vie 09/12/16 42 160 horas $ 2 890 800.00
RRHH[10%],Abogado[10%],Contador[10%],Asistente
Administrativo[25%]
Gerente Funcional[50%],Auxiliar de Digitación[30%],Asistente
Informe de Auditoria 4 sem. lun 12/12/16 vie 06/01/17 44 160 horas $ 2 229 600.00
Administrativo[20%]
Mejora Continua 5 sem. lun 12/12/16 vie 13/01/17 200 horas $ 4 922 200.00
Profesional experto en PMO[30%],Gerente General de la
15,21,28,36,37,3
Evaluación de Desempeño 3 sem. lun 12/12/16 vie 30/12/16 Organización[20%],Gerente Funcional[30%],Gerente 120 horas $ 2 971 800.00
8,42,44
Financiero[20%]
Benchmarking 2 sem. lun 02/01/17 vie 13/01/17 47 Profesional experto en PMO[90%],Auxiliar de Digitación[10%] 80 horas $ 1 950 400.00
Reunión6 Seguimiento 0 sem. vie 13/01/17 vie 13/01/17 48 0 horas $ 0.00
Gestión del Cambio y Comunicaciones 10 sem. lun 12/12/16 vie 17/02/17 528 horas $ 8 155 200.00
Profesional experto en Gestión de las
15,21,28,36,37,3 Comunicaciones[30%],Profesional experto en
Gestión de las Comunicaciones 4 sem. lun 12/12/16 vie 06/01/17 160 horas $ 2 457 600.00
8,42,44 PMO[20%],Asistente Administrativo[30%],Auxiliar de
Digitación[20%]
Profesional experto en Gestión de las
Plan de Sensibilización 2 sem. lun 09/01/17 vie 20/01/17 51 Comunicaciones[50%],Gerente Funcional[30%],Asistente 80 horas $ 1 495 200.00
Administrativo[20%]
Gerente General de la Organización[10%],Gerente
Funcional[20%],Gerente Financiero[10%],Jefe de
Plan de Gestión del Cambio 4 sem. lun 23/01/17 vie 17/02/17 52 RRHH[10%],Jefe de 288 horas $ 4 202 400.00
Compras[10%],Contador[10%],Abogado[10%],Asistente
Administrativo
Reunión8 Gestión del Cambio 0 sem. vie 17/02/17 vie 17/02/17 53 0 horas $ 0.00
FIN 0 sem. vie 17/02/17 vie 17/02/17 54 0 horas $ 0.00
de las PMO
ANEXO G. PROCEDIMIENTOS
G1. Procedimiento de gestión de convocatoria en una PMO
Concretar los requisitos de la Elaborar, revisar y

convocatoria interna, estudiar Informar sobre presentar las propuestas
Inicio convocatorias y demás documentos
convocatorias externas, definir
requisitos y elaborar cronograma requeridos
Revisar y preseleccionar las

Interna
propuestas y elegir pares ¿La
evaluadores en el comité de convocatoria
investigación o facultad es externa o
interna?
Externa
Si Si
Evaluar las
Aprobar en la base de datos ¿La
propuestas propuesta
cumple con la
normatividad?
Si
Asignar recursos y de requerirse
¿Se aprueba informar resultados de la
la propuesta? No
convocatoria
No
Hacer ajustes o finalizar propuesta
72
G2. Procedimiento para la Formulación de proyectos en una PMO
Formulación
Estudios Preliminares
Pre factibilidad Estudio de ciclo primario
Estudio
o preparación.
de ciclo secundario o implementaci
Ensayos e investigaciones
Acotar alternativas que se evaluaran en el nivel de factibilidad
Estudio de factibilidad Producción
Estudio sobre insumos

Proyecto Preliminar Comercialización
Estudio proveedores del mercado .

Diseño Consumo
Detallado
G3. Etapas para la Evaluación de proyectos en una PMO

PREPARACIÓN
Alternativas preparadas Alternativa seleccionada

Mercados
Capacidad y Beneficiaros
EVALUACIÓN
IDENTIFICACIÓN Reportes según método seleccionado
PROGRAMACIÓN
Localización
Análisis del problema
Indicadores de seguimiento
Análisis de participantes Estudio Ambiental Flujo de Caja Flujo Económico
Análisis de Riesgos
Fuentes de
Análisis de objetivos Indicadores de evaluación: estudio de mercado, análisis comercial, financiero, económico, ambiental, análisis de sensibilidad
financiación
Costeo de la Alternativa
Alternativas y método de evaluación

Matriz de Marco Lógico
Depreciación de activos fijos
Beneficios o Ingresos por ventas
Fuente: Elaboración propia a partir de la literatura consultada
74
de las PMO
ANEXO H. CLASIFICACIÓN DE LAS REFERENCIAS LITERARIAS
APORTE O
REFERENCIA
CLASIFICACIÓN
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APORTE O
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ANEXO I. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA

Fuente: página web Universidad de San Buenaventura Cali
78

Analisis Implementacion Tecnicas Velasco 2016

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ANÁLISIS E IMPLEMENTACIÓN DE TÉCNICAS, HERRAMIENTAS PARA EL

DISEÑO, LA CREACIÓN Y LA GESTIÓN DE LAS PMO

JULIE ADRIANA VELASCO BURBANO

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

ANÁLISIS E IMPLEMENTACIÓN DE TÉCNICAS, HERRAMIENTAS PARA EL

JULIE ADRIANA VELASCO BURBANO

Director, Luis Fernando Cruz

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

Tabla 1 Antecedentes de las técnicas para el diseño, la creación y la gestión de

Figura 1. Nivel de madurez de la PMO según Hill, G. M. (2004)............................33

ANEXO A. BASE DE DATOS FÍSICA DE LA LITERATURA CONSULTADA

ANEXO B. ESTRUCTURA GERENCIAL DE LA PMO 63

ANEXO C. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 66

ANEXO D. TÉCNICAS PARA LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 67

ANEXO E. CRONOGRAMA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE GESTIÓN

ANEXO F. PRESUPUESTO REQUERIDO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA

ANEXO H. ANEXO H. CLASIFICACIÓN DE LAS REFERENCIAS LITERARIAS

ANEXO I. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA FACULTAD DE CIENCIAS

El trabajo de investigación, denominado “Análisis e implementación de técnicas,

La investigación desarrollada en el presente trabajo, consistió en realizar la

El marco referencial para la implementación de PMO, relaciona variables

Actualmente en Colombia se ha incrementado en un 40% la demanda en

Por otro lado, en los últimos meses, la Facultad de Ciencias Económicas de la

La Facultad de Ciencias Económicas, debe consolidar un plan de negocio para

1.1 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

2.1 OBJETIVO GENERAL

Identificar las técnicas para el diseño de una oficina de dirección de proyectos

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Generar la base de datos física y/o digital con la literatura especializada

2. Diseñar un procedimiento guía para la implementación de la PMO, de

3. Seleccionar el tipo de PMO para la Facultad de Ciencias Económicas de la

En la Tabla 1 y en la Tabla 2, se presentan los objetivos, el método, los resultados

Tabla 1 Antecedentes de las técnicas para el diseño, la creación y la gestión de

El marco de Modelo integrado de los

Los resultados mostraron

El tipo de PMO que

En el Anexo A, se muestra la base de datos física de la literatura consultada

Tabla 2 Antecedentes de las técnicas para el diseño, la creación y la gestión de

Descripción de los niveles de

Fuente: Elaboración propia a partir de la literatura consultada.

A continuación en la Tabla 3, se presentan las definiciones de los términos más

4.2.2 Evolución de las PMO

Tabla 4 Evolución Teórica de la PMO

4.2.3 Funciones de las PMO

Asimismo, la PMO puede participar en la selección, gestión e utilización de

 Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos dirigidos

4.3 MARCO TEÓRICO

Tabla 5 Variables Independientes

En las siguientes tablas se describen las covariables:

Tabla 6 Covariables de la variable independiente 4.3.1 Alcance de la PMO

Tabla 7 Covariables de la variable independiente 4.3.2 Estructura de la PMO

No. Autor/Año vs Covariable 4.3.2.1 4.3.2.2

Aubry, M., Müller, R.,

Tabla 8 Covariables de la variable independiente 4.3.3 Metodología y Estándares

Autor/Año vs 4.3.3.2 4.3.3.5 4.3.3.7

Aubry, M., Müller, R.,

Tabla 9 Covariables de la variable independiente 4.3.4 Infraestructura de la PMO

Tabla 10 Covariables de la variable independiente 4.3.5 Operación de la PMO

Tabla 11 Covariables de la variable independiente 4.3.6 Indicadores de Gestión

Tabla 13 Covariables de la variable independiente 4.3.8 Mejora Continua

Tabla 14 Covariables de la variable independiente 4.3.9 Gestión del Cambio y

2 Chávez Parodi, S. (2014) x x

4.3.1.1 Estructura Organizacional