Green Project Management

Código: 107068

Paso 3 Desarrollo
Actividad Colaborativa Unidad 2.

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios
2022
1. Identificar la similitud que existe entre el estándar PMBOK sexta edición y la
norma ISO 21.500 a través de la construcción de un cuadro de doble entrada.
Realización del análisis de la información obtenida.
PMBOK es una norma ANSI americana y casi un estándar de referencia en Gestión de
Proyectos. Por su parte la ISO21500 es un Estándar Internacional. Con los cambios
que se han producido en PMBOK6 respecto a PMBOK 5, el proceso de convergencia
ha sido importante. En este y otros posts siguientes, veremos las (mínimas) diferencias
entre ambos.

Elaborar el Acta de Constitución

Proceso mediante el cual se elabora un documento que autoriza formalmente el
proyecto y da al project manager poder para asignar recursos de la organización a las
actividades del proyecto. No existen diferencias relevantes sustanciales entre PMBOK
6.ª Edición e ISO21500.

Elaborar el Plan de Dirección del Proyecto

Proceso en el que se definen, preparan y coordinan todos los Planes Subsidiarios para
integrarlos en un plan general para la dirección del proyecto. Cambia la denominación
del proceso. Los planes de proyecto (ISO21500) hacen referencia al Plan de Proyecto y
el Plan de Dirección del Proyecto que pueden estar integrados en un único documento.
El Plan de Dirección recoge los planes de gestión de cada área de conocimiento que
definen cómo se va a gestionar el proyecto. Los planes de proyecto recogen las líneas
de base de alcance, tiempo, coste, calidad, recursos y riesgos.

Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

Proceso en el que realiza el trabajo definido como necesario en el Plan de Dirección
para cumplir los objetivos del proyecto. No existen diferencias relevantes sustanciales
entre PMBOK 6.ª Edición e ISO21500 salvo la diferencia en la denominación del
proceso.
Gestionar el conocimiento del proyecto
Es el proceso por el que se crea conocimiento durante el proyecto y se utiliza el
conocimiento adquirido en proyectos anteriores. Es uno de los nuevos procesos que se
incluyen en PMBOK6. En ISO21500 existe el proceso Recoger lecciones aprendidas.
Si bien una de las actividades del proceso de Cierre de Proyecto o Fase en PMBOK 6.ª
Edición es la de recoger las lecciones aprendidas (durante y al final del proyecto), la
ISO21500 resaltó su importancia creando un nuevo proceso.

El objetivo del proceso es evaluar el proyecto y recoger experiencias que puedan

mejorar la gestión de futuros proyectos. Durante la vida del proyecto, tanto el project
manager como el resto de partes interesadas identifican lecciones aprendidas tanto
relativas a aspectos técnicos como de gestión y organización. Las lecciones aprendidas
deben capturarse, recogerse, formalizarse, archivarse, distribuirse y utilizarse en este y
en futuros proyectos. Estas lecciones aprendidas serán, por tanto, entradas para buena
parte de los procesos de gestión del proyecto.

Controlar y monitorizar el trabajo de proyecto

Proceso en el que sigue, revisa y regula el progreso de los trabajos para cumplir los
objetivos de desempeño definidos en el Plan de Dirección del Proyecto. No existen
diferencias relevantes sustanciales entre PMBOK 6.ª Edición e ISO21500 salvo la
diferencia en la denominación del proceso.

Realizar el control integrado de cambios

Proceso en el que las modificaciones a documentos, entregables o líneas de base
asociadas con el proyecto se identifican, documentan, evalúan y se aprueban o
rechazan. No existen diferencias relevantes sustanciales entre PMBOK 6.ª Edición e
ISO21500 salvo la diferencia en la denominación del proceso.
Cerrar el proyecto o fase
Proceso por el que se finalizan todas las actividades para completar formalmente el
proyecto o fase. No existen diferencias relevantes sustanciales entre PMBOK 6.ª
Edición e ISO21500

2. Realización de procesos de Investigación aplicada evidenciada a través de la

construcción de mapas de conocimiento sobre la aplicación de los siguientes
estándares de gestión:
a. Prince2:
El estándar PRINCE-2 Projects IN Controlled Environments) de la OGC (Office of
Government Commercedel Reino Unido), proporciona una serie de procesos
enmarcados en tres niveles de gestión: Dirección, Gestión y Entrega. La Dirección es
el nivel en el cual actúa una Junta de Proyecto, que interactúa con el nivel de Gestión,
y de la cual se hablará con mayor detalle en el desarrollo de esta investigación. El nivel
de Gestión es en el cual se desarrollan la mayoría de los procesos de ejecución de un
proyecto; y el nivel de Entrega, es donde se crean los productos finales del proyecto. A
su vez, estos procesos se desarrollan en cuatro fases: Pre-Proyecto, Fase de Inicio,
Fase de Entrega Subsiguientes y Fase Final de Entrega.
b. IPMA.
La certificación IPMA se basa en el estándar de competencia global, ICB. IPMA define
este estándar y describe las competencias que deben poseer los gerentes de
proyectos, programas y carteras. Desde finales de 2019, todas las certificaciones se
basarán en la versión 4 de ICB en todo el mundo.

c. Metodología P5
El Estándar P5 de GPM es una herramienta que brinda soporte para la alineación de
Portafolios, Programas y Proyectos con la estrategia organizacional para la
Sostenibilidad y se centra en los impactos de los procesos y entregables de los
proyectos en el Medio Ambiente, en la Sociedad, en la línea base corporativa y en la
economía local. La forma más sencilla de explicar P5 es que enlaza el enfoque de la
triple línea base, los procesos del proyecto y los productos o servicios resultantes. Esta
publicación proporciona orientación sobre qué medir y cómo integrar P5 en las
actividades del proyecto, y también puede ser utilizado por los profesionales de RSE
para brindar soporte en la presentación de sus informes de sostenibilidad para incluir a
los proyectos.

d. Estándar P2M apoyándose en esta fuente documental:

http://sharkworld.ru/files/756/p2m.pdf
El P2M es el estándar japonés para la gerencia de proyectos, establecido
por el Project Management Professionals CertificationCentre (PMCC), hoy en día
conocido como Project Management Association of Japan (PMAJ); cuenta con 11
marcos de conocimiento y 33 prácticas y aunque es usado en el país; a nivel mundial
aún no ha tomado impulso para la gerencia de proyectos. Figura descriptiva
P2MDentro de estas metodologías observamos claramente diferentes métodos,
diferentes procesos, diferentes herramientas de evaluación de desempeño, y sin
embargo el resultado que se espera es el mismo: lograr desarrollar exitosamente un
proyecto hasta su culminación.

e. Metodología PRISM. – proyectos que integran métodos sostenibles.

La metodología PRiSM es el método basado en la sostenibilidad de ejecución de
proyectos que reúne herramientas y métodos tangibles para gestionar el equilibrio entre
los recursos finitos, la responsabilidad social, y la entrega de los resultados "verdes" del
proyecto.

f. Modelo PSM3 – Portfolio, Programa & Project Sustainability Model

P3M3 (Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model) fue lanzado al
mercado en junio de 2008, y posteriormente revisado en febrero de 2010, generando la
versión 2.1. P3M3 se ha convertido en un estándar clave entre los modelos de
madurez, proporcionando un marco con el que las organizaciones pueden evaluar su
rendimiento actual y generar los planes de mejora oportunos.
P3M3 permite una evaluación de los procesos, las competencias de las personas, las
herramientas desplegadas y la información de gestión que se utiliza para gestionar y
entregar mejoras. Esto permite a las organizaciones determinar sus fortalezas y
debilidades en los procesos de cambio.

No hay interdependencias entre los sub-modelos, por lo que una evaluación puede
realizarse utilizando uno, dos o todos ellos. Es posible por tanto que, por ejemplo, una
organización sea mejor en la gestión del programa de lo que es en la gestión de
proyectos.

3. identificación de los procesos que desde el análisis de la totalidad de los procesos

que maneja el PMBOK son necesarios para el desarrollo del proyecto seleccionado
previamente.
a. Incluir los referentes que se manejan en la versión 6 del estándar.
b. Incluir como hacer en la propuesta los 12 principios que se presentan a continuación:
1. Be a diligent, respectful, and caring steward.
2. Build a culture of accountability and respect.
3. Engage stakeholders to understand their interests and needs.
4. Focus on value
5. Recognize and respond to systems’ interactions.
6. Motivate, influence, coach, and learn.
7. Tailor the delivery approach based on context.
8. Build quality into processes and results.
9. Address complexity using knowledge, experience, and learning.
10. Address opportunities and threats.
11. Be adaptable and resilient.
12. Enable change to achieve the envisioned future state.

Esta fue la primera vez que se introdujo en PMBOK la palabra "ágil", así como el
contenido basado en prácticas ágiles (en medidas cortas, por supuesto). La
investigación de PMI encontró que, en los últimos 10 años, la tecnología y el software
están impulsando la innovación y también están creando nuevos modelos comerciales
y nuevas formas de trabajar. Hay un mayor enfoque en los resultados ahora que en los
entregables.

En pocas palabras, PMBOK® refleja las metodologías, prácticas y procesos de gestión

de proyectos que se utilizan con éxito en industrias y verticales en todo el mundo. Cada
pocos años, PMI realiza un estudio de delineación de roles para comprender cómo está
evolucionando el rol del gerente de proyecto.

A partir de la investigación que lleva a cabo, PMI refina el documento de descripción

del contenido del examen, que es el plan de estudios en el que se basa el examen
PMP®.
No pensó que PMP® se basa únicamente en PMBOK®, ¿verdad? La mayoría de las
veces, PMI actualiza el PMBOK para reflejar las últimas tendencias de la gestión de
proyectos y lo basa en The Standard for Project Management (incluido como parte de
la propia guía del PMBOK).

Cuando PMI actualizó el documento ECO en 2019, dio como fecha revisada para el
nuevo examen el 1 de julio de 2020. Pero para este cambio en el plan de estudios del
examen, NO actualizó la edición de PMBOK.
Sí, eso también es posible. Podría tener un cambio de plan de estudios sin un cambio
correspondiente en la versión de PMBOK®.

Y ahora PMBOK® está pasando de la 6.ª edición a la 7.ª edición. La séptima edición de
PMBOK® reconoce la evolución continua de los métodos y prácticas de entrega de
proyectos y los condensa en principios que se pueden utilizar en cualquier proyecto en
cualquier industria para administrar y entregar proyectos.

Value Delivery System es el sistema holístico a través del cual los proyectos entregan
valor comercial. El valor empresarial, tal como lo concibe Peter Drucker, son los
beneficios tangibles e intangibles que reciben los clientes, empleados y socios de la
empresa. Y los proyectos son el principal vehículo que entrega valor comercial al lograr
los objetivos comerciales de la organización.

La séptima edición de Standard for Project Management, en la que se basa PMBOK,

muestra cómo una buena estrategia conduce al valor comercial previsto en la
organización.

Esto se hace a través de la definición de estrategias organizacionales que ayudan a

identificar los objetivos comerciales, que luego se convierten en iniciativas procesables
como carteras, programas y proyectos, que producen entregables, que aumentan las
capacidades de la organización, produciendo resultados tangibles o intangibles,
creando así beneficios para los clientes y usuarios finales, que se convierte en negocio
valor producido por la organización.

El sistema que permita este flujo de manera fluida y predictiva sería el sistema de
entrega de valor que se construirá en la organización. Y esto es posible gracias a la
eficiente propagación de información y retroalimentación a través de los canales
predefinidos.
El sistema de entrega de valor se compone de carteras, programas, proyectos y
operaciones, y utiliza el sistema de gobierno para gestionar problemas, habilitar el flujo
de trabajo y respaldar las capacidades de toma de decisiones.

Estos son los qué y por qué de la gestión de proyectos que guían el pensamiento y el
comportamiento de las personas involucradas en la entrega del proyecto (tenga en
cuenta que aquí no estamos hablando de 'gestión' sino de 'entrega') para que puedan
aplicar sus esfuerzos hacia un resultado sólido del proyecto.
Estos 12 principios están cambiando la práctica de la gestión de proyectos. Cada vez
es más importante que los equipos se centren en principios amplios y menos en el
proceso, aunque, por supuesto, usar los procesos correctos siempre será esencial para
una entrega sin problemas. Estos principios proporcionan otra forma de enmarcar lo
que es fundamental para el éxito.

Piense en cómo utiliza estos principios en su trabajo en este momento. Si cree que no
está haciendo el mejor trabajo, concéntrese en elegir un principio para trabajar y
adoptar. Luego continúe desde allí y continúe desarrollando sus habilidades,
superponiendo los principios a medida que avanza.

c. Integrar los 8 nuevos dominios de la gestión de proyectos relacionados con:

1. Team
2. Stakeholders
3. Life cycle
4. Planning
5. Navigating Uncertainty and Ambiguity
6. Performance
7. Project Work

1. RECURSOS
La séptima edición del PMBOK® contiene dos recursos diferentes. Uno es The
Standard for Project Management, avalado por el American National Standards Institute
(ANSI). El otro, la ya conocida guía PMBOK®.

2. OBJECTIVO
En general, el objetivo de esta última edición del PMBOK® es proporcionar una guía
más fácil de utilizar. Independientemente de que el enfoque escogido por el jefe de
proyecto sea hibrido, predictivo o adaptativo.

3. PRINCIPIOS
La nueva guía actualiza los ya conocidos procesos por 12 principios, recogidos en el
draft The Standard for Project Management. Tales principios detallan el por qué y el
qué de la gestión de proyectos:

1. Build a culture of accountability and respect

2. Engage stakeholders to understand their interests and needs
3. Focus on value
4. Recognize and respond to systems’ interactions
5. Motivate, influence, coach, and learn
6. Tailor the delivery approach based on context
7. Build quality into processes and results
8. Address complexity using knowledge, experience, and learning
9. Address opportunities and threats
10. Be adaptable and resilient
11. Enable change to achieve the envisioned future state
12. Be a diligent, respectful, and caring steward

4. DOMINIOS DE DESEMPEÑO
De la misma manera que con los procesos, las áreas de conocimiento se traducen en
dominios de desempeño del proyecto. La séptima edición del PMBOK® se organiza en
torno a 8 dominios o grupo de actividades relacionadas, las cuales son críticas para la
entrega efectiva de los resultados del proyecto. La principal diferencia es que los
antiguos procesos definían procedimientos, mientras que un dominio es un
conocimiento o responsabilidad personal del jefe de proyecto.

Team
Stakeholders
Life cycle
Planning
Navigating Uncertainty and Ambiguity
Performance
Project Work
5. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
En esta séptima edición del PMBOK® incluye una nueva lista de herramientas y
técnicas, facilitando asi su aplicación, en función de la industria, tipo de proyecto y
enfoque de desarrollo, el PMI ha desarrollado la plataforma digital PMIstandards+™.

6. PERSONALIZACIÓN (TAILORING)
Dentro de esta séptima edición del PMBOK®, encontraremos una guía especifica con
referencia al tailoring, cuyo objetivo es ofrecer una adaptación deliberada de la gestión
de proyectos. De esta manera, lograremos “personalizar” el enfoque de gestión de
proyectos a las características y entornos únicos de nuestro proyecto.

7. LANZAMIENTO AL MERCADO
A día de hoy, no está clara la fecha exacta de lanzamiento al mercado de la séptima
edición del PMBOK®. Sin embargo, estaremos pendientes y atentos de las noticias
publicadas al respecto por el PMI.

4. Construcción de un mapa mental estratégico de los resultados que entrega el

siguiente documento frente al desarrollo acciones de prevención del proyecto diseñado
por el equipo:
• GPM. (31 de 07 de 2020). The Seven Sustainability Mistakes Executives Make.
Recuperado de https://www.greenprojectmanagement.org/the-seven-sustainability-
mistakes-executives-make

5. Presentación de un Working Paper (WP) sobre ¿Cuál es el mejor estándar de

gerencia de proyectos que se puede aplicar para el desarrollo de su proyecto y que a
su vez garantice que es un proyecto GPM?
Muchas profesiones diferentes contribuyen a la teoría y la práctica de la gestión de
proyectos. Ingenieros y arquitectos han estado gestionando grandes proyectos desde
la prehistoria. Desde aproximadamente la década de 1960, se han realizado esfuerzos
para profesionalizar la práctica de la gestión de proyectos como una especialización
propia. Hay muchos debates activos en torno a esto: ¿Debería la gestión de proyectos
ser una profesión de la misma manera que la ingeniería, la contabilidad y la
medicina? Estos cuentan con colegios profesionales que certifican quién está
legalmente habilitado para usar el título de trabajo y quién puede ejercer legalmente la
profesión. También brindan un nivel de garantía de calidad y disciplina a los miembros
que se comportan de manera inapropiada. Otro debate en curso es: ¿Cuánto
conocimiento de la industria se requiere de un gerente de proyecto
experimentado? ¿Con qué facilidad puede un gerente de proyecto de una industria,
digamos, TI,
Hay dos organizaciones importantes con impacto mundial en la práctica de la gestión
de proyectos: el Project Management Institute (PMI), con sede mundial en los Estados
Unidos, y la International Project Management Association (IPMA), con sede mundial
en Suiza. Este libro de texto adopta un enfoque más cercano al enfoque del PMI . En
este capítulo se incluyen más detalles, junto con una sección sobre la oficina de gestión
de proyectos.
Resumen del Instituto de Gestión de Proyectos
Cinco voluntarios fundaron el Project Management Institute (PMI) en 1969. Su objetivo
inicial era establecer una organización donde los miembros pudieran compartir sus
experiencias en la gestión de proyectos y discutir temas. Hoy en día, PMI es una
asociación profesional de gestión de proyectos sin fines de lucro y la organización más
reconocida en términos de promover las mejores prácticas de gestión de
proyectos. PMI se formó para servir a los intereses de la industria de gestión de
proyectos. La premisa de PMI es que las herramientas y técnicas de gestión de
proyectos son comunes incluso entre la aplicación generalizada de proyectos desde el
software hasta la industria de la construcción. PMI comenzó a ofrecer el examen de
certificación Project Management Professional (PMP) en 1984. Aunque tomó un tiempo
para que la gente se diera cuenta, ahora más de 590,
Para ayudar a mantener los términos y conceptos de gestión de proyectos claros y
consistentes, PMI presentó el libro Una guía para el conocimiento de la gestión de
proyectos (Guía PMBOK) en 1987. Se actualizó en 1996, 2000, 2004, 2009 y, más
recientemente, en 2013. como la quinta edición. En la actualidad, hay más de un millón
de copias de la Guía PMBOKEn circulación. El prestigioso Instituto de Ingenieros
Eléctricos y Electrónicos (IEEE) lo ha adoptado como su estándar de gestión de
proyectos. En 1999, PMI fue acreditado como desarrollador de estándares del Instituto
Nacional Estadounidense de Estándares (ANSI) y también tiene la distinción de ser la
primera organización en lograr el reconocimiento de la Organización Internacional de
Normalización (ISO) 9001 para su programa de certificación. En 2008, la organización
reportó más de 260.000 miembros en más de 171 países. PMI tiene su sede en
Pensilvania, Estados Unidos, y también cuenta con oficinas en Washington, DC y en
Canadá, México y China, además de contar con centros de servicio regionales en
Singapur, Bruselas (Bélgica) y Nueva Delhi (India). Recientemente se ha abierto una
oficina en Mumbai (India).
Debido a la importancia de los proyectos, la disciplina de la gestión de proyectos ha
evolucionado hasta convertirse en un cuerpo de conocimientos de trabajo conocido
como PMBOK - Cuerpo de conocimientos de gestión de proyectos. El PMI es
responsable de desarrollar y promover el PMBOK. PMI también administra un
programa de certificación profesional para gerentes de proyectos, el PMP. Entonces, si
desea obtener una base en la gestión de proyectos, PMBOK es el lugar para
comenzar, y si desea hacer de la gestión de proyectos su profesión, entonces debería
considerar convertirse en un PMP.
Entonces, ¿qué es el PMBOK?
PMBOK es el conocimiento fundamental que necesitas para gestionar un proyecto,
categorizado en 10 áreas de conocimiento:
Gestión de la integración: los proyectos tienen todo tipo de actividades en marcha y
existe la necesidad de mantener todo el asunto en movimiento de forma colectiva,
integrando todas las dinámicas que tienen lugar. La gestión de la integración consiste
en desarrollar el acta de constitución del proyecto, la declaración del alcance y el plan
para dirigir, gestionar, supervisar y controlar los cambios del proyecto.
Gestión del alcance: los proyectos deben tener un parámetro o alcance definido, y
este debe desglosarse y administrarse a través de una estructura de descomposición
del trabajo o WBS. La gestión del alcance se trata de la planificación, la definición, la
creación, la verificación y el control de la EDT.
Gestión del tiempo/calendario: los proyectos tienen un comienzo definido y una
fecha de finalización definida. Por lo tanto, existe la necesidad de administrar el tiempo
presupuestado de acuerdo con el cronograma del proyecto. La gestión del
tiempo/programa se trata de definición, secuenciación, estimación de recursos y
duración, desarrollo de programas y control de programas.
Gestión de costes: Los proyectos consumen recursos y, por tanto, existe la necesidad
de gestionar la inversión con la realización de la creación de valor (es decir, los
beneficios derivados superan la cantidad gastada). La gestión de costos se trata de la
planificación de recursos, la estimación de costos, la elaboración de presupuestos y el
control.
Gestión de la calidad: los proyectos implican entregables o productos de trabajo
específicos. Estos entregables deben cumplir con los objetivos del proyecto y los
estándares de desempeño. La gestión de la calidad se trata de la planificación de la
calidad, la garantía de la calidad y el control de la calidad.
Gestión de recursos humanos: los proyectos consisten en equipos y es necesario
gestionar los equipos del proyecto durante el ciclo de vida del proyecto. Encontrar a las
personas adecuadas, gestionar sus resultados y mantenerlos a tiempo es una parte
importante de la gestión de un proyecto. La gestión de recursos humanos se trata de la
planificación de recursos humanos, la contratación y el desarrollo y la gestión de un
equipo de proyecto.
Gestión de la comunicación: los proyectos invariablemente afectan a muchas
personas, no solo a los usuarios finales (clientes) que se benefician directamente de los
resultados del proyecto. Esto puede incluir participantes del proyecto, gerentes que
supervisan el proyecto y partes interesadas externas que tienen interés en el éxito del
proyecto. La gestión de la comunicación se trata de la planificación de las
comunicaciones, la distribución de la información, los informes de rendimiento y la
gestión de las partes interesadas.
Gestión de riesgos: los proyectos son un proceso impulsado por el descubrimiento,
que a menudo descubre nuevas necesidades de los clientes e identifica problemas
críticos no revelados anteriormente. Los proyectos también encuentran eventos
inesperados, como la renuncia de los miembros del equipo del proyecto, los recursos
presupuestados que cambian repentinamente, la organización se vuelve inestable y se
introducen tecnologías más nuevas. Existe una necesidad real de identificar
adecuadamente varios riesgos y gestionar estos riesgos. La gestión del riesgo se trata
de la planificación e identificación del riesgo, el análisis del riesgo (cualitativo y
cuantitativo), la planificación de la respuesta al riesgo (acción) y el seguimiento y
control del riesgo.
Gestión de adquisiciones: los proyectos contratan los servicios de proveedores y
contratistas externos, incluida la compra de equipos. Existe la necesidad de administrar
cómo se seleccionan y administran los proveedores dentro del ciclo de vida del
proyecto. La gestión de compras se trata de planes de adquisición y contratación,
respuestas y selecciones de vendedores, administración de contratos y cierre de
contratos.
Gestión de las partes interesadas: Cada proyecto impacta a personas y
organizaciones y es impactado por personas y organizaciones. La identificación
temprana de estas partes interesadas, ya medida que surgen y cambian a lo largo del
proyecto, es un factor clave de éxito. La gestión de las partes interesadas se trata de
identificar a las partes interesadas, su nivel de interés y su potencial para influir en el
proyecto; y gestionar y controlar las relaciones y comunicaciones entre los interesados
y el proyecto.
Este es el gran marco para la gestión de proyectos y si desea ser eficaz en la gestión
de proyectos, debe serlo en la gestión de cada una de las 10 áreas de conocimiento
que componen el PMBOK (consulte la Figura 4.1).

Figura 4.1: PM Star Model sugerido por

GeekDisplaced
La certificación en gestión de proyectos está disponible en PMI, PRINCE2, ITIL, Critical
Chain y otros. Las metodologías ágiles de gestión de proyectos (Scrum, programación
extrema, Lean Six Sigma, otras) también cuentan con certificaciones.
Introducción a las áreas de conocimiento de la gestión de proyectos
Como se discutió anteriormente, los proyectos se dividen en componentes, y un
gerente de proyecto debe tener conocimientos en cada área. Cada una de estas áreas
de conocimiento se explorará con mayor profundidad en capítulos posteriores. Por
ahora, veámoslos con un poco más de detalle para prepararte para los capítulos que
siguen.
Puesta en Marcha e Integración de Proyectos
La puesta en marcha de un proyecto es similar a la puesta en marcha de una nueva
organización. El líder del proyecto desarrolla la infraestructura del proyecto utilizada
para diseñar y ejecutar el proyecto. El equipo de gestión del proyecto debe desarrollar
una alineación entre las principales partes interesadas (aquellos que tienen una
participación o interés) en el proyecto durante las primeras fases o fases de definición
del proyecto. El gerente del proyecto llevará a cabo una o más reuniones iniciales o
sesiones de alineación para reunir a las distintas partes del proyecto y comenzar la
formación del equipo del proyecto necesaria para operar de manera eficiente durante el
proyecto.
Durante la puesta en marcha del proyecto, el equipo de gestión del proyecto refina el
alcance del trabajo y desarrolla un cronograma preliminar y un presupuesto
conceptual. El equipo del proyecto construye un plan para ejecutar el proyecto basado
en el perfil del proyecto. El plan para desarrollar y dar seguimiento al cronograma
detallado, el plan de adquisiciones y el plan para construir el presupuesto y estimar y
dar seguimiento a los costos se desarrollan durante la puesta en marcha. Los planes
de tecnología de la información, comunicación y seguimiento de la satisfacción del
cliente también se desarrollan durante la fase de inicio del proyecto.
Los diagramas de flujo, los diagramas y las matrices de responsabilidad son
herramientas para capturar los procesos de trabajo asociados con la ejecución del plan
del proyecto. El primer borrador del manual de procedimientos del proyecto captura el
conocimiento histórico e intuitivo que los miembros del equipo aportan al proyecto. El
desarrollo y revisión de estos procedimientos y procesos de trabajo contribuyen al
desarrollo de la estructura organizativa del proyecto.
Este suele ser un momento emocionante en un proyecto donde todo es posible. El
equipo de gestión del proyecto está trabajando muchas horas desarrollando el plan
inicial, dotando de personal al proyecto y construyendo relaciones con el cliente. El
gerente del proyecto establece el tono del proyecto y establece las expectativas para
cada uno de los miembros del equipo del proyecto. La fase de puesta en marcha del
proyecto en proyectos complejos puede ser caótica, y hasta que se desarrollen los
planes, el director del proyecto se convierte en la fuente de información y dirección. El
director del proyecto crea un entorno que alienta a los miembros del equipo a participar
plenamente en el proyecto y fomenta enfoques innovadores para desarrollar el plan del
proyecto.
Alcance del proyecto
El alcance del proyecto es un documento que define los parámetros (factores que
definen un sistema y determinan su comportamiento) del proyecto, qué trabajo se
realiza dentro de los límites del proyecto y el trabajo que está fuera de los límites del
proyecto. El alcance del trabajo (SOW) suele ser un documento escrito que define qué
trabajo se realizará al final del proyecto: los entregables del proyecto. El alcance del
proyecto define lo que se hará, y el plan de ejecución del proyecto define cómo se
realizará el trabajo.
Ninguna plantilla funciona para todos los proyectos. Algunos proyectos tienen un
alcance de trabajo muy detallado y otros tienen un breve documento de resumen. La
calidad del alcance se mide por la capacidad del director del proyecto y las partes
interesadas del proyecto para desarrollar y mantener un entendimiento común de qué
productos o servicios entregará el proyecto. El tamaño y detalle del alcance del
proyecto está relacionado con el perfil de complejidad del proyecto. Un proyecto más
complejo a menudo requiere un documento de alcance más detallado y completo.
De acuerdo con el PMI, la declaración de alcance debe incluir lo siguiente:
Descripción del alcance
Criterios de aceptación del producto
Proyectos Deliverable
Exclusiones de proyectos
Las limitaciones del proyecto
Supuestos del proyecto
El documento de alcance es la base para el acuerdo de todas las partes.  Un
documento claro del alcance del proyecto también es fundamental para gestionar el
cambio en un proyecto. Dado que el alcance del proyecto refleja qué trabajo se
realizará en el proyecto, cualquier cambio en las expectativas que no se capture y
documente crea la oportunidad de confusión. Una de las tendencias más comunes en
los proyectos es la expansión incremental en el alcance del proyecto. Esta tendencia se
denomina "desplazamiento del alcance". El avance del alcance amenaza el éxito de un
proyecto porque los pequeños aumentos en el alcance requieren recursos adicionales
que no estaban en el plan. Aumentar el alcance del proyecto es algo común y se
realizan ajustes en el presupuesto y el cronograma del proyecto para tener en cuenta
estos cambios. fluencia del alcancese produce cuando estos cambios no se reconocen
o no se gestionan. La capacidad de un gerente de proyecto para identificar cambios
potenciales a menudo está relacionada con la calidad de los documentos de alcance.
Ocurren eventos que requieren que cambie el alcance del proyecto. Los cambios en el
mercado pueden requerir cambios en el diseño de un producto o en el momento de la
entrega del producto. Los cambios en el equipo de gestión del cliente o la salud
financiera del cliente también pueden dar lugar a cambios en el alcance del
proyecto. Los cambios en el cronograma, el presupuesto o la calidad del producto del
proyecto tendrán un efecto en el plan del proyecto. Generalmente, cuanto más tarde en
el proyecto ocurre el cambio, mayor es el aumento de los costos del
proyecto. Establecer un sistema de gestión de cambios para el proyecto que capture
los cambios en el alcance del proyecto y asegure que estos cambios estén autorizados
por el nivel apropiado de gestión en la organización del cliente es responsabilidad del
director del proyecto. El gerente del proyecto también analiza el costo y el impacto del
cronograma de estos cambios y ajusta el plan del proyecto para reflejar los cambios
autorizados por el cliente. Los cambios en el alcance pueden hacer que los costos
aumenten o disminuyan.
Programación del proyecto y gestión del tiempo
La definición de éxito del proyecto a menudo incluye completar el proyecto a tiempo. El
desarrollo y la gestión de un cronograma del proyecto que completará el proyecto a
tiempo es una responsabilidad principal del director del proyecto, y completar el
proyecto a tiempo requiere el desarrollo de un plan realista y la gestión eficaz del
plan. En proyectos más pequeños, los gerentes de proyecto pueden liderar el
desarrollo del plan del proyecto y crear un cronograma para cumplir con ese plan. En
proyectos más grandes y complejos, un equipo de control de proyectos que se centre
tanto en los costos como en las funciones de control y planificación del cronograma
ayudará al equipo de gestión del proyecto a desarrollar el plan y hacer un seguimiento
del progreso con respecto al plan.
Para desarrollar el cronograma del proyecto, el equipo del proyecto realiza un análisis
del alcance del proyecto, el contrato y otra información que ayuda al equipo a definir los
entregables del proyecto. Con base en esta información, el equipo del proyecto
desarrolla un cronograma de hitos. El cronograma de hitos establece fechas clave a lo
largo de la vida de un proyecto que deben cumplirse para que el proyecto termine a
tiempo. Las fechas clave a menudo se establecen para cumplir con las obligaciones
contractuales o los intervalos establecidos que reflejarán el progreso apropiado para el
proyecto. Para proyectos menos complejos, un cronograma de hitos puede ser
suficiente para seguir el progreso del proyecto. Para proyectos más complejos, se
requiere un cronograma más detallado.
Para desarrollar un cronograma más detallado, el equipo del proyecto primero
desarrolla una estructura de desglose del trabajo (WBS), una descripción de las tareas
organizadas en capas de detalle. Aunque el alcance del proyecto es el documento
principal para desarrollar la WBS, la WBS incorpora todos los entregables del proyecto
y refleja cualquier documento o información que aclare los entregables del proyecto. A
partir de la WBS, se desarrolla un plan de proyecto. El plan del proyecto enumera las
actividades que se necesitan para realizar el trabajo identificado en la EDT. Cuanto
más detallada sea la EDT, más actividades se identificarán para realizar el trabajo.
Después de que el equipo del proyecto identifica las actividades, el equipo secuencia
las actividades de acuerdo con el orden en que se deben realizar. Un resultado del
proceso de trabajo es el diagrama lógico del proyecto. El diagrama lógico representa la
secuencia lógica de las actividades necesarias para completar el proyecto. El siguiente
paso en el proceso de planificación es desarrollar una estimación del tiempo que
llevará realizar cada actividad o la duración de la actividad. Algunas actividades deben
realizarse secuencialmente y otras pueden realizarse simultáneamente. El proceso de
planificación crea un cronograma del proyecto mediante la programación de actividades
de una manera que utiliza los recursos del proyecto de manera efectiva y eficiente y
completa el proyecto en el menor tiempo posible.
En proyectos más grandes, se crean varias rutas que representan una secuencia de
actividades desde el principio hasta el final del proyecto. El camino más largo para la
finalización del proyecto es el camino crítico. Si la ruta crítica toma menos tiempo del
permitido por el cliente para completar el proyecto, el proyecto tiene una flotación total
positiva o holgura del proyecto. Si la fecha de finalización del proyecto del cliente
precede a la fecha de finalización de la ruta crítica calculada, el proyecto tiene una
flotación negativa. Comprender y gestionar las actividades en la ruta crítica es una
habilidad importante de gestión de proyectos.
Para gestionar con éxito un proyecto, el director del proyecto también debe saber cómo
acelerar un cronograma para compensar los eventos imprevistos que retrasan las
actividades críticas. Comprimir—destruir—el cronograma es un término que se usa
para describir las técnicas utilizadas para acortar el cronograma del proyecto. Durante
la vida del proyecto, a menudo ocurren conflictos de programación, y el gerente del
proyecto es responsable de reducir estos conflictos mientras mantiene la calidad del
proyecto y cumple con los objetivos de costos.
Costos del proyecto
La definición de éxito del proyecto a menudo incluye completar el proyecto dentro del
presupuesto. Desarrollar y controlar un presupuesto de proyecto que logrará los
objetivos del proyecto es una habilidad crítica de gestión de proyectos. Aunque los
clientes esperan que el proyecto se ejecute de manera eficiente, las presiones de
costos varían según los proyectos. En algunos proyectos, la finalización del proyecto o
la fecha de finalización es el factor que más contribuye a la complejidad del proyecto. El
desarrollo de un nuevo medicamento para abordar un problema de salud crítico, la
producción de un nuevo producto que generará un flujo de caja crítico para una
empresa y la ventaja competitiva para una empresa de ser la primera en el mercado
con una nueva tecnología son ejemplos de proyectos. con presiones de cronograma
que anulan los costos del proyecto.
La precisión del presupuesto del proyecto está relacionada con la cantidad de
información conocida por el equipo del proyecto. En las primeras etapas del proyecto, a
menudo falta la cantidad de información necesaria para desarrollar un presupuesto
detallado. Para abordar la falta de información, el equipo del proyecto desarrolla
diferentes niveles de estimaciones del presupuesto del proyecto. La estimación
conceptual (o "estimación aproximada") se desarrolla con la menor cantidad de
conocimiento. La principal entrada en la estimación conceptual es el conocimiento
experto o la experiencia pasada. Un gerente de proyecto que haya ejecutado un
proyecto similar en el pasado puede usar esos costos para estimar los costos del
proyecto actual.
Cuando se conoce más información, el equipo del proyecto puede desarrollar una
estimación aproximada del orden de magnitud (ROM). La información adicional, como
los pies cuadrados aproximados de un edificio, la capacidad de producción de una
planta y la cantidad aproximada de horas necesarias para desarrollar un programa de
software, puede proporcionar una base para proporcionar una estimación de ROM. Una
vez que el diseño de un proyecto está más completo, se puede desarrollar una
estimación detallada del proyecto. Por ejemplo, cuando el equipo del proyecto conoce
la cantidad de habitaciones, el tipo de materiales y la ubicación de construcción de una
casa, pueden proporcionar una estimación detallada. Un presupuesto detallado no es
una oferta.
El costo del proyecto se rastrea en relación con el progreso del trabajo y la estimación
para realizar ese trabajo. Con base en la estimación de costos, el costo del trabajo
realizado se compara con el costo presupuestado para ese trabajo. Si el costo es
significativamente mayor o menor, el equipo del proyecto explora las razones de la
diferencia entre los costos esperados y los costos reales.
Los costos del proyecto pueden desviarse del presupuesto debido a que los precios en
el mercado fueron diferentes de lo que se esperaba. Por ejemplo, los costos estimados
de la madera en un proyecto de vivienda pueden ser más altos que los presupuestados
o el costo por hora de la mano de obra puede ser más bajo que los
presupuestados. Los costos del proyecto también pueden desviarse según el
desempeño del proyecto. Por ejemplo, un equipo de proyecto estimó que el diseño de
acero para un puente sobre un río requeriría 800 horas de mano de obra, pero en
realidad se gastaron 846 horas. El equipo del proyecto captura la desviación entre los
costos presupuestados para el trabajo y el costo real del trabajo, revisa la estimación
según sea necesario y toma medidas correctivas si la desviación parece reflejar una
tendencia.
El gerente del proyecto es responsable de garantizar que el equipo del proyecto
desarrolle estimaciones de costos basadas en la mejor información disponible y revise
esas estimaciones a medida que se disponga de información nueva o mejor. El gerente
del proyecto también es responsable de rastrear los costos contra el presupuesto y
realizar un análisis cuando los costos del proyecto se desvían significativamente de la
estimación del proyecto. Luego, el gerente del proyecto toma la acción correctiva
adecuada para garantizar que el desempeño del proyecto coincida con el plan del
proyecto revisado.
Calidad del proyecto
La calidad del proyecto se enfoca en los entregables del producto o servicio final que
reflejan el propósito del proyecto. El gerente del proyecto es responsable de desarrollar
un enfoque de ejecución del proyecto que proporcione una comprensión clara de los
entregables esperados del proyecto y las especificaciones de calidad. El gerente de
proyecto de un proyecto de construcción de viviendas no solo necesita comprender qué
habitaciones de la casa se alfombrarán, sino también qué grado de alfombra se
necesita. Una habitación con un alto volumen de tráfico necesitará una alfombra de alta
calidad.
El gerente del proyecto es responsable de desarrollar un plan de calidad del proyecto
que defina las expectativas de calidad y garantice que se cumplan las especificaciones
y expectativas. Desarrollar una buena comprensión de los entregables del proyecto a
través de la documentación de especificaciones y expectativas es fundamental para un
buen plan de calidad. Los procesos para asegurar que se cumplan las especificaciones
y expectativas están integrados en el plan de ejecución del proyecto. Así como el
presupuesto del proyecto y las fechas de finalización pueden cambiar durante la vida
de un proyecto, las especificaciones del proyecto también pueden cambiar. Los
cambios en las especificaciones de calidad generalmente se gestionan en el mismo
proceso que los cambios de costos o cronogramas. Se analiza el impacto de los
cambios en el costo y el cronograma y, con las aprobaciones correspondientes, se
realizan cambios en el plan de ejecución del proyecto.
La Guía del Fundamento de la Dirección de Proyectos del PMI (Guía del PMBOK) tiene
un extenso capítulo sobre la gestión de la calidad de los proyectos. El material que se
encuentra en este capítulo sería similar al material que se encuentra en un buen texto
de gestión operativa.
Aunque cualquiera de las técnicas de gestión de la calidad diseñadas para realizar
mejoras incrementales en los procesos de trabajo se puede aplicar a un proceso de
trabajo de proyecto, el carácter de un proyecto (único y de duración relativamente
corta) hace que las pequeñas mejoras sean menos atractivas en los proyectos. La
reelaboración de proyectos, al igual que con las operaciones de fabricación, aumenta el
costo del producto o servicio y, a menudo, aumenta el tiempo necesario para completar
las actividades reelaboradas. Debido a las limitaciones de duración de un proyecto, el
desarrollo de las habilidades, los materiales y los procesos de trabajo apropiados al
principio del proyecto es fundamental para el éxito del mismo. En proyectos más
complejos, se dedica tiempo a desarrollar un plan para comprender y desarrollar los
niveles apropiados de habilidades y procesos de trabajo.
Las organizaciones de gestión de proyectos que ejecutan varios tipos de proyectos
similares pueden encontrar útiles las herramientas de mejora de procesos para
identificar y mejorar los procesos de referencia utilizados en sus proyectos. Las
herramientas de mejora de procesos también pueden ser útiles para identificar
oportunidades de mejora de costos y cronogramas. Las oportunidades de mejora
deben encontrarse rápidamente para influir en el rendimiento del proyecto. La inversión
en tiempo y recursos para encontrar mejoras es mayor durante las primeras etapas del
proyecto, cuando el proyecto se encuentra en las etapas de planificación. Durante las
etapas posteriores del proyecto, a medida que aumentan las presiones para cumplir
con los objetivos del cronograma del proyecto, la cultura del proyecto es menos
propicia para realizar cambios en los procesos de trabajo.
Otra oportunidad para aplicar herramientas de mejora de procesos es en proyectos que
tienen procesos repetitivos. Un contratista de viviendas que está construyendo varias
casas idénticas puede beneficiarse de la evaluación de los procesos de trabajo en las
primeras casas para explorar las oportunidades disponibles para mejorar los procesos
de trabajo. La inversión de $1,000 en un proceso de trabajo que ahorra $200 por casa
es una buena inversión siempre que el contratista construya más de cinco casas.
Equipo de Proyecto: Recursos Humanos y Comunicaciones
Dotar al proyecto de personal con las habilidades adecuadas, en el lugar correcto y en
el momento adecuado es una responsabilidad importante del equipo de gestión del
proyecto. El proyecto generalmente tiene dos tipos de miembros del equipo: gerentes
funcionales y gerentes de procesos. Los gerentes funcionales y el equipo se enfocan
en la tecnología del proyecto. En un proyecto de construcción, los gerentes funcionales
incluirían al gerente de ingeniería y a los superintendentes de construcción. En un
proyecto de formación, el director funcional incluiría a los formadores profesionales; en
un proyecto de tecnología de la información, los gerentes de desarrollo de software
serían gerentes funcionales. El equipo de gestión de proyectos también incluye
gerentes de procesos de proyectos. El equipo de control de proyectos incluiría gerentes
de procesos que tengan experiencia en estimación, seguimiento de costos,
planificación y programación.
Debido a que los proyectos son temporales, el plan de dotación de personal para un
proyecto generalmente refleja tanto las metas a largo plazo de los miembros del equipo
calificados necesarios para el proyecto como el compromiso a corto plazo que refleja la
naturaleza del proyecto. Las fechas exactas de inicio y finalización de los miembros del
equipo a menudo se negocian para satisfacer mejor las necesidades de las personas y
del proyecto. El plan de dotación de personal también está determinado por las
diferentes fases del proyecto. Los miembros del equipo necesarios en las fases
iniciales o conceptuales del proyecto a menudo no se necesitan durante las fases
posteriores o las fases de cierre del proyecto. Los miembros del equipo necesarios
durante la fase de implementación a menudo no se necesitan durante las fases
conceptual o de cierre. Cada fase tiene requisitos de personal, y la dotación de
personal de un proyecto complejo requiere una planificación detallada para tener las
habilidades correctas, en el lugar correcto, en el momento correcto.
Por lo general, un equipo central de gestión de proyectos se dedica al proyecto desde
el inicio hasta el cierre. Este equipo central incluiría miembros del equipo de gestión del
proyecto: director del proyecto, controles del proyecto, adquisiciones del proyecto y
miembros clave de la gestión de funciones o expertos en la tecnología del
proyecto. Aunque los proyectos más largos pueden experimentar una mayor rotación
del equipo que los proyectos más cortos, es importante en todos los proyectos tener
miembros del equipo que puedan proporcionar continuidad a través de las fases del
proyecto.
Por ejemplo, en un gran proyecto de construcción comercial, el equipo de ingeniería
civil que diseña el lugar de trabajo donde se construirá el edificio haría su mayor
contribución durante las primeras fases del diseño. El líder de ingeniería civil traería
diferentes especialidades de ingeniería civil según fueran necesarias. A medida que se
complete el trabajo de ingeniería civil y la ingeniería estructural esté en marcha, una
gran parte de los ingenieros civiles quedarán libres del proyecto. Los gerentes
funcionales, el gerente de ingeniería y el líder de ingeniería civil brindarán experiencia
durante todo el proyecto, abordarán las preguntas técnicas que puedan surgir y las
solicitudes de cambio.
Los miembros del equipo del proyecto se pueden asignar al proyecto desde varias
fuentes diferentes. La organización que crea el proyecto puede asignar gerentes y
personal talentosos de unidades funcionales dentro de la organización, contratar
personas o agencias para ocupar puestos de personal en el proyecto, contratar
personal temporalmente para el proyecto o usar cualquier combinación de estas
opciones de personal. Este enfoque de dotación de personal permite al director del
proyecto crear la cultura organizativa del proyecto. Algunas culturas de proyecto están
más estructuradas y orientadas a los detalles, y otras están menos estructuradas con
roles menos formales y requisitos de comunicación. El tipo de cultura que crea el
director del proyecto depende en gran medida del tipo de proyecto.
Comunicaciones
Completar con éxito un proyecto complejo requiere trabajo en equipo, y el trabajo en
equipo requiere una buena comunicación entre los miembros del equipo. Si esos
miembros del equipo trabajan en el mismo edificio, pueden organizar reuniones
regulares, simplemente pasar por el espacio de la oficina del otro para obtener una
respuesta rápida o incluso discutir un proyecto de manera informal en otras funciones
de la oficina. Muchos proyectos complejos en la economía global actual involucran a
miembros del equipo de ubicaciones muy separadas, y los tipos de reuniones que
funcionan dentro del mismo edificio no son posibles. Los equipos que utilizan métodos
electrónicos de comunicación sin reuniones cara a cara se denominan equipos
virtuales.
La comunicación se puede dividir en dos categorías: sincrónica y asincrónica. Si todas
las partes de la comunicación participan en el intercambio al mismo tiempo, la
comunicación es síncrona. Una conferencia telefónica es un ejemplo de comunicación
síncrona. Cuando los participantes no están interactuando al mismo tiempo, la
comunicación es asíncrona. (La letra a al comienzo de la palabra significa que no ). Las
tecnologías de comunicación requieren una variedad de dispositivos, software y
proveedores de servicios compatibles, y la comunicación con un equipo virtual global
puede involucrar muchas zonas horarias diferentes. Establecer comunicaciones
efectivas requiere un plan de comunicaciones.
Riesgo del proyecto
El riesgo existe en todos los proyectos. El papel del equipo de gestión del proyecto es
comprender los tipos y niveles de riesgos en el proyecto y luego desarrollar e
implementar planes para mitigar estos riesgos. El riesgo representa la probabilidad de
que suceda un evento durante la vida del proyecto que afectará negativamente el logro
de los objetivos del proyecto. El tipo y la cantidad de riesgo varían según el tipo de
industria, la complejidad y la fase del proyecto. El plan de riesgo del proyecto también
reflejará el perfil de riesgo del gerente del proyecto y las partes interesadas clave.  Las
personas tienen diferentes niveles de comodidad con el riesgo, y algunos miembros del
equipo del proyecto serán más reacios al riesgo que otros.
El primer paso para desarrollar un plan de gestión de riesgos consiste en identificar los
riesgos potenciales del proyecto. Algunos riesgos son fáciles de identificar, como la
posibilidad de una tormenta dañina en el Caribe, y otros son menos obvios. Muchas
industrias o empresas tienen listas de verificación de riesgos desarrolladas a partir de
experiencias pasadas. El Instituto de la Industria de la Construcción publicó una lista de
verificación de riesgos de 100 elementos que proporciona ejemplos y áreas de riesgos
del proyecto. Ninguna lista de verificación de riesgos incluirá todos los riesgos
potenciales. El valor de una lista de verificación es la estimulación de la discusión y el
pensamiento sobre los riesgos potenciales de un proyecto.
El equipo del proyecto analiza los riesgos identificados y estima la probabilidad de que
ocurran los riesgos. Luego, el equipo estima el impacto potencial en los objetivos del
proyecto si el evento ocurre. El resultado de este proceso es una lista priorizada de
riesgos estimados del proyecto con un valor que representa la probabilidad de
ocurrencia y el impacto potencial en el proyecto.
Luego, el equipo del proyecto desarrolla un plan de mitigación de riesgos que reduce la
probabilidad de que ocurra un evento o reduce el impacto en el proyecto si el evento
ocurre. El plan de gestión de riesgos está integrado en el plan de ejecución del
proyecto y las actividades de mitigación se asignan al miembro del equipo del proyecto
apropiado. La probabilidad de que ocurran todos los eventos potenciales identificados
en el análisis de riesgo es extremadamente rara. La probabilidad de que ocurran uno o
más eventos es alta.
El plan de riesgo del proyecto refleja el perfil de riesgo del proyecto y equilibra la
inversión de la mitigación contra el beneficio para el proyecto. Uno de los enfoques de
mitigación de riesgos más comunes es el uso de la contingencia. La contingencia son
fondos reservados por el equipo del proyecto para hacer frente a eventos
imprevistos. Los proyectos con un perfil de alto riesgo normalmente tendrán un gran
presupuesto de contingencia. Si el equipo sabe qué actividades tienen el mayor riesgo,
la contingencia se puede asignar a las actividades con el mayor riesgo. Cuando los
riesgos son menos identificables para actividades específicas, la contingencia se
identifica en una línea separada. El plan incluye revisiones periódicas del plan de riesgo
durante la vida del proyecto. La revisión de riesgos evalúa la efectividad del plan actual
y explora posibles riesgos no identificados en sesiones anteriores.