UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS

APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
Respuesta a Foro 4
Desarrollo de un Modelo Estratégico: Análisis Interno y Externo
ASIGNATURA

Planeamiento Estratégico

SECCIÓN

IG 88

PROFESOR

Cynthia Carola Elías Giordano

Grupo: 2

Integrantes Código

Oré Santivañez, Maria José U201924192

Solis Pino, Noemi Valeria U20191d457

Mego Montalvo, Yarlin Alexandra U201924444

Saboya Napan, Angie Lizbeth U201924683

Quispe Huallpa, Guillermo Jhony U201923478

Rentera Isidro, Yeneth Emily U201924604

Septiembre, 2022
 Actividad

1. De acuerdo a la lectura "Guía de la planificación estratégica", comentar lo más

resaltante ( Identifica los puntos del tema y desarrolle lo solicitado)

Según la Fundación Interarts (2012) en su artículo titulado “Guía de planificación

estratégica”, la planificación estratégica consiste en la optimización de recursos de la
empresa con la finalidad de lograr los objetivos a corto, mediano y largo plazo. Asimismo,
el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN, 2013), indica que el
planeamiento estratégico permite a una organización reducir la incertidumbre frente a
futuros escenarios, y a cambio prepararse para cambiar el curso tendencial de los eventos
desfavorecedores.

El planeamiento estratégico se divide en cinco pasos, los cuales permiten lograr su correcta
aplicación; no obstante, para cumplir adecuadamente, se requiere de esfuerzo y
participación conjunta de todos los miembros de la organización. Los pasos a seguir para
lograr el planeamiento estratégico, que guiará a la organización en la toma de decisiones,
son 1) Toma de conciencia y Organización del proceso, 2) Análisis estratégico, 3)
Formulación de la estrategia, 4) Implantación de la estrategia y 5) Control estratégico.

Para comprender claramente en qué consiste cada paso, el presente trabajo se enfocará en
plantear conceptualmente y ejemplificar tomando como modelo el caso de la empresa
KODAK, la gigante empresaria, dedicada la fabricación de cámaras, películas fotográficas
e impresiones en papel, desde 1880 hasta 1983, (Harvard Business School, 2005) . Esta
empresa fue considerada como la más exitosa por lograr ventas millonarias en el mercado
de fotografía, (Comercio, 2020). Sin embargo, se sabe que a pesar de sus esfuerzos por
adaptarse a la era digital, a partir de los 90 's, la empresa Kodak presentó un descenso en
sus ventas y con ello su competitividad. A continuación, se mostrarán los pasos de
planificación estratégica enfocado en la empresa ya mencionada.

1. Toma de conciencia y organización del proceso

Este paso es considerado como base de la planificación estratégica, pues si se omite el

fracaso, en la organización, es inevitable. Cabe resaltar que la información analizada
fue extraída del artículo de Harvard Business School (2005) titulada “Kodak y la
revolución digital (A)”, pues este nos brinda la historia, metodología empleada, y la
información de cualidades solicitadas por la empresa.

1.1. Reflexión interna: razón de ser

En este punto la organización toma la iniciativa de planificar mediante la

comunicación interna. Para lograr ello, se establecen los siguientes puntos: alcance,
metodología y recursos humanos y materiales. Para entender mejor el concepto se
aplicará a la empresa Kodak.

- Alcance: Mercado de fotografía e impresiones a tinta.

- Metodología: Para lograr su competitividad la empresa ha decidido invertir en

investigación y desarrollo de productos que ofrezcan lo que el mercado digital
solicitaba. La finalidad de ello era ser los primeros en comercializar productos
digitales; no obstante, no lograron desarrollar el producto y adaptarlo a los
requerimientos del mercado.

- RRHH y materiales: La empresa Kodak para definir los puestos de trabajo que
necesita, se enfocó en aquello que le permitiría mantenerse en el mercado. Es decir
que la empresa invirtió en investigadores y materiales que permitirán desarrollar
productos digitales, tales como cámaras, impresiones a color, entre otros.

1.2. Conciencia estratégica y voluntad de planificar.

Según Interarts (2012), la conciencia estratégica y la voluntad de planificar nace de

la necesidad de la organización para emanar su dirección frente a las de sus
competidores. La empresa Kodak, en este punto, se enfocó en el compromiso que
tiene con sus clientes, de brindarles bienes y servicios que logran su satisfacción .

1.3. Revisión de la identidad de la Fundación.

A partir del artículo empleado, “Guía de planificación estratégica'', la empresa debe

describir de forma general la organización desde sus orígenes, para ello se toma
información histórica, sobre sus orígenes, tamaño, ámbito geográfico y forma
jurídica. Para conocer la identidad de la empresa Kodak, se tiene que indagar
 acerca de los orígenes e historia. En las siguientes líneas se plantea la historia de
Kodak resumida.

- Historia: La empresa Kodak inició en el mercado con el invento de placas

secas, el cual tiene como inventor a George Eastman Kodak quien es
fundador de la empresa Kodak, esto le permitió a la empresa Kodak
emplearlas para fotografía, se enfocaron en la producción masiva para
reducir costos. A lo largo de los años, Kodak se dedicó a mejorar sus
productos actuales con el objetivo de satisfacer a su mercado; no obstante,
al invertir en investigación y ser los primeros en comercializar productos
relacionados a la fotografía e impresión en papel. No obstante, la inversión
en investigación les impidió desarrollar los productos creados, lo que tuvo
como consecuencia que la competencia lo realice y se obtenga ventaja por
sus productos mejorados. Dado a que la empresa no pudo competir frente a
ellos, mostró un descenso en sus ventas, lo que culminó en la desaparición
de la organización. Esto evidencia que la empresa no realizó una buena
planificación a pesar de poseer los medios y recursos, lo que afectó su
permanencia en el mercado.

2. Análisis estratégico

2.1. Revisión de los agentes afectados por nuestra actividad.

Como los describe Sainz (2003), la planificación estratégica involucra a todo el

personal de la empresa. Es así que todos son afectados dentro de la organización de
una forma positiva o negativa. Además, dentro de una organización existen dos tipos
de grupos de interés: el interno (personal, áreas, departamentos internos, organización
de la gestión) y externo (personas, organizaciones, grupos de gran importancia, pero
ajenos a la empresa). Para terminar, estos grupos de personas serán afectadas de una
manera que mejorarán las actividades que realizan actualmente.

Llevando esta situación al caso de Kodak, las personas que serían involucrada serían
las siguientes:

● El CEO
● Los gerentes de las diferentes áreas
● El personal
● Asociados y Inversionistas
● Proveedores
● Grupos de Interés (Fotógrafos entre otros)
● Competidores

2.2. Revisión de los valores de la Fundación.

Los valores de una organización son principios éticos que sirven como eje para su
crecimiento y usualmente están relacionados con la responsabilidad social corporativa.
Asimismo, son la base de la cultura de la empresa que les permite crear unas pautas de
comportamiento. Por ello, es importante que los colaboradores interioricen los valores
de la organización y así poder transmitir a los clientes (Magallón, 2014).

Por ejemplo, los valores de la empresa Kodak representan sus creencias y les sirve
para unificar e inspirar a sus colaboradores, los cuales son la creatividad, global
(aceptan la diversidad de experiencias humanas, antecedentes, mentalidades y
culturas), confianza y sustentabilidad (Kodak Company, 2022).

2.3. Análisis estratégico interno y externo

Análisis interno:

Según Rivera (2021) el análisis interno, trata de comprender e identificar las

estrategias de la corporación y el actuar frente a las competencias. Asimismo,
aspectos de la estructura organizacional como los sistemas de la empresa o canales de
comunicación. Además, logra convertir los recursos y capacidades en la base de la
estrategia para un largo plazo dentro de la empresa.

● Análisis de recursos: Son los factores disponibles para lograr las acciones
propuestas. Estos pueden ser tecnológicos, físicos y recursos humanos como
sociedad. Para así lograr sus objetivos con los recursos disponibles. Estos se
clasifican en el área que son destinados y serán mencionadas a continuación:
- Recursos financieros
- Recursos humanos
- Recursos materiales
- Recursos técnicos
 - Recursos financieros

● Análisis de capacidades: La mayoría de recursos con los que interactúa la

empresa no tiene un valor real sin que el valor derive de las capacidades para
ayudar en las actividades de la empresa. Además, identificar los recursos humanos
sugiere de una clasificación por el área que le corresponda. A continuación se
mencionara las siguiente relación con las rutinas organizativas siguiente:

- Relación entre recursos y capacidades

- Compromiso entre eficiencia y flexibilidad
- Economías de experiencias
- Complejidad de las capacidades

Análisis externo:

De acuerdo con Leticia Magallón (2014), el análisis externo es el diagnóstico del

impacto, amenazas y oportunidades que el ámbito exterior ofrece a la empresa para su
desarrollo estratégico. Asimismo, se analiza los factores externos que no puede
controlar la empresa y que tienen una influencia significativa en el éxito o fracaso de
la estrategia empresarial. Existen dos tipos de análisis externo: el entorno general y
específico.

● Entorno genérico: Para analizar el entorno general se debe de realizar una

evaluación de la situación actual y futura con el objetivo de identificar las
amenazas y oportunidades. El análisis PEST es una de las herramientas que se
utiliza para evaluar el entorno genérico y se clasifica en cuatro factores:
político-legal, económico, sociocultural y tecnológico.

● Entorno específico: Se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad

económica al que la empresa pertenece. Para su evaluación se utiliza el modelo de
Porter porque es una herramienta que se adapta a cualquier industria y este modelo
está conformado por 5 fuerzas: poder de negociación de los clientes, poder de
negociación de los proveedores, amenaza de nuevos competidores entrantes,
amenaza de productos sustitutos y rivalidad entre los competidores.
 En el caso Kodak, la implementación de estas herramientas sirve para mejorar la
empresa en forma constante, ya que tanto el análisis interno como el externo brinda
una visión clara sobre la situación actual de la empresa para poder compararla con la
realidad exterior y así identificar oportunidades y amenazas.

3. Formulación de la estrategia.

3.1. Revisión de la visión.

De acuerdo con Kotler (2002), "La visión es aquella definición que trasciende de la
misión y da una propuesta al futuro de la organización". En otras palabras, este debe
cumplir lo establecido en la misión y pensar en cómo debe ser la organización a
futuro.

Por otro lado, este debe permitir claridad a los objetivos estratégicos establecidos, ser
retador para todos, breve, creíble y coherente con la misión y los valores, inspiradora y
fácil de recordar (INTERARTS, 2012). Para el desarrollo de una visión bien
construida se puede hacer uso de una serie de preguntas acerca de lo que busca y
quiere para la organización en un futuro. Algunas de estas son:

● ¿Qué es lo que se espera que la empresa logre en unos años?

● ¿Cómo queremos que las personas nos vean en unos años?
● ¿Qué valores deben ser reforzados?

Como ejemplo se presenta la visión de la empresa americana Kodak (Habilidades

directivas, 2016):

➔ “Continuar siendo el líder indiscutible en el Mercado de las imágenes en todo el

mundo”

3.2. Revisión de la misión.

Según la Fundación INTERARTS (2012), la misión de una empresa u organización es

indispensable, puesto que, no contar con una es como no contar con una identidad. Por
otro lado, esta es determinada a través de la perspectiva del cliente objetivo
incluyendo los beneficios que se les ofrecen. Es así que, la empresa debe tener claro a
quién quiere tener como cliente, su valores a desarrollar y la naturaleza de sus
servicios.

A manera de conclusión, la misión principalmente debe ser fácil de comprender y

recordar, una buena guía para el desarrollo, motivadora y realista, es decir, debe ser la
razón de existir de la organización.

Como ejemplo se presenta la misión de la empresa americana Kodak (Habilidades

directivas, 2016):

➔ “Manufactura y venta de bienes y servicios que generen los recursos para cumplir
con los 3 objetivos fundamentales de la corporación: satisfacción al accionista,
satisfacción al cliente, satisfacción a los empleados”

3.3. Definición de objetivos.

Los objetivos de una empresa son los pasos a seguir para alcanzar las metas
establecidas en un corto, mediano y largo plazo. Asimismo, estas deben ser medibles
para poder hacerles un seguimiento o evaluación de desempeño. Por otro lado, los
resultados generados de los objetivos permiten el análisis de la posición de la empresa
y nuevas metas en un tiempo determinado.

Por otra parte, los objetivos forman una jerarquía dividiéndolos inicialmente entre
específicos y generales, permitiendo alcanzar los objetivos generales con mayor
facilidad a través de los específicos, en otras palabras, cumplir el objetivo más
complejo se vuelve "sencillo" gracias a los objetivos más simples.

A modo de ejemplo, los objetivos identificados en el caso “Kodak” para reinventarse

son los siguientes (ClubEnsayos, 2021):

Objetivos generales:

● Recuperar su marca en el mercado de las películas fotográficas

● Incorporarse al segmento de las marcas económicas
● Mantener la marca Kodak como sinónimo de película fotográfica

Objetivos específicos:
● Buscar la reposición de productos mediante la impulsión de tres películas: old Plus,
Royal, Plus y Funtime
● Mantener a Gold Plus como la marca insignia
● Lanzar a Funtime como marca económica a nivel de precio competitivo

Como conclusión, los objetivos de una organización deben ser SMART, es decir,
específicos, medibles, alcanzables, relevantes y concretos en el tiempo (INTERARTS,
2012). Es necesario tener conocimiento de lo que se realizará, la medición de cada una
ya sea cuantitativamente o genérica, que sean alcanzables y realistas con la situación
de la organización.

3.4. Definición de estrategias.

Según Halten (1987) las estrategias empresariales conforman el proceso del cómo se
lograrán los objetivos empresariales. Por un lado, es indispensable tener clara la
misión, visión, el análisis interno y externo y los objetivos previamente establecidos,
para que con ello, con ayuda de las estrategias se plantee una línea para lograr una
misión u objetivo.

Por otro lado, los pasos indispensables para alcanzar el logro de los objetivos están
divididos en función de los objetivos de la estrategia, en función de la posición en el
mercado y en función de la relación con el entorno. Estas se priorizan conforme cual
potencia a las fortalezas de la organización para así posicionarse mejor en el mercado
(INTERARTS, 2012).

Como ejemplo se presenta una de las estrategias de la empresa americana Kodak

(Macías, E., 1999):

➔ Acercar los nuevos productos y servicios relacionados con la fotografía e imagen a

los consumidores, incluyendo las nuevas Tecnologías de la Información (TI) en el
campo fotográfico.”

Se concluye que, una buena elección de estrategias ayuda al alcance de objetivos de la

organización, asimismo, inicialmente se deben plantear una misión, visión y objetivos
sólidos para obtener un resultado positivo.
 3.5. Redacción del plan.

En cuanto a la redacción del plan estratégico, este abarca toda la información

recaudada de manera ordenada. Está redacción es revisada por el comité de
planificación y después aprobada por la junta directiva (INTERARTS, 2012).

El documento de un plan estratégico está compuesto por 6 partes. La primera es la

presentación del plan. En segundo lugar, se tiene la introducción abarcando los
valores, misión, visión, las líneas estratégicas de la empresa y la descripción del
proceso de planificación. En tercer lugar, se encuentra el análisis del entorno. En
cuarto lugar, el análisis interno de la organización, En quinto lugar, los objetivos y
estrategias y por último, el sistema financiero y de control.

Como conclusión, a través de un planeamiento estratégico con la información correcta

se puede fijar el camino de la empresa, aspirando hacia resultados específicos y
tomando acción para su alcance. Asimismo, contribuye en la realidad de la visión de la
compañía y sus metas iniciales.

4. Implantación de estrategias.

De acuerdo con la “Guía de planificación estratégica”, desarrollada por la Fundación

Interarts (2012), la implantación de estrategias debe responder a la interrogante: ¿qué
se tiene que hacer para aplicar la estrategia? Adicionalmente, otros autores afirman
que pese a que la implementación de la estrategia es usualmente considerada como la
fase o etapa más difícil de la dirección estratégica se evidencia que no es
completamente cierto. Asimismo, en base a un estudio de mercado que empleó el
recurso de la encuesta dirigida a directivos, se demostró que esta es una etapa
aceptable y que para ejecutar exitosamente es necesario que el personal cuente con los
valores de la disciplina, compromiso y sacrificio, en ese sentido, todo depende de la
habilidad de los gerentes para motivarlos (García et al., 2017).

Por otro lado, en esta etapa es importante analizar las razones por las que se puede
fracasar. Algunas de las más comunes son:

● Falta de apoyo de la directiva o alta dirección

● Falta de integración en la empresa
● Imposibilidad de planificación
● Fallos en el desarrollo de la estrategia
● Falta de priorización con respecto a las tareas programadas para las estrategias
● Resistencia al cambio
● Falta de coordinación del planificador y el controlador

En orden de prevenir o evitar situaciones de fracaso es necesario que la empresa fije

adecuadamente responsables, indicadores y metas.

➔ Responsables

Principalmente los responsables se representan gráficamente en un organigrama, en

donde se pueden visualizar el tipo de relación que poseen además de ciertos niveles
jerárquicos los cuales reflejan su grado de autoridad. Los datos que debe tener un
organigrama son los siguientes: Título de descripción condensada de las
actividades, fecha de realización, evidencia de aprobación y una leyenda.
Asimismo, se deberá adjuntar una descripción de las funciones que realiza cada
uno de los departamentos de la empresa.

➔ Fijación de Indicadores

Los indicadores deben generarse para cada área y proceso de la empresa, además
estos deberán permitir la medición del logro tanto de las metas como de los
objetivos. La razón principal para desarrollar indicadores es el poder evaluar en
términos cualitativos y cuantitativos la gestión u organización de la compañía.

Para formular indicadores es necesario definir el objetivo o meta que se pretende

alcanzar. Además, se debe tener en consideración que los indicadores deben estar
orientados hacia la medición de resultados. A parte de ello, todos los indicadores
deben ser aceptados democrática e inclusivamente.

Algunos ejemplos de indicadores son: VAN, TIR, Tiempos de producción en una

fábrica de zapatos, número de fallos en la producción de polos, número de pedidos
sin atender en un restaurante, etc.
 ➔ Fijación de Metas

La fijación de metas es un evento realizado después de la priorización de los

factores críticos de la empresa. Como lo menciona la “Guía de planificación
estratégica”, “las Metas son las cifras que cuantifican los indicadores'' (Fundación
Interarts, 2012).

Concluyendo, es importante que toda empresa implemente adecuadamente sus

estrategias, por ello, es recomendable que la empresa Kodak priorice la determinación
de los responsables, además de la fijación efectiva de los indicadores en función de
sus metas organizacionales.

5. Control estratégico.

Conforme al libro “Estrategia y control estratégico. Unidad o dicotomía”, únicamente

a través del control es factible conducir las estrategias por los vías trazadas. Ello lo
logra mediante la detección oportuna de las desviaciones y la toma de acciones para
realizar las correcciones necesarias (Naranjo, 2005).

Su importancia consiste en que los directivos de una organización pueden identificar si

se debe continuar con una estrategia, detenerla o modificarla. Lo mencionado depende
de factores como los de su entorno y el panorama tanto interno como externo (Pursell,
2021).

Es importante mencionar que, conforme a la Fundación Interarts (2012), el control

estratégico permitir el estudio de los siguientes aspectos:

Tabla 1
Aspectos considerados en el control estratégicos

Aspecto Desarrollo

La estructura de sus sistema de control

contempla las variables norma,
Evaluación de la eficacia del plan elaboración de un sistema de captación
estratégico de datos y de procedimientos que
posibiliten las acciones correctoras
 Después de identificar los resultados
Identificación los resultados obtenidos a obtenidos, se los relaciona con las
nivel de unidad estratégica unidades de responsabilidad de la
compañía, según un sistema de alerta.

La calidad se determina por el número y

Identificación de la calidad de la gestión la cuantía de las desviaciones
en el avance del plan estratégico observadas. Se establecen medidas a
nivel de planificación, preventivas y de
adaptación.

El sistema de información debe de estar

Formulación de un SI de “alerta y en términos de oportunidad y tiempo
respuesta temprana” real. Así, se apoya en materiales
oportunos, flexibles y descentralizados.

Vigilancia de la correlación de la Si esta es inadecuada, se debe llevar a

estructura organizativa al desarrollo de cabo proceso de rediseño organizativo o
las estrategias. de reingeniería entre la estructura y la
estrategia

Asimismo, se deben cumplir las siguientes etapas para que se realice un control
estratégico eficiente:

1. Determinar las fuentes de información principales (externos e internos)

2. Establecer el procedimiento de captación y contraste de la información
3. Estructurar el plan de trabajo: designar recursos y responsables del sistema de
dirección
4. Realizar un calendario del proceso
5. Establecer el volumen de información real necesaria en cada nivel

Por otra parte, el control estratégico contempla los siguientes niveles: control
estratégico, control de la eficacia, operativo y fases de control estratégico.

Evaluación de la Implantación del Plan Estratégico

La evaluación cumple las siguientes funciones básicas:

→ Ser un instrumento de aprendizaje para mejorar los planes estratégicos

→ Brindar información a los superiores acerca del desempeño de un proyecto

→ Consolidar la función de los responsables del proyecto

 → Realizar evaluaciones a mitad del proyecto

→ Determinar el alcance del éxito de la intervención

→ Ayudar a los responsables a llevar a cabo revisiones sistemáticas

→ Otorgar a la organización datos reales de sus procesos y resultados

Para el caso Kodak, después de implementar la estrategia seleccionada bajo criterios

establecidos, se deben trazar objetivos que se deben cumplir a un mediano y largo plazo.
Consecutivamente, se deben medir los resultados para luego pasar a evaluarlos, mediante
la comparación con los resultados proyectados. Por último, se deben aplicar acciones
correctivas con el fin de prevenir futuros riesgos y así mejorar los resultados.

Conclusión:

A modo de conclusión, la planificación de estrategias es importante para toda

organización, ya que permite la optimización de recursos y reduce significativamente la
incertidumbre con respecto a escenarios futuros; inclusive, permite la preparación de la
empresa para afrontar cambios en el caso de que se acontezcan sucesos desfavorecedores.

Por otro lado, cabe mencionar que el planeamiento de las estrategias está constituido por
distintas fases, las cuales son realmente indispensables, pues en caso de omitirlas el fracaso
es inevitable. Por ello, toda empresa debe considerar que tanto la planificación, ejecución y
la realización de un seguimiento adecuado son fases determinantes con respecto a su
futuro.

Finalmente, a modo de comentario, el equipo sostiene que la planificación estratégica es

una herramienta de gestión clave para todas las compañías, pues sin la adecuada
elaboración y ejecución de estrategias, muy probablemente, no cumplan con sus objetivos
estratégicos o sus metas empresariales. La planificación es vital para que una empresa
pueda analizar mejor sus acciones, delimitar sus plazos y decidir en función de datos reales
y no por instintos o suposiciones.
Referencias bibliográficas:

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