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Estrategias, polticas y premisas de planeacin

Captulo

Objetivos de aprendizaje
Despus de estudiar el captulo deber ser capaz de:
1. 2.
3.

Explicar la naturaleza y el propsito de estrategias y polticas. Describir el proceso de la planeacin estratgica. Comprender la matriz FODA y la matriz de portafolio de empresas.

4. 5. 6.

Describir algunos tipos de estrategias y polticas importantes y la jerarqua de estrategias. Identificar las estrategias genricas de Por ter. Discutir la naturaleza de premisas y pronsticos"

Estrategias, polticas

ypremisas

de planeacin

Captulo 5

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____

En la actualidad, casi todas las empresas de negocios realizan planeacin estratgica, aunque el grado de sofisticacin y formalidad vara de manera considerable. De forma conceptual, la planeacin estratgica es engaosamente simple: analizar la situacin actual y la que se espera a futuro, determinar la direccin de la empresa y desarrollar medios para lograr la misin. En realidad, ste es un proceso en extremo complejo que demanda un enfoque sistemtico para identificar y analizar factores externos a la organizacin y compararlos con la capacidad de la empresa. La planeacin se realiza en un ambiente de incertidumbre. adie puede asegurar si el ambiente externo y el interno sern los mismos la semana prxima, mucho menos dentro de varios aos. Por tanto, las personas slo hacen suposiciones o pronsticos acerca del ambiente anticipado. Algunos de los pronsticos se vuelven suposiciones para otros planes. Por ejemplo, el pronstico del producto nacional bruto se vuelve la suposicin para la planeacin de las ventas, que a su vez se convierte en la base para la planeacin de la produccin, etctera. En este captulo, aprender acerca de la naturaleza y el propsito de estrategias y polticas, el proceso de planeacin estratgica (que identifica los aspectos crticos de formular una estrategia), la matriz PODA (una herramienta para integrar sistemticamente factores externos e internos), la matriz del portafolio de empresas (una herramienta para asignar recursos), algunas clases de estrategias y polticas importantes, la jerarqua de estrategias y estrategias genricas. Dado que los planes se hacen en un ambiente de incertidumbre, tambin aprender acerca de realizar premisas y pronsticos .

La naturaleza y el propsito de estrategias y polticas


Estrategias y polticas estn estrechamente relacionadas. Ambas dan direccin, son el marco para los planes, son la base de los planes operacionales y afectan todas las reas de la administracin. El trmino estrategia (que se deriva de la palabra griega strategos, que significa "general") se ha utilizado de diferentes maneras. Los autores difieren en al menos un aspecto importante. Algunos se enfocan en los dos puntos finales (misin/propsito y metas/ objetivos) y los medios para alcanzados (polticas y planes). Otros resaltan los medios para los fines en el proceso estratgico ms que los fines por s mismos. Como se seal en el captulo 4, la estrategia se refiere a la determinacin de la misin (o el propsito fundamental) y los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, seguidos de la adopcin de cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar esas metas. Por tanto, los objetivos son parte de la formulacin de la estrategia. Las polticas son declaraciones que guan el pensamiento de los gerentes en la toma de decisiones, las cuales aseguran que estas decisiones se realicen dentro de ciertos lmites. Por lo comn, no requieren accin, sino que tienen el propsito de guiar a los gerentes en su compromiso de tomar una buena decisin finalmente. La esencia de la poltica es la discrecin. La estrategia, por otra parte, se refiere a la direccin en la que los recursos humanos y materiales sern aplicados para incrementar la oportunidad de alcanzar los objetivos seleccionados.

Estrategia
Determinacin de la misin o propsito y los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, seguida de la adopcin de cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar esas metas.

Polticas
Declaraciones pensamiento o comprensiones de los gerentes generales que guan el en la toma de decisiones.

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Parte 2

Planeacin

Perspectiva internacional
Impulsada por valor -y polticaSamsung busca reconocimiento global!
Grupo Samsung es un conglomerado coreano enfocado en productos electrnicos y servicios financieros. En el pasado, muchas compaas coreanas encontraban dificultades porque se diversificaban a campos no relacionados. En su nuevo enfoque a la administracin, Samsung trata de evitar las fallas de otras compaas. A principios de este siglo,Sarnsung dio inicio a una poltica diseada a hacer de la compaa un lder en su campo, compitiendo contra empresas como Sony, de Japn. La compaa es impulsada por sus valores y su filosofa, que establece: "Dedicaremos nuestras personas y tecnologas a crear productos y servicios superiores, contribuyendo as a una mejor sociedad global.'? Samsung reconoce la importancia de su gente y el uso de las tecnologas ms recientes para alcanzar el xito en el mercado. Almismo tiempo, est consciente de la responsabilidad de contribuir a la sociedad, no slo en Corea, sino a nivel mundial. El presidente Lee Kun-Hee estableci las bases para un nuevo enfoque de la administracin que considera los defectos como un crimen. Calidad, productos superiores y excelente servicio al cliente son considerados factores clave para el xito en el muy competitivo ambiente que ha estado dominado por empresas japonesas. Con su enfoque de "administracin digital", Samsung intenta explotar las oportunidades creadas por las tecnologas de la era de la informacin. Los valores, filosofas y polticas de Samsung, as como su meta de convertirse en un lder global en su ca po, han atrado a muchos estudiantes universitarios coreanos. LAyudarnestos jvenes a la compaa a competir con xito en el ambiente global?

Para ser efectivas, estrategias y polticas deben ponerse en prctica por medio de planes, con detalles crecientes hasta llegar al centro de la operacin. Los planes de accin a travs de los cuales se realizan las estrategias se conocen como tcticas, y las estrategias deben estar apoyadas por tcticas efectivas .

El proceso de planeacin estratgica


Aunque los pasos especficos para la formulacin de una estrategia pueden variar, el proceso puede ser construido, al menos conceptualmente, con base en los elementos clave que se muestran en la figura 5.1 y elaborado en lo siguiente.

Moon Ihlwan y Gerry Khermouch, "Samsung: o Longer Unsung", BusinessWeek, 6 de agosto de 2001. Vase tambin unouisamsung.com, consultado el l de octubre de 2006. Samsung, unouisamsung.com, consultado el 14 de enero de 2002.

Estrategias, politicas y premisas

de planeacin

Captulo 5

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Insumos
Personas Capital Habilidades administrativas Habilidades tcnicas Otros

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Metas de los grupos interesados


Empleados Consumidores Proveedores Accionistas Gobiemos Comunidad Otros

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Anlisis dela industria

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Orientacin ejecutiva Valores Visin

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Amenazas y oportunidades extemas presentes y futuras

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Perfil empresarial

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Desarrollo de estrategias altemativas

Evaluacin y decisin estratgica

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Propsito Objetivos principales Intencin estratgica

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Debilidades Y fortalezas intemas

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~----------~--------~-----------Adaptado y modificado de Heinz Weihrich,

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Prueba de congruencia Planeacin de contingencia

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'The TOWS Matnx: A Tool lar Situational Analysis', en Long Range Planning. vol. 15, nm 2, 1982, pp. 54-66.

FIGURA 5.1

Modelodel procesode planeacin estratgica

Insumos a la organizacin
Los diversos insurnos organizacionales, que incluyen los insumos de metas de los reclamantes se analizaron en el captulo 1 y no requieren elaboracin adicional.

Anlisis de la industria
Como se ver ms adelante en este captulo, Michael Porter sugiere que la formulacin de una estrategia necesita la evaluacin del atractivo de una industria al analizar el ambiente extemo. El enfoque debe estar en el tipo de competencia dentro de una industria, la posibilidad de que nuevas empresas ingresen al mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y las posiciones de negociacin de los proveedores, as como de compradores o clientes.

Perfil de la empresa
El perfil de la empresa es casi siempre el punto de partida para determinar dnde est posicionada la compaa y hacia dnde debera ir. De tal forma que la alta gerencia determina la misin de la empresa y aclara su orientacin geogrfica, as como si debera operar en regiones selectas, en todo el pas de origen, o hasta en diferentes pases. Adems, los gerentes evalan la posicin competitiva de su empresa.

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Parte 2

Planeacin

Perspectiva empresarial
Entrevista con Art Ciocca, presidente del Wine Group '
El Wine Group es la tercera vinatera del mundo, esto debido a su volumen." El seor Art Ciocca> es el presidente del Wine Group y lo fund con una compra administrativa de los activos vincolas de la Coca-Cola Bottling Company de Nueva York en 1981. El Wine Group gan fama y participacin de mercado con su producto innovador 'Wine in a Bol (Vino en caja). El cambio a este producto fue en gran parte la respuesta al reconocimiento de su desventaja competitiva de precios en botellas de vidrio relativa - ------a empresas ms grandes de la industria. Su innovacin Den personlge del producto de vino de alta calidad en una caja le permiti crecer con rapidez y eficiencia con productos que satisfacan las demandas de sus clientes. A lo largo de su historia, Ciocca ha dirigido a Wine Group en exitosas elec----......-' :=..--=.-::~'":..~ciones estratgicas (como la demanda del mercado de =::::.;:="=--" los vinos para enfriar de mediados a fines del decenio de ...--....-..:-_ .."'-..--_.:1980) con un cuidadoso anlisis de las fortalezas de sus competidores y su propia habilidad de escoger los mercados en los que poda competir con efectividad y rentabilidad. Ciocca contempla la administracin empresarial como una prctica que puede y debe ser utilizada en organizaciones de todos los tamaos, no slo en nuevas empresas.
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Orientacin, valores y visin de los ejecutivos6


El perfil de la empresa se conforma por personas, en especial los ejecutivos; y su orientacin y valores son importantes para formular la estrategia. Establecen el clima organizacional y determinan la direccin de la empresa a travs de su visin al contestar la siguiente pregunta: "En qu queremos convertimos?"? En consecuencia, sus valores, sus preferencias y sus actitudes hacia los riesgos deben examinarse con cuidado porque tienen efecto en la estrategia. Por ejemplo, aun si la alternativa de distribuir bebidas espirituosas puede parecer redituable, los ejecutivos podran decidir en contra de esa estrategia debido al sistema de valores de la alta gerencia que condena las bebidas alcohlicas.

3 4 5 6

En trevista realizada a Art Ciocca, presidente de The Wine Group el 11 de enero de 2007 por Mark Cannice. http://en.wikipedia.org/wiki/The_Wine_Group Escuche a Art Ciocca en formato podcast en: http./ /www.usfmbapodcast.com/arcruve.htrn#Ciocca Para una discusin de visin, vase [ames C. Collins y Jerry Porras, "Building Your Company's Visin", en Arthur A. Thornpson, J r. y A. J. Strickland III (editores), Crafting and Executing Strategy, 12a. ed., Burr Ridge, IL: McGraw-Hill, 2001, pp. 442-456. Fred R David, "Visin versus Mission", en Strategic Management, 8a. ed., Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001, p. 56.

Estrategias, polticas

y premisas

de planeacin

Captulo

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Misin (propsito), objetivos principales e intencin estratgica8


La misin, en ocasiones tambin llamado el propsito, es la respuesta a la pregunta: "Cul es nuestro negocio?" Los principales objetivos son los puntos finales hacia dnde se dirigen las actividades de la empresa. Estos temas se analizaron en el captulo anterior. La intencin estratgica es el compromiso de ganar en el ambiente competitivo. Los profesores Gary Hamel y c.K. Prahalad analizaron compaas que lograron liderazgo global." Encontraron que esas empresas teman la obsesin de ganar, no slo al ms alto nivel, sino en toda la organizacin, esta obsesin se llama intencin estratgica y se ilustra con el ejemplo de la intencin de Komatsu de "encerrar en un crculo a Caterpillar", su principal rival, la idea de Canon de "derrotar a Xerox", o la intencin de Honda de convertirse en un pionero automotriz, "una segunda Ford". Los autores sealan que la intencin estratgica requiere esfuerzo y compromiso personal. La declaracin de intencin es estable con el tiempo y se enfoca en la esencia de ganar.
Misin
Una declaracin la pregunta: empresa?" que responde "Cul es nuestra

Intencin estratgica
Compromiso ambiente de ganar en el competitivo.

'I'JWW.caterpillar.com wwwxerox.com 'I'JWW.honda.com

wwwford.com

Ambiente externo presente y futuro


El ambiente externo presente y futuro debe ser evaluado en trminos de amenazas y oportunidades. La evaluacin se enfoca en la situacin competitiva, as como en factores econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos. Adems, el ambiente se examina en busca de desarrollos tecnolgicos, de productos y servicios en el mercado y de otros factores pertinentes para determinar la situacin competitiva de la empresa.

Ambiente interno 1 o
De igual modo, el ambiente interno de la empresa debe ser auditado y evaluado con respecto a sus recursos y fortalezas, debilidades en investigacin y desarrollo, produccin, operacin, compras, marketing, productos y servicios. Deben evaluarse otros factores internos importantes para formular una estrategia, los cuales incluyen los recursos humanos y financieros, as como la imagen de la compaa, estructura y clima de la organizacin, sistema de planeacin y control y relaciones con los clientes.

10

Gary Hamel y C. K Prahalad, "Strategic Intent", en Arthur A Thompson, Ir., A J. Strickland III y Tracy Robertson Kramer (editores), Readings in Strategic Managemeni, 5a. ed., Chicago: Irwin, 1995, pp. 56-76;Hamel y Prahalad, Competing for the Future, Boston: Harvard Business Sehool Press, 1994, pp. 141-149;Hamel, Leading the Reoolution, Boston: Harvard Business Sehool Press, 2000; Hamel, "Inside the Revolution: Take It Higher", Fortune, 5 de febrero de 2001, pp. 169-170. El artculo de Hamel y Prahalad fue publicado originalmente en Haruard Business Review, mayo-junio de 1989, y fue reimpreso con ciertos cortes en Henry Mintzberg y Iarnes Brian Quinn, The Strategy Process: Concepts and Cases, Upper Saddle River, NI: Prentice Hall, 1996, pp. 41-45. Howard Thomas, Timothy Pollock y Philip Gorman, "Global Strategic Analyses: Frameworks and Approaches", Academy of Management Executive, febrero de 1999, pp. 70-82.

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V\N\N\I.hyundai.com www.gm.com

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Parte 2

Planeacin

Desarrollo de estrategias alternativas


Las estrategias alternativas se desarrollan sobre la base de un anlisis del ambiente externo e interno. Una organizacin puede buscar tipos de estrategias muy diferentes.l! especializarse o concentrarse, como hizo la coreana Hyundai al producir autos de menor precio (en contraste con General Motors, por ejemplo, que tiene una lnea de productos completa que va de autos baratos, a los de lujo). Bajo elliderazgo de Chung Mong Koo, su director ejecutivo, la compaa introdujo el vehculo utilitario Santa Fe de precio competitivo que fue bien recibido en el mercado.l/

Perspectiva internacional
La estrategia de expansin de LX Auto China

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Ahora nadie se sorprende de encontrar artculos chinos de diverso tipo en cualquier pas de Europa o de Amrica. No obstante, siempre es un duro golpe para las empresas que ya estn en el mercado saber que tendrn que competir con artculos chinos que tendrn un precio mucho menor al propio. As que cuando se anunci que entraran automviles chinos a Mxico, en 2008, importados por la LX Auto China, la mayora de los distribuidores establecidos en ese pas, como Ford, Chevrolet, Chrysler, Nissan, Toyota, Honda y Jeep recibieron un duro golpe. Adems, LX Auto China anunci que instalara una fbrica de automviles en la ciudad mexicana de Tijuana en 2008, la

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cual fabricar vehculos utilitarios y camionetas, con el fin de vender en Estados Unidos, a travs de Camco Autos. En septiembre de 2007 llegarn los primeros 30 mil vehculos, importados por LX Auto Mxico, que inauguran las operaciones de Zhongxing Auto en Amrica, y que tendrn precios de entre 12 mil dlares para camionetas y de 2999 a 3200 para sus trimotos. Su plan es expandirse desde Mxico a Estados Unidos y a Amrica Latina. Su objetivo es producir 800 mil vehculos de 2008 a 2012, con una estrategia agresiva de introduccin: en la compra de los primeros modelos regalarn una trimoto. LX Auto espera ingresar al mercado estadounidense en 2008 mediante su subsidiaria

LX Automobile Corporation NA.


Fuentes: Informacin basada en http:j /es.cars.yahoo.com/26062007 /185/china-zx-auto-instalara-mexico-fabrica-america.html, consultada el 13 de julio de 2007; Durn Antonio, "Llegan autos chinos a Mxico", El Financiero (en lnea), 12 de junio de 2007, consultado en http://www.elfinanciero.com. mx/EIFinanciero/Portal/cfpages/contentmgr.cfm?docld=62853&docTipo= 1&orderby=docid&sortby=ASC y del sitio de ZX Autos: http://www.zxauto.com. cn/english/news_show.asp?ilD= 1&currentpage=l, consultado el 13 de junio de 2007.

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Para una discusin detallada de varios tipos de estrategias, vase Fred R. David, Strategic Managemeni, 8a. ed., Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001, cap. 5. Brian Bremner, "Hyundai Gets Hot", Business Week, 17 de diciembre de 2001, pp. 84-86.

Estrategias, polticas y premisas de planeacin

Captulo 5

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De manera alterna, una empresa puede dioereificaree, al extender sus operaciones a mercados nuevos y rentables. Kmart Corporation form un Grupo Detallista Especializado que incluy a tiendas corno la Walden Book Company, Builders Square, Designer Depot y PayLess Drug Stores. Otra estrategia ms es la expansin internacional a otros pases, corno se describi en el captulo 3. Otros ejemplos de posibles estrategias son las inversiones conjuntas y las alianzas estratgicas apropiadas para algunas empresas.P En los grandes negocios donde las empresas tienen que reunir sus recursos, corno lo ilustra la inversin conjunta de General Motors y Toyota para producir autos pequeos en Calforna.l? En algunas circunstancias, una compaa puede adoptar una estrategia de liquidacin al terminar una lnea de productos no rentable, o hasta disolver la empresa, corno . lo ilustran las Asociaciones de Ahorro y Prstamos, o declararse en quiebra, corno lo ejernplifica la compaa de energa Enron. Pero en algunos casos, la liquidacin puede no ser necesaria, slo una estrategia de atrincheramiento puede ser suficiente. En tal situacin, la compaa recorta su operacin temporalmente. stos son slo unos cuantos ejemplos de posibles estrategias. En la prctica, las compaas, en especial las grandes, buscan una combinacin de estrategias.

Evaluacin y eleccin de estrategias 15


Las diversas estrategias se tienen que evaluar con mucho cuidado antes de hacer la eleccin. Las elecciones estratgicas se consideran a la luz de los riesgos involucrados en una decisin en particular. Algunas oportunidades redituables pueden no aprovecharse porque el fracaso en un proyecto arriesgado resulta en la quiebra de la empresa. Otro elemento difcil al elegir una estrategia es el momento. Hasta el mejor producto puede fracasar si se introduce al mercado en un momento inapropiado. Ms an, la reaccin de los competidores se debe tornar en consideracin. Cuando IBM redujo el precio de su computadora personal corno reaccin al xito de la computadora Macintosh de Apple, las empresas que producan computadoras compatibles con la de IBM no tuvieron ms eleccin que reducir sus precios tambin. Esto ilustra la interconexin de las estrategias de empresas en la misma industria.

Pruebas de congruencia y planeacin de contingencias


El ltimo aspecto clave del proceso de planeacin estratgica es la prueba de congruencia y la planeacin de contingencias. Durante todas las fases del proceso de planeacin estratgica, las pruebas de congruencia son esenciales. Ya que el futuro no se puede

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14 15

Para una discusin de alianzas estratgicas, vase Manuel G. Serapio, Ir, y Wayne F. Ca cio, "End-Garnes in International Alliances", Academy 01Management Executive, febrero de 1996, pp. 62-73; Gabor Garai, "Leveraging the Rewards of Strategic Alliances", en Arthur A. Thornpson, Jr. y A. ]. Strickland m (editores), Crafting and Executing Strategy, 12a. ed., Burr Ridge, IL: McGraw-Hill, 2001, pp. 601-606;Andrew C. Inkpen, "Learning and Knowledge Acquisition through International Strategic Alliances", Academy 01Management Executiue, noviembre de 1998, pp. 69-80. New United Motor Manufacturing, Inc., unouinummi.com, consultado en septiembre de 2006. Vase tambin Gary Hamel, "Strategy as Revolution", Harvard Business Review, julio-agosto de 1996, pp. 69-82.

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Parte2

Planeacin

predecir con un alto grado de certidumbre, es necesario tener planes de contingencia preparados. Por ejemplo, una estrategia puede prepararse bajo la suposicin de que el producto nacional bruto pueda incrementarse 3% anual en los prximos tres aos. Tambin se puede elaborar un plan de contingencia donde el escenario incluye una importante recesin.

Planeacin a mediano y corto plazos, implementacin a travs de organizar, asignar personal, dirigir y controlar
Aunque no es parte del proceso de planeacin estratgica (y, por tanto, se muestra con lneas punteadas en la figura 5.1), la planeacin a mediano y corto plazos, as como la implementacin de los planes se debe considerar durante todas las fases del proceso. La implementacin de la estrategia requiere organizar, quizs hasta someter a la organizacin a un proceso de reingeniera (vase la parte 3 de este libro), integrar personal (staffing), es decir, cubrir y mantener cubiertas las posiciones de la estructura de la organizacin (vase la parte 4) y proporcionar liderazgo a travs de motivacin y comunicacin efectiva (vase la parte 5). Tambin se deben instalar controles para monitorear el desempeo contra los planes (vase la parte 6). La importancia de la realimentacin se muestra por los rizos del modelo. Estos aspectos de la implementacin de la estrategia se discuten ms adelante en la obra.

La matriz FODA: herramienta moderna para el anlisis de la situacin


En la actualidad, los diseadores de estrategias son asistidos por varias matrices que muestran las relaciones de variables crticas, como la matriz del portafolio de empresas del Boston Consulting Group que se analizar ms adelante. Durante muchos aos, el anlisis FODA se ha utilizado para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una compaa. Sin embargo, este tipo de anlisis es esttico y pocas veces lleva al desarrollo de estrategias de alternativa claras basadas en l. Por tanto, se introdujo la matriz FODA para analizar la situacin competitiva de la compaa o hasta de una nacin que lleve al desarrollo de cuatro series de alternativas estratgicas
distintas.l''

La matriz FODA tiene un mbito ms amplio y una importancia distinta que la matriz de portafolio de empresas. La primera no reemplaza la segunda. La matriz FODA es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la comparacin de amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de la organizacin.

16

Esta discusin y las cifras acompaante han sido adaptadas de Heinz Weihrich, "The TOWS Matrix: A Tool for Situational Analysis", Long Range Planning, vol. 15, nm. 2, 1982, pp. 54-66; Weihrich, "Analyzing the Competitive Advantages and Disadvantages of Germany with the TOWS Matrix: An Alternative to Porter's Model", European Business Review, vol. 99, nm. 1, 1999, pp. 9-22.

Estrategias, polticas

premisas de planeacin

Captulo5

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Es comn sugerir que las compaas deberan identificar sus fortalezas y debilidades, as como las oportunidades y amenazas del ambiente externo, pero lo que con frecuencia se ignora es que combinar estos factores puede requerir distintas elecciones estratgicas. Para sistematizar estas elecciones, se ha propuesto la matriz FODA, donde F representa fortalezas; O, oportunidades; O, debilidades y A, amenazas. El modelo FODA se inicia con la evaluacin de amenazas porque en muchas situaciones una compaa emprende la planeacin estratgica como resultado de una crisis, problema o amenaza percibidos.

Cuatro estrategias de alternativa


La figura 5.2 presenta las cuatro estrategias de alternativa de la matriz FODA (aunque la importancia est en las estrategias, en esta discusin pueden hacerse anlisis similares para desarrollar tcticas o planes de accin ms detallados). Las estrategias se basan en el anlisis del ambiente externo (amenazas y oportunidades) y el ambiente interno (debilidades y fortalezas): l. La estrategia DA busca minimizar debilidades y amenazas y se le llama la estrategia mini-mini (por "minimizar-minimizar"). Puede requerir que la compaa, por ejemplo, establezca una inversin conjunta, se atrinchere, o hasta se liquide. 2. La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. As, una empresa con debilidades en algunas reas puede desarrollar esas mismas reas dentro de la empresa, o adquirir las competencias necesarias (como tecnologa o personas con las habilidades necesarias) del exterior para permitirle aprovechar las oportunidades en el ambiente externo. 3. La estrategia FA utiliza las fortalezas de la organizacin para ocuparse de las amenazas en el ambiente. La meta es maximizar las primeras, minimizando las segundas. As, una compaa puede usar sus fortalezas tecnolgicas, financieras, gerenciales o de marketing para hacer frente a las amenazas de un nuevo producto introducido al mercado por su competidor. 4. La estrategia FO, que capitaliza las fortalezas de una compaa para aprovechar las oportunidades, es la ms deseable. En verdad, es la meta de las empresas moverse de otras posiciones en la matriz a sta. Si tienen debilidades, buscarn superarlas. Convirtindolas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, harn frente a ellas para poder enfocarse en oportunidades. Factores internos Factores externos Oportunidades externas (O) (Consideretambin los riesgos)como condicioneseconmicasactualesy futuras;cambiospolticos y sociales; nuevos productos,servicios y tecnologa Amenazas externas (A) Comofallade energa,competenciay reas similaresa las mostradasen el recuadrode "oportunidades" antes citado
FIGURA 5.2

Fortalezasinternas (F) Comofortalezasen administracin, operaciones,finanzas,marketing, investigacin y desarrollo, ingeniera Estrategia FO:maxi-maxi Potencialmentela estrategiams exitosa,utilizando lasfortalezasde la organizacin para aprovechar oportunidades Estrategia FA:maxi-mini Usode fortalezaspara hacerfrente o evitaramenazas

Debilidades internas (D) Comodebilidadesen reas mostradasen el recuadrode "fortalezas" Estrategia DO: rnini-rnaxi Como estrategiade desarrollo para superardebilidadespara aprovecharoportunidades Estrategia DA:mini-mini Comoatrincheramiento, liquidacin,o inversinconjuntapara minimizar debilidadesy amenazas

MatrizFODA para la formulacinde estrategias

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Parte 2

Planeacin

Dimensin de tiempo y-la matriz FODA


Hasta ahora, los factores que se muestran en la matriz FODA se refieren al anlisis en un momento en particular. Sin embargo, los ambientes internos y externos son dinmicos: algunos factores cambian con el tiempo, en tanto que otros lo hacen muy poco. Por tanto, los diseadores de estrategias deben preparar varias matrices en diferentes puntos del tiempo, como se muestra en la figura 5.3. As, podemos empezar con un anlisis FODA del pasado, continuar con un anlisis del presente, y quiz, lo ms importante, enfocarse en diferentes periodos (TI, T2, etc.) en el futuro.

Aplicacin de la matriz de fusiones FODA para fusiones, adquisiciones, inversiones conjuntas y alianzas
Compaas de todo el mundo utilizan la matriz FODA; la matriz tambin se ha incluido en varios libros de texto modernos sobre administracin estratgica.'? En fecha reciente, el concepto de la matriz FODA se introdujo para planear fusiones, adquisiciones, inversiones conjuntas y alianzas.U' Cuando dos socios consideran actividades conjuntas, es prudente analizar las fortalezas y debilidades de cada socio, as como sus oportunidades y amenazas. Ms an, deben considerarse sus estrategias de alternativa antes de que su asociacin sea considerada: estas dos matrices FODA proporcionan una mejor comprensin de los socios potenciales antes de formalizar lazos. Por ejemplo, fortalezas y debilidades complementarias podran resultar en una ventaja competitiva para ambas

Factores internos

Factores externos O F O Fa FA D DO DA A

F O F Fa FA FO FA

O
DO DA

O
DO DA

Presente ms T2, etctera

Presente ms Tl

F
O A Fa FA

D
DO DA

FIGURA 5.3 Dinmica de la matriz FODA

17 Fred R David, "Visin versus

Mission",

en Strategic Managemnt, Sa. ed., Upper Saddle River, NJ: Prentice L. Wheelen,

Hall, 2001, cap. 6; J. David Hunger River, NJ: Prentice


18 La Matriz

y Thornas

Essentials 01 Strategic Management,


Acaderny of Managernent

Upper Saddle de San

Hall, 2001, cap. 5. TOWS fue presentada en la Eastern Conference por la fusin Dairnler-Chrysler.

de Fusiones

Jos,

Costa Rica, del 17 al 21 de junio de 2001 y fue ilustrada

Estrategias, polticas y premisas de planeacin

Captulo 5

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Perspectiva internacional
Daimler-Chrysler y Mercedes se separan
Luego de casi 10 aos desde su fusin en 1998, Daimler-Chryslerha anunciado su separacin el 14 de mayo de 2007. Tres aos de prdidas millonarias consecutivas en Chrysler Group (en 2006 por mil millones de euros) y el cierre de su fbrica en Newark, debido a la volatilidad y las presiones fuertes sobre los mrgenes de utilidad en Norteamrica, su principal mercado, han tenido un efecto negativo en su crecimiento. En el mercado automotriz se considera que Chrysler tiene un oferta obsoleta, conformada por pickups y camionetas todoterreno enormes con tanques de gasolina tambin enormes, estas caractersticas sumadas a la fuerte competencia pueden ser las causantes de sus aprietos. Por otro lado, Daimler-Benz registr ganancias rcord en 2006; el consorcio creci 5500 millones de euros este ao. Por eso, la central alemana teme que su estrella Daimler-Benz vea empaado su desempeo por su socio estadounidense. En un comunicado de su sitio se afirma que a pesar de que las sinergias entre ambas empresas han sido utilizadas por completo, "no puede haber ms colaboracin entre sus segmentos de mercado diferentes" . . As, Cerberus Capital Management, una empresa afiliada de capital privado, tom el control de Daimler-Chrysler y su negocio de servicios financieros por 7400 millones de dlares y se espera que en breve anuncien la nueva estrategia de lo que ser Daimler AG.
Fuentes: Basado en informacin tomada de Herrera Pahl, Claudia, "Daimler-Chrysler: LDivorcio programado?", en Dw-world, consultado en http://vwvw. dw-world.de/dw/article/O,2144,2351291 ,00.html; y del sitio de DaimlerChrysler: http://vwvw.daimlerchrysler.com, consultado el 13 de julio de 2007.

compaas. Por otra parte, la repeticin y el traslape pueden resultar en una duplicacin de esfuerzos. Despus de evaluar las dos matrices, debe desarrollarse una tercera para la sociedad. Esto tiene importancia especial para adquisiciones y fusiones por la permanencia relativa de la entidad resultante. Preparar las tres matrices FODA puede hacer que se identifiquen problemas potenciales en asociaciones ms sueltas como una alianza estratgica. La matriz de fusiones FODA quedar ilustrada por la fusin Daimler-Chrysler en la seccin de cierre de la segunda parte .

Estrategia de ocano azul: en busca de oportunidades en un mercado no contendido 19


En el anlisis de la matriz FODA se mostr que las compaas podan usar sus fortalezas y superar sus debilidades al aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas. Se sugiri que la estrategia potencial ms exitosa era usar la fortaleza de la empresa y aprovechar las oportunidades. En el libro Blue Ocean Strategy-How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition lrreleoani, de reciente publicacin, los autores W. Chan Kim y Renee Mauborgne especficamente sugieren enfocarse en oportunidades que exploran aguas no

19

W. Chan Kim y Renee Mauborgne, Blue Ocean Strategy-Hoto to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irreleuani, Boston, Harvard Business School Press, 2005; Robert D. Hof y Michael Arndt "How to Hit a Moving Target", BusinessWeek Online, 21 de agosto de 2006; "Blue Ocean Strategy", http:// knowledge.insead.edu, consultado el 24 de noviembre de 2006.

142

Parte2

Planeacin

http://INWW.toyota.com

contendidas (oportunidades) en el "ocano azul", ms que tratar de derrotar a la competencia en la industria existente, o el "ocano rojo", como los autores sugieren. El ocano rojo se puede ilustrar con la" sangrienta" competencia actual en la industria automotriz donde las compaas tratan de ser un poco mejores que su competidor al tener, por ejemplo, una estructura de costos ms baja. En contraste, la estrategia del ocano azul se puede ilustrar por la subasta en lnea de eBay al ingresar a un mercado sin competidores. Exploremos ms a fondo las diferencias entre las estrategias del ocano rojo y el azul. Estrategias competitivas tradicionales que operan en el ocano rojo, dirigidas a derrotar a la competencia en un mercado existente. Las compaas trataban de ser mejores que sus competidores. Michael Porter de Harvard sugiri que las compaas tienen que hacer una eleccin estratgica entre la diferenciacin al ofrecer a los clientes algo especial por lo que estn dispuestos a pagar un precio adicional, o tener una menor estructura de costos bajos, como lo ejemplifica Wal-Mart que se estudia ms adelante en el captulo 6. En contraste, la estrategia de ocano azul se enfoca en el mercado no contendido al ofrecer un producto o servicio que es nico en un espacio de mercado en el que no hay competidor, haciendo la competencia irrelevante, como sugiere el subttulo del libro Blue Ocean Strategy. Ms que competir en una situacin de demanda existente, la estrategia del ocano azul intenta crear y desarrollar una nueva demanda de sus productos o servicios. Ms an, la compaa exitosa buscar estrategias que se enfocan en la diferenciacin y bajo costo como se ilustr con la introduccin del coche Lexus que tena caractersticas de diferenciacin de los autos de lujo, pero a un menor precio. De este modo, Toyota, el fabricante de Lexus, cre valor para el comprador. La innovacin con valor es ms que simple innovacin, es una estrategia que requiere que toda la compaa est comprometida a la creacin de valor para el cliente al ofrecer algo especial a un costo y precio relativamente bajo. Para capturar el ocano azul y volver irrelevante a la competencia, Kim y Mauborgne introducen una herramienta de diagnstico y marco de accin llamada The Strategic Canoas. Esta herramienta identifica los factores relevantes de una industria en la que las compaas compiten. Estos factores varan de una industria a otra. Por ejemplo, en la industria de las aerolneas, los factores pueden incluir el precio de la transportacin area, alimentos, la amabilidad en el servicio, etc. Southwest Airlines, la exitosa aerolnea de Estados Unidos, califica bajo en precios, alimentos y conexiones en los centros aeroportuarios (hubs). Pero califica ms alto en amabilidad en el servicio y frecuencia de vuelos que otras aerolneas. Ya que Southwest tena poca competencia en estos ltimos criterios donde obtena altas calificaciones, buscaba una estrategia de ocano azul. Para compaas que procuran una estrategia de ocano azul, se deben buscar cuatro acciones. Primero, identificar y eliminar aquellos factores que puedan no tener importancia para el comprador. Segundo, si la eliminacin no es una opcin, considere reducir esos factores. Tercero, eleve o fortalezca aquellos factores que son nicos. Y cuarto, cree factores nuevos o nuevos y nicos que son deseados por los compradores, pero ignorados por los competidores. Esto fue lo que Southwest Airlines y otras empresas hicieron al adoptar una estrategia de ocano azul. Cmo puede aplicarse la estrategia de ocano azul al formular una estrategia basada en la matriz FODA de la figura 5.2 mostrada antes? La estrategia de ocano rojo tradicional se puede ejemplificar por la estrategia FA (fortalezas y amenazas) en la que una compaa usa sus fortalezas para hacer frente a las amenazas creadas por la competencia. La competencia frente a frente con frecuencia resulta en un bao de sangre a travs de una estrategia de ocano rojo. En contraste, la estrategia FO

Estrategias, polticas y premisas de planeacin

Captulo

143

Perspectiva internacional
El ocano azul de iPod
Un parteaguas en las innovaciones tecnolgicas masivas ha sido, sin lugar a dudas, la creacin del iPod por Apple, un reproductor de msica digital, que en sus ltimos modelos ya incluye una pantalla a color, batera con duracin de 20 hr, capacidad de video y de canciones de 80GB. Desde su introduccin en octubre de 2001, se han vendido 1.5 millones de iPods y contribuy enormemente a que Apple alcanzara ingresos operativos en 2003, de 24 millones de dlares, por lo que hay quien piensa que el pequeo gadget le salv la vida a Apple. No obstante, la competencia no se durmi y, lo que antes fue una mina de oro para Steven Jobs, director ejecutivo de Apple, ahora se ve socabado por la introduccin de reproductores de msica de Dell, que cuestan 100 dlares menos que el iPod, o el de Samsung que trabaja con Napster y es ms barato.
Fuentes: Basado en informacin de Hawn, Carleen, "lf he's so smart ... Steve Jobs, Apple, and the Limits 01 nnovation", en FastCompany.com: http://www. fastcompany.com/magazine/78/jobs.html, consultado el 13 de julio de 2007; y del sitio de Apple en: www.apple.com.

(fortalezas-oportunidades) en la que una compaa usa sus estrategias para aprovechar oportunidades, sera un ejemplo de estrategia de ocano azul. Es cierto que en la matriz FODA los anlisis de oportunidades fueron considerados en general, en tanto que Kim y Mauborgne se enfocan en oportunidades nicas ignoradas por los competidores. Existe otra alternativa de estrategia de ocano azul, concretamente la estrategia DO, donde una compaa comprende sus debilidades y reconoce que una forma de superar la debilidad es buscar oportunidades nicas. A menudo, una compaa con debilidades puede estar en problemas y luego sentirse motivada a buscar oportunidades que no hayan sido explotadas por sus competidores con intensidad, es decir, adoptar una estrategia de ocano azul. En resumen, las compaas que adoptan una estrategia de ocano azul pueden buscar las estrategias FO y FA que se muestran en la figura 5.2. Si bien no se puede evitar enfrascarse en la estrategia FA, es prudente que las empresas intenten primero adoptar una estrategia de ocano azul para evitar la confrontacin sangrienta resultante de la alternativa FA.

La matriz de portafolio: una herramienta para asignar recursos


El Boston Consulting Group desarroll la matriz del portafolio de empresas." La figura 5.4, una versin simplificada de la matriz, muestra los enlaces entre la tasa de

20

Bruce D. Henderson, The Experience Curue Reuisited, Boston: Boston Consulting Group, sin fecha; Barry Hedly, "Strategy and the 'Business Portfolio"', Long Range Planning, febrero de 1977, pp. 9-15; Bruce D. Henderson, "The Application and Misapplication of the Experience Curve", [ournal 01Business Strategy, invierno de 1984; Boston Consulting Group, unouibcg.com, consultado el14 de enero de 2002.

144

Parte 2

Planeacin

Alta

Estrellas

Signos de interrogacin

Baja

Vacas de efectivo

Perros

Fuerte

Dbil

Posicincompetitivarelativa (participacinde mercado)


Adaptado de The Produ Portfolio Matrix, copyright 1970, The Boston Consulting Group, Inc.

FIGURA 5.4

Matriz de portafolios de negocios

www.bcg.com

crecimiento de la empresa y la posicin competitiva relativa de la empresa, identificada por la participacin de mercado. Las empresas ubicadas en el cuadrante de las "interrogantes", con una participacin de mercado dbil y una tasa alta de crecimiento, por lo comn requieren inversin de efectivo para convertirse en "estrellas", las empresas en la posicin de alto crecimiento y muy competidas. Estos tipos de empresas tienen oporh.midades de crecimiento y utilidades. Las "vacas de efectivo", con una fuerte posicin competitiva y tasa baja de crecimiento, se encuentran bien establecidas en el mercado y tales empresas estn en una posicin de elaborar sus productos a bajos costos. Por tanto, sus productos proporcionan el efectivo necesario para su operacin. Los "perros" son empresas con bajo crecimiento y una dbil participacin de mercado. Por lo comn no son empresas redituables y en general hay que deshacerse de ellas. La matriz de portafolio fue desarrollada para corporaciones grandes con varias divisiones que frecuentemente estn organizadas alrededor de unidades de empresas estratgicas (tema a discutir en el captulo 8). Si bien el anlisis de portafolio fue popular en el decenio de 1970, no dej de tener crticos que sostienen que es demasiado simplista. Asimismo, el criterio de la tasa de crecimiento ha sido considerado insuficiente para la evaluacin de la importancia de una industria. De igual modo, la participacin de mercado como regla para medir la posicin competitiva puede ser inadecuada .

Principales tipos de estrategias y polticas


Para una empresa de negocios (y con alguna modificacin, tambin para otros tipos de organizaciones), las principales estrategias y polticas que dan una direccin general a

Estrategias, polticas y premisas de planeacin

Captulo 5

145

la operacin, es probable que estn en las reas de crecimiento, finanzas, organizacin, personal, relaciones pblicas, productos o servicios y marketing. Analizaremos slo las ltimas dos.

Productos o servicios
Una empresa existe para proporcionar productos o servicios. En un sentido muy real, las utilidades son simplemente una medida -aunque importante- de lo bien que una compaa atiende a sus clientes. Los nuevos productos o servicios, ms que cualquier otro factor nico, determinan lo que es o ser una empresa. Las preguntas claves en esta rea pueden resurnirse as: Cul es el giro de nuestra empresa? Quines son nuestros clientes? Qu quieren nuestros clientes? Cunto comprarn nuestros clientes y a qu precio? Queremos ser un lder del producto? Cul es nuestra ventaja competitiva? Queremos desarrollar nuestros propios productos nuevos? Qu ventajas tenemos para atender las necesidades del cliente? Cmo debemos responder a la competencia existente o potencial? Hasta dnde podemos ir al atender las necesidades del cliente? Qu utilidades podemos esperar? Qu forma bsica debe asumir nuestra estrategia?

Marketing
Las estrategias de marketing son diseadas para guiar a los gerentes a llevar productos o servicios a los clientes y alentarlos a comprar. Las estrategias de marketing estn estrechamente relacionadas a las estrategias de productos; deben estar interrelacionadas y apoyarse mutuamente. De hecho, Peter Drucker considera las dos funciones bsicas de la empresa como innovacin (la creacin de nuevos bienes o servicios) y marketing. Una empresa apenas podr sobrevivir sin al menos una de estas funciones y, de preferencia, las dos. Las preguntas claves que sirven como guas para establecer una estrategia de marketing son: En dnde estn nuestros clientes y por qu compran? Cmo compran nuestros clientes? Cmo es mejor vender para nosotros? Tenemos algo qu ofrecer que los competidores no? Queremos tomar medidas legales para desalentar a la competencia? ecesitamos y podemos proporcionar servicios de apoyo? Cules son la mejor poltica y estrategia de asignacin de precios para nuestra operacin? Cmo podemos atender mejor a nuestros clientes?

146

Parte 2

Planeacin

Estrategia an~1 corporativo Seleccin de empresas en las cuales invertir

--...

l" . A ta gerencia o ejecutivos corporativos

Estrategias de negocios Se busca ganar una ventaja competitiva en una lnea de producto especfica Estrategias funcionales Apoya el negocio y a las estrategias corporativas

--...

Director general de una unidad de negocio --.. Distintos departamentos de la empresa

FIGURA 5.5 Pirmide de jerarquas de estrategias

Jerarqua de las estrategias de la compaa


En compaas grandes y diversificadas, la estrategia general puede tomar la forma de una jerarqua. En la cima de la pirmide est la estrategia a nivel corporativo. A este nivel, los ejecutivos preparan la estrategia general para una compaa diversificada. Las decisiones se toman con relacin en las industrias en las que la compaa quiere competir. A menudo se selecciona un portafolio de empresas para alcanzar sinergias entre las unidades de empresas. El segundo nivel de la jerarqua son las estrategias de negocio, que por lo comn las desarrolla el gerente general de una unidad de negocio. Estas estrategias son revisadas y aprobadas o rechazadas por el director ejecutivo. La meta de la estrategia de negocio es ganar una ventaja competitiva en un rea en particular de una lnea de productos. En el tercer nivel jerrquico, se desarrollan las estrategias funcionales (o polticas). stas son diseadas para los diferentes departamentos u otras unidades organizacionales como finanzas, produccin, marketing, servicio y personal. La meta es apoyar el negocio y las estrategias corporativas .

Anlisis de la industria y estrategias competitivas genricas de Porter-"


El profesor Michael Porter sugiere que la formulacin de estrategias requiere un anlisis del atractivo de una industria y la posicin de la compaa dentro de esa industria. Este anlisis se convierte en la base para formular las estrategias genricas.

21

Michael E. Por ter, "How Competitive Forces Shape Strategy", Haruard Business Review, marzo-abril de 1979, pp. 137-145. Vase tambin su Competitive Strategy, ueva York: Free Press, 1980; Competitioe Aduantage, Nueva York: Free Press, 1985; The Competitive Advantage of Nations, Nueva York: Free Press, 1990; "The Competitive Advantage of the Inner City", Haruard Business Review, mayo-junio de 1995, pp. 55-71;"Strategy and the Internet", Harvard Business Review, marzo de 2001, p. 63 y siguientes.

Estrategias, polticas y premisas de planeaci6n

Captulo 5

] 47

Anlisis de la industria-?
En el anlisis de la industria, Porter identific cinco fuerzas: 1) la competencia entre compaas, 2) la amenaza de nuevas compaas que entran al mercado, 3) la posibilidad de usar productos o servicios sustitutos, 4) el poder de negociacin de los proveedores y 5) el poder de negociacin de compradores o clientes. Sobre la base del anlisis de la industria, una compaa puede adoptar estrategias genricas, las cuales son genricas porque pueden ser adecuadas a un amplio nivel para diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo, cualquier empresa puede usar ms de una estrategia.

Estrategia general de liderazgo de costo


Este enfoque estratgico busca la reduccin de costos, basado en mayor grado en la experiencia. As, la importancia puede estar en mantener una vigilancia estrecha en los costos en reas como investigacin y desarrollo, operacin, ventas y servicio. El objetivo es que una compaa tenga una estructura de bajo costo comparada con sus competidores. Esta estrategia a menudo requiere una participacin de mercado relativamente grande y una operacin eficiente en costos como lo ilustra el jabn Ivory de bajo costo vendido en un amplio mercado.

Estrategia de diferenciacin
La compaa que sigue una estrategia de diferenciacin intenta ofrecer algo nico en la industria en trminos de productos o servicios. Los autos deportivos Porsche son en verdad especiales; al igual que la Caterpillar Company, que es conocida por su servicio rpido y la disponibilidad de partes de repuesto. En el amplio mercado del consumidor, el jabn Dial se distingue de otras marcas por su uso de desodorantes.

Estrategia enfocada
Una compaa que adopta una estrategia enfocada se concentra en grupos de clientes especiales, una lnea de productos en particular, una regin geogrfica especfica, u otros aspectos que se vuelven el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de atender todo el mercado con sus productos o servicios, la empresa puede darle importancia a ID1 segmento especfico del mercado. Una estrategia de bajo costo, de diferenciacin, o ambas pueden lograr esto. Porter ilustra la estrategia de bajo costo enfocada con el ejemplo de La Quinta Inns, una cadena de moteles que opera en cierta regin de Estados Unidos y atrae a representantes de empresas viajeros, como el personal de ventas. La estrategia de diferenciacin enfocada puede ejemplificarse por Cray Research Inc., especializada en supercomputadoras poderosas y sofisticadas. La diferenciacin permite a la compaa cobrar precios premio. En general, una compaa necesita elegir una estrategia genrica para "no verse atrapada en el centro", segn Portero La que se quede atrapada en el centro necesita decidir una estrategia de bajo costo en un mercado amplio o estrecho, u ofrecer un producto o servicio diferenciado (nico) en un mercado amplio o estrecho.
22

Fred Nickols, "Industry Analysis ala Michael Porter: Five Forces Affecting Competitive Strategy", 2000, http.//home.att.net/-nickols/jiveJorces.htm, consultado ell de octubre de 2006.

148

Parte2

Planeacin

Premisas y pronsticos de planeacin


Premisas de planeacin
El ambiente anticipado en el que se espera que operen los planes.

Uno de los pasos esenciales y a menudo ignorados en una planeacin efectiva y coordinada es la elaboracin de premisas, que es el establecimiento y acuerdo de gerentes y planeadores de usar suposiciones congruentes, crticas, para los planes que se consideran. Las premisas de planeacin se definen como el ambiente anticipado en el que se espera que los planes operen. Incluyen suposiciones o pronsticos de las condiciones futuras y conocidas que afectarn la operacin de los planes.P Ejemplos de stos son las polticas vigentes y los planes de la compaa existentes que controlan la naturaleza bsica de los planes de soporte. Debe hacerse una distincin entre pronsticos que son premisas de planeacin y pronsticos que se traducen en expectativas futuras, generalmente en trminos financieros de planes reales elaborados. Por ejemplo, un pronstico para determinar condiciones de empresas futuras, volumen de ventas o el ambiente poltico, presenta premisas sobre las cuales desarrollar planes. Sin embargo, un pronstico de los costos o ingresos de una nueva inversin de capital traduce un programa de planeacin en expectativas futuras. En el primer caso, el pronstico es un requisito previo de la planeacin; en el segundo, el pronstico es un resultado de la planeacin. Al mismo tiempo, los planes mismos y los pronsticos de sus efectos futuros a menudo se convierten en premisas para otros planes. La decisin de una compaa de electricidad de construir una planta generadora nuclear, por ejemplo, crea condiciones que dan lugar a premisas para planes de lneas de transmisin y otros planes que necesariamente dependen de que se construya la planta generadora.

Pronsticos ambientales
Si el futuro se pudiera pronosticar con precisin, la planeacin sera relativamente simple. Los gerentes slo tendran que tomar en cuenta sus recursos humanos y materiales, y sus oportunidades y amenazas, calcular el mtodo ptimo para alcanzar su objetivo y proceder hacia l con un grado de certidumbre ms o menos alto. En la prctica, pronosticar es mucho ms complicado.

Valores

y reas de pronstico

Pronosticar tiene valores adicionales a su uso. Primero, la elaboracin de pronsticos y su revisin por los gerentes obligan a pensar por anticipado, ver hacia el futuro y tomar medidas para ello. Segundo, la preparacin del pronstico puede revelar reas en donde se carece del control necesario. Tercero, hacer pronsticos, en especial cuando hay participacin de toda la organizacin, ayuda a unificar y coordinar planes. Al enfocar la atencin en el futuro, ayuda a traer una unidad de propsito a la planeacin. Las reas ambientales que con frecuencia son escogidas para hacer pronsticos incluyen los ambientes econmicos, sociales, poltico/legales y tecnolgicos.

23

Para percepciones acerca del futuro, vase el reporte especial de Peter Drucker, "The Next Society: A Survey of the Near Future", The Economist, 3 de noviembre de 2001, Inserto pp. 3-20.

Estrategias, polticas y premisas de planeacin

Captulo

149

Pronosticar con la tcnica Delphi


Uno de los intentos por hacer los pronsticos tecnolgicos ms precisos y significativos es la tcnica Delphi. Desarrollada por Olaf Helmer y sus colegas de la RAND Corporation, tiene un grado de respetabilidad y aceptacin cientfica. Un proceso tpico de la tcnica Delphi es el siguiente: 1. Un panel de expertos sobre un problema en un rea en particular es seleccionado, por lo comn de dentro y de fuera de la organizacin. 2. Se pide a los expertos (de manera annima para que no tengan la influencia de otros) que hagan un pronstico de lo que creen que ocurrir y cundo en varias reas de nuevos descubrimientos o acontecimientos. 3. Las respuestas son compiladas y los resultados compuestos son realimentados a los miembros del panel. 4. Con esta informacin a la mano (pero an con el anonimato individual) se hacen estimados adicionales del futuro. 5. El proceso puede repetirse varias veces. 6. Cuando una convergencia de opiniones empieza a evolucionar, los resultados se utilizan como un pronstico aceptable. Observe que el propsito de las opiniones sucesivas y la realimentacin no son para comprometer a los expertos, sino que al sacar a colacin opiniones adicionales, se llegar a opiniones mejor informadas. As, se espera, y la experiencia ha verificado esta esperanza, llegar a un consenso informado entre los expertos. WW1N.rand.org

Resumen
Existen varias definiciones de estrategia. Una amplia se refiere a la determinacin de la misin o propsito de la empresa y sus objetivos bsicos a largo plazo, seguidos por la adopcin de cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar esas metas. Las polticas son declaraciones generales o entendimientos que guan los pensamientos de los gerentes en la toma de decisiones. Tanto estrategias como polticas dan direccin a los planes. Proporcionan el marco para los planes y sirven como base para el desarrollo de tcticas y otras actividades gerencia les. El modelo de planeacin estratgica muestra cmo funciona el proceso. Identifica los elementos crticos del proceso e indica cmo se relacionan entre ellos. La matriz FODAes una herramienta moderna para analizar las amenazas y oportunidades en el ambiente externo y sus relaciones con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin. Es necesario desarrollar tres matrices FODApara fusiones, adquisiciones, inversiones conjuntas y alianzas. La matriz de portafolio es una herramienta para asignar recursos, enlazando la tasa de crecimiento de la empresa con la posicin competitiva relativa (medida por la participacin de mercado) de la misma empresa. La estrategia de ocano azul se enfoca en el espacio en el mercado sin competencia seria. En contraste, la estrategia del ocano rojo enfrenta a los competidores en una lucha sangrienta. Es necesario desarrollar importantes tipos de estrategias y polticas en reas como crecimiento, finanzas, organizacin, personal, relaciones pblicas, productos o servicios y marketing. Las estrategias forman una jerarqua del nivel corporativo al nivel de negocio y el nivel funcional. Porter identific tres estrategias competitivas genricas relacionadas con liderazgo de costo general, diferenciacin y enfoque. Las premisas de planeacin son el ambiente anticipado. Incluyen suposiciones o pronsticos del futuro y condiciones conocidas. En fechas ms recientes, los pronsticos ambientales se han vuelto importantes. Un enfoque a los pronsticos es la tcnica Delphi, desarrollada por la RANDCorporation.

150

Parte 2

Planeacin

Ideas y conceptos bsicos


Estrategia Poltica Tcticas Elementos clave en el proceso de planeacin estratgica Matriz FODA de Weihrich Matriz de fusiones FODA Estrategia de ocano azul Matriz de portafolio del Boston Consulting Group Principales tipos de estrategias Jerarqua de las estrategias Estrategias genricas de Porter Prernisas de planeacin Pronsticos ambientales Tcnica Delphi

Para analizar

1. 2.

Cmo puede distinguir entre estrategias dicato laboral, una dependencia

polticas? en una empresa sin fines de lucro (como un sinun hospital o el departamento de bomberos de

Son las estrategias y polticas tan importantes gubernamental,

una ciudad) como en una empresa? Por qu y cmo? 3. 4. 5. 6. 7. Por qu son importantes Escoja una organizacin oportunidades los planes de contingencia? que conozca e identifique sus fortalezas y debilidades. Cules son sus

y amenazas especiales en el ambiente externo? de su escuela o universidad? En qu tipo de

Cmo hara usted una evaluacin organizacional "negocio" est la escuela? Crno pueden implementarse Identifique premisas importantes ticar sus ventas de automviles

las estrategias con efectividad? que a su juicio necesitara Honda Motor Company para pronosen los prximos dos aos.

Ejercicios y actividades

1.

Lea dos artculos que traten de estrategia en revistas como Fortune o Business Week, Expansin o Mundo ejecutivo. Liste las fortalezas y debilidades compaa reportada, as como las oportunidades la empresa. de una y amenazas enfrentadas por

2.

Tome un problema de decisin importante de planeacin de conocimientos

que enfrenta y perfile las premisas

ms crticas que las rodean. Cuntas de ellas son cuestiones y cuntas son de pronsticos? Cuntas son cualitativas y

cuntas cuantitativas? Cuntas estn bajo su control?

Investigacin en internet
l. La matriz FODA se ha utilizado para desarrollar estrategias de alternativa para las organizaciones, para analizar las ventajas competitivas e identifique 2. 3. la aplicacin de la matriz. estratgicas) y compare de cuatro organizaciones. para el futuro) y encuentre de las naciones, as como para desarrollar una estrategia en la carrera. Busque en internet el trmino 'TOWS Matrix" Busque en internet el trmino "strategic intent" (intenciones las intenciones Busque en internet "cornpeting for the future" (competir crticas del libro de ese nombre por Hamel y Prahalad.

Estrategias, polticas y premisa s de planeacin

Captulo 5

151

Caso internacional 5.1


El camino al frente para Shanghai Volkswagen?"
Shanghai Volkswagen es una inversin conjunta entre la alemana Volkswagen AG y un consorcio chino. El contrato de 25 aos suscrito por los socios a mediados del decenio de 1980 dispona una participacin era el proyecto automovilstico de 50% del capital para de mayor xito en China. Volkswagen AG en la empresa. Para 2001, esta cooperacin

Intentos de la AMC Jeep Corporation de Estados Unidos y otros fabricantes de autos fracasaron. En tanto que otras compaas eran atradas por el potencial de rpidos y enormes rendimientos millones de personas (ciertamente, slo un muy pequeo debido a la enorme poblacin china de 1.2 mil de mercado de ms de 50% porcentaje de ella seran clientes), Volkswagen construy la

empresa de manera gradual con los aos. Para 2001, haba alcanzado una participacin como resultado de introducir modelos para construir este mercado.

"calientes" y garantizar un servicio confiable. Pero se necesit un gran esfuerzo para

Los primeros aos no dejaron de tener dificultades. Por ejemplo, Volkswagen tuvo que desarrollar proveedores componentes

de calidad, capacitar a la fuerza de trabajo, trabajar bajo restricciones impuestas por el gobierno anfitrin y

compartir su tecnologa de motores ms reciente. El modelo Santana, que demostr ser exitoso en Brasil, era el vehculo ms adecuado para el mercado chino. y en 1995, el mejorado Santana 2000 se introdujo. Sin embargo, la meta final de los socios chinos es disear y eventualmente desarrollar sus propios autos. La fbrica, ubicada no lejos de Shangai, tiene alemanas para adquirir expede calidad. Por tanto, una de las plantas de motores ms modernas. Ingenieros y gerentes chinos fueron enviados a la fbrica en Wolfsburg, Alemania, para capacitarse. Ms an, gerentes y tcnicos chinos asistieron a universidades Volkswagen introdujo un sistema de incentivos que recompensaba a sus proveedores riencia en ingeniera. Una de las principales dificultades era la falta de proveedores de componentes

por partes para autos de calidad.

Al mismo tiempo, la compaa se esforz por establecer relaciones, no slo con los proveedores, sino con la comunidad. El gobierno chino, por otra parte, concedi incentivos fiscales y protegi el mercado de coches para Volkswagen durante los primeros aos. Por ejemplo, de 1993 a 1996, no permiti que otros fabricantes de autos establecieran conjuntas para el ensamble de autos para pasajeros. La combinacin de modelos atractivos y servicio confiable resultaron en un incremento en las ventas de 8% en no est 2000 y ventas esperadas de ms de 14% en 200 l. Adems del popular modelo Santana, Volkswagen tambin produce Jettas, Passats y Polos, que deberan resultar en la produccin dormida, con la introduccin No obstante, a 29000 son de produccin competencia de un auto de bajo presupuesto de 400000 autos en 200 l. Pero la competencia por parte de Ford y un auto compacto de Toyota. Con 90% el inversiones

de las partes producidas en China, Volkswagen fue capaz de mantener el precio ms bajo que el de sus competidores. dlares, el Passat es caro para una persona que gana 1 200 dlares al mes. En comparacin, de General Motors cuesta 44000 Buick de tamao mediano se incremente, dlares, en parte debido a que slo 60% de las partes

local. Con el ingreso de China a la Organizacin Mundial de Comercio en 2001, es probable que la haciendo presin en los precios. Volkswagen podra contraatacar al llevar a China el Skoda total de Volkswagen). Aunque exitosa en el pasado, Volkswagen mundial futura. _ no puede

checo de bajo precio (que es propiedad

dormirse en sus laureles, sino que debe prepararse para la competencia

Preguntas
l. 2. 3. Por qu tuvo Volkswagen tanto xito en China y otras compaas fracasaron? (Qu recomendara usted a Shanghai Volkswagen para continuar su exitosa carrera en el futuro? Fue prudente que Volkswagen AG en Alemania compartiera su tecnologa de motores ms reciente con los chinos?

24

Basado en una variedad de fuentes, incluyendo una visita de uno de los autores a Shanghai Volkswagen; Alysha Webb y Michael Shari, "The People's Carmaker in China, for Now", Business Week, 23 de julio de 2001; Volkswagen in Gerrnany, uiuno.uolksumgen.de, consultado el1 de octubre de 2006; "Shanghai VW Adds New Model to Santana Family", People's Daily, 3 de abril de 2001, http.//english.peoPledaily.com.cn; "Shanghai Volkswagen", Harvard Business School Case 9-696-092,23 de abril de 1996; "Skoda Auto: Slav Motown", The Economist, 6 de enero de 2001, pp. 54-55.

152

Parte 2

Planeacin

Caso internacional 5.2


ie flanqueador a competidor! Cmo una marca flanqueadora
se convirti en una marca con su propia personalidad
Elaborado por el profesor Camelia Francisco, director de Mercadeo, Universidad Catlica de Santo Domingo

El licenciado Danilo Campo en compaa del doctor Emilio Coln platican mientras viajan al municipio -en profesionales de los negocios observaron un extrao fenmeno en el consumo

de Pedro Santana Ambos

la regin sur de la Repblica Dominicana, que hace frontera con Hait, separndolos slo el ro Artibonito-.

de cerveza de los residentes de esa conocenot que la

regin, quienes a ritmo de merengue y bachata disfrutaban de una fiesta tradicional. Mientras observaban las actividades de diversin de los que participaban de las fiestas, Campo -hombre dor de las idiosincrasias de los mercados, por sus 40 aos desempendose como hombre de negocio-

mayora de las cajas de botellas vacas que traan los camiones recolectores eran de cerveza La Fra, con su caracterstica botella azul. Esta marca con 30 aos de existencia en el mercado nacional, producida Dominicana y de la CDe, La Primera, considerada se ha mantenido

comercializada

por la compaa lo que llev al

de Cerveza (CDC), pero cuya funcin en los ltimos 15 aos ha sido proteger a la marca lder del mercado como la "cerveza del pas", ahora exhiba una inusual demanda,

analista de mercado a considerar que algo fuera de lo habitual pasaba en este mercado. La marca de cerveza La Primera como lder del mercado por los ltimos 50 aos en la Repblica Dominicana. En un mercado coma puesto por seis marcas de cervezas de produccin la CDC compartan local, La Primera tena 84% del mercado y las restantes cinco tenan

una participacin global de 16%. La marca La Fra tena una participacin de 6%, por lo que las marcas competidoras 10% del mercado de cerveza de origen local. Mercado nacional de cerveza, 2002

o Cerveza La Primera
Cerveza La Fria Bonita Espuma Cebada

O Paladar

Fuente: Oficina Nacional de Estadstica (ONE), 2002.

Los esfuerzos de marketing de CDC, como es natural, iban dirigidos a impulsar su marca estrella, que le representaba mayor volumen de ventas y, en consecuencia, mayores beneficios. Si se considera la clasificacin y recomendaciones por lo que son productos lderes y de una atencin primaria. Si bien las mayores inversiones de la matriz del Boston Consulting Group (BCG) sobre que un producto estrella es aquel que tiene una alta participacin dentro de su empresa y est ubicado en un mercado con una alta tasa de crecimiento, de la empresa y del mercado; adems, demandan en marketing y publicidad para mantenerse del mayor cuidado mercadolgico

es cierto que son los productos que aportan el mayor ingreso a la compaa, tambin demandan como los de mayor preferencia debe definir un plan estratgico de negocios para administrarlos, Retomando la observacin de los dos viajeros vacacionistas:

del mercado; por lo que la administracin

pues cualquier descenso en las ventas de las marcas Danilo Campo y Emilio Coln, ambos coincidieron en

lderes se reflejara de manera significativa en las operaciones y desarrollo de la entidad. que era bastante extrao encontrar tantas botellas de una cerveza que no era la lder del mercado. La curiosidad los llev a indagar ms a fondo en el tema: visitaron los bares de la comunidad, la zona, donde se haba consumido y casas de amigos de Coln, quien es oriundo de cerveza. En cada mesa donde se serva cerveza, se prefera La Fra, en una relacin

Estrategias, polticas y premisas de planeacin

Captulo 5

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6 a 2, es decir, que de cada 6 cervezas que se compraban

4 eran de La Fra y 2 de La Primera. Esto daba una participa-

cin 67% a La Fra y 33% a La Primera. Al cuestionar a la poblacin sobre por qu se consuma en su mayora cerveza La Fra, en vez de La Primera, las respuestas fueron unsonas: "Por toda esta zona, desde San Juan de la Maguana para ac, ilo que se toma es la cerveza La Fra! Por el Sur, sta es la de mayor demanda." Los sorprendidos administradores prosiguieron su viaje a la provincia de Elas Pia, a Padre las Casas y a algunos se prefera La Fra que La Primera. comercial sobre la preferencia de cerveza en la Capital del Sur Lejano, que tiene el mayor movimiento aledaas, los "investigadores" otros poblados de la regin; y en todos ellos constataron el mismo comportamiento: En San Juan de la Maguana, provincia considerada y desde donde se abastecen muchas comunidades cantidad de personas tomando consumidores

la zona hicieron un alto en el punto cervecero de mayor movimiento

en la provincia Los Frezeer. All haba una gran

La Fra. La relacin era similar a la obtenida en Pedro Santana y las respuestas de los con su propia personalidad dar continuidad y amenazando de manera

fueron idnticas. Era evidente un dominio total de marca, cuya funcin era la de flanquear a la marca lder,

que, aunque de la misma empresa, ahora era un competidor, directa a la cerveza a quien protega histricamente. De regreso a Santo Domingo, los investigadores mercado de Santo Domingo es ms representativo

de cerveza decidieron del comportamiento

a sus hallazgos en el sur. El

nacional, pues concentra la mayora de pobla(UNECO) opta por las inforen que

cin y es el centro de mayor consumo de cerveza, adems de que la oferta de cervezas es ms amplia. Danilo Campo, profesor del rea de negocios de la Universidad de Negocios y Comunicacin visitar los principales colmados, bares, colmadotes de la ciudad, para recolectar datos que permitan confirmar

maciones que posee sobre el consumo de cerveza en el pas mediante la tcnica de la observacin. Sus resultados confirmaron la preferencia por la cerveza La Fra, por encima de La Primera. Cambios sustantivos se estaban produciendo el mercado: un defensor se transformaba propio nudo, adquira personalidad el mercado cervecero estaba cambiando. en competidor. Los consumidores de competidor y no cualquier competidor. modificaban (Qu estaba pasando? Simplemente La Fra dejaba de "amarrar" para que otro enlazara y defina su su hbito de consumo de cerveza, dejaban una una calidad hasta el momento promocional, incuestionable, en fin, una marca

cerveza fuerte, con un alto grado de alcohol. elevado posicionamiento, con una imagen posicionada a nivel nacional e intemacional que haba sido favorecida por los consumidores mundo) Tanto los consumidores como las personalidades en todo el mundo

y un cuantioso presupuesto tambin comenzaron

(ocupaba el lugar 30 en el ranking de cerveza del a difundir este fenmeno.

Varias conjeturas se analizaban, para uno era cuestin de precio, ya que La Fra se venda a un precio ms bajo que la lder del mercado. Para otros era cuestin de un plan estratgico de la CDC dirigido a elevar la participacin de La Fra, con la finalidad de sacarle de ser flanqueadora y convertirla en una marca de volumen dentro del portafolio de productos de la empresa. Otros comentaban que los consumidores cambiaron su preferencia hacia un producto ligero y suave. Se crea que el crecimiento de La Fra era consecuencia de una decisin del consumidor, no el resultado de ningn plan estratgico ni por influencia de variables controlables del mercado que haba implementado Los ejecutivos de la CDe atribuyeron Repblica Dominicana consecuencia el comportamiento sufri graves estancamientos, la empresa que comercializaba ambas marcas. de del mercado al factor precio. En 2002, la economa

una alta inflacin, los precios de los productos se elevaron como perdi valor de manera acelerada, por lo a buscar productos en funcin del precio, los hbitos, etc. Se compraba La cerveza La Fra tena una estructura de

del aumento en la tasa de cambio del dlar. El peso dominicano

que los precios seguan una tendencia inestable. Esto llev a los consumidores dejando atrs la preferencia por la calidad, la imagen, el posicionamiento, lo que se convena racionalmente y no lo que se prefera emocionalmente. precio inferior a la de La Primera (vea la relacin de precio a continuacin).

la costumbre,

Precio botella
La Primera La Fra Bonita Espuma Cebada Paladar RD$60.00 RD$45.00 RD$50.00 RD$50.00 RD$45.00 RD$45.00

Precio 1/2 botella


RD$35.00 RD$25.00 RD$30.00 RD$30.00 RD$25.00 RD$25.00

Precio lata
RD$40.00 RD$30.00 RD$30.00 RD$30.00 RD$30.00 RD$30.00

Fuente: Asociacin de Empresas Cerveceras de Repblica Dominicana.

154

Parte 2

Planeadn

La mayora de los consumidores el aumento del consumo

encuestados

coincidan en calificar a la cerveza La Primera con expresiones peyoa los ejecutivos de CDC, pues si bien les convena en el mercado, ste se produca en perjuicio de su su propia personalidad, lo que produjo un programas de marketing tendentes

rativas, y alababan la suavidad y ligereza de La Fra. Esto preocup de La Fra y con ello de su participacin marca lder, La Primera. Es que el flanqueador

se haba parado, adquiriendo

nerviosismo en la alta direccin de CDC, que se vio obligada a disear e implementar

a apoyar a La Fra, pero al mismo tiempo analizar la situacin de La Primera, ya que era el producto de imagen de la empresa y quien cargaba con la mayor respons.abilidad en la generacin de sus ingresos, pues era la de mayor volumen de facturacin y, por ende, la de mayor produccin, bilidad unitaria. Dentro de las estrategias que implement la empresa para proteger su marca lder se destacaron las siguientes: cambios en la etiqueta, con nuevo eslogan lo que le daba un menor costo, generando esto una mayor renta-

Se dise una campaa para mejorar su imagen externa, introduciendo y nuevo posicionamiento. Aplicar una diversificacin Otra diversificacin Fue la campaa: "iQu linda!"

concntrica, que consisti en presentar la cerveza en un envase de mayor tamao (de 1 a un mercado

litro). La promesa de ventas era "ahora ms producto para que te rinda ms". del mismo tipo fue la de ofertar el producto en una lata de 7 onzas, segmentada que consuma poca cerveza. Todas estas estrategias se dirigan a producir mejoras externas en el producto, tendencia pero no surtieron efecto, pues la

en el consumo de cerveza era lo suave, lo ligero; y La Primera segua siendo una cerveza fuerte. de refrescos del pas, Cobertura, y una de las ms conocidas y exitosas empresas en los mercados latinos, se instalara con los productos de CDC, en 2004. La caracterstica de las cervezas

Mientras los ejecutivos de CDC buscaban la solucin para su cerveza lder, se anunci una alianza estratgica entre uno de los principales distribuidores cerveceras Latinoamericana, en Repblica Dominicana productos ligth. La preocupacin de los ejecutivos de marketing de CDC ahora es doble, pues tienen el problema del enfrentamiende de la cerveza La Sin Rival sera en septiembre de 2004, impulsada por su marca que to entre La Fra y La Primera, y ahora deben lidiar con las cervezas que entrarn al mercado bajo la administracin la nueva empresa. El lanzamiento La Sin Rival. Esta cervecera, de amplia experiencia y entrara a competir

de La Sin Rival es que son suaves, ligeras, a un precio que compite con el de La Fra, para un mercado que demande

se conoce en todo el mundo, lder en mercados vecinos como Venezuela, Mxico, Brasil, Argentina, entre otros. Se le conoce con el nombre de La Ceniza. Las acciones estratgicas que definieron las siguientes: l. Fortalecer el apoyo mercadolgico cimientos que la comercializan. 2. Lanzar al mercado la cerveza La Primera Ligera, con la finalidad de responder al mercado que exiga una cerveza de este tipo. Con esta nueva cerveza se pretenda reposicionar a La Primera, que haba descendido a un segundo lugar, con una participacin de 37%. Al mismo tiempo, se quera enfrentar al nuevo rival: La Ceniza, que proyectaba llevar al mercado la compaa La Sin Rival. Se corra el riesgo de afectar la participacin de La Fra, pues era probable que la cerveza La Primera Suave ocupara su posicin, al presentarla con iguales caractersticas y aprovechando fortaleza de la marca, as como su alto posicionamiento, del mercado. 3. Disear un ambicioso programa de mercadeo para La Primera Ligera, en la cual se mantena la imagen de fortaleza Se oriena promover esta extensin de marca. con el fin de mitigar el efecto de 2004. Se persegua la poside marca, pero adaptada a las exigencias del mercado. De ah su eslogan: "Ligera pero con personalidad." taron todos los esfuerzos de comercializacin del lanzamiento al mercado dominicano 4. Realizar una gran fiesta con artistas de diversos gneros, nacionales e internacionales, la el cual no se vio afectado con el descenso de la preferencia de La Fra, para la que se dise una campaa publicitaria basada en un nuevo los ejecutivos de marketing de la Compaa Dominicana de Cerveza fueron

comercial, nuevo concepto, despliegue en publicidad exterior y apoyo a los socios comerciales, es decir, los estable-

de la cerveza La Ceniza, anunciada en septiembre

generar publicidad de boca en boca de La Primera en sus versiones Ligera y Clsica. Se estaba reafirmando

cin de liderazgo que tena la Compaa Dominicana de Cerveza, con sus dos marcas de preferencia del mercado.

Estrategias,polticas y premisas de planeaci6n

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Cuando se produjo el lanzamiento do el crecimiento

al mercado de La Ceniza, la CDC introdujo

La Ligera como una forma de seg-

mentar el saturado mercado. Esta estrategia cumpli su efecto en la competencia cervecera se presenta activamente

con La Sin Rival, pero se contina dan-

de La Fra y el descenso de La Primera, tanto en su versin Ligera como en la Clsica. La competencia con la rivalidad de cuatro marcas del tipo Suave, La Fra, La Primera Ligera y La Ceniza estratgica. La CDC lo contrata para De entrada, debe responder _

y una marca clsica, Cerveza La Primera Clsica. Considere que usted es un especialista de negocios y experto en planificacin las siguientes preguntas que marcaran el inicio de su participacin como consultor. analizar la situacin que se presenta en el mercado de cerveza de la Repblica Dominicana.

Preguntas
l. 2. Evale las acciones estratgicas de marketing que implement anuncio el lanzamiento Cul es el problema la Compaa Dominicana de Cerveza (CDC) cuando se interna que le hace La Fra a su marca lder de la cerveza La Ceniza del competidor La Sin de su al mercado de la nueva cerveza La Ceniza de la empresa La Sin Rival. mayor que debe enfrentar la CDe: la competencia que se avecina con la introduccin

La Primera o la nueva competencia Rival? Sustente su respuesta. 3. 4.

Analice las estrategias que implement flanqueadora La Fra.

la CDC para proteger a su marca lder La Primera contra el crecimiento

Cmo considera la actitud de los ejecutivos de la CDC en el sentido de atribuir el comportamiento queriendo

del mercado, en

cuanto a preferir La Fra, por encima de La Primera, por asunto de precio, ya que La Fra se venda a menor precio, obviar la respuesta natural que daba el mercado de que era una decisin tomada por los consumidores a un cambio de hbitos en el consumo. Pudo haber incidido esa creencia en el crecimiento se descuidaron de en la estrategia de defensa! Sea amplio en su como consecuencia respuesta. 5. 6. Fue correcta la estrategia de defensa que implementaron A su entender, los gerentes de La Primera para enfrentar a La Fra, dirigienque un lder de tantos aos y con una imagen bien do sus acciones a mejorar los atributos externos, en vez de mejorar la estructura interna del producto?

La Fra? (Tenan razn los ejecutivos de la empresa?

cqu

pas en el mercado Cervecero Dominicano

posicionada, con mucha promocin,

con grandes inversiones para la marca, como el caso de La Primera, perdiera el son ms exigentes, por lo que se debe estar permanente-

mercado en tan poco tiempo? Es que no hay liderato para siempre? (Todos los mercados tienden a cambiar? Es que la fidelidad de marca se perdi y ahora los consumidores mente tras los cambios que stos experimentan 7. Algunas estrategias que se recomend de La Fra, fue que se disminuyera la conveniencia 8. de esta estrategia. ahora est dominado por la tendencia ligera que contiene menos fija los impuestos a los bebidas alcohlicas segn el grado de alcohol que contenga. La marketing de la empresa argumentaban para producir los cambios en la oferta de los productos y poder seguir

satisfaciendo sus cambiantes deseos, aun cuando son las mismas necesidades? a los ejecutivos de la CDC para proteger a La Primera frente al crecimiento que el motivo que provocaba el crecimiento de La Fra era el precio. Analice su precio para ponerla a competir con La Fra, pues los directores ejecutivos de

El mercado cervecero de Repblica Dominicana alcohol. El Estado dominicano mediciones

Primera Clsica tiene 18% de alcohol, mientras que las cervezas La Primera Ligera y La Fra slo tienen 9%. Las ltimas que se han hecho en cuanto al tipo de cerveza que ms se venden es La Primera Ligera, que tiene una en la demanda del consumidor. El En la actualidad se vende ms preferencia de 78% en relacin con La Clsica que tiene 22% de participacin o menos la misma cantidad de cerveza que hace dos aos.

Estado se vio perjudicado con el cambio en los hbitos de cerveza de los dominicanos?