UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS

APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
Foro 10
Formulación de la estrategia
ASIGNATURA

Planeamiento Estratégico

SECCIÓN

IG 88

PROFESOR

Cynthia Carola Elías Giordano

Grupo: 2

Integrantes Código

Oré Santivañez, Maria José U201924192

Solis Pino, Noemi Valeria U20191d457

Mego Montalvo, Yarlin Alexandra U201924444

Saboya Napan, Angie Lizbeth U201924683

Quispe Huallpa, Guillermo Jhony U201923478

Rentera Isidro, Yeneth Emily U201924604

Octubre, 2022
 ÍNDICE DEL TRABAJO

1. INTRODUCCIÓN 3
2. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS 3
2.1. La Administración por Objetivos para George S. Odiorne 4
2.2. La Administración por Objetivos para Harold Koontz 4
2.3. La Administración por Objetivos para Willian C. Giegold 4
3. EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN : 6
4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 7
4.1. Criterios sobre el concepto de Planeamiento Estratégico (Serna, 1994) 7
4.1.1. Cuatros Puntos de vista Diferente (Steiner, 1996) 7
4.1.2. Elementos Importantes 8
4.2. Fases para la elaboración de la planeación estratégica (Chiavenato, 1995) 9
4.3. Etapas del proceso de planeación estratégica (Clake y Goldsmith, 1995) 9
4.4. Modelo conceptual de desarrollo e implantación (Steiner, 1996) 10
5. CONCLUSIÓN 12
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICA 12
 Actividad:

De acuerdo a la lectura “De la administración por objetivos al control estratégico”,

comentar lo más relevante:

1. INTRODUCCIÓN

El planeamiento estratégico como se conoce hoy en día, es el resultado de la constante

evolución de la administración estratégica. En el presente trabajo, se hará uso del
artículo “De la administración por objetivos a control estratégico” de Pérez, Mesa y
Soleras (2005), para detallar la evolución de la administración por objetivos, hasta el
punto en el que se sitúa como control estratégico.

En primer lugar, se detallarán los principales aportes a la administración por objetivo,

desde Peter F. Drucker, el primero en exponer sus principios en su obra “The price of
management” en 1954, hasta Harold Koontz (1994), el cual define a la Administración
por objetivos como A.P.O. En segundo lugar, se detalla la evolución de los sistemas de
dirección de Ansoff (1988): Dirección por control, dirección por extrapolación,
dirección por anticipación y dirección a través de respuestas flexibles y rápidas; el cual
nace debido a que en los años 50, donde se cayó en cuenta que es necesario el empleo
de proyecciones estratégicas, en la administración por objetivos, que posibiliten sucesos
futuros y que nos prepare el entorno; así mismo, que sirvan de base para el
establecimiento de objetivos.

Por último, se tiene a la planeación estratégica y/o control estratégico que nace a partir
del concepto y percepción de administración por objetivos y sistemas de dirección
estratégica. Diversos autores plantean enfoques metodológicos acerca de la planeación
estratégica que permiten su correcta ejecución; ejemplo de ello es Chiavenato (1995),
quien considera que para lograr la planeación estratégica es necesaria plantear 4 fases:
1) Formulación de los objetivos, 2) Análisis interno de la empresa, 3) Análisis externo
de la empresa y 4) Formulación de alternativas estratégicas.

2. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

La administración por objetivos es fundamental porque aporta las bases para una
dirección empresarial eficiente, al relacionar los objetivos de los subordinados con los
del superior, dentro del conjunto de los objetivos organizacionales (Pérez, Mesa, &
Solera, 2005).

2.1. La Administración por Objetivos para George S. Odiorne

Odiorne definió a la administración por objetivos como un proceso administrativo en

el cual los gerentes superiores y subordinados de una organización identifican en
forma conjunta las áreas principales de responsabilidad de los individuos en función
de los resultados que se esperan en cada área, y así evaluar las contribuciones de cada
uno de los colaboradores.

2.2. La Administración por Objetivos para Harold Koontz

Koontz considera que la administración por objetivos es un sistema administrativo

completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera
sistemática dirigidas conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos
organizados e individuales.

2.3. La Administración por Objetivos para Willian C. Giegold

Giegold realizó un análisis profundo y sistemático sobre la administración por

objetivos, considerando múltiples factores, los cuales se presenta a continuación
(Pérez, Mesa, & Solera, 2005):

❖ Proceso:

La administración por objetivos (A.P.O.) es un grupo cíclico e ilimitado de

actividades administrativas congruentes que abarcan todas las funciones
ordinarias de la administración.

❖ Definición clara de metas:

Es importante plantear metas o objetivos con claridad porque proporcionan el

enfoque de esfuerzos que se requieren para la utilización más eficiente de los
recursos.

❖ Prioridades:

Es fundamental primeramente alcanzar los objetivos más importantes en un

sistema para la fijación de prioridades es un eslabón vital en el proceso global.
❖ Alta administración:

La alta administración desempeña un papel importante al hacer hincapié en la

necesidad de que haya un mejoramiento en la organización. El principal factor
de motivación de un sistema A.P.O que dé buenos resultados es el respaldo
dado por la administración superior y la demanda del grado de esfuerzo
administrativo que requiere.

❖ En forma conjunta:

Este factor se refiere a que de forma conjunta el supervisor y los empleados

establezcan objetivos a cumplir. Ello es crucial pues permite una cooperación
plena entre el equipo de trabajo y que además los colaboradores puedan
sentirse libremente para participar activamente en la búsqueda de soluciones
para satisfacer nuevas necesidades del mercado o para el mejoramiento de la
organización.

❖ Áreas de responsabilidad:

En la organización, cada trabajador tiene una responsabilidad determinada

conforme a la necesidades de la empresa. Este vínculo es establecido por las
Áreas de Resultados Claves (ARC) de la organización, quienes son las
encargadas de determinar las asignaciones de trabajo más importantes que
contribuyan al logro de objetivos.

Cabe resaltar que las ARC también cumplen la función de ayudar a los
dirigentes de los diferentes niveles administrativos, a concentrar sus esfuerzos
en aquellas categorías de rendimiento que producirán los mejores resultados
para la propia organización (Carballal del Río, 2001).

❖ Resultados esperados:

Este factor refiere a enunciar las expectativas a los trabajadores, en función de

los resultados necesarios que la organización espera. Ello es importante, pues
no todos las actividades que se llevan a cabo tienen por objetivo obtener
resultados, los cuales son trazados por la administración estratégica y que
pueden ser evaluados mediante indicadores.
 ❖ Utilizar:

El establecimiento de los objetivos de la empresa es parte importante del

sistema de administración por objetivos; sin embargo, no debe confundir con
su propósito.

❖ Medidas:

Medir el progreso de los objetivos permite que el sistema de administración

sea dinámico y productivo. En ese sentido los indicadores o también llamados
KPIs permiten medir, comparar y monitorear, con el fin de exponer el
desempeño de los procesos y trabajar en las estrategias para mejorar dichos
resultados.

Vale decir que se trata de medir los resultados en números para así aportar
información real a las decisiones de la organización y no sólo percepciones.

❖ Contribuciones:

La administración por objetivos sugiere la impulsación de las contribuciones

de todos los individuos a los objetivos generales de organización, miden cada
contribución y proporciona las bases para las recompensas que se brindarán.
En ese sentido, el sistema de control será de gran ayuda para medir
contribuciones y desempeños.

La administración por objetivos, en la década de los 50, estuvo enfocada en el

establecimiento de proyectos a corto plazo con el fin de mejorar los resultados y
evaluar el desempeño con eficacia. Es así que no contemplaba una proyección hacia
el futuro, por lo cual surgió la planeación estratégica

3. EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN :

Según Ansoff (1988), la evaluación de los Sistemas de Dirección explica cómo se

cambió a la planificación estratégica con el fin de adaptarse a entornos más turbulentos
y dinámicos.

Figura 1
Evaluación histórica de los Sistemas de Dirección
4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

4.1. Criterios sobre el concepto de Planeamiento Estratégico (Serna, 1994)

Como lo menciona Serna (1994) el planeamiento estratégico es un procedimiento

mediante el cual se eligen las decisiones de una organización. Con el fin de procesar
y analizar información tanto interna y externa. Por lo tanto, logran anticipar y elegir
qué rumbo tomará la empresa en el direccionamiento a futuro.

4.1.1. Cuatros Puntos de vista Diferente (Steiner, 1996)

Steiner (1996) define el concepto de planeamiento en 4 puntos de vista

diferente:

❖ Primero: Se identifican las oportunidades y peligros sistemáticamente

que puedan surgir en el futuro. Con el fin de tomar las mejores
decisiones y lograr alcanzar el futuro planeado.
❖ Segundo: Se tiene que iniciar con el planeamiento de metas que
desarrollen políticas para lograrlo. Además, se tiene que elegir el tipo
 de esfuerzo para decidir cuándo y cómo se tendrá que iniciar.
❖ Tercero: La estrategia es una actividad, una forma de vida que
requiere de un análisis para observar el futuro y determinación para
determinar sistemáticamente.
❖ Cuarto: Se une con 3 tipos de planes fundamentales:

● Planes estratégicos: Programas a mediano plazo, presupuesto

a corto plazo y planes operativos.
● Planes estratégicos: es el esfuerzo sistemático para formar sus
propósitos, objetivos, políticos y estratégicos básicos.
● Planes estratégicos: puede resolver problemas complejos
mediante procesos de aproximación sucesivas.

Por eso se puede llegar a la conclusión que Ulrich (1978) es como un proceso
de aprendizaje que se toma supuestos y decisiones tentativas hasta obtener el
resultado final. Es por esta razón, que es una forma de organizar y ejercitar el
talento y la voluntad del grupo humano.

4.1.2. Elementos Importantes

Esta definición trata de destacar los elementos importantes y que caracterizan

el juicio de planeación. entre estos elementos se pueden citar:

❖ Proceso de establecimiento de metas organizacionales hasta el

desarrollo de planes.
❖ Es un proceso de toma de decisiones colectiva.
❖ Es un proceso de aproximaciones sucesivas.
❖ Es un proceso de aprendizaje en el que se hacen supuestos y toman
decisiones tentativas.
❖ Se realiza un análisis interno
❖ Direccionamiento de la organización.
❖ Se identifican oportunidades y peligros
❖ Una vida muy formal
❖ Organizar a un grupo de personas
❖ Proponer estrategias para alcanzar objetivos
❖ Es global y a largo plazo
4.2. Fases para la elaboración de la planeación estratégica (Chiavenato, 1995)

De acuerdo con Chiavenato existen 4 fases para desarrollar la planeación

estratégica:

❖ Análisis de la situación: Se eligen los objetivos que la empresa pretende

alcanzar a largo plazo. Adicionalmente, se debe desarrollar la jerarquía de
objetivos a trabajar, por lo que es necesario definir tanto la relevancia como el
grado de priorización de cada objetivo.
❖ Análisis interno de la empresa: Se desarrollará un análisis de las condiciones
internas con el objetivo de evaluar adecuadamente las fortalezas y debilidades
de la empresa. Cabe mencionar que este análisis también incluye el análisis de
los recursos, el análisis de la estructura organizacional y el desempeño en
relación a los resultados.
❖ Análisis externo: En esta fase se analizarán las condiciones externas que
representan las amenazas y las oportunidades de la empresa. Esta fase es de
suma importancia, ya que se desarrollan aspectos como los estudios de
mercados y el análisis de la competencia.
❖ Formulación de alternativas de estrategia: En base a la información
recopilada y a los resultados de los análisis realizados en las fases anteriores,
se proponen distintas alternativas estratégicas que la empresa pueda adoptar a
futuro y que contribuya al alcance de los objetivos globales de la misma.

4.3. Etapas del proceso de planeación estratégica (Clake y Goldsmith, 1995)

❖ Reconocimiento del contexto: En esta fase se reconocen aspectos como las

creencias, decisiones o suposiciones sobre la propia empresa, además de los
pensamientos y conductas que han desarrollado a consecuencia de la relación
con el mundo
❖ Establecimiento de la visión: Se desarrolla un compromiso basado en una
realidad que actualmente no existe, pero que se pretende alcanzar a largo
plazo. Esta parte es fundamental, ya que sirve como contexto fundamental de
la empresa, es decir, cumple la función de representar el propósito general de
todo el ciclo de vida de la organización.
❖ Elaboración de los objetivos/metas: Se determina los fines o propósitos de la
empresa considerando que sean medibles y realistas o alcanzables.
 ❖ Identificación de barreras: Se identifican los desafíos que la empresa
atravesará para poder cumplir sus objetivos y metas. Las barreras también
pueden ser conocidas como las fuentes de resistencia al cambio y pueden ser
tanto internas como externas. Cabe mencionar que dichos desafíos servirán de
base para establecer las estrategias organizacionales.
❖ Formulación de estrategias: En esta fase se plantean vías para alcanzar la
visión. Así, en este punto se desarrollan guías de asignación de recursos y
planes de superación de las barreras.
❖ Elaboración de los planes de acción: Esta fase es fundamental para el
proceso de la planeación estratégica, ya que representa un instructivo con el
cual toda la organización trabajará para poder cumplir adecuadamente la
visión.
4.4. Modelo conceptual de desarrollo e implantación (Steiner, 1996)

Steiner argumenta que el modelo conceptual de desarrollo e implantación de las

estrategias implica 5 aspectos.

❖ Analizar la situación: Identificar y analizar las tendencias o fenómenos que

tienen un impacto significativo en la formulación e implantación de estrategias.
En esta parte se incluyen las expectativas de elementos externos. Es importante
que se tomen en consideración los puntos de vista de aquellos grupos de interés
que poseen mayor relación con la empresa para garantizar el correcto desarrollo
de los procesos de planeación estratégica.

También se incluyen las expectativas de las personas dentro de la compañía,

siendo este importante en el proceso de planeación como una premisa básica para
este. De igual manera abarca al análisis de datos acerca del desempeño pasado y
de la situación actual, los pronósticos e identificación de oportunidades, estos son
importantes incluirlos puesto que es información relevante para desarrollar
posibles resultados y con ello idear estrategias de programa.

❖ Formulación de misión y objetivos: Según Steiner (1996), este paso tiene una
alta importancia y responsabilidad dado que con una fuerte base en los propósitos
y en la misiones se pueden elaborar objetivos y estrategias más detallados y
eficientes.
❖ Desarrollo de estrategias y políticas: En base a los propósitos y misiones se
 comienza a desarrollar el programa de estrategias. Este es importante para
conseguir todo lo que la organización se planteó como metas anteriormente.
❖ Elaboración de programas con curso estratégico: En este paso se realiza el uso
de recursos para los proyectos establecidos y así lograr una implantación exitosa.
Para que esta sea exitosa, es importante identificar las estrategias principales y
ellas deben estar divididas en subestrategias.
❖ Elaboración de planes y presupuestos a corto plazo: Esta parte es la más
significativa de la planeación estratégica dado que en ella se dispone la
credibilidad de los planes, asimismo, se fija la base para una implantación
efectiva.

De acuerdo a Ronda y Marcané (2000), los procesos estratégicos abarcan tres

fases: planeación, implantación y control. Sin embargo, es importante darle un
enfoque total a las tres fases por igual dado que, se menciona que con la falta de
comprensión en las estrategias y una implantación descuidada de la estrategia
formulada se tiene una complejidad alta del problema estratégico.

Es así que la planificación estratégica aparece como un ataque solo parcial al

problema estratégico en los siguientes casos:

➔ Cuando se obvian las variables psico socio políticas en el análisis del

entorno o cuando se supone irrelevante la dinámica social y política tanto
dentro como fuera de la empresa. Es por ello que es importante incluir todas
las variables en el análisis que se realice.

➔ Cuando la atención está enfocada en la relación de la empresa con su

entorno, donde se sostiene que la configuración interna se mantendrá
constante, en lugar de modificarse o adaptarse en función del contexto.

➔ Cuando se prioriza la formulación de la estrategia, y se deja de lado la

ejecución y el control, despreocupándose de las condiciones necesarias para
la realización, puede que se obtenga el fracaso de la mejor estrategia.

Por su parte, la dirección estratégica sugiere abarcar la totalidad del problema

estratégico de tal forma que se contemplen las deficiencias de la planificación antes
expuestas. Cabe decir que la dirección estratégica se desarrolla alrededor de un
proceso completo y articulado en dos grandes fases básicas y que se relacionan
 mutuamente: la formulación y la implementación y control

5. CONCLUSIÓN

❖ La evolución, de administración de objetivos (APO) a sistemas de dirección

estratégico, y posteriormente a la planeación estratégica (Control estratégico);
permitió lograr un análisis de la situación actual y futura con el objetivo de determinar
la dirección de la empresa y desarrollar técnicas para realizar la misión. Al presentar
entornos cambiantes fue necesario cambiar la A.P.O. por el desarrollo de sistemas de
dirección estratégicos enfocados a plantear medidas para anticiparse a la evolución,
dando respuesta a los factores externos (amenazas y oportunidades) a partir de los
factores internos (fortalezas y debilidades). No obstante, con los constantes cambios
externos, fue necesario la transición a la planeación estratégica, el cual engloba los
conceptos de A.P.O., sistemas de dirección estratégica y los cambios del entorno, pues
se concibe como una metodología enfocada en la resolución de problemas complejos.

❖ De igual modo, como grupo, consideramos que conocer la evolución de la planeación

estratégica permite indagar un poco más acerca de la metodología, los cambios que
surgieron y se realizaron en la misma con la finalidad de lograr resultados eficientes y
estables. Asimismo, brindará a la organización la capacidad de anticiparse a eventos
desfavorecedores y prepararse para enfrentarlos.

6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICA

Carballal del Río, E. (2001). ¿Que es importante?: establecimiento de las Areas

de Resultados Clave. Folletos Gerenciales. Recuperado el 22 de octubre de
https://go.gale.com/ps/i.do?p=AONE&u=googlescholar&id=GALE|A146742473&v=
2.1&it=r&sid=AONE&asid=3208d1fb#:~:text=Las%20Areas%20de%20Resultados
%20Claves,desarrollo%20socio%20econ%C3%B3mico%20del%20pa%C3%ADs

Naranjo, R., Mesa, E. y Solera, J (2005) .De la Administración por objetivos al

control estratégico. Tecnología en Marcha. Vol. 18 N.˚1. Recuperado el 22 de octubre
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https://aulavirtual.upc.edu.pe/bbcswebdav/pid-35946408-dt-content-rid-293905192_1
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