UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS

APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
Tarea 3
Modelos de Administración Estratégica
ASIGNATURA

Planeamiento Estratégico

SECCIÓN

IG 88

PROFESOR

Cynthia Carola Elías Giordano

Grupo: 2

Integrantes Código

Oré Santivañez, Maria José U201924192

Solis Pino, Noemi Valeria U20191d457

Mego Montalvo, Yarlin Alexandra U201924444

Saboya Napan, Angie Lizbeth U201924683

Quispe Huallpa, Guillermo Jhony U201923478

Rentera Isidro, Yeneth Emily U201924604

Agosto, 2022
 ÍNDICE DEL TRABAJO
1. Introducción 3
2. Desarrollo 4
Etapa 1: Diagnóstico Interno 4
Etapa 2: Diagnóstico Externo 6
Etapa 3: Elección e Implantación de Estrategias 10
3. Conclusiones 13
4. Referencias bibliográficas 13
 Actividad
De acuerdo con la lectura “Aplicación de un modelo de formulación de Estrategias para
evidenciar la orientación al crecimiento empresarial en PYMES: Santiago de Cali - Colombia”,
desarrollar un modelo basado en la empresa TAMBO.

1. Introducción

De acuerdo a Aguilera-Castro y Vorgen-Ortiz (2013), en su artículo “Aplicación de un modelo de

formulación de estrategias para evidenciar la orientación al crecimiento empresarial en pymes: Santiago
de Cali - Colombia”, el direccionamiento estratégico permite a las organizaciones usar adecuadamente
sus recursos para lograr sus objetivos a corto, mediano y largo plazo; lo que implica que si la
organización, por ejemplo, desea crecer en el mercado basándose en el desarrollo de sus productos,
deberá crear una estrategia basada en ello. De igual modo, Dess y Lumpkin (2003), indican que el
direccionamiento estratégico posee 3 fases: 1) análisis estratégico - investigación, 2) formulación
estratégica - elección y decisión, 3) implantación estratégica - acción; asimismo, los autores del artículo
nos mencionan cómo estas fases se relacionan con el crecimiento empresarial y qué etapas son
necesarias cumplir para lograrlo.

En el presente trabajo nos enfocaremos en la formulación estratégica, segunda fase del direccionamiento
estratégico, que permite a la organización maximizar y/o explotar sus recursos sin desgastarse
económicamente, y en el crecimiento empresarial, el cual refleja el objetivo de la organización. Según
los autores del artículo, para obtener un plan estratégico exitoso y orientarse al crecimiento, se deben
de cumplir con tres etapas: 1) diagnóstico interno, 2) diagnóstico externo de la empresa y 3) elección e
implantación de estrategia. Dicho modelo mencionado será aplicado a la empresa Tambo, teniendo en
cuenta las etapas de la fase de formulación estratégica. Es así, que para obtener los datos necesarios
para el análisis se consultó la tesis de licenciatura de administración titulada “Propuesta de desarrollo
de canal digital para tiendas Tambo” de Heredia, A. (2022).

Se resalta también que Tambo es considerada líder en el mercado de tiendas por conveniencia, dedicada
a la venta de productos para la alimentación, limpieza e higiene personal a nivel nacional, por lo que es
importante plantear y/o reformular su estrategia para mejorar su situación en el mercado. Si bien la
empresa cuenta con 7 años en el mercado, y en ese periodo de tiempo logró abrir 450 tiendas a nivel
nacional, distribuídas 350 en Lima Metropolitana, Callao y Huaral, y el resto en provincia; actualmente,
se encuentra en recuperación, pues, en los últimos años, a raíz de la pandemia, ha mostrado una
considerable reducción de aperturas de tiendas y por el contrario se vió obligada a cerrar algunas de sus
tiendas a nivel nacional, pues la falta de asistencia por parte de sus usuarios se reflejó en la caída de sus
ventas.
2. Desarrollo

Etapa 1: Diagnóstico Interno

● La misión del negocio

➔ “Mejorar la vida de nuestros clientes y colaboradores” (Tiendas Tambo, 2015)
● La evaluación interna
➔ Fuerzas de Porter:
Figura 1

Las 5 fuerzas de Porter - Tambo

Nota. La gráfica muestra el análisis interno de la empresa Tambo por medio de las 5 fuerzas de
Porter. Adaptado de “Estudio de prefactibilidad para la instalación de una tienda de
conveniencia con tecnología de autoservicio”, por Londoño, N., 2021
(https://repositorio.ulima.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12724/14489/Londo%C3%B1o-
Yep_Estudio-prefactibilidad-instalaci%C3%B3n.pdf?sequence=1&isAllowed=y).

● Factores internos que influyen en el Crecimiento empresarial

➔ Dentro de los factores internos que influyen en el crecimiento empresarial se
encuentran las fortalezas, debilidades y capacidades de la organización, estas son
importantes para ejercer mayor control y conocer a fondo la empresa y con ello
disminuir o eliminar sus debilidades (Aguilera-Castro, Virgen-Ortiz, 2013).
 Fortalezas:
- Fuerte posicionamiento y amplio conocimiento del mercado
- Importante presencia en redes sociales
- Precios competitivos y portafolio de productos variado
- Desarrollos constantes de nuevos productos e importaciones de marcas exclusivas
- Enfoque en el cliente y en mejorar su experiencia de compra
- Lanzamiento de promociones y campañas
- Predominio en publicidad mediante sus canales
- Ubicación de locales en puntos estratégicos

Debilidades:
- Demora en actualización de productos en la website
- Falta de mayor experiencia en el manejo de sistemas de delivery
- Falta de políticas claras
- Servicio post venta deficiente

Capacidades:
a) Capacidad directiva: Esta capacidad es importante para toda empresa dado que identifica el
liderazgo y la capacidad de dirigir a toda la organización (IDOE, 2007). En el caso de Tambo,
identifica esta capacidad como una fortaleza dado que dentro de las capacitaciones para sus
empleadores se ocupan del crecimiento de aquellos, y la motivación para tener una buena
gestión y desempeño.
b) Capacidad competitiva: Esta capacidad permite a la empresa establecer estrategias
competitivas y con ello mantener o aumentar su rentabilidad dentro del mercado (Ferraz,
Kupfer y Haguenauer, 1996). Tambo tiene como fortaleza esta capacidad al 100%, siendo el
líder en su mercado. Además, gracias a esta capacidad y a sus ventajas competitivas, Tambo
mantiene planes de expansión dentro del Perú (Comercio, 2020).
c) Capacidad financiera: Es la capacidad para determinar si la organización puede llevar a cabo
nuevas inversiones o pagos en un periodo de tiempo con el objetivo de lograr sus metas
preestablecidas. En el caso de Tambo, dado a su alta demanda en los últimos años ha decidido
invertir 100 locales más en la ciudad de Lima (Comercio, 2020). Siendo este un reflejo de una
buena capacidad financiera, obteniendo mayor rentabilidad y buscando mayor oportunidades
en la inversión.
d) Capacidad técnica o tecnológica: Es la capacidad de tener conocimientos y habilidad para
tener un efectivo uso de la tecnología y adaptarlo a la empresa para tener un mayor desempeño
(Bell y Pavitt, 1995; Lall, 1992). Tambo tiene desarrollada esta capacidad como una fortaleza
 dado que cuenta con la maquinaria necesaria para tener los productos codificados y así facilitar
las tareas del empleador y darle un servicio más eficaz al cliente.
e) Capacidad del talento humano: Esta capacidad se define por el conjunto de procesos que
tiene la organización mediante la formación de sus empleadores y su propia experiencia de
trabajo. Tambo tiene como fortaleza esta capacidad dado que ofrece capacidades a sus
empleados, asimismo bonos como incentivos y comprensión ante alguna situación ajena de los
mismos (Tambo, 2022).

Etapa 2: Diagnóstico Externo

● Factores externos - Macroambiente

Económico:

Figura 2

Producto Bruto Interno y Demanda Interna

Nota. En el gráfico se aprecia la variación porcentual del índice de volumen físico respecto al
mismo periodo del año anterior. Adaptado de “Comportamiento de la Economía Peruana en el
Primer Trimestre de 2022”, por Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2022
(https://acortar.link/AkxvY7)

De acuerdo con el Informe Técnico sobre el Producto Bruto Interno desarrollado por INEI
(2022), en el primer periodo del 2022 (I Trimestre) el PBI, obtenido en cuentas nacionales con
año base 2007, incrementó en 3,8%. Ello, debido al gran desempeño del consumo familiar que
aumentó en 4.8%, al igual que, el incremento de 4% con respecto de las exportaciones de bienes
y servicios. Así, la economía del Perú ha acumulado 5 trimestres consecutivos de crecimiento
económico. Ello representa un aspecto positivo para la industria de las tiendas de conveniencia,
pues en base a ellas podrán tomar mejores decisiones con respecto a sus estrategias de
expansión.

Tabla 1
Variación porcentual del índice de volumen físico respecto al mismo periodo del año anterior

Nota. La tabla muestra la estimación al I trimestre de 2022 y ha sido elaborada con información
disponible al 15-05-2022. Adaptado de “Comportamiento de la Economía Peruana en el Primer
Trimestre de 2022”, por Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2022
(https://acortar.link/AkxvY7)

Cabe mencionar que si bien la crisis sanitaria, económica y política por la que el país ha
transcurrido impactó fuertemente la economía del país, gracias a la recuperación de sectores
productivos afectados por la pandemia, en el presente año el PBI creció en un 5,2% en
comparación con el mes de febrero de 2019, acumulando 10 meses de crecimiento consecutivos
por encima de sus niveles pre pandemia (Gob.pe, 2022).

Por otro lado, el ecommerce se ha convertido en una de las propuestas de valor de las distintas
tiendas de conveniencia, pues gracias al desarrollo de tienda online y aplicativos atraen a más
clientes e incrementan su posicionamiento en el mercado. En cuanto al comercio electrónico u
online, en el año 2022, se ha evidenciado un incremento significativo de más del 55% con
relación al 2020. Ello, gracias al incremento de las compras a través de las billeteras digitales,
es decir, las aplicaciones y los medios innovadores que distintas entidades, sobre todo
financieras, han desarrollado (El Comercio, 2022).
Figura 3
Comercios online se incrementan

Nota. La tabla muestra las ventas online en millones de soles que se han realizado en el Perú
desde el 2010 hasta el 2021. Adaptado de “Comercio electrónico creció 55% en el 2021 al
mover US$ 9.300 millones, según Capece”, por El Comercio, 2022
(https://elcomercio.pe/economia/peru/comercio-electronico-crecio-55-en-el-2021-al-mover-
us-9300-millones-segun-capece-rmmn-noticia/?ref=ecr)

Sociocultural:

Con respecto a los consumidores y su conducta en relación a las tiendas de conveniencia es

posible afirmar que demuestran preferencia por las tiendas de conveniencia como Tambo, Mass
y Oxxo. En ese sentido, tanto autoservicios como mercados han ganado mayor importancia y
crecimiento, mientras que las bodegas muestran una decadencia cada vez más significativa
(Heredia, 2022). Por tanto, es crucial que las cadenas de tienda continúen con su crecimiento
y/o expansión para así afianzar su posición como líderes en el mercado.
 Gubernamental y legal:

A consecuencia de las propuestas de cambios estructurales en el gobierno que ha declarado el

presidente Castillo se ha desarrollado una inestabilidad política, pues los niveles de
incertidumbre se han elevado drásticamente (El Peruano, 2021, como se cita en Heredia, 2022,
p. 10). Adicionalmente, de acuerdo con un estudio de IPSOS, aproximadamente, la mitad de la
población manifiesta una creciente preocupación y desconfianza hacia el actual mandatario
(como se cita en Heredia, 2022, p. 10). Es así que la inestabilidad continúa elevando los niveles
de incertidumbre en la población y contrae el gasto o consumo familiar.

Tecnológico:

Acerca del aspecto tecnológico con el paso de los años los avances en la tecnología han
revolucionado distintos sectores empresariales y las industria de tiendas de conveniencia no
han sido la excepción, por lo que es posible afirmar que estos “crean constantemente nuevas
oportunidades para acceder al público objetivo y ofrecer productos para las necesidades que
puedan presentar” (Heredia, 2022).

● Factores externos - Entorno Sectorial

Clientes

Con respecto a los clientes de Tambo, se puede afirmar que son tanto hombres como mujeres
de nivel socioeconómico A, B y C. Por otro lado, de acuerdo con Heredia (2022) su público
objetivo está conformado por jóvenes estudiantes que están cursando estudios universitarios o
técnicos, quienes priorizan el precio de los productos.

Competidores

De acuerdo con el jefe comercial PGC de Lindcorp, Hugo Lozano (2022), en la actualidad
dentro del mercado de tiendas de conveniencia destacan los siguientes participantes: Tambo,
Oxxo, Repshop, Listo, Mass. Asimismo, recientemente ha ingresado un nuevo competidor a
este mercado, Spid (Cencosud), con el que se han contabilizado un total de más de 1000 tiendas
de conveniencia dentro del Perú. Así, según afirma Lozano, la cantidad de tiendas se ha
incrementado en un 200%.

A continuación, se describen 3 de los principales competidores directos de Tambo:

○ Oxxo: Es una cadena de tiendas que forma parte de FEMSA, una empresa mexicana
líder de la industria de bebidas, que cuenta con 40 años de experiencia y ha logrado
satisfacer las necesidades cotidianas de sus clientes. Actualmente, ha expandido
 muchos de sus establecimientos a distintas partes de Latinoamérica, específicamente
estás se encuentran localizadas en México, Colombia, Chile y Perú (Oxxo, s.f.).

○ Mass: Es una tienda de descuento que pertenece a Supermercados Peruanos S.A. y, al

mismo tiempo, a Intercorp (Perú Retail, 2019).

○ Listo!: Es una cadena de tiendas que ofrece un lugar de experiencias donde el

consumidor puede hallar una extensa variedad de productos a cualquier hora del día.
Actualmente, cuenta con más de 100 establecimientos en el Perú y pretende seguir
creciendo bajo la estrategia de ubicarse en diversas estaciones de servicio, centros
comerciales y “stand alone”(Perú Retail, 2018).

Etapa 3: Elección e Implantación de Estrategias

En esta etapa, se comparan cada una de las oportunidades posibles y deseables con los objetivos a largo
plazo, y estos a su vez se comparan con las estrategias. Conforme a David (2008), el análisis y la
selección de estrategias pretenden determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la
empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. Para esta etapa se deben seguir los
siguientes pasos: plantear las estrategias, elegir una de ellas y para finalizar implantarla.

En primer lugar, se definirán estrategias corporativas, competitivas y funcionales para la tienda Tambo.
Es importante mencionar que las estrategias deben dar soporte a las debilidades y menguar las
amenazas. Por ello, es importante realizar antes un diagnóstico interno y externo, pues permite conocer
los principales problemas que está enfrentando la empresa, así como también cuales son los recursos
con los que cuenta para enfrentarlas (Sainz J., 2017).

Consecutivamente se seleccionarán las estrategias más adecuadas de cada tipo para la tienda Tambo.
Por lo cual se hará uso de una de una de las herramientas propuestas en la tesis trabajada (Figura 4). En
ese sentido se optan por estrategias bajo la perspectiva de la motivación, recursos y ciclo de vida.
Figura 4
Tercera etapa: Elección e implantación de estrategia
 Nota. En el gráfico se aprecia las diferentes perspectivas para seleccionar una estrategia.
Adaptado de “Informe Final Proyecto de Investigación C.I. 8097. Universidad del Valle”, por
Aguilera y Riascos, 2013 (https://acortar.link/AkxvY7)

Tabla 2
Estrategias seleccionadas

Tipo de estrategia Estrategia planteada

Estrategia corporativa
Desarrollo de mercados
Tambo es una de las tiendas de conveniencias
líderes en Lima, mas no se encuentra en
varios departamentos del Perú, por lo cual
limita su mercado. Esta estrategia consiste en
incursionar en nuevos mercados, realizando
un estudio de mercado previo.

Estrategia de Liderazgo en costos

Esta estrategia consistiría en ofrecer los
productos de consumo masivo a un menor
Estrategia competitiva precio. Para ello, Tambo tendría que comprar
mayores cantidades, para obtener descuentos.

Estrategia de Sistemas de Tecnologia

Estrategias funcionales
Esta estrategia consistiría en mejorar sus
recursos tecnológicos como página web con
el fin de llevar un mejor control sobre la
actualización de precios e incorporación de
nuevos productos.

Por último, se debe implementar la estrategia. Conforme a David (2013), la implantación de las
estrategias es conocida también como etapa de acción de la dirección estratégica y contempla la
movilización de los empleados y gerentes para poner en acción las estrategia elegida. Asimismo, se
deben establecer indicadores para que se puedan realizar seguimiento de los objetivos que deben
cumplir cada estrategia . Para el presente trabajo, se buscará dar a conocer la estrategia a la empresa,
para que ellos puedan determinar la factibilidad de la estrategia, a través de un análisis más exhaustivo.
Medir y Evaluar El Crecimiento Empresarial

Después de analizar las fortalezas internas y externas que se presentan en las 3 estrategias ( corporativa,
competitiva, funcionales) que se consideran para la empresa Tambo. Se procede a medir el desempeño
de acuerdo a los pasos que nos da Fred R. David en el modelo para la evaluación de estrategias

Figura 5
Modelo para la evaluación de estrategias

Nota. En la matriz se muestran los pasos para evaluar las estrategias seleccionadas. Adaptado
del “Fred David y su Modelo de Gerencia Estratégica”, por anonino, 2019
(https://modelodegerenciafreddavid.blogspot.com/2019/08/modelo-de-gerencia-estrategica-
de-fred.html )

En la siguiente matriz , se evalúa tanto los factores externos como los internos y se quiere saber si existe
alguna diferencia significativa entre estos dos factores. Si existe diferencia, la estrategia pasa a aplicarse
a medidas correctivas. Si fuese el caso contrario, pasa a medir el desempeño organizacional, donde se
compara el proceso real con el planeado y si se encuentra diferencias significativas pasa a aplicar las
medidas correctivas y si no cumpliera con alguna diferenciación significativa continúa con el curso de
acción presente. Estos pasos tendrían que seguir las estrategias de Tambo para saber si son las correctas
o puede cumplir con el objetivo planteado.

3. Conclusiones

● Podemos llegar a la conclusión, que la implementación del modelo de Administración

Estratégica para la empresa Pymes Tambo de Cali, Colombia está siendo aplicado a Tambo con
el objetivo de alcanzar las metas propuestas y crecer en el mercado con los productos que ofrece
a su público objetivo. Por ello, basándose en el análisis desarrollado en el presente trabajo se
mencionó que deben seguir una serie de pasos que están divididos en 3 fases para así lograr las
metas trazadas.

● El análisis realizado del modelo de formulación de estrategia aplicado en Tambo dio como
resultado la selección de 3 estrategias: Desarrollo de mercados, Estrategia de Liderazgo en
costos y Estrategia de Sistemas de Tecnologia, las que se tendrán que implementar para lograr
sus objetivos trazados. Estas decisiones se tendrán que tomar de una forma contundente dentro
de la empresa, para poder generar los cambios que buscan.

● Como grupo podemos llegar a la conclusión, que el tema de administración estratégica nos
ayuda para definir los propósitos y finalidades de una empresa. Además, de organizar los
objetivos de largo plazo para tener una empresa sostenible y perdurable durante el tiempo. Para
terminar, este modelo de administración enriquece los conocimientos gerenciales y ayuda a
gestionar integralmente para así poder aplicar los métodos más eficaces.

4. Referencias bibliográficas

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