ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE PROYECTOS

- GERENCIA ESTRATEGICA -

ANALISIS DE CASOS: HOME DEPOT Y WAL MART STORES

Integrantes:
Yolanda Barrios Sumosa
Enver J. Morales Hoyos
Julio C. Solano Arroyo
Adriana Vergara Corena

Profesor:
Rodrigo Trujillo De Castro

UNIVERSIDAD DE SUCRE
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
SINCELEJO - SUCRE
2010
Tabla de Contenido

Contenido
1. Introducción....................................................................................................................3
2. Definiciones....................................................................................................................5
3. INDUSTRIA: TIENDA DE ESPECIALIDADES - HOME DEPOT, INC....................6
3.1 Generalidades................................................................................................................6
3.2. Cadena de Valor...........................................................................................................8
3.3. Matriz Grupo Consultor de Boston – BCG..................................................................9
3.4. Matriz de la GE: Home Depot, Inc............................................................................11
3.5. Plan Estratégico..........................................................................................................14
3.6. Objetivos operativos a largo plazo.............................................................................15
4. INDUSTRIA: TIENDA DE ESPECIALIDADES – WAL MART..............................16
4.1 Generalidades..............................................................................................................16
4.2. Cadena de Valor de Wal Mart....................................................................................17
4.3. Matriz del Grupo Consultor de Boston, Wal Mart.....................................................18
4.4. El Diseño y Formulación de las Estrategias...............................................................19
4.5. Diseño del Plan de Acción para la Ejecución de las estrategias................................21
4.6. Análisis, Recomendaciones y Conclusiones. Wal Mart Stores.................................21
5. REFERENCIAS............................................................................................................22
 1. INTRODUCCION

Según T. Strickland (tomado de quality-consultant.com, 2009) la estrategia de una empresa

es el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena
de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del
negocio. Por lo tanto la estrategia representa una serie de acciones que los directivos deben
implantar para obtener el éxito de la organización.
Según Castrejón y Canales (2009), el modelo estratégico de la alta gerencia identifica
conceptos de la estrategia y los elementos necesarios para el desarrollo de una estrategia
permitiendo a la organización satisfacer su misión. Históricamente, se han avanzado un
número de armazones y de modelos que proponen diversos acercamientos normativos a la
determinación de la estrategia. Sin embargo, una revisión de los modelos estratégicos
principales de la gerencia indica que todos incluyen los elementos siguientes:

 Ejecución de un análisis ambiental.

 Establecer la dirección de organización.
 Formulación de la estrategia de la organización
 Poner estrategia en ejecución de organización.
 Estrategia de evaluación y que controla.
Los modelos estratégicos se centran en el proceso de creación y renovación de la
organización. Por esta razón los modelos son requeridos para iniciar el análisis y detección
de necesidades y establecer nuevos rumbos para la organización.

La planeación Estratégica.
La planeación estratégica es un proceso previo a la toma decisiones. Pues es la etapa de
investigación de las circunstancias en la que se desenvolverá la empresa, tomando en
cuenta los recursos con los que cuenta.
Por consiguiente se puede decir que la planeación estratégica, se puede considerar como un
proceso por el cual los directivos de una empresa prevén el futuro, prever, es ver
anticipadamente que se supone va suceder en materia de tecnología, económica, política y
social, e implica calcular los efectos sobre la empresa, sus productos, servicios y consumos.
La planeación estratégica también implica un conjunto de procedimientos para la toma de
decisiones acerca de las metas y estrategias a largo plazo de la organización. Los planes
estratégicos tienen una fuerte orientación externa y abarcan porciones importantes de la
organización.
Por tanto la planeación estratégica implica:

 Conquistar una posición ventajosa centrada en los clientes.

  Identificar la competencia y enfrentarse a la para precisar ventajas y desventajas.
 Identificar oportunidades significativas que se traduzcan en ventajas competitivas.
 Definir lo que deberá ser la organización en el futuro.
 Crear escenarios futuros de lo que será el contexto de la organización.
Para que cada uno de estos puntos se realice de manera efectiva es necesario aplicar una
administración estratégica aplicada, la cual es un “proceso que implica la participación de
todos los administradores de todas las divisiones de la organización en la formulación e
implementación de estrategias y metas”.
Por tanto la administración estratégica busca entonces, a través del proceso administrativo,
la eficiencia, y la planeación estratégica, se encarga de que las organizaciones se
desempeñen eficazmente en el entorno competitivo. Si la empresa está bien administrada
será eficiente, y así las estrategias están correctamente planeadas, la empresa será eficaz.
Por lo tanto, si se es eficiente y eficaz, la organización será efectiva.
Para realizar la planificación estratégica, es necesario disponer de una serie de herramientas
para facilitar el análisis. Actualmente existen numerosos modelos para la realización de un
proceso estratégico, tales como el modelo de las 5 fuerzas de Porter, Cadena de Valor DE
Porter, análisis Matriz FODA, Matriz del Grupo Consultor de Boston – BCG, Matriz de la
General Electric – GE, entre otros. Estos modelos ayudan a establecer las necesidades de la
empresa para identificar el rumbo de la misma.
El presente trabajo tiene como objetivo analizar de manera muy general dos casos reales de
empresas estadounidenses como son: HOME DEPOT and WAL MART STORES teniendo
en cuenta los modelos anteriormente mencionados.
Para el análisis se tienen en cuenta:

 La Cadena de Valor de Porter.

 Aplicación de las matrices del Grupo Consultor de Boston – BCG y Matriz de la
General Electric – GE.
 Se presenta de manera general el diseño y formulación de estrategias.
 2. DEFINICIONES
- Plan: El plan representa la concreción documental del conjunto de decisiones
explícitas y congruentes para asignar recursos a propósitos preestablecidos.
- Estrategia: conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado
fin.
- Planificación: Proceso gradual, por el que se establece el esfuerzo necesario para
cumplir con los objetivos de un proyecto en un tiempo u horario que se debe
cumplir para que la planificación sea exitosa. En este proceso permite además,
refinar los objetivos que dieron origen al proyecto.
- Planeación Estratégica: Es el proceso por el cual los miembros guía de una
organización anticipan su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para lograrlo.
- Plan de acción: El Plan de acción es la programación sistémica de las actividades,
previstas en las estrategias que tiene como elementos a las personas responsables en
su realización, el tiempo a requerir para ello y la inversión; siendo de vital
importancia la capacidad del recurso humano de organizar y llevar a cabo las
prioridades de forma equilibrada. Las tareas deben ser lo más específicas y
detalladas posibles, reflejando cada paso necesario, tener tiempos específicos,
fechas de inicio y fechas de finalización, para lo cual es aconsejable adaptar al
formato del plan de acción una gráfica de Gantt para tal propósito, asignando los
responsables de cada tarea.
 3. INDUSTRIA: TIENDA DE ESPECIALIDADES - HOME DEPOT, INC

3.1 Generalidades.

Home Depot es una empresa minorista estadounidense de mejoramiento del hogar y

materiales de construcción. La mayor de este tipo en USA (seguida por Lowe's) y la
segunda del mercado de retail, con 2.114 tiendas, 355.000 empleados y con presencia
además en México, Canadá y China, teniendo anteriormente presencia en Argentina y
Chile. Tiene su sede, el Atlanta Store Support Center, en el Condado de Cobb, Georgia.

Figura 1. Aspecto exterior de tienda Home Depot

Figura 2. Aspecto del interior de una tienda Home Depot,

Fue fundada en 1978 por Bernie Marcus y Arthur Blank luego de haber sido despedidos de
Handy Dan (una tienda de ferretería), tuvo un rápido crecimiento y en 1986 tenía ventas
cercanas al billón dólares, en 1997 se expanden a Chile (país del que se retiraron en 2002
época en la cual toda empresa débil o llamativa era comprada por consorcios más
poderosos, y cuyos locales fueron reconvertidos en Home Store, perteneciente a Falabella.
Donde han tenido un mayor crecimiento, fuera de los Estados Unidos ha sido en China. En
la actualidad el tamaño promedio de las tiendas Home Depot está en el orden de los 9,755
m².
Desde su origen HOME DEPOT buscaba posicionarse como un líder innovador en ventas
minoristas, que combinaba las economías de tiendas con formato de bodega con un servicio
al cliente de alto nivel, el alto compromiso, entusiasmo y toque informal de sus fundadores
han llevado a esta empresa a convertirse en una de las más importantes y rentables de los
EEUU, Canadá y México.
Misión: Según La misión de los señores Bernie Marcus y Arthur Black se basaba en un
apasionado compromiso con los clientes, colegas, con la empresa y la comunidad en
proveerles productos que les solucionara las necesidades del hogar. La misión de Bob
Nardelli era seguir con el legado de Marcus y Black, pero deteniendo la proliferación de
tiendas para que la expansión sea equilibrada y que no se establecieran tiendas cerca unas
de otras.

Visión : La visión para Bernie Marcus y Arthur Blank era convertir la empresa en
almacenes más grandes de productos de mejoras al hogar a precios más bajo posible. Pero
bajo la incumbencia de Nardelli era crear almacenes donde los clientes puedan comprar
todo lo que necesitan a precios de descuento

Las tiendas The Home Depot atienden a tres grupos principales de clientes:
• Clientes “Hágalo usted mismo”: Estos clientes son por lo general propietarios de
viviendas, que adquieren productos y llevan a cabo sus propios proyectos e instalaciones.
• Clientes “Háganlo por mí”: Estos clientes son por lo general propietarios de viviendas
que adquieren los materiales y contratan a terceros para llevar a cabo el proyecto o la
instalación.
• Clientes profesionales: Estos clientes son remodeladores profesionales, contratistas
generales, trabajadores dedicados a reparaciones, propietarios de pequeños negocios y
comerciantes de productos afines.
En una típica tienda de The Home Depot se almacenan entre 35,000 y 45,000 productos a
lo largo del año, de marcas nacionales y los que llevan la marca de la empresa. La
Compañía ha establecido alianzas estratégicas y relaciones exclusivas con proveedores
selectos, con el fin de llevar al mercado productos de diversas marcas reconocidas (Reporte
anual, 2007, pag. 3).
En el año fiscal 2008, The Home Depot tuvo ventas de $71,300 millones y ganancias de
operaciones continuas de $2,300 millones. La Compañía emplea a más de 300,000
asociados (empleados). Las acciones de The Home Depot se cotizan en la Bolsa de Nueva
York (NYSE: HD) y figuran en el promedio industrial Dow Jones y en el índice 500 de
Standard & Poor's.

A continuación se presenta un resumen financiero corporativo de Home Depot

correspondiente al segundo trimestre del 2010.

At A Glance (As of Q2 2010)

• Incorporation: June 29, 1978

• First Store: June 22, 1979 in Atlanta, Ga.
• Headquarters: Atlanta Store Support Center, 2455 Paces Ferry Road,
Atlanta, GA 30339
• Retail Stores:
• The Home Depot: 2,244, including 1,976 stores in the U.S. and the
territories of Puerto Rico, U.S Virgin Islands, Guam, 179 stores in
Canada, 9 stores in China and 80 stores in Mexico
• Associates: more than 300,000
• Fortune 500 rank: No. 29 in the U.S. (As of end of Fiscal 2009)
• World’s largest home improvement retailer

Financial Results (Q2 2010)

• Revenue $19.4 billion, up 1.8% from 2Q09

• Comps Positive 1.7%
• Diluted EPS $0.72, up 9.1% from 2Q09
• Gross Margin 33.9% of sales, an increase of 41 bps from 2Q09
• Earnings $1.2 billion, compared to $1.1 billion in 2Q09
• Operating Margin 10.6%, an increase of 95 bps from 2Q09
• Stores Opened 1 new store
Note: these figures are rounded

3.2. Cadena de Valor

Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es el

análisis de la cadena de valor de la misma. Según Michael Porter de la Universidad de
Harvard, la cadena de valor es una herramienta para las empresas identificar formas de
crear valor para el cliente mediante el examen de costos y el rendimiento de cada una de
sus actividades de creación de valor.
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa
ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su
cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

PROCESOS PRIMARIOS
Logistica entrante
Operaciones
Comercialización y Ventas
C Logistica de Salida M
L
Servicio al Cliente A
I
R
E PROCESOS DE APOYO
G
N Administración del Recurso Humano E
T
Finanzas N
E
Planificación
Legal
Sistemas de Información
Investigación y Desarrollo

Figura 2. Cadena de Valor de Home Depot.

3.3. Matriz Grupo Consultor de Boston – BCG

El Grupo Consultor de Boston desarrolló y popularizó un planteamiento que se conoce

como matriz de crecimiento-participación, en la que los círculos representan la dimensión y
posición actuales de los negocios de la empresa. El tamaño de volumen de dinero de cada
negocio es proporcional al área del círculo. La ubicación de cada negocio indica su índice
de crecimiento de mercado y su participación relativa en el mismo.
1. Plomería, Electricidad y Cocina: este segmento de mercado sigue creciendo mas no la
cuota de mercado de Home Depot, es decir, hay un aumento en el nivel de ventas del
segmento que lo hace rentable y atractivo pero que ha sido compensado por la incursión de
nuevos competidores con estrategias de marketing como las ventas de exclusividad de
marca y marca propia.
El recuadro de ventas netas nos muestra como las ventas han disminuido del año 2.008 al
2010 pero no considerablemente lo que tiende a desplazar este segmento especifico de la
categoría de “ESTRELLA” a la de “VACA LECHERA” pues tienden a estabilizarse las
ventas a pesar que el mercado siga experimentando un crecimiento sostenido a pesar de la
crisis económica que afecta actualmente a la economía mundial.
2. Ferretería y Temporada: Este segmento de mercado sigue siendo estrella pues sigue
creciendo tanto la cuota de mercado como las utilidades por ventas que permiten la
reinversión de los beneficios. Lo anterior debe ser visto con cautela ya que puede estimular
la incursión de nuevos o viejos competidores con estrategias innovadoras de marketing.
3. Materiales de Construcción, madera y carpintería: este segmento muestra un paradójico
decrecimiento en sus ventas lo que contradice su tendencia histórica (2008 – 2009). La
cuota de mercado, por el contrario, continúa creciendo por lo que se sitúa en la categoría de
producto “ESTRELLA” pero justo en la frontera de la categoría de producto
“INTERROGANTE” pues se debe prestar mayor cuidado a la pertinencia del diseño y
ejecución de las estrategias de incursión de marketing en las condiciones actuales de dicho
mercado.
4. Pinturas, pisos y mampostería: le corresponde a este segmento una cuota de mercado
estable, no hay crecimiento parecen visualizarse señales de saturación. No hay un aumento
no significativo de las ventas acompañado por una disminución de los gastos, y esto puede
seguir generando altos beneficios, aunque esta alta rentabilidad atrae a competidores. Por lo
anterior se ubica en la categoría de producto “VACA LECHERA”
 Figura 3. Matriz del BCG: Home Depot Inc. (2010).

3.4. Matriz de la GE: Home Depot, Inc.

Es un modelo para análisis de portafolio de unidades de negocios. El mejor portafolio de

negocios es aquel que se encaja perfectamente a los puntos fuertes de la empresa y ayuda a
explorar las industrias y mercados más atractivos.
Los objetivos del análisis del portafolio de negocios son:

 Decidir cual unidad de negocios debe recibir más o menos inversiones;

  Desarrollar estrategias de crecimiento incluyendo nuevos productos y negocios al
portafolio;
 Decidir cuáles negocios o productos no deberán permanecer.

La matriz representa el atractivo del mercado vs posición competitiva de la Unidad

Estratégica de Negocios (UEN).
Atractivo del Mercado de la Industria:
Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán ser los
siguientes:
• Tamaño del mercado.
• Precios.
• Crecimiento del Mercado.
• Diversidad del Mercado.
• Intensidad de la Competencia.
• Rentabilidad de la Industria.
• Nivel tecnológico.
• Impacto ambiental.
• Entorno político, social, legislativo, económico.

Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios:

Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes:
• Participación en el mercado.
• Crecimiento de la participación en el mercado.
• Costos unitarios.
• Canales de distribución.
• Capacidad de los proveedores.
• Calidad del producto o servicio.
• Imagen de la marca.
• Capacidad productiva.
• Capacidad gerencial.
• Estructura de la competencia.
• Fortalezas y debilidades de la UEN.
• Nivel tecnológico.
• Desempeño en investigación y desarrollo.

La figura 4 muestra la matriz de la GE para la Empresa Home Depot para el año 2005.
Figura 4. Matriz de la GE, Home Depot Inc, 2005. Tomado de
http://cck.net/karlr/HD/4.0.htm
 Tabla de Valoración Matriz GE, Home Depot.

3.5. Plan Estratégico

Análisis situacional

Ambiente interno:
- Fortalezas

 Utilización de tecnología avanzada para ofrecer el mejor servicio

 Personal suficiente para atención a clientes
 Buenos precio de excelente calidad
 Relaciones con proveedores claves
 Sociedades con las empresas líderes de los países a incursionar
 Crecimiento más rápido fuera de EEUU
 - Debilidades

 Escases de gerentes especializados.

 Deficiente rotación de productos.
 Falta de negociaciones con empresa constructoras.
 La rotación constante de personal.
 Cierre de negocios
 Mala comunicación

Ambiente externo:

- Oportunidades

 Innovadores programas de mercadería.

 Implementar nuevas herramientas para profesionalizar y capacitar al personal
existente y/o herramientas selectivas para contratar el personal con la experiencia en
cada área de trabajo.

- Amenazas

 El envejecimiento de la población en todo el mundo, es un fenómeno vinculado

tanto al aumento de la esperanza de vida como a la caída de la natalidad. A parte de
hacer variar su público objetivo y sus clientes -un mayor porcentaje de los mismos
se situará en una franja de edad más elevada, las plantillas envejecerán, habrá
menos personas en edad laboral y más jubilados.

 La recesión. Las crisis financieras, o la inestabilidad de los precios del crudo o de

los alimentos ponen de manifiesto la vulnerabilidad de los mercados financieros.

 El desarrollo de las empresas en los mercados emergentes supone otro importante

riesgo estratégico motivado por el desconocimiento de los mismos

Determinación de los objetivos estratégicos

 Crear almacenes donde los clientes puedan comprar todo lo que necesitan a precios
de descuento.
 Incursionar en el mercado latinoamericano, iniciando con México y chile.
 Que los empleados adquieran más compromiso y continuidad con la empresa.
 Anticiparse y responder a la nueva demanda de los consumidores.
 Fomentar prácticas ambientalmente saludables de construcción y mejoramiento del
hogar.
Home Depot integra una estrategia corporativa dinámica correspondiente a su habilidad de
sostener una expansión rápida. Desde el principio en 1978, Home Depot ha disfrutado de
un 30% de crecimiento anual medio. Su proporción de crecimiento fenomenal es un
producto parcial de su estrategia corporativa. Home Depot ha usado un crecimiento
principalmente de estrategia horizontal para lograr el crecimiento inaudito.

Los enfoques firmes en extender sus productos en las situaciones geográficas múltiples al
mismo punto en su cadena de valor, mientras aumentando el rango de productos y servicios
ofrecido a los mercados actuales simultáneamente.

La Compañía posee tres áreas de enfoque estratégico: (1) servicio al cliente, (2) autoridad
del producto y (3) productividad y eficiencia impulsada por asignación disciplinada de
capital.

 La concentración de la Compañía en el servicio al cliente está basada en los

principios de cuidar a los asociados, poner primero a los clientes y simplificar el
negocio.

 La concentración de la Compañía en la autoridad del producto abarca un énfasis en

restablecer un negocio orientado a la comercialización, proporcionando productos
que respondan a las necesidades proyectadas del cliente, y creando herramientas
para una implementación efectiva.

 El enfoque de la Compañía en el aumento de la productividad y la eficiencia se

logrará mediante una asignación disciplinada de capital, concentrada en el negocio
esencial al por menor actual, transformando la cadena de suministros y mejorando
la tecnología de la información.

3.6. Objetivos operativos a largo plazo

Los planificadores de los departamentos de comercialización, operaciones y prevención de

pérdidas crean programas en línea con las metas y los objetivos estratégicos de The Home
Depot. Estos programas son revisados por el controlador (gatekeeper) corporativo para
garantizar que las demandas de trabajo coincidan con la capacidad de la tienda y son luego
lanzados en las tiendas, en diferentes periodos de tiempo e implantando una estrategia
propia a la temporada.

Home Depot continúa ejecutando bien su estrategia de mejorar la eficiencia operativa.

Durante el primer trimestre de 2010 los gastos generales y administrativos se mantuvieron
estables, permitiendo que el 1,8% de incremento en las ventas condujeran a un aumento de
casi el 10% de los ingresos por acción.
Mirando hacia el futuro.

Mirando el resto de 2010, Home Depot ha actualizado su orientación fiscal 2010 y ahora
espera que las ventas se constituyan aproximadamente en 2,6% para el resto del año. La
compañía espera que las ganancias diluidas por acción de operaciones continuas como se
informó deban aumentar en aproximadamente un 22,6% a 1,90 dólares para el año. Esa es
una perspectiva muy favorable por parte de Home Depot, sin embargo, la mayor parte de la
rentabilidad vendrá de la mejora de la eficiencia y no un aumento de las ventas.

Un nuevo paradigma

Hacer más con menos parece ser el nombre del juego hoy en el mundo de los negocios.
Para las empresas individuales, una mayor eficiencia es definitivamente una ventaja. Por
otro lado, se trata a expensas de un aumento del desempleo que se alimenta de nuevo en el
círculo por la reducción del consumo. Los inversores deben moverse en la economía en los
próximos meses con una perspectiva muy cautelosa.

The Home Depot, anunció que ha reducido el consumo de energía de sus tiendas de
EE.UU. en 2,600 millones de kilovatios-hora (kWh) desde 2004 y que prevé reducir en un
20 % el número de kWh por metro cuadrado en sus tiendas estadounidenses para el 2015.
Además, la compañía se ha fijado la meta de reducir en un 20 por ciento las emisiones de
gases causantes del efecto invernadero en su cadena de suministro nacional durante los
próximos cinco años.

The Home Depot se encuentra en una posición única entre las empresas que anuncian
objetivos ambientales porque, además de sus objetivos operativos, la compañía está
ayudando a sus clientes a ahorrar energía a través de sus productos y servicios. Las ventas
en The Home Depot durante 2009 de más de 90 millones de productos con la calificación
ENERGY STAR(R) ayudaron a los clientes ahorrar unos $740 millones en sus facturas de
servicios públicos el año pasado. Estos ahorros derivaron de productos con la calificación
ENERGY STAR(R), como refrigeradores, lavaplatos, bombillas compactas fluorescentes,
termostatos programables y calentadores de agua. Las ventas de más de 6 millones de
grifos de baño, reductores de flojo e inodoros Water Sense (R) han ahorrado a los clientes
por lo menos 1,800 millones de galones de agua.
 4. INDUSTRIA: TIENDA DE ESPECIALIDADES – WAL MART

4.1 Generalidades.

Wal Mart Stores es una empresa multinacional de origen estadounidense, el más gran
minorista del mundo; y por sus ventas y número de empleados, la mayor compañía del
mundo. Su concepto de negocio es la tienda de autoservicio de bajo precio y alto volumen.

La compañía fue fundada por Sam Walton en 1962, se incorporó el 31 de octubre de 1969,
y cotiza en la Bolsa de Nueva York desde 1972. Wal Mart es el mayor empleador privado y
el mayor minorista de comestibles en los Estados Unidos. También es propietaria de los
almacenes por menor Sam's Club que operan en América del Norte.

Wal Mart opera en México con la marca Walmex, en el Reino Unido con la marca Asda, en
Japón con la marca Seiyu, y en la India como Best Price. También tiene operaciones en
Argentina, Brasil, Canadá y Puerto Rico con la marca de la matriz. Las inversiones de Wal
Mart fuera de Estados Unidos han tenido resultados mixtos: sus operaciones en el Reino
Unido, América del Sur y China han tenido mucho éxito, mientras que en Alemania y
Corea del Sur se vio obligada a retirarse por el poco éxito de sus tiendas.

Figura . Aspecto de una tienda Wal Mart

Visión: Wal-Mart describe la visión como "sociedad del futuro"
Expandirse en el mercado nacional e internacional con precios siempre bajos.

Misión: "La misión de Wal-Mart es ayudar a las personas a ahorrar dinero para que puedan
vivir mejor".

Lema: “Ahorre dinero, viva mejor”.

4.2. Cadena de Valor de Wal Mart

La figura 6 muestra la cadena de valor de la tienda Wal Mart.

Figura 6. Cadena de valor de Wal Mart Store.

4.3. Matriz del Grupo Consultor de Boston, Wal Mart

1. WalMart U.S.: Este segmento se ubica en la categoría de producto “ESTRELLA”

porque las ventas netas aumentaron 1.1% a 258 mil millones dólares. El tráfico de clientes
en las tiendas comparables creció un 1,3% y el tráfico en las dot.com tocó máximos de
nueve años. Ganando así una cuota de mercado en las categorías de mercancías al por
mayor. La utilidad de operación creció más rápido que las ventas - el crecimiento fue de
5,2% es decir 19,5 mil millones dólares.
Se completaron las remodelaciones en 33% de las tiendas, ya que a partir de la puesta en
marcha del proyecto de impacto, que mejora la experiencia de compra del cliente, dando
lugar a un mejoramiento de las ventas comparativas y la productividad.
La productividad del trabajo aumentó por año, contribuyendo con un impulso adicional a
los gastos operativos. La reducción del inventario en $ 1.8 mil millones durante el año
anterior. Creció el retorno de la inversión a través de mejoras del margen bruto, gastos y
gestión de inventarios, y un proceso de asignación de capital disciplinado.
Se Obtuvo un record en las puntuaciones de compromiso adquirido, lo que condujo a un
mejoramiento del servicio al cliente. Se Obtuvieron resultados récord de servicio al cliente
para el año, lo que refleja el aumento del tráfico y el aumento del cumplimiento de los
procesos corporativos: "rápido, fácil y limpio".
2. Wal Mart International: Este segmento corporativo se ubica en la categoría de
producto “VACA LECHERA” puesto que a pesar que se superaron los US $ 100 mil
millones en ventas netas por primera vez en la historia de la compañía, creciendo un 11,2%
en moneda constante (excepto la adquisición de Chile), el retorno de utilidades y las
ganancias derivadas siguen siendo bajas en comparación con las ventas al interior de
Estados Unidos. Aunque las ventajas comparativas en las ventas permitieron captar una
mayor cuota de mercado en muchos países, por ejemplo, en Brasil, China y México se
añadió 17,5 millones de pies cuadrados de espacio comercial, el 83% del total del
segmento, los gastos de funcionamiento siguen teniendo niveles elevados en los cuatro
últimos trimestres.
La empresa ha procurado cumplir su política de reducción en los niveles de inventario y el
aprovechamiento de la productividad mediante mejoras en los procesos. Además, Se
continúo con la política de equilibrio de perfil de riesgo entre los mercados maduros como
el Reino Unido y los mercados emergentes como Brasil y China.
3. Sam`s Club: Este segmento corporativo se ubica en la categoría de “VACA LECHERA”
pues a pesar de mostrar un incremento significativo en las ventas por entrega (excluido el
combustible) de más de 1,7%, no compensa la baja en las utilidades por operación,
alrededor de un 2.4 %, debido a la restructuración de los sobrecargos a las ventas. Además,
la existencia de un mayor monto de capital comprometido a remodelar los clubes
existentes, y la puesta en marcha del proyecto de prueba de cartera, que ha aumentado la
inversión para las nuevas categorías de alta productividad: “fresco y saludable” y
“bienestar”. Se ha anunciado un nuevo programa de demostración de producto para
impulsar las ventas de la marca propia. Se han cerrado los 10 clubes de más bajo
rendimiento.

4.4. El Diseño y Formulación de las Estrategias

Una estrategia esencial:

Hacer de cada compra una experiencia agradable para el cliente, amplio surtido de
mercancía de buena calidad, los precios más bajos posibles, Satisfacción garantizada de lo
que se compra, servicio amigable, horas convenientes, estacionamiento gratuito.

Estrategias de mercado:

 Localizar tiendas en áreas rurales aisladas y pequeños pueblos.

 Expandirse de adentro hacia fuera.
 Inspección de la competencia, conocía íntimamente a sus competidores.
 Mantener precios por debajo de todos los demás.
 La mayoría de sus ventas consistían en productos de marcas anunciados a nivel
nacional.

Estrategias tecnológicas:

 Fuerte inversión tecnológica.

 Instalación de sistemas satelitales que permitían recoger datos de ventas, rotación de
inventarios, transmisiones de video, autorización de tarjetas de créditos.

Estrategias de servicio:

 Parqueadero gratis.
 Ofrecía póliza de satisfacción garantizada a los clientes.
 Los clientes que entraban a las tiendas eran recibidos por recepcionistas que le
daban la bienvenida y le ofrecían un carro para las compras.

Estrategias de excelencia Operacional:

 La eficiencia del sistema de distribución no depende solo de tecnologías de

información, la mitad de los productos que llegas a un centro de distribución so n
despachados antes de 24 horas y ninguna sucursal esta a una distancia mayor de
87Km.
 Se le exige a los proveedores utilizar un sistema interno con el cual tiene
información en tiempo real sobre comportamientos de consumo, pronósticos y
trazabilidad de los tiempos de entrega.
 La compañía desarrolla flexibilidad de respuesta en la cadena de distribución ante
alteración en la cadena de consumo.

Estrategias de Innovación en Formatos de Retail:

 Los bajos precios encuentran espacio en la atención médica. El 2005 se instalan

pequeños consultorios dentro de los locales Wal Mart para que la gente se atienda a
bajo costo y sin necesidad de pedir hora. Se asocia con hospitales y proveedores de
salud locales para operar estas clínicas Wal-Mart stores. Las clínicas están abiertas
los siete días de la semana, hasta la noche y en fines de semana. Wal-Mart ha
abierto 79 “in-store clinics” en 12 estados (EEUU). Sus planes son abrir otras 2,000
en los próximos cinco años.
  Los medicamentos se comercializaron dentro de las tiendas. Con esto incrementaron
el tráfico de gente y demostraron preocupación por la salud de sus clientes.
 La apertura de locales toma un enfoque para segmentos específicos, abriendo a
mediados del 2008 un local dirigido directamente a la comunidad hispana.

Estrategia Operacional de proveedores:

 Malmax, audita a sus potenciales proveedores, para verificar si pueden cumplir

con los requerimientos de capacidad necesarios.
 La adjudicación de un contrato depende de si el proveedor es capaz de entregar el
mínimo de precio a nivel global.
 Para lograr eficiencias de espacio, Wal Mart define a sus proveedores el tamaño
del empaque de productos.
 Los pedidos de proveedores tiene una programación anticipada de hasta un año para
asegurar el suministro de los productos.

4.5. Diseño del Plan de Acción para la Ejecución de las estrategias

Análisis situacional

Ambiente interno:

- Fortalezas

Las fortalezas más importantes de Wal-Mart se encuentran en su antigüedad y confianza, en

que se concentran en tener un buen servicio para sus clientes, y en su mercadotecnia
enfocada en que el cliente siempre encuentre lo que busca a precios bajos. A pesar de estas
fortalezas, Wal-Mart tiene muchas otras que la ayudan a mantenerse como una potencia en
su especie. Tales como:
 Se actualiza constantemente
 Es original en su mercadotecnia.
 Es reconocida internacionalmente.
 Uso eficaz de las técnicas logísticas.
 Ubicación de las tiendas.
 Gran variedad de mercancía que ofrece a sus clientes.
 Precios competitivos de las mercancías
 Distribución de marcas reconocidas

- Debilidades
A pesar de ser una empresa que casi no se encuentra con dificultades y que sus fortalezas
son más del doble que sus debilidades, como en toda empresa Wal-Mart tiene aspectos que
debe de mejorar, sobre todo en el aspecto de las relaciones laborales y/o replanteamiento
de los beneficios de los trabajadores.

Ambiente externo:

- Oportunidades
Siendo la mayor cadena de su especie, y manteniéndose constante por tanto tiempo, tiene
sentido pensar que Wal-Mart tiene pocas áreas de oportunidad.
En el área de mercadeo la compañía no ha dependido de grandes campañas publicitarias por
televisión. Utilizan la técnica en el cual el barómetro de ventas pueda verse afectado
entonces pautan anuncios de televisión. Como un área de oportunidad podemos ver que se
podría alcanzar a un mayor número de seguidores y se enfocaría a un público más joven,
creando un nuevo sector de gente fiel a la marca.
- Amenazas
Los grupos de oposición en pequeños poblados que se muestran inconformes con el
manejo de WAL MART.

Determinación de los objetivos estratégicos:

Expandirse e incursionar exitosamente en el mercado internacional (Latinoamérica).

Estrategias

 Realizar un estudio de mercado en la zona y surtir las tiendas con los productos
que suplan las necesidades de los clientes teniendo en cuenta su condición
socioeconómica.
 Adquisiciones o asociaciones con empresas representativas del país, siempre y
cuando cumpla con estándares de competitividad.
 Ubicar las tiendas inicialmente en lugares estratégicos zonas industriales.
 Mantener precios bajos y excelente calidad.
 Realizar convenios con proveedores claves de marcas reconocidas en el país.
 Realizar convenios con grandes empresas con el fin de proveerles materiales,
implementos y productos al por mayor a mejores precios.
 Publicidad en los principales canales de información del país. (Revistas, tv y radio).

4.6. Análisis, Recomendaciones y Conclusiones. Wal Mart Stores.

Si realizas un estudio de mercado y obtienes estrategias que te ayuden llegar con facilidad
al cliente y lograrás obtener su aceptación, has logrado triunfar, las ideas utilizadas por Sam
Walton “El secreto de un autoservicio exitoso esta en dar a tus clientes lo que ellos desean”,
lo soporta en su autobiografía, dice que en realidad si te pones en el punto de vista del
cliente él quiere todo, un amplio surtido de mercancía de buena calidad, los precios más
bajos posibles, la satisfacción garantizada de lo que tu compras, un servicio amigable,
horas convenientes, estacionamiento gratuito, es definitivamente, una experiencia de
compra agradable.

Sin dramatizar; se encanta cuando visitas una tienda que de alguna forma excede tus
expectativas y odias cuando una tienda te incomoda o te hace pasar un mal rato o te tratan
como si fueras invisible”, te sientes que no estás satisfaciendo alguna parte de tu necesidad,
aun si sales con él producto a casa, pero si no logran convencerte que tu eres valioso, te
frustras de alguna manera y posiblemente no regreses mas a esa tienda.

A manera de crítica, se puede anotar los constantes desacuerdos con la política corporativa
que implementa Wal- Mart, que a pesar de los paquetes de beneficios que les ofrece a la
planta de personal, no permite la agremiación sindical de ellos, y a los empleados que no
están nominados como asociados, son contratados mediante figuras contractuales
engañosas.

Walmex, además de utilizar una series de lema, ejerció poder de convencimiento al evaluar
sus metas de venta, observamos que su resumen financiero en el año 2008, se posiciona en
el segundo puesto, con un valor de capitalización, de $ 312.095 millones de pesos, con $
244.917 en ingresos, con 170.014 trabajadores, después de American Móvil; AMX, quien
presenta valor de capitalización de $705.867, con ingresos de $345.655, con 54.843
empleados, de alguna manera u otra sus estrategia si le proporcionen su rentabilidad.

Otra forma de visualizar el triunfo de Walmex a través de sus Campañas y/o estrategias, era
dominar el consiente del trabajados, con el fin de lograr que este vendiera su idea, que le
proporcionara confianza y valor al cliente, hacía sentir al trabajador que realmente es socio,
que la empresa de alguna manera le pertenece y que debe hacer todo lo posible por agradar
a sus clientes, reduciendo costos y elevando ganancias que permita mayores ingresos a la
empresa. Obligar al trabajador atener disposición es punto clave en la práctica de la
filosofía Wal Mart, según a través de esta se obtienen los mejores resultados expresados en
las ganancias totales.

Siguiendo con la estrategia de venta, Walmex, celebra el Décimo Aniversario de “siempre

precios bajos”, lanza “Precios para abajo”, donde busca reducir los precios de una gran
variedad de productos en todas sus categorías, lo realizo a través de campaña de publicidad
en folletos en tiendas, radio, además realizó una vistosa campaña de publicidad creada por
la agencia J Walter Thompson, que simulaba ser un noticiero de televisión, anunciando que
Wal-Mart Supercenter cerraría sus puertas por un día para bajar sus precios, y así lo hizo,
en una noche el personal modificó a la baja los precios de 2,500 productos, volvió abrir
con una nueva campaña denominada con “Precios Bajos Todos los Días”, los clientes no
sólo encontrarían los mejores precios, sino un ambiente festivo y de alegría en las 158
tiendas que este formato de negocio tiene en la República Mexicana, Walmex logró
fortalecer su propuesta de valor en precios, variedad y experiencia de compra, los precios se
fueron bajando poco a poco de manera definitiva, en un proceso que duró aproximadamente
siete meses, en que los proveedores entendieron, definieron y aplicaron el concepto.

Hoy por hoy, Wal-Mart sigue adaptándose a las necesidades de los clientes, y a la
ubicación en el tiempo para aprovechar cada espacio en pro de su expansión; según la
declaración mas reciente del Presidente y Presidente Ejecutivo de las tiendas de descuento
estadounidenses Wal-Mart Stores Inc, Bill Simon, anotó: “Los consumidores siguen siendo
frugales en una economía débil, y se espera que la temporada de las fiestas navideñas sea
"muy competitiva" y focalizada en los precios y en un sentido práctico".

Además, “La compañía ha estado retornando alimentos y otros artículos nuevamente en los
anaqueles y ahora está ofreciendo también hardware y artículos de pesca”, dijo Simon.

Las acciones de Wal-Mart subían 0,19 dólares a 52,85 dólares en la Bolsa de Nueva York
en las primeras operaciones de la mañana del miércoles 15 de septiembre de 2010.

5. REFERENCIAS

 The Home Depot Inc.: Desarrollo Del Mercado Profesional (2002 y 2005).
 Hill C., W., Jones G., R (2009). Administración estratégica. México: Mc Graw Hill.
(8ª Ed.).
 Castrejón Nely and Canales Ricardo (2009). Marco teórico para la formulación de
estrategias. En http://www.buenastareas.com/ensayos/Estrategias/112788.html.
 Reporte Anual Home Depot Inc, 2002, 2005, 2010.
 Reporte Annual Wal Mart Store, 2005, 2010.