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TRABAJO FINAL

CURSO: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN CÍENTÍFICA


TEMA : PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
MATRIZ DE CONSISTENCIA
Trabajo académico 1,2,3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Periodo Académico: 2020-2
Fecha de entrega 19 de octubre del 2020
En base al protocolo de elaboración de trabajos de
Requerimiento investigación, publicado en la sección “AYUDAS”

Estimado estudiante:

El presente trabajo de investigación es de carácter individual y consiste en:

- Elaborar la matriz de consistencia y el


planteamiento del problema de investigación

IMPORTANTE:

• El trabajo deberá ser presentado en forma digital PDF.


• Debe publicar el desarrollo del trabajo a través del aula virtual. NO
se acepta otra forma de envío.
• Después de la fecha de presentación se deshabilita el envío de trabajos.

En la parte superior agregar los siguientes datos


DATOS DEL ESTUDIANTE PARTICIPANTE

CAPITULO I
CAPITULO II
TRABAJO ACADÉMICO CAPITULO II

ESTUDIANTE PAMO HUAMANI, CRISTIAN ORLANDO


PARTICIPANTE
CODIGO 2016147073
FILIAL LIMA
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN GESTION DEL TALENTO HUMANO

2020
1
INSUFICIENTE DESARROLLO DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y LA POCA
INFORMACIÓN
QUE SE DA A LOS COLABORADORES EN LAS EMPRESAS MULTINIVELES-
2019

FILIAL – LIMA
2020
INTRODUCCION

En la actualidad, las empresas multiniveles son una gran oportunidad a nivel global
donde tanto como líderes, socios, trabajadores dan pasos de desarrollo dando la
posibilidad de crecimiento económico para la fuerza de la organización en un corto o
mediano periodo de tiempo mediante estrategias de venta, inversión, etc.
Dentro de las empresas a nivel global se estudian empresas de grandes
corporaciones de Latinoamérica, con más años en el mercado.

Además de trabajar permanentemente por retener a los talentos y obtener su


compromiso, la productividad se ha convertido hoy en una de las principales
preocupaciones para las empresas, deben garantizar un crecimiento organizacional
sostenible. Junto con la experiencia de los empleados, hoy se discute que los
negocios en el mundo es el desempeño.
Vivimos una era en la que las organizaciones deben ser más agiles y promover el
trabajo en equipo, para hacer frente a una demanda permanente, que en muchos
casos se transforma en una sobrecarga. Cada día estamos pendientes de
herramientas de comunicación, y muchos sistemas de desarrollo para el beneficio
humano. Por consiguiente, la productividad a nivel global no está aumentando lo
suficiente, aunque los empleados trabajen más horas.

Las estrategias de las empresas buscan establecer metas, las cuales proyecten los
objetivos que la organización quiere alcanzar. Por lo tanto, las estrategias y las metas
dan paso a la formación de grupos de personas, los cuales al llegar a comprender el
propósito común se vuelven equipos de trabajo. El éxito de las metas es el resultado
del trabajo en equipo; cuando por el contrario; los integrantes del equipo actúan como
individuos, generalmente fracasan. Pero este éxito o fracaso también depende del
líder que dirige al equipo y el tipo de liderazgo que maneje.

Un líder debe lograr un funcionamiento efectivo y eficaz de su equipo de trabajo;


muchas de las organizaciones fundamentan su éxito en el esfuerzo que sus líderes
realizan para comunicar sus propósitos y planes a todos los miembros del equipo de
trabajo.

La comunicación interpersonal es un proceso básico, a través de ésta los líderes y


los miembros del equipo transmiten información esencial para su funcionamiento y el
de toda la organización. Sin embargo, en muchos casos las empresas tienen graves
problemas de comunicación y ésta se debe a diversos factores o barreras que
impiden que se dé una comunicación efectiva.

Después de la problemática mencionada, en la actualidad diversas empresas e


instituciones educativas han desarrollado simuladores de negocios como
herramientas que ayudan a tener un acercamiento a la realidad de los diversos y
variados escenarios que se producen en el mundo de los negocios. Su fin principal
es recrear situaciones a las que se puedan enfrentar las personas en el ámbito
empresarial, conocer el funcionamiento de la industria, usar variables económicas,
plantear diferentes estrategias y buscar soluciones a una situación particular,
observar los resultados de la toma de decisiones, además de poder experimentar el
trabajo en equipo. Hoy en día a nivel global, nacional y regional vemos una muestra
a la situación competitiva en los negocios; además permite el trabajo en equipo con
personas que poseen diversos enfoques y busca que cada área logre una
comunicación eficaz con el fin de llegar a las metas que cada grupo ha planteado en
su estrategia al inicio del juego.
ESQUEMA DE PRESENTACIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

ÍNDICE

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

1.1 DESCRIPCION DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA

1.2 PROBLEMAS DE INVESTIGACION


1.2.1 PROBLEMA PRINCIPAL
1.2.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION


1.3.1 OBJETIVO GENERAL
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.4 JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION.


1.4.1 JUSTIFICACIÓN
1.4.2 IMPORTANCIA

1.5. FACTIBILIDAD DE LA INVESTIGACIÓN

1.6. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN


1.6.1 DELIMITACIÓN ESPACIAL
1.6.3 DELIMITACIÓN TEMPORAL
1.6.4 DELIMITACIÓN TEÓRICA

1.7 LIMITACIONES DEL ESTUDIO

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL.


2.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
2.2 BASES TEÓRICAS CIENTÍFICAS
2.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
2.4. HIPOTESIS DE INVESTIGACIÓN
2.4.1. HIPÓTESIS GENERAL
2.4.2. HIPOTESIS ESPECÍFICAS
2.5. DEFINICION CONCEPTUAL Y OPERACIONAL DE LAS VARIABLES
2.6. CUADRO DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

CAPITULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN


3.1 TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN
3.1.1 Tipo de Investigación
3.1.2 Nivel de Investigación
3.2 MÉTODOS Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN.
3.2.1 Métodos de Investigación
3.2.2 Diseño de la Investigación
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN
3.3.1 Población
3.3.2 Muestra
3.4 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
3.4.1 Técnicas
3.4.2 Instrumentos
3.4.3 Validez y confiabilidad
3.4.4 Procesamiento y análisis de datos

CAPITULO IV: ADMINISTRACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.


4.1 RECURSOS HUMANOS
4.2 PRESUPUESTO
4.3 CRONOGRAMA
4.4 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANEXOS

1. Matriz de consistencia.

2. Matriz de elaboración del instrumento.

3. Formato de validación del instrumento.

4. Instrumento (s) de recolección de datos organizado en variables, dimensiones e


indicadores.
DESARROLLO DEL ESQUEMA

Insuficiente Desarrollo de los Estilos de Liderazgo y La Poca Información que


se da a los Colaboradores en las empresas Multiniveles-2019

ÍNDICE

ESQUEMA DE PRESENTACIÓN DEL PROYECTO DE


INVESTIGACIÓN…………………………...…………………………………………........5

DESARROLLO DEL
ESQUEMA……………………………….......................................................................6
INSUFICIENTE DESARROLLO DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y LA POCA
INFORMACIÓN
QUE SE DA A LOS COLABORADORES EN LAS EMPRESAS MULTINIVELES-
2019

ÍNDICE…………..........................................................................................................7

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL


PROBLEMA………………………….............................................................................8

1.1. Descripción de la realidad


problemática………………………….………………………...........................................8
1.2. Problemas de investigación.................................................... .............................9
1.2.1. Problema principal.............................................................................................9
1.2.2. Problemas específicos.............................. .......................................................9
1.3. Objetivos de la investigación…….................... ...................................................9
1.3.1. Objetivo general.…………….............................................................................9
1.3.2. Objetivos específicos.........................................................................................9
1.4. Justificación e importancia de la investigación.................... ................................9
1.4.1.
Justificación...............................................................................................................9
1.4.2.
Importancia.......................................................................................................10
1.5. Factibilidad de la investigación...........................................................................11
1.6. Delimitación de la investigación.........................................................................11
1.7. Limitaciones del estudio.....................................................................................11

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL……………………………………..12

2.1. Antecedentes del problema...…………………......………………………………13


2.2. Bases teóricas científicas…………………………………….…………………….13
2.3. Definición de términos básicos……………….....................................................14
2.4. Hipótesis de investigación…….…………………………………………………..…15
2.4.1. Hipótesis general……………….……………………………..……………………15
2.4.2. Hipótesis específicas………….…………………………………………………...16
2.5. Definición conceptual y operacional de las
variables…………………………………………………………………………………….17
2.6.Cuadro de operacionalización de
variables…………………………………………………………………………………….17
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE
INVESTIGACIÓN…………………………………………………………………………..18

3.1 Tipo de investigación………………………………………………....……………….18


3.2 Diseño de la investigación…………………………………………………………….20
3.3 Unidad de análisis……………………………………………………………………..22

3.4 Población de estudio………………………………………………...............……….25


3.5 Selección de la
muestra………………………………………………………………………..27
3.6 Tamaño de la muestra………………………………………………………………..33

3.7 Técnicas de recolección de datos………………………………………………..33


3.8 Técnicas de procesamiento, análisis e interpretación de
datos………………………………………………………………………………………33

CAPÍTULO IV: PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE


RESULTADOS…………………………………………………….……………………….34

4.1.Análisis e interpretación de resultados………………………….…………………..34


4.2.Análisis relacional de las variables……………………….…….…………………...37
4.3.hipótesis…………………………………………………...……………………………44
4.4.Discusión de resultados………………………………………………………………58

CONCLUSIONES………………………………………………………………………….62

RECOMENDACIONES……………………………………………………………………72

FUENTES DE INFORMACIÓN3…………………………………………………………74

ENCUESTAS…………………………………………………………..…………………..78
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Descripción de la realidad problemática

Según Ahumada Molina, D. P. (2017). El liderazgo en las empresas de venta directa


es distinto del liderazgo en el modelo de negocio tradicional. En las empresas de
venta directa basadas en marketing multinivel, se utiliza un liderazgo que no solo se
enfoca en conseguir seguidores o de manejar un equipo de personas, sino también
de motivarlas e impulsarlas a lograr lo que habitualmente no realizarían para
conseguir las metas o deseos de vida y conjuntamente desarrollarse a nivel personal.
En las empresas de venta directa, el liderazgo se trasforma en un ganar-ganar tanto
para las directoras como para las consultoras, por medio de la colaboración recíproca
y desinteresada entre líderes y seguidores, ya que al colaborar en la obtención de
altos niveles a los seguidores en la tabla de compensación, los líderes como
consecuencia también alcanzarán nuevos niveles y aumentarán sus ganancias.

Dichas líderes no consideran relevante enfocarse en las motivaciones y pasiones de


su fuerza de ventas debido a que consideran que no tienen el tiempo necesario y que
no les generaría un valor agregado, dado que a lo largo de los años les ha venido
funcionando la misma estrategia.

Según Gamarra, A., del Rocío, L., & Paredes Rivera, J. M. (2015) en su investigación
de una empresa del sector de cosméticos dedicada a la venta directa multinivel del
mercado peruano, concluyó que se requiere una serie de acciones orientadas a
potenciar habilidades de liderazgo, además de ser complementado con el hecho de
determinar los requisitos de aptitud de las personas. Para Ochoa, Q., & Jackeleny, X.
(2016) en su investigación de liderazgo organizacional en network marketing afirma
que el enfoque del estilo de liderazgo se halla en la amistad, la cohesión y el clima
familiar; ello podría limitar el crecimiento que la empresa propiamente dicha ha
conseguido hasta el momento, llegando al estancamiento y a la limitación del alcance
de sus productos a todo el mercado regional y/o nacional; es decir que por el momento
el enfoque de las consultoras se halla en la familiaridad en vez de en la competitividad,
la producción, la capacitación y el emprendimiento. En otras palabras, la red de
mercadeo está creciendo por lazos amicales; pero la distribución, la comercialización
y el posicionamiento de los productos dentro del mercado competitivo podrían
haberse estancado.

La situación de la desaceleración en las ventas motivó a estudiar a este sector, ya


que la variable de estilo de liderazgo puede ser uno de los motivos por el cual la
industria cosmética se encuentra en tal escenario.
Se relaciona la desaceleración de la industria con la reducción de las ventas en la
empresa multinivel dada la situación coyuntural del país; como también el ingreso de
mayor competencia en el sector. En las empresas multiniveles es muy importante la
motivación, capacitación constante, seguimiento y acompañamiento continuo de los
líderes a su fuerza de ventas a fin de conseguir el empoderamiento individual para
cultivar esa fuerza interna que les permita a cada miembro de la red transmitir una
esperanza en el cambio de vida a fin de cumplir sus sueños.
La motivación que inicio el estudio de las variables de estilo de liderazgo y el
desempeño de la fuerza de venta en las empresas multiniveles, se debe a una
situación que se ha observado en varias empresas del mismo tipo en donde éstas no
le dan importancia al estilo de liderazgo que sus superiores utilizan con los
colaboradores, demostrando poca importancia en la forma de cómo llegar a sus
colaboradores según
Gamarra A. del Rocío L. y Paredes Rivera, J. M. (2015).
1.2. Problemas de investigación

• Insuficiente desarrollo de los estilos de liderazgo.

• Poca importancia de información que se da a los colaboradores.

1.2.1. Problema principal.

¿Cuál es la relación del insuficiente desarrollo de los estilos de liderazgo y la poca


importancia de información que se da a los colaboradores en las empresas
multiniveles-2019?

1.2.2. Problemas específicos

Pe1. ¿Cuál es el nivel de insuficiente desarrollo de los estilos de liderazgo y la poca


importancia de los colaboradores en las empresas multiniveles?
Pe2. ¿Cuál es el nivel de información que se da a los colaboradores?

1.3. Objetivos de la investigación


1.3.1. Objetivo general.-
Analizar el insuficiente desarrollo de los estilos de liderazgo y la poca importancia de
los trabajadores en las empresas multiniveles -2019.

1.3.2. Objetivos específicos.

Oe1. Analizar el insuficiente desarrollo de los estilos de liderazgo en las empresas


multiniveles-2019.
Oe2. Analizar la poca importancia de información de los colaboradores en las
empresas multiniveles-2019.

1.4. Justificación e importancia de la investigación


1.4.1. Justificación.-

Justificación Social:
La investigación permitirá que el líder sea el motor del cambio social, que permite a
sus seguidores la confianza, la esperanza, el entusiasmo, el compromiso y la energía
positiva para concluir sus metas. Muchas de las capacidades y habilidades del líder
son innatas, vienen en su desarrollo desde el vientre materno, sus primeros años en
familia y en general, pueden amoldarse y complementarse con su experiencia de vida.

Justificación Económica:
El líder presenta un mundo de cambios, libre comercio, de globalización sólo las
personas, las empresas con visión y liderazgo pueden enfrentar los nuevos
acontecimientos. Con la baja de los aranceles, competitividad en los servicios, calidad
en los productos. Se necesita mucha visión empresarial para realizar los cambios y
las alianzas comerciales.

Justificación académica:
La investigación permitirá la modificación de conducta para adquirir estilos
adecuados en el trato personal. Interiorizando la importancia de la motivación en el
liderazgo institucional y la adecuación del directivo en función al equipo de trabajo
disponible.
1.4.2. Importancia.-
La importancia de realizar la investigación es demostrar que el comportamiento y las
actitudes de un grupo de trabajo se pueden influenciar de forma positiva o negativa
de acuerdo al liderazgo que se ejerce, también será una ampliación de conocimientos
de los datos obtenidos con anterioridad en estudios relacionados; el valor que el
estudio tiene para la compañía es tener un resultado claro de lo que está sucediendo
con el equipo responsable de ventas, y para el estudiante será una práctica real en
una investigación que le llevará a brindar soluciones profesionales a la organización.
Por otra parte, las organizaciones dependen para crecer y perdurar del liderazgo, de
sus dirigentes y esto es válido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que
las organizaciones dependen del líder, necesitamos ver qué aspectos de éste son
importantes. Un buen líder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la misión,
comunicación de la visión, confianza en sí mismo e integridad personal. Pero el líder
no sólo debe cumplir con estas condiciones, también debe cumplir con ciertas virtudes
que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes son la
prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del líder no es tan fácil, debe ser
capaz de tener muy buena comunicación y una capacidad de integración, es hacer
que los miembros de la organización liberen su energía para el logro de un objetivo
común. La comunicación cumple un rol protagónico pues permite transmitir lo que
está dentro de nosotros tal como lo sentimos. Y la integración permite realizar
acciones eficientes en forma conjunta y sin desconexiones. Básicamente el liderazgo
consiste en una forma de ser, pues el líder se va formando día a día: en la pasión por
la misión, en la acción y en los valores fundamentales. Además un líder no solamente
debe delegar responsabilidades sino que debe expandir el poder hacia otros, ser
humilde y considerarse sustituible. Por lo que podemos definir al liderazgo como un
proceso de interacción entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su
influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un grupo,
para alcanzar una meta en común a fin de transformar tanto a la empresa como a las
personas que colaboran en ella.3 En resumen el liderazgo es importante ya que es
vital para la supervivencia de cualquier organización. Es importante, por ser la
capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener una
planeación adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado,
incluso dicha organización puede carecer de planeación y control, pero, teniendo un
buen líder puede salir adelante.
1.5. Factibilidad de la investigación

El presente trabajo de investigación es factible para su ejecución porque se cuenta


con los recursos humanos, materiales y financieros, asimismo, son accesibles los
datos para lograr medir las variables de la investigación. Dentro de todo este proceso
es factible porque se ha realizado una investigación, que convergen en la intención
principal, de construir y ofrecer una metodología de arranque para establecer la
factibilidad y llevar a cabo la planeación estratégica para la implementación
enseñanzas de educación.

Con apoyo de tecnologías de información, comunicación. Se trata de generar las


condiciones adecuadas para articular los procesos que permitan explorar,
diagnosticar, analizar y proponer soluciones aplicables a instituciones educativas, en
las cuales se ha decidido explícitamente en los niveles directivos, avanzar y lograr
determinados objetivos estratégicos en relación a las modalidades educativas, en los
cuales se ha considerado necesario.

Finalmente, los aportes derivados de esta investigación, es para el conjunto del


proyecto de investigación que consisten, por una parte, en sumar un instrumento más
a la metodología para establecer la factibilidad de implementación de programas
académicos de educación media superior y superior, para ser utilizado por
instituciones educativas como una herramienta para tomar mejores decisiones en la
planeación estratégica de las iniciativas en la enseñanza y el aprendizaje; y por otra
parte, documentar experiencias del contexto latinoamericano en relación al tema del
liderazgo en equipos directivos, a cargo de iniciativas de uso de tecnologías para la
educación, que sirvan de referencia para otros estudios que contribuyan a que en a
nivel regional, nacional e internacional se den pasos más firmes en el
aprovechamiento de todas las personas para su uso en la investigación, ya se dé
nivel primario, secundario o superior.

1.6. Delimitación de la investigación


1.6.1. Delimitación espacial.-
El presente estudio se desarrolló específicamente dentro de una empresa multinivel
2019

1.6.2. Delimitación social.-


Unidad de análisis que estudiará el investigador describiendo sus características.

1.6.3. Delimitación temporal.-


La actual investigación se concretó en el año 2019.

1.6.4. Delimitación conceptual.-


El trabajo de investigación se presentara sobre el análisis sobre los estilos de
liderazgo y la poca información de los colaboradores, incluyendo cual variable pueda
adaptarse en los resultados.

1.7. Limitaciones del estudio


La investigación sí estuvo sujeta a la restricción de información de algunas personas.
También algunos complementos por falta de información necesaria, de modo que,
fue necesario añadir tal vez algunos puntos objetivos; es necesario saber que
complemento bien los puntos necesarios dentro del sistema de información para la
investigación que cumple márgenes fundamentales para el desarrollo y la solución
puntos y objetivos concretos destinados para la verificación y ayuda en otras áreas
importantes específicas para cada persona.
CAPÍTULO II

TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

Investigaciones Internacionales

Rivera (2015), en la tesis titulada “Gestión del talento humano y su influencia en el


desempeño laboral de los colaboradores administrativos de la oficina de seguros del
hospital nacional arzobispo Loayza lima 2018”, manifiesta que, para el mejoramiento
del desempeño laboral de los trabajadores, es necesario la realización de un proyecto
que permita desarrollar estrategias de competitividad y determinar su capacidad de
competencia en los sectores que se ocupan, demostrando capacidades para medir el
tiempo de producción y mejorar estrategias de venta.

Bass (1998), en la tesis titulada: “Estilos de liderazgo y sus efectos en el desempeño


de la administración pública mexicana-Madrid 2010”, concluyó lo siguiente: El
liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional se encuentran en todo tipo de
organización, y de modo que, los estilos sean muy diferentes, son realizados por un
mismo líder pero en una diferente organización.

Vygotski (1992), en la investigación titulada: “Investigación en administración y su


impacto en comunidades académicas internacionales-Bogotá 2017”, determina que,
la construcción de un conocimiento social es factible, de modo que, beneficia nuestro
desarrollo social en la organización. Por consiguiente, trasmitimos una comunicación
asertiva y compartimos conocimientos de apoyo en nuestro trabajo, para desarrollar
nuevas innovaciones de crecimiento social y económico.

Investigaciones Nacionales

Foladori (2013), en la tesis titulada: “Liderazgo personal y comportamiento


organizacional del docente de la facultad de ciencias administrativas de la universidad
nacional del callao-2017” concluyó que, a través de las explicaciones de reconocido
psicólogo Kurt Lewis, el líder influye en los miembros de un equipo para alcanzar los
objetivos propuestos en todo proyecto que se presenta.

Robbins (1992), en la tesis titilada: “El Liderazgo y su implicancia en la gestión


integrada de clientes y servicios en Telefónica del Perú 2010”, determina que, el líder
influye para que, los miembros de una organización logren sus metas propuestas e
inspiren a logros importantes, asimismo, cualquier persona sin tener ningún cargo,
puede tener la habilidad de influenciar en un equipo de trabajo.

Casassus (2000), en la tesis titulada, “El Liderazgo Pedagógico: Una revisión de la


literatura del Reino Unido, Finlandia y Australia-Perú 2020”, manifiesta que, La
gestión va mucho más allá de como lo conocemos, y por consiguiente, para una
buena gestión se necesita de un gestor capacitado, entrenado, comunicativo que
supervise el proceso de su organización para alcanzar metas y objetivos, y de la
misma forma; que no confunda la administración con gestión.
Investigaciones Locales

Chrisman (2017), en la investigación titulada “Las consecuencias de los incentivos


laborales-Chiclayo 2019”, concluyó lo siguiente: Los incentivos monetarios son los
que incentivan al trabajador en el desempeño laboral, pero que no les aporta una
lealtad de sus propios trabajadores, de modo que, pueden cambiar de trabajo si se
presenta otras oportunidades con más benéficos que los trabajadores pueden
acceder.

Isla (2018), en la tesis titulada: “Propuesta de plan de mejora de la comunicación


interna para los colaboradores de la clínica Oncorad – Chiclayo 2020”, determina que,
la comunicación influencia el estado emocional del trabajador, es decir, la
comunicación nos permite interactuar tanto en la vida personal y más en la vida
laboral, por lo tanto; la comunicación es esencial para el rendimiento laboral.

Burns (2003), en la tesis titulada: “El liderazgo transformacional y la gestión financiera


de la Municipalidad de Satipo – 2017”, manifiesta que: existen dos tipos de liderazgo
dentro de cada organización, En, primer lugar, los líderes transaccionales; que solo
satisfacen las necesidades básicas del cliente; y los líderes transformacionales, que
son los que aportan volares positivos a la organización, porque, tiene una mayor
comunicación, son extrovertidos, de modo que, tienen una mayor interacción con los
clientes y las necesidades que tienen. Por lo tanto, los líderes no pueden ser tanto
transaccionales como transformacionales. Tiene que ser uno mismo para lograr los
mismos objetivos las mismas aspiraciones.

2.2. BASES TEÓRICAS CIENTÍFICAS

2.2.1 Liderazgo

2.2.1.1 Definiciones

Según “¿Qué tipo de liderazgo necesita el Perú?-2011”, Hoy en día el 67% de los
peruanos piensan que los líderes de las grandes compañías pueden ofrecer, para el
futuro, un liderazgo mayor que muchos de los líderes políticos. Es decir, el público
cree que es necesario el liderazgo político, pero le atribuye a la empresa una mayor
responsabilidad social porque cree que aquella está mejor preparada para responder
a las crecientes demandas sociales según el “Monitor de Responsabilidad Social”
realizado por Datum en el Perú (2010). Este mismo estudio indica que hay un 38%
de peruanos que opina que las grandes empresas no están haciendo un buen trabajo
en construir una mejor sociedad para todos.

Dentro de la información del “Liderazgo personal y comportamiento organizacional


del docente de la facultad de ciencias administrativas de la universidad nacional del
callao-2017” es necesario saber que existe una hipótesis de relación significativa
entre el Estilo de Liderazgo Democrático y el Comportamiento Organizacional de los
docentes de Pre y Post Grado de la Facultad de Ciencias Administrativas de la
Universidad Nacional del Callao-2017; siendo que el coeficiente de correlación,
demostró la más alta asociación positiva entre las variables. (pág.67).
Covey (2013), determina que: “Asimismo, para llegar a ser líder, se debe tener en
cuenta, valores y organización. Existe confusión en los climas organizacionales. El
clima organizacional, en un buen clima organizacional se ejercerá un buen liderazgo.
Nuestra conducta es gobernada por principios. Vivir en armonía con los principios que
tienen consecuencias positivas; violarlos determina consecuencias negativas”.
(pág.12)

Aunque, Lussier y Achua (2012), sostienen que: “El liderazgo es la principal


herramienta de acción para poner en práctica los objetivos empresariales. Los buenos
líderes enseñan habilidades de liderazgo a su personal. Quienes son líderes eficaces
enseñan a los seguidores a pensar en función de la empresa, no de sí mismos”
(pág.12)

2.2.1.2 Ventajas y limitantes

• Para algunos empleados, la autonomía es liberadora, mejora la creatividad y


ayuda a sentirse más satisfecho con el trabajo que se realiza. Este tipo de
liderazgo puede ser usado en situaciones donde los subordinados son
apasionados y gozan de una alta motivación intrínseca. (Dixon, 2001).

• Hay que tener en cuenta que no todos los empleados poseen esas
características. Un líder no es apropiado cuando se trabaja con empleados que
no poseen las competencias arriba mencionadas. Muchas personas no son
buenas a la hora de asignarse sus propios plazos de entrega, gestionarse sus
propias tareas y resolver los problemas que puedan ir surgiendo. (Boff, 2005,)

• Los empleados están motivados, este es uno de los mejores beneficios de un


buen liderazgo empresarial. El líder tiene habilidades para contagiar
cualidades asertivas y competitivas para que cada empleado lograr anhelos
individuales. (Oxer, 2002).

• Se incrementa la participación de los empleados en la toma de decisiones y


otros factores importantes. La participación de cada empleado, ayuda a
transmitir confianza, desenvolvimiento y capacidad de crear metas. (Hame,
1990).

• La productividad puede descender en aquellas empresas en las que no se


pueden delegar tanto las tareas o se delegan las tareas más complicadas en
el trabajador. (Irigoin, Vargas, 2002).

• Se tiene que ocupar de las demás personas de la empresa fomentando


aspectos como sus aptitudes, actitudes, motivación, clima laboral, etc.
(Mertens, 2002).
• Consigue que los trabajadores estén motivados y, por lo tanto, desarrollen sus
tareas de manera más eficiente (algo que guarda relación directa con el
concepto de salario emocional. (Senge, 2001).

Existe una relación entre los estilos de liderazgo y los valores, La búsqueda de
relacionar en una organización y hacer de los líderes la construcción de un sistema
integrado que genera patrones de comportamiento deseables, los cuales influyen
decisivamente sobre el rendimiento de los subordinados, su compromiso hacia la
organización y los niveles de satisfacción con el trabajo (Gardner & Avolio, 1998).

A pesar de que los valores del líder juegan un papel fundamental en el proceso de
influencia y en los resultados organizacionales, sólo han sido estudiados en contadas
ocasiones. Un ejemplo determinante, es un estudio en el que analizó los sistemas de
valores que presentan los líderes transformacionales utilizando como marco de
referencia el modelo propuesto por April, Peters, (Locke & Mlambo, 2010).

Los líderes tienen como valores fundamentales la búsqueda de un mundo en paz, la


responsabilidad, la armonía, la libertad y el respeto mutuo, lo cual sugiere que los
líderes transformacionales se orientan más hacia el bienestar colectivo que hacia su
propio bienestar. Si se analiza la influencia de los valores, de acuerdo a los estilos de
liderazgo de líderes de alto nivel de empresas tecnológicas, se encuentra que los
valores orientados hacia la conservación (mantenimiento de las costumbres, interés
en la seguridad de sus seres queridos), la apertura al cambio (la búsqueda de nuevas
alternativas, la variedad y el cambio), la auto trascendencia (búsqueda del logro
organizacional por sobre el logro individual) y la autopromoción (utilización de la
influencia para liderar a otros), estaban relacionados de forma positiva con el
liderazgo transformacional, en especial, con la dimensión del carisma (Álvarez, 2007)

2.2.1.2 Estilos

Para empezar, el estilo de liderazgo que adopta el líder en una organización va a


depender de motivos de diversa índole. A raíz de esto y en base a su experiencia, el
líder adoptará un tipo de liderazgo que haga frente a los problemas o
comportamientos acontecidos. Por tanto, muchos autores han indagado sobre el
concepto del estilo de liderazgo que debe asumir un directivo desde diferentes
perspectivas.
- El estilo de liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación,
dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de
uno o diversos objetivos específicos. Chiavenato (1999).

- Los estilos de liderazgo son desarrollados por lo actos y comportamientos de


los líderes, quienes a veces puede influenciar en los miembros de la
organización. Ayaub (2011).

- Los estilos de liderazgo dependen de los antecedentes, conocimientos, valores


y experiencias que se obtienen a lo largo de la vida cotidiana (Stoner, 1996).

Liderazgo autocrático

Ayaub(2011), en “Los estilos de liderazgo y su influencia en la organización”


manifiesta que: Este tipo de líder toma las decisiones sobre las actividades y los
trabajos, sin tomar en cuenta la opinión de sus subordinados. Diversos autores que
analizaron este estilo de liderazgo, lo han colocado en la misma categoría del
liderazgo autoritario sin distinciones ni diferencias entre ellos. Los líderes autoritarios
se basan en su poder para obligar y sus habilidades para persuadir mientras que los
líderes autocráticos resuelven los problemas o toman las decisiones por ellos mismos,
usando la información que tienen disponible en el momento. (pág. 4)

El liderazgo autocrático, también conocido como liderazgo autoritario, es una clase


de liderazgo empresarial en el que el líder posee un control total sobre la toma de
decisiones. De esta manera, tiene la responsabilidad de iniciar, dirigir y controlar las
acciones del liderado. El liderazgo es uno de los más utilizados en aquellas empresas
donde todo se centra en el líder, no solo las decisiones, sino también la
responsabilidad.
Además, este liderazgo es muy utilizado en situaciones de crisis, proyectos de alto
riesgo, con poco margen de error o con grupos pocos experimentados o
desmotivados.

Liderazgo laissez-faire

Laissez-faire hace referencia a un estilo caracterizado por la ausencia de dirección,


por parte del líder, sobre sus subordinados. El líder les concede libertad, si bien define
los objetivos y facilita los recursos necesarios para alcanzar las metas.
En la literatura científica sobre liderazgo, la primera referencia del término se
encuentra en las investigaciones de Kurt Lewin. Lewin distinguió tres estilos básicos:
Autocrático, Democrático y Laissez-faire. Los resultados indicaron que este último
estilo era el que concitaba menor rendimiento. Igualmente, provocaba poca
creatividad, hostilidad y conductas de apatía.
No obstante, el estilo laissez-faire (o delegativo) puede ser eficaz en determinadas
circunstancias.
Liderazgo transformacional

El líder transformacional desarrolla el concepto de liderazgo transformacional en el


cual el líder ejerce una influencia sobre los seguidores a través de la habilidad de la
comunicación y características personales, y logra transmitir una visión ideal en la
que todos desean participar. Burns (1978).

Los estudios realizados sobre el estilo de liderazgo transformacional demuestran que


proporciona mejores resultados organizativos, a través del carisma, inspiración y
búsqueda del interés de la organización. Lupano y Castro (2008).

El líder transformacional se basa en que su esfuerzo está centrado en descubrir las


motivaciones de las personas con las que trabaja, y transformarlas. Por lo tanto, el
líder transformacional se centrará en la creación de un cambio valioso y positivo en
los equipos implicados en su liderazgo.

El líder transformacional es el encargado de trabajar con su equipo – grupo áreas tan


importantes como la motivación, la moral, su productividad o el rendimiento que estos
estén teniendo en su empresa.
Partiendo de la base que el trabajo de un líder se basa en influir, pero sobre todo en
guiar y dirigir a su equipo de una forma saludable, basándose en el trabajo en equipo,
en la confianza, en el desarrollo de las cualidades personales de cada uno más allá
de la formación y la experiencia profesional, el enfoque transformacional es muy
importante para poder acometer áreas como la creatividad y la motivación dentro
del equipo.

Liderazgo Transaccional

El enfoque transaccional no está basado en una relación “dar y recibir”, sino en la


personalidad y características del líder y su habilidad para provocar cambios a través
del ejemplo, la articulación de una visión energizante y metas retadoras. Burns (1978)

Este modelo de liderazgo resulta funcional y efectivo en el contexto de empresas de


corte tradicional, ya que éstas buscan líderes que planifiquen y generen estrategias
que garanticen el cumplimiento estricto de los procesos que conduzcan a los
resultados deseados Barbosa y Contreras (2013).

El liderazgo transaccional incluye la planificación de una meta y la motivación de las


personas de las que está a cargo, para poder alcanzarla. Si algo hay que lo
caracterice, es la manera que tiene de fijarse en los intereses personales de los
miembros que forman parte de un equipo, para incluirlos en la medida de lo posible
dentro de un proyecto y así, que todos puedan adquirir un mayor compromiso con el
objetivo a lograr. Puede ser uno de los más eficientes si se sabe cómo llevarlo a cabo
de manera responsable. Para ser un líder transaccional, hace falta una buena actitud
capaz de influir en los demás y por supuesto, facilidad de palabra para mantener el
ánimo de quienes te rodean. También una gran visión cuando se trata de ver
estrategias a corto y largo plazo.
2.2.3. Dimensiones en los estilos de liderazgo personal

Dimensión 1: Líder Autoritario

Se ha podido visualizar que el liderazgo es más conceptualizado como influencia en


las personas, se refiere a que la organización o empresa estén de acuerdo con una
sola meta, porque el líder es el que influye en sus subordinados Chiavenato (1999).

Es uno de los elementos presentes en el liderazgo negativo y generalmente se da en


personas que ocupan posiciones de poder y no necesariamente designados
democráticamente, sino por habilidades técnicas o experiencia en un área.Puede
resultar complejo encasillar el liderazgo autocrático en sectores específicos. Esto se
debe a que puede estar presente en varios al mismo tiempo. En cualquier caso hay
condiciones que hacen más fácil su existencia y uno de ellos es el mundo empresarial.

Dimensión 2: Líder Democrático

El punto de equilibrio entre la actitud permisiva y el excesivo autoritarismo es el


liderazgo democrático y el más adecuado para el uso de las empresas. En el liderazgo
democrático se involucra a los empleados. Beltrán (1995).

El liderazgo democrático permite la participación de los subordinados en la toma de


decisiones y diseño de los procesos. Agüera (2004).

Es un tipo de liderazgo que aviva la participación de todos los integrantes del equipo,
permitiendo que puedan cooperar activamente en todos los procesos de la
organización, que van desde la manera en que llevan a cabo sus funciones, hasta
las actividades que ayuden a cumplir con los objetivos planteados por la empresa.
En el liderazgo democrático el líder es quien toma la decisión final, sin embargo, los
empleados pueden opinar y no se limitan solamente a cumplir directrices. Más bien
se les alienta a que participen lo más activamente posible en cualquier proceso
inherente a la organización. Por otra parte, el líder democrático le brinda bastante
protagonismo al empleado y le da la oportunidad de integrarse mucho mejor en la
organización. Como resultado, se sentirá mucho más motivado y dispuesto a cumplir
con sus tareas y dar un aporte adicional. Quien ejerce este liderazgo fomenta la
comunicación, la retroalimentación y la participación de todos los empleados además
de agradecer las sugerencias, el debate y los distintos aportes de nuevas ideas.
Dimensión 3: Líder Permisivo

El liderazgo permisivo es una poderosa y favorable herramienta para el trabajo en


equipo donde el director, gestor o el líder es capaz, a diferencia de un líder autoritario,
de delegar la toma de ciertas decisiones a sus miembros, ejerciendo poco control
sobre ellos.

Un líder permisivo toma decisiones con rapidez y, muchas veces, sus sentimientos
y/o emociones influyen mucho sobre estas decisiones. En su comunicación es muy
impulsivo, sin embargo, se expresa con un tono de voz agradable. Es muy
extrovertido y le encanta estar siempre ocupado. Mantiene un estilo de vida activo
con mucho entusiasmo. De modo que, tiende a arriesgarse en la toma de nuevas
decisiones para su vida. Le desagrada la monotonía y la vida cómoda. Ve la rutina
como su enemiga y en varias ocasiones es demasiado flexible a la hora de cambiar
las decisiones.

• Le encanta escuchar a la gente, pero es habitual que interrumpa para ofrecer


sus consejos o recomendaciones. Le encanta escuchar y compartir historias
exitosas de personas.

• Es un líder muy accesible, le encantan las conversaciones casuales porque en


estas considera que se toman las mejores decisiones. Prefiere trabajar con
otras personas y apoyarlas incondicionalmente.

2.2.4. Tipos de enfoques teóricos

Enfoque de rasgos: Enfatizan los atributos personales y las Se centró en identificar


las características personales que dan lugar al líder. Según ese criterio, se pensaba
que los líderes efectivos debían tener ciertas características o cualidades personales,
que estaban por encima de las de las demás personas.

Fayol (1986) en la “Formulación de un modelo de liderazgo desde las teorías


organizacionales”, plantea la noción de un líder eficiente de acuerdo con las
características físicas y personales.

Un punto importante dentro del liderazgo se centra en la relevancia del líder en el


proceso al interior de las organizaciones. Empero, este planteamiento no puede ser
reconocido como un modelo sino como un enfoque bajo el cual se distinguía al líder
del no-líder. Más adelante fue reevaluado y se empezaron a identificar enfoques, no
sólo basados en los rasgos sino en los comportamientos, tal como se menciona a
continuación.
Fayol (1986), plantea que: Sólo ciertos rasgos personales suelen estar asociados al
liderazgo, sin embargo no lo plantea directamente en sus textos. Los estudios de este
autor están ajustados en su descripción de capacidad técnica y capacidad
administrativa, centrados específicamente en la presentación de resultados y la
relación con las personas, lo cual llevó a que éste fuera el primer enfoque en
reconocer los estilos de liderazgo dentro de las organizaciones.

Enfoque conductual: Conocido como estilo conductual, define la eficacia del líder
en función de su conducta, es decir, que esta puede hacerlo eficaz En este modelo
se centra la atención tanto en el trabajo como en las actitudes y expectativas de los
trabajadores. Cuando el estilo conductual se concentra en el logro de las tareas, las
conductas se orientan a fijar objetivos, impartir directrices, supervisar el rendimiento
de los trabajadores y estimular los resultados.

La otra variante se caracteriza por mostrar interés por las necesidades y sentimientos
del trabajador, permitiéndole participar en las decisiones laborales.

Las taxonomías son ayudas descriptivas que pueden contribuir a analizar situaciones
complejas y proporcionar mejor comprensión sobre ellas, reconociendo que las
taxonomías presentan una cierta arbitrariedad, no teniendo validez en un sentido
absoluto. Yukl y Van Fleet (1992)

Enfoque de Contingencia: El enfoque contingente o teoría de las contingencias


aplicado al estudio de las organizaciones es una concreción de la teoría general de
sistemas y se basa en la consideración de las posibles contingencias o condiciones
del entorno de la organización para establecer, en función de las mismas, el diseño
estructural o las acciones administrativas más adecuadas a cada situación o caso.

La tarea del administrador consistirá aquí en identificar los factores contingentes que
definen una situación dada, observar cómo interaccionan entre ellos y con la
situación, y tratar de encontrar la respuesta administrativa más adecuada o ajustada
a ese conjunto de variables concretas. En definitiva, identificar la técnica que mejor
servirá para alcanzar las metas deseadas en una situación, en unas circunstancias y
en un momento concreto.

Se basa en la Teoría de la Contingencia en la que no es posible analizar la eficacia


del liderazgo, ni recomendar un estilo u otro, sin atender a diversas variables
relevantes de la situación específica, Fiedler (1967).

Trata de integrar la teoría motivacional de la expectativa con los estudios de liderazgo


de la Universidad de Ohio. Su principal énfasis estriba en la necesidad de que el líder
estimule la motivación de sus colaboradores, e influya sobre sus actitudes y
satisfacción. Identifica cuatro comportamientos para el líder: orientado al logro,
directivo, participativo y de apoyo. House (1971).
Enfoque Emergente: El liderazgo auténtico supone un enfoque emergente que
considera que un liderazgo genuino, que fundamente sus decisiones sobre valores,
puede conducir a las personas hacia el logro de objetivos comunes.

Se refiere a una teoría de cambio. Los estilos de Liderazgo son:

Liderazgo carismático: observa que en el quehacer cotidiano existen individuos


persuasivos, inteligentes, vendedores de ideas que convencen a sus audiencias.

El Liderazgo transformacional: Es una cierta capacidad de transformar una visión en


realidad, requiere de un cambio en la forma de actuar, precedido de una
transformación de cómo se piensa y siente, lo que conlleva a un reenfoque mental.

– Se crea sobre la necesidad humana profunda de tener un significado.

– Separa las causas de los síntomas y actúa preventivamente.

– Trasciende los asuntos cotidianos.

– Se propone obtener resultados a largo plazo sin comprometer los principios y


valores humanos.

2.5. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS USADOS

Anhelar: Es sensación de deseo o de esperanza apasionada que una persona puede


tener en determinadas situaciones o momentos de su vida.

Directivo: Se denomina a aquella persona que tiene la función de dirigir. Entre la


dirección, puede encargarse de dirigir a una serie de personas, dirigir la compañía en
su totalidad o dirigir un departamento. Habitualmente, el directivo suele ser la persona
de mayor rango en la jerarquía organizativa de la compañía y/o departamento.

Hostilidad: Es una postura defensiva y hasta reaccionaria ante alguna cosa. Por lo
general la hostilidad se asocia con una reacción negativa frente a algo o alguien. En
este sentido, la hostilidad se demuestra con mantener la distancia, cierto menosprecio
y hasta actitudes violentas contra el objeto que la provoca.

Liderazgo: Es el proceso de influir en las personas, el líder debe ser carismático,


para encaminar o guiar a un grupo de personas y cumplir objetivos comunes,
proporciona una jerarquía administrativa en una organización.

Liderazgo transaccional: Implica solo una relación de intercambio entre líderes y


seguidores, intercambio de recompensas o promesas de recompensas por el
esfuerzo y el buen desempeño.
Liderazgo transformacional: El líder transformacional crea un cambio valioso y
positivo en sus seguidores. Proporciona visión, infunde orgullo, comunica elevada
expectativas, promueve solución de problemas y ofrece atención personal a sus
colaboradores.

La motivación: Es el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia


un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello
el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para
que deje de hacerlo

La monotonía: Es la uniformidad o falta de variedad o de matices en cualquier cosa.

La necesidad: Surge cuando existe un impulso imposible de controlar que lleva a


que los esfuerzos individuales se encaminen en cierta dirección. También se emplea
en otras circunstancias para describir la falta de objetos o afectos de índole
emocional que son imprescindibles para subsistir o la carencia de productos nutritivos
o de bien primario que provocan hambre o desequilibrio físico de algún tipo.

Perspectiva: es una técnica que se encarga de proyectar objetos tridimensionales


sobre una superficie plana, con el objeto de recrear la ubicación relativa y la
profundidad de dichos objetos. La perspectiva artísticamente comenzó a emplearse
desde el renacimiento, ya que para ese momento las figuras eran representadas de
forma plana.

HIPÓTESIS

HIPÓTESIS GENERAL

Es posible que exista una relación entre el insuficiente desarrollo de los estilos de
liderazgo y la poca información que sede da a los colaboradores en las empresas
multiniveles-2019.

HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

He1: Existe un nivel medio alto del insuficiente desarrollo de los estilos de liderazgo
y la poca información que sede da a los colaboradores en las empresas multiniveles-
2019

He2: Existe un nivel de potencial de información del liderazgo que se da a los


colaboradores en las empresas multiniveles-2019.
2.. DEFINICIÓN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL DE LAS VARIABLES

2.5.1. Definición conceptual de la variable

V1. Desarrollo de los estilos de Liderazgo

Kurt Lewin (1986), fue uno de los pioneros del liderazgo, con un modelo que
clasificaba al líder en 3 categorías: autoritario, laissez-faire o democrático. Este
modelo ha servido de referencia para muchos autores que partiendo de su tipología
han realizado matices y redefinido los tipos que él había acuñado. (p, 33).

V2.La poca información que se da a los colaboradores

Robbins (2009), la comunicación trasmite los mensajes de un grupo a través de tres


tipos de comunicación: oral, escrita y no verbal. Principalmente nos comunicamos por
el medio oral con discursos, rumores y/o chismes. Permite ser veloz y obtener una
retroalimentación en tiempo mínimo sobre la comprensión del mensaje. (p, 15).

Definición operacional de la variable

V1.Se refiere que los modelos de liderazgo son 3 clases en la cual manifiesta que
cada modelo tiene cualidades diferentes y articulares que s e encuentran dentro de
cada organización y no cualquiera puede realizarlas. Por otra parte, cada modelo
representa aspectos positivos, como negativos que son muy fácil notarlas.

V2. Se entiende que los lideres deben tener una preparación importante para poder
influir en los colaboradores de la organización, de modo que, pueden influir de ciertas
formas; tanto los colaboradores puedan motivarse para lograr objetivos dentro y fuera
del amito personal como laboral.

Definición de dimensiones

Variables por dimensiones

Variable 1 Estilo Transformacional Este tipo de liderazgo, el líder tiende a motivar


constantemente a los seguidores, no se limita al estatus quo, sino fomenta la
creatividad, alentándolos a explorar nuevas formas de hacer las cosas y nuevas
oportunidades, en beneficio de la organización y motivándolos y fomentando la pro-
actividad.
Dimensiones Indicadores Descripción
Carisma - Comunicación de Definido como la
entusiasmo. capacidad que tiene el
- Confianza. líder para entusiasmar,
transmitir confianza e
identificación con la
institución. El líder
comunica una visión que
le permite trascender las
tareas organizativas y
conseguir una mayor
identificación de los
objetivos y metas por
parte de todos los
colaboradores
Se define como la
capacidad que evidencia
el líder para atender a
cada miembro de manera
individual. El líder
considera las
necesidades individuales
relacionadas con el
crecimiento y desarrollo
de cada uno de sus
Consideración individual - Orientación. colaboradores puesto que
parte de la premisa de que
- Tolerancia. cada seguidor tiene
problemas de desarrollo
diferentes. El líder con
Consideración individual
toma parte en actividades
de aculturación,
asimismo, da y acepta la
retroalimentación como
parte del proceso de
aprendizaje que
constituye el liderazgo
desde esta perspectiva

Estimulación intelectual - Provocación de las Este factor provoca en los


habilidades seguidores la racionalidad
cognitivas y para la resolución de
organizativas. problemas técnicos, de
relaciones humanas y de
sus propios valores y
actitudes. Es decir,
incrementa el grado de
conciencia de los
problemas, haciendo que
a la vez se les analice
desde otras perspectivas.
El líder estimula, en todos
los niveles, la
preocupación por los
objetivos de la
organización y los
métodos para
conseguirlos. Anima a
airear los problemas,
potencia la creatividad, la
innovación, el riesgo
calculado y la
experimentación
controlada
Inspiración - Motivación. La actitud del líder está
- Implicación en las orientada a incentivar el
actividades y optimismo, el entusiasmo
proyectos y aumentar la moral.
Subraya la utilidad de
aconsejar y preparar, al
mismo tiempo, en la
visión. Se remarca la
importancia de dar y
recibir retroalimentación,
de comunicarse
abiertamente, de
escucharse atentamente y
de tener confianza mutua.
Liderazgo hacia arriba - Apoyo a los Este factor describe el
prefects. comportamiento de los
líderes orientado a la
defensa de los prefects
ante las diferentes
estancias administrativas.
El directivo se muestra del
lado de los prefects,
defendiendo y apoyando
sus posiciones y
determinaciones.
Variable 2. Estilo transaccional

Dirección Se concibe en esta 34. Dejan que los prefects sigan


haciendo su trabajo como siempre.
po investigación como las
r excepción acciones que realiza el 12. Están satisfechos con el trabajo de
los
líder para corregir ante la
prefects mientras hagan lo que siempre
omisión de un deber o se ha hecho.
cuando no se han 21. Se abstienen de hacer cambios
alcanzado los niveles mientras las cosas marchen bien.
deseados. 10. Exigen a los prefects el cumplimiento
mínimo de las funciones estipuladas.
El liderazgo se
fundamenta en la 2. Centran su atención, principalmente,
en los errores.
supervisión de la
31. Se limitan a cumplir con las funciones
actuación de estipuladas para su cargo.
los
14. Tienden a apoyar a los prefects para
subordinados, en la
realizar cambios poco importantes.
intervención sólo cuando
es realmente
necesario
(dirección por excepción
activa); en caso
contrario deja que las
cosas funcionen por sí
mismas (dirección por
excepción pasiva).

Variable 3. Estilo No liderazgo

Ausencia Bass denominó este 32. No toman las decisiones de manera


oportuna y eficaz.
de estilo como “Laissez
Liderazgo Faire”, en el cual el líder 8. Siempre encuentran un culpable en
situaciones difíciles.
no incentiva ni supervisa
y evita implicarse. Los 30. El Consejo de Participación
líderes abandonan al Estudiantil son los únicos responsables
grupo a su propia suerte, de la administración y orientación de
se alejan lo más posible Participación Estudiantil.
evitando tomar 19. Están ausentes cuando se les
necesita.
decisiones que son 4. Evitan decir a los prefects cómo deben
cruciales para hacer su trabajo.
Participación Estudiantil.
CAPITULO III
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

3.1. Tipo de investigación

Es un estudio de tipo descriptivo, explicativo con enfoque

cuantitativo, porque se ha centrado en explicar porque ocurre los

fenómeno y como se expresan. Se trabajó con variables causa y efecto

con aspectos correlacionales.

3.2. Diseño de la investigación

El diseño utilizado ha sido no experimental, ya que no se ha

manipulado deliberadamente las variables, solo se han observado los

fenómenos en su ambiente natural. Es transversal, debido a que la

recolección de datos se produjo en un solo momento, se tuvo como

propósito, realizar la descripción de las variables, para analizar su

incidencia e interrelación. (Sampieri, Fernández, & Baptista, 2014)

3.3. Unidad de análisis

Se consideró como unidad de análisis a los empleados de las

instituciones públicas descentralizadas del sector de energía y minas

del Perú. Se tomaron los siguientes criterios de inclusión y exclusión:

Criterios de inclusión:
3.3.1. Empleados pertenecientes a las instituciones públicas descentralizadas

del sector de energía y minas

Sexo masculino o femenino


3.3.2. Edad promedio de 40 (con un rango entre 20 a 65).

3.3.3. Tener contrato vigente.

3.3.4. Cualquier profesión

3.3.5. Cualquier cargo

Criterios de exclusión:

3.3.6. Trabajadores por locación de servicios y practicantes.

3.4. Población de estudio

Como población se ha considerado a los empleados de las

instituciones públicas descentralizadas del sector de energía y minas

que están conformadas por dos organismos adscritos al Ministerio de

Energía y Minas, conformados por el Instituto de Energía y Minas (IPEN)

y el Instituto Geológico, Minero y Metalúrgico (INGEMMET). Dichas

instituciones tienen como ente rector al Ministerio de Energía y Minas.

(Decreto Ley N° 25962, 1992)

Tabla 5

Total de la población, entre empleados CAP y CAS de las instituciones en estudio

INSTITUCIÓN CA CA Total
P S
IPEN 20 86 291
5
INGEMMET 91 24 336
5
Total 29 33 627
6 1
3.5. Selección de la muestra

Se realizó mediante el tipo de muestreo probabilístico (Técnicas de

muestreo de William Cochran,14 1993),

Sustitución de valores en la fórmula (LOIOLA XXI, 2016)


3.6. Tamaño de la muestra

Para la obtención de la muestra, se trabajó con un nivel de

confianza del 95%, con un margen de error del 5%. Esta muestra se

obtuvo de una población conformada por 627 empleados, dando como

resultado una muestra conformado por 238 empleados, elegidos de

manera aleatoria.

3.7. Técnicas de recolección de datos

Se realizó la técnica de la encuesta de manera aleatoria a los 238

empleados, a través de un cuestionario de 36 preguntas, estructurado

de acuerdo a los objetivos específicos.

Tabla 6

Distribución de preguntas para la variable “comunicación interna”

Comunicación interna Dimensiones N° de


preguntas
Comunicación intrapersonal 6
Comunicación interpersonal 6
Comunicación institucional 6
Tota 18
l
Tabla

Distribución de preguntas para la variable “clima organizacional”

Clima organizacional Dimensiones N° de


preguntas
Liderazgo 6
Trabajo en equipo 6
Motivació 6
n
Total 18

Para la medición se usó la escala de Likert15, estructurado con un formato

típico de 5 niveles de respuesta, desde actitudes favorables a desfavorables.

Tabla

Niveles de respuestas del cuestionario

Niveles de
respuesta
1 Nunca
2 Casi
nunca
3 A veces
4 Casi
siempre
5 Siempre
4.7.1. Confiabilidad del instrumento

Para la prueba de confiabilidad se usó el alfa de Cronbach,

que permitió valorar la fiabilidad del instrumento.

Tabla

Resumen de procesamiento de casos (válidos y excluidos)

Total de la Porcentaj
muestra e%
Casos Válido 238 100,0%
Excluid 0 0,0%
oa
Total 238 100,0%

Nota. a. Total de elementos excluidos.

En la Tabla 9, se visualiza el procesamiento de la muestra, con un total

238 datos válidos que corresponde al 100% y ningún dato excluido con 0%.

Tabla 10

Estadístico de confiabilidad del instrumento, usando el índice del Alfa de Cronbach

Alfa de N° de
Cronbach elementos

0,977 36

En la Tabla 10, se analiza los 36 elementos del instrumento el cual arroja

un índice Alfa de Cronbach de 0.977. Según George & Mallery, sugieren que

da un valor de “excelente”, por su cercanía al “1”, que quiere decir que su

consistencia interna es fiable.


3.8. Técnicas de procesamiento, análisis e interpretación de datos

Después de haber concluido con la recolección y procesamiento

de la información, se procedió con la fase del análisis de la información.

Y es en esta etapa donde se determinará, la manera en se analizarán

los datos y se eligirá las herramientas adecuadas para realizar el

análisis estadístico.

Para el procesamiento de datos se usó:

- SPSS versión 22

- Excel 2013

- Word 2013

Para el análisis de datos se usó:

- Análisis univariado: Distribución de frecuencias, gráfico de barras y


porcentajes.

- Análisis bivariado: Tablas de contingencias,

- Tablas cruzadas con la prueba de Chi cuadrado

- Las conclusiones se obtendrán de los resultados de las hipotesis.

- Correlación de Pearson.
CAPITULO IV: ADMINISTRACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.

Los datos socio-laborales de los empleados que intervinieron en la

muestra, se observan en las siguientes tablas y gráficos:

Tabla

Frecuencia y porcentaje de empleados que participaron según su institución

Frecuencia Porcentaje
IPEN 79 33,2 %
INGEMMET 159 66,8 %
Total 238 100,0 %

66.8%

70.0%
60.0%
33.2%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
IPEN INGEMMET

Porcentaje

Figura 1. Porcentaje de empleados según la institución a la que pertenecen

En la Tabla 11 y Figura 6 se visualiza que 79 empleados del IPEN

representan el 33.2%, mientras que 159 empleados del INGEMMET

representan el 66.8% del total de la muestra.


Tabla

Frecuencia y porcentaje según el sexo de los empleados

Frecuencia Porcentaje
Hombre 172 72,3 %
Mujer 66 27,7 %
Total 238 100,0 %

72.3%
80.0%
70.0%
60.0%
50.0%
27.7%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
Hombre Mujer

Porcentaje

Figura 2. Porcentaje según el sexo de los empleados

En la Tabla 12 y Figura 7 se visualiza que 172 empleados del sexo

masculino representan el 72.3%, mientras que 66 empleados del sexo

femenino representan el 27.7% del total de la muestra, evidenciando que es

el género masculino quien predomina en las instituciones del presente

estudio.
Tabla

Frecuencia y porcentajes de las edades de los empleados

Frecuencia Porcentaje
20-30 51 21,4 %
31-40 73 30,7 %
41 a más 114 47,9 %
Total 238 100,0 %

47.9%

50.0%
45.0%
40.0% 30.7%
35.0%
21.4%
30.0%
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
20-30 31-40 41 a más

Porcentaje

Figura 3. Porcentaje de las edades de los empleados

En la Tabla 13 y Figura 8 se visualiza a un grupo etario predominante

de 41 a más que representa al 47.9% seguido de 31 a 40 que representa el

30.7% y en menor cantidad el grupo que oscila entre 20 y 30 que representa

el 21.4% del total de la muestra, lo que indicaría un grupo etario relativamente

maduro.
Tabla

Frecuencia y porcentaje de la modalidad contractual de los empleados

Frecuencia Porcentaje
CAP 112 47,1 %
CAS 126 52,9 %
Total 238 100,0 %

52.9%

53.0%
52.0%
51.0%
50.0%
47.1%
49.0%
48.0%
47.0%
46.0%
45.0%
44.0%
CAP CAS

Porcentaje

Figura 4. Porcentaje de la modalidad contractual de los empleados

En la Tabla 14 y Figura 9 se visualiza que 126 empleados corresponden

al Contrato Administrativo de Servicios (CAS) - D. Leg. N° 1057, que

representan el 52.9% y que 112 empleados corresponden al Cuadro de

Asignación de Personal (CAP) - plazo indeterminado y plazo fijo - D. Leg. N°

728, que representan el 47.1% del total de la muestra, evidenciando que

predomina los de tipo de contrato CAS.


Tabla

Frecuencia y porcentaje del nivel de los empleados

.
Frecuencia Porcentaje
Directivo 10 4,2 %
Profesional 153 64,3 %
Técnico 71 29,8 %
Auxiliar 4 1,7 %
Total 238 100,0 %

64.3%
70.0%
60.0%
50.0%
29.8%
40.0%
30.0%
20.0%
4.2% 1.7%
10.0%

0.0%
Directivo Profesional Técnico Auxiliar

Porcentaje

Figura 4. Porcentaje del nivel de los empleados

En la Tabla 15 y Figura 10 se visualiza que 153 empleados profesionales

representan el 64.3%, 71 empleados técnicos representan el 29.8%, 10

empleados directivos representan el 4.2%, mientras que 4 empleados

auxiliares representan el 1.7% del total de la muestra, evidenciando que los

empleados de nivel profesional son los que predominan en las en estas

instituciones.
Tabla

Frecuencia y porcentaje del tiempo de servicio de los empleados

Frecuencia Porcentaje
1-5 61 25,6 %
6-10 60 25,2 %
11 a más 117 49,2 %
Total 238 100,0 %

49.2%

50.0%
45.0%
40.0%
35.0% 25.6% 25.2%
30.0%
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
1-5 6-10 11 a más

Porcentaje

Figura 5. Porcentaje del tiempo de servicio de los empleados

En la Tabla 16 y Figura 11 se visualiza que el 49.2% de empleados

trabaja más de 11 años, el 25.6% trabaja de 1 a 5 años, mientras que el 25.2%

trabaja de 6 a 10 años. Se observa que predominan los trabajadores con más

de 11 años laborando en el sector de energía y minas.


4.1.1. Análisis estadísticos de la variable Comunicación interna

Tabla

Grado de percepción de la variable Comunicación interna

Frecuencia Porcentaje
Nunca 3 1,3 %
Casi nunca 31 13,0 %
A veces 12 52,1 %
4
Casi siempre 39 16,4 %
Siempre 41 17,2 %
Total 23 100,0 %
8

Nota. Tomado de los estadísticos del SPSS versión 22

1.3%

17.2% 13.0%

16.4%

52.1%

Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Figura 6. Percepción de la variable Comunicación interna en porcentajes

En la Tabla 17 y Figura 12 se visualiza que un porcentaje de 52.1%

empleados del sector de energía y minas considera que la comunicación

interna se da a veces en su organización, un 17.2% considera que siempre,

16.4% casi siempre, 13.0% casi nunca y un 2.3% considera que nunca.
Tabla

Grado de percepción de la dimensión Comunicación intrapersonal

Frecuencia Porcentaje
A veces 6 2,5 %
Casi siempre 16 69,3 %
5
Siempre 67 28,2 %
Total 23 100,0 %
8

69.3%

70.0%

60.0%

50.0%
28.2%
40.0%

30.0%

20.0%
2.5%
10.0%

0.0%
A veces Casi siempre Siempre

Porcentaje

Figura 7. Percepción de la dimensión Comunicación intrapersonal en


porcentajes

En la Tabla 18 y Figura 13 se visualiza que del personal encuestado del

sector de energía y minas un 69.3% considera que la comunicación

intrapersonal se da casi siempre, un 28.2% considera que siempre y un 2.5%

considera a veces.
Tabla

Grado de percepción de la dimensión Comunicación interpersonal

Frecuencia Porcentaje
Nunca 11 4,6 %
Casi nunca 21 8,8 %
A veces 126 52,9 %
Casi siempre 39 16,4 %
Siempre 41 17,2 %
Total 238 100,0 %

60.0% 52.9%

50.0%

40.0%

30.0%

16.4% 17.2%
20.0%
8.8%
10.0% 4.6%

0.0%
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Porcentaje

Figura 8. Percepción de la dimensión Comunicación interpersonal en


porcentajes

En la Tabla 19 y Figura 14 se visualiza que el 52.9% de los participantes

opina que la comunicación interpersonal se da a veces, un 17.2% que se da

siempre, un 16.4% que se da casi siempre, un 8.8% que se da casi nunca y un

4.6% considera que nunca se da.


Tabla

Grado de percepción de la dimensión Comunicación institucional

Frecuencia Porcentaje
Nunca 32 13,4 %
Casi nunca 79 33,2 %
A veces 47 19,7 %
Casi siempre 73 30,7 %
Siempre 7 2,9 %
Total 23 100,0 %
8

33.2%
35.0% 30.7%
30.0%

25.0%
19.7%
20.0%
13.4%
15.0%

10.0%
2.9%
5.0%

0.0%
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Porcentaje

Figura 9. Percepción de la dimensión Comunicación institucional en


porcentajes

En la Tabla 20 y Figura 15 se visualiza que del total de los encuestados

33.2.9% considera que la comunicación institucional se da casi nunca, el

30.7% se da casi siempre, el 19.7% se da a veces, el 13.4% nunca y el 2.9% se

da siempre.
4.1.1. Análisis estadísticos de la variable Clima organizacional

Tabla

Grado de percepción de la variable Clima organizacional

Frecuencia Porcentaje
Nunca 11 4,6 %
Casi nunca 10 42,0 %
0
A veces 47 19,7 %
Casi siempre 72 30,3 %
Siempre 8 3,4 %
Total 23 100,0 %
8

3.4%
4.6%

30.3%

42.0%

19.7%

Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Figura 9. Percepción de la variable Clima organizacional en porcentajes

En la Tabla 21 y Figura 16 se visualiza que el personal encuestado del sector

de energía y minas percibe casi nunca un buen clima organizacional que se

ve representado en 42.0%, un 30.3.7% lo percibe casi siempre, un 19.7% lo

percibe a veces, un 4.6% nunca y un 3.4% percibe que siempre se encuentra

laborando en un buen clima organizacional.


Tabla

Grado de percepción de la dimensión Liderazgo

Frecuencia Porcentaje
Nunca 11 4,6 %
Casi nunca 44 18,5 %
A veces 103 43,3 %
Casi siempre 39 16,4 %
Siempre 41 17,2 %
Total 238 100,0 %

43.3%
45.0%
40.0%
35.0%
30.0%
25.0%
18.5% 17.2%
20.0% 16.4%

15.0%
10.0% 4.6%
5.0%
0.0%
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Porcentaje

Figura 10. Percepción de la dimensión Liderazgo en porcentajes

En la Tabla 22 y Figura 17 se visualiza que el 43.3% de los empleados

del sector de energía y minas percibe que el liderazgo se muestra a veces, el

18.5% casi nunca, por otro lado el 17.2% lo percibe siempre, el 16.4% casi

siempre y el 4.6% considera que nunca.


Tabla

Grado de percepción de la dimensión Trabajo en equipo

Frecuencia Porcentaje
Casi nunca 76 31,9 %
A veces 77 32,4 %
Casi siempre 77 32,4 %
Siempre 8 3,4 %
Total 23 100,0 %
8

31.9% 32.4% 32.4%


35.0%

30.0%

25.0%

20.0%

15.0%

10.0%
3.4%
5.0%

0.0%
Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Porcentaje

Figura 12. Percepción de la dimensión Trabajo en equipo en porcentajes

En la Tabla se visualiza que el 32.4% de los empleados encuestados del

sector de energía y minas considera que el trabajo en equipo se da a veces,

el 32.4% también considera que se da casi siempre, el 31.9% que se da casi

nunca y el 3.4% que se da siempre.


Tabla

Grado de percepción de la dimensión Motivación

Frecuencia Porcentaje
Nunca 32 13,4 %
Casi nunca 79 33,2 %
A veces 47 19,7 %
Casi siempre 72 30,3 %
Siempre 8 3,4 %
Total 23 100,0 %
8

33.2%
35.0%
30.3%
30.0%

25.0%
19.7%
20.0%
13.4%
15.0%

10.0%
3.4%
5.0%

0.0%
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Porcentaje

Figura 13. Percepción de la dimensión Motivación en porcentajes

En la Tabla la Figura se visualiza que el 33.2% de los empleados

encuestados del sector de energía y minas opina que la motivación se da casi

nunca, el 30.3% que se da casi siempre, el 19.7% a veces, el 13.4% nunca,

mientras que el 3.4% considera que se da siempre.


4.1. Análisis relacional de las variables y contrastación de las hipótesis

4.1.1.Relación entre las variables de estudio

Para conocer la relación existente entre dos variables

cuantitativas, se utilizó el coeficiente de correlación Pearson.

Tabla

Correlación de Pearson en SPSS de las dos variables en estudio

Comunica Clima
ción organizaci
interna onal
Comunicación interna Correlación de 1 0,872**
Pearson
Sig. (unilateral) 0,000
N 238 238
Clima organizacional Correlación de 0,872** 1
Pearson
Sig. (unilateral) 0,000
N 238 238

En la Tabla se puede visualizar que la Correlación de Pearson de las

variables comunicación interna y clima organizacional es igual a 0.872, por lo

que se concluye que existe una muy buena correlación entre las dos variables

en estudio.
4.1.2.Relación entre las dimensiones de las variables en estudio

Para conocer la relación existente entre las dimensiones de la

comunicación interna y del clima organizacional se utilizó el coeficiente

de correlación Pearson con una distribución bivariada conjunta.

Tabla
Correlación de Pearson entre la comunicación intrapersonal y el liderazgo

Comunica
ción Liderazgo
intraperso
nal
Comunicación Correlación de 1 0,561**
intrapersonal Pearson
Sig. (bilateral) 0,000
N 238 238
Liderazgo Correlación de 0,561** 1
Pearson
Sig. (bilateral) 0,000
N 238 238

En la Tabla se puede visualizar que la Correlación de Pearson de la

dimensión comunicación intrapersonal y la dimensión liderazgo es igual a

0.561, por lo que se puede concluir que existe una correlación moderada entre

las dos dimensiones con un nivel de significancia de 0.000, que quiere decir

que es altamente confiable.


Tabla

Correlación de Pearson entre la comunicación interpersonal y el trabajo en equipo

Comunica
ción Trabajo en
interperso equipo
nal
Comunicación Correlación de 1 0,826**
interpersonal Pearson
Sig. (bilateral) 0,000
N 238 238
Trabajo en equipo Correlación de 0,826** 1
Pearson
Sig. (bilateral) 0,000
N 238 238

En la Tabla se puede visualizar que la Correlación de Pearson de la

dimensión comunicación interpersonal y la dimensión trabajo en equipo es

igual a 0.826, por lo que se puede concluir que existe una muy buena

correlación entre las dos dimensiones con un nivel de significancia de 0.000,

que quiere decir que es altamente confiable.


Tabla

Correlación de Pearson entre la comunicación institucional y la motivación

Comunica
ción Motivación
institucio
nal
Comunicación Correlación de 1 0,998**
institucional Pearson
Sig. (bilateral) 0,000
N 238 238
Motivación Correlación de 0,998** 1
Pearson
Sig. (bilateral) 0,000
N 238 238
Nota. **. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).

En la Tabla se puede visualizar que la Correlación de Pearson de la

dimensión comunicación institucional y la dimensión motivación es igual a

0.998, por lo que se puede concluir que existe una muy buena correlación

entre las dos dimensiones con un nivel de significancia de 0.000, que quiere

decir que es altamente confiable


4.1.3.Contrastación de hipótesis

4.1.3.1. Contrastación de la hipótesis general

H0 La comunicación interna no influye de manera significativa

en el clima organizacional de los empleados de las

instituciones públicas descentralizadas del sector energía y

minas.

H1 La comunicación interna influye de manera significativa en

el clima organizacional de los empleados de las

instituciones públicas descentralizadas del sector energía y

minas.

Tabla

Tabulación cruzada de la Comunicación interna y el Clima organizacional

Clima organizacional Total

Cas A Casi
Nun i vece siemp Siem
ca s pre
nun re
ca
Comunicación Nunca 3 0 0 0 0 3
interna
Casi nunca 8 23 0 0 0 31
A veces 0 77 47 0 0 12
4
Casi
0 0 0 39 0 39
siempre
Siempre 0 0 0 33 8 41
Total 11 100 47 72 8 23
8
Tabla

Pruebas de Chi-cuadrado de las variables comunicación interna y clima


organizacional

Sig.
Valor gl asintótic
a (2
caras)
Chi-cuadrado de Pearson
379,354 16 0,000
a
Razón de verosimilitud
379,543 16 0,000

Asociación lineal por lineal


180,212 1 0,000
N de casos válidos
238

En la Tabla se puede visualizar que el resultado de la prueba de Chi-

cuadrado da como nivel de significación 0.000 con un grado de libertad de 16.

Lo que quiere decir que la comunicación interna influye de manera positiva

en el clima organizacional.

Por los resultados obtenidos, se tiene suficiente evidencia para


rechazar la hipótesis nula.
4.1.3.2. Contrastación de las hipótesis específicas

Hipótesis específica (1)

H0 La comunicación intrapersonal no influye de manera significativa

en el liderazgo de los empleados de las instituciones públicas

descentralizadas del sector energía y minas.

H1 La comunicación intrapersonal influye de manera significativa en el

liderazgo de los empleados de las instituciones públicas

descentralizadas del sector energía y minas.

Tabla

Tabulación cruzada entre la comunicación intrapersonal y el liderazgo

Liderazgo Total

Cas A Casi
Nun i vece siemp Siempre
ca s
nun re
ca
Comunica A veces 3 0 3 0 0 6
ción Casi
intraperso 8 38 83 36 0 16
siempre
nal 5
Siempre 0 6 17 3 41 6
7
Total
11 44 103 39 41 23
8

En la Tabla se visualiza la información obtenida después de realizar el

cruce de datos de las dimensiones: Comunicación intrapersonal y Liderazgo.


Tabla

Pruebas de Chi-cuadrado de la comunicación intrapersonal y el liderazgo

Sig.
Valor gl asintótic
a (2
caras)
Chi-cuadrado de Pearson
157,393 8 0,000
a
Razón de verosimilitud
147,508 8 0,000
Asociación lineal por lineal
74,633 1 0,000
N de casos válidos
238

En la Tabla se puede visualizar que el resultado de la prueba de Chi-

cuadrado da como nivel de significación 0.000 con un grado de libertad de 8.

Lo que quiere decir que una buena comunicación intrapersonal influye en el

liderazgo.

Por los resultados obtenidos, se tiene suficiente evidencia para rechazar


la hipótesis nula.
Hipótesis específica (2)

H0 La comunicación interpersonal no influye de manera significativa

en el trabajo en equipo de los empleados de las instituciones

públicas descentralizadas del sector energía y minas.

H1 La comunicación interpersonal influye de manera significativa en

el trabajo en equipo de los empleados de las instituciones

públicas descentralizadas del sector energía y minas.

Tabla

Tabulación cruzada de la comunicación interpersonal y el trabajo en equipo

Trabajo en equipo

Cas A Casi
i vece siemp Siem Total
s pre
nun re
ca
Comunica Nunca 11 0 0 0 11
ción Casi nunca 21 0 0 0 21
interperso
nal
A veces 44 77 5 0 126
Casi siempre
0 0 39 0 39
Siempre 0 0 33 8 41
Total 76 77 77 8 238

En la Tabla se visualiza la información obtenida después de realizar el

cruce de datos de las dimensiones: Comunicación interpersonal y Trabajo en

equipo.
Tabla 34

Prueba de Chi-cuadrado de la comunicación interpersonal y el trabajo en equipo

Sig.
Valor gl asintótic
a (2
caras)
Chi-cuadrado de Pearson 305,467 12 ,000
a
Razón de verosimilitud 334,20 12 ,000
0
Asociación lineal por lineal 161,83 1 ,000
5
N de casos válidos 238

En la Tabla se puede visualizar el resultado de la prueba de Chi-cuadrado

que da como nivel de significación 0.000 con un grado de libertad de 12. Lo

que quiere decir que la comunicación interpersonal influye de manera

positiva en el trabajo en equipo.

Por los resultados obtenidos, se tiene suficiente evidencia para


rechazar la hipótesis nula
Hipótesis específica (3)

H0 La comunicación institucional no influye de manera

significativa en la motivación de los empleados de las

instituciones públicas descentralizadas del sector energía y

minas.

H1 La comunicación institucional influye de manera significativa

en la motivación de los empleados de las instituciones públicas

descentralizadas del sector energía y minas.

Tabla

Tabulación cruzada de la comunicación interpersonal y el trabajo en equipo

Motivación Tot
al
A
Cas vece Casi
Nunca i siemp Siem
s pre
nun re
ca
Comunica Nunca 32 0 0 0 0 32
ción Casi 0 79 0 0 0 79
institucion nunca
al
A veces 0 0 47 0 0 47
Casi
0 0 0 72 1 73
siempre
Siempre 0 0 0 0 7 7
Total 32 79 47 72 8 23
8

En la Tabla se visualiza la información obtenida después de realizar el cruce

de datos de las dimensiones: Comunicación institucional y la Motivación.


Tabla
Prueba de Chi-cuadrado de la comunicación institucional y la motivación

Sig.
Valor gl asintótic
a (2
caras)
Chi-cuadrado de Pearson 919,3 16 0,000
97a
Razón de verosimilitud 671,0 16 0,000
29
Asociación lineal por lineal 236,2 1 0,000
13
N de casos válidos 238

En la Tabla 36 se puede visualizar el resultado de la prueba de Chi-

cuadrado que da como nivel de significación 0.000 con un grado de libertad

de 16. Lo que quiere decir que la comunicación institucional influye de manera

positiva en la motivación de los empleados.

Por los resultados obtenidos, se tiene suficiente evidencia para rechazar


la hipótesis nula.
4.2. Discusión de resultados

Al analizar los resultados socio-laborales obtenidos de la muestra de 238

empleados, nos dio que un 66.8% correspondían al INGEMMET y un 33.2% al

IPEN, asimismo se evidenció que predominó el sexo masculino con un 72.3%,

y del grupo etario predominó el que corresponde a 41 a más, en la modalidad

contractual predominó los de contrato administrativo de servicios, en el nivel

predominaron los profesionales y en cuanto a los años de servicio la mayoría

de los empleados tiene entre 11 a más en sus respectivas instituciones.

Para probar la hipótesis general se realizó la prueba de Chi-cuadrado entre la

comunicación interna y el clima organizacional que son las dos variables en

estudio, dando como nivel de significancia 0.000 que quiere decir que existe un

alto grado de confiabilidad, asimismo se realizó la correlación de Pearson de

las dos variables lo que dio como resultado 0.872, con lo que se pudo concluir

que existe una correlación muy buena entre esas dos variables en estudio. Es

decir que mientras más se incremente la buena comunicación interna influirá

enormemente en mejorar el clima organizacional de los empleados del sector

de energía y minas. Este estudio coincide con la investigación de Valle (2016)

titulado “Auditoría de la comunicación interna y el clima organizacional en una

empresa industrial de Lima”, donde se tuvo como objetivo, analizar la relación

que se generaba entre esas dos variables y la que comprobó que existía una

relación positiva entre ambas variables. De igual manera Ancín y Espinosa

(2017) han realizado un estudio titulado “La relación entre la comunicación

interna y el clima laboral, en las PYMES de la ciudad de Guayaquil” se obtuvo

un grado de correlación fuerte concluyendo que existe relación entre ambas

variables. El estudio de López (2016) titulado “Influencia de la comunicación

interna
En el nivel de clima organizacional de la municipalidad de Chaclacayo”

también coincide con el presente estudio demostrando después de analizar

sus datos a través de Chi-cuadrado, la influencia directa de la comunicación

interna sobre el clima en un 63.7%, demostrando que las variables en estudio

influyen de manera significativa en su investigación.

Para la comprobación de la primera hipótesis se utilizó la prueba de Chi-

cuadrado entre las dimensiones comunicación intrapersonal y la dimensión

liderazgo, resultando un nivel de significancia de 0.000 que quiere decir que

existe un alto grado de confiabilidad, asimismo se realizó la correlación de

Pearson entre las dos dimensiones lo que dio como resultado 0.561, con lo

que se pudo concluir que existe una correlación moderada entre esas dos

dimensiones en estudio. Es decir una buena comunicación intrapersonal

influye significativamente sobre un buen liderazgo. En el estudio de López

(2016) titulado “influencia de la comunicación interna en el nivel de clima

organizacional de la municipalidad de Chaclacayo” encuentran que debido a

la comunicación descendente que perciben los empleados, se manifiesta un

nivel deficiente de liderazgo transformacional de 22.4%, con lo que se puede

apreciar el grado de influencia que ejerce la comunicación sobre el liderazgo.

Para la prueba de la segunda hipótesis se realizó la prueba de Chi-cuadrado

entre las dimensiones comunicación interpersonal y el trabajo en equipo,

obteniendo un nivel de significancia de 0.000 que quiere decir que existe un

alto grado de confiabilidad, asimismo se realizó la correlación de Pearson

entre las dos dimensiones lo que dio como resultado 0.826, con lo que se pudo

concluir que existe muy buena correlación entre esas dos dimensiones en

estudio.
Una comunicación interpersonal influye significativamente en el trabajo en

equipo. Por otro lado en el estudio de Linares (2015) titulada “Relación entre

la comunicación interna y el desempeño laboral de los colaboradores de la

empresa Fito Pan S.R.L. de la ciudad de Trujillo” manifiesta que un 58% de los

empleados indicó que se aprecia una mala comunicación entre los empleados,

y un 28% establece buenas relaciones, dando como conclusión que el

desempeño de los trabajadores, perjudica la comunicación ejercida por los

integrantes de una organización. Quiere decir que la comunicación

interpersonal influye de manera significativa en el trabajo en equipo.

Para la comprobación de la tercera hipótesis se realizó la prueba de

Chi-cuadrado entre las dimensiones comunicación institucional y la

dimensión motivación, alcanzando un nivel de significancia de 0.000

que quiere decir que existe un alto grado de confiabilidad, asimismo se

realizó la correlación de Pearson entre las dos dimensiones lo que dio

como resultado 0.998, con lo que se pudo concluir que existe una muy

buena correlación entre esas dos dimensiones en estudio. Es decir una

buena comunicación institucional influye significativamente sobre la

motivación de los empleados del sector en estudio. En el estudio del

Centro de Estudios Financieros - CEF (2009-2010) realizado en España

y varios países sudamericanos dio como resultado un alto porcentaje

de mala comunicación interna representando en 62% y 51% de

desmotivación de los empleados, lo que indica la relación que existe

entre estas dos, concluyendo que la comunicación interna influye de

manera significativa en la motivación.


CONCLUSIONES

Se llegó a las siguientes conclusiones:

1. Se determinó, que la comunicación interna influye de manera significativa en

el clima organizacional de los empleados de las instituciones públicas

descentralizadas del sector energía y minas. Debido a que en la correlación

de Pearson realizada se obtuvo como resultado 0.872 lo que indica una muy

buena correlación entre ambas variables y para la prueba de hipótesis se

usó el Chi Cuadrado, donde se obtuvo un nivel de significación de 0.000, Con

lo que se puede concluir que si una organización tiene una buena

comunicación interna esta influirá de manera positiva en el clima

organizacional de los empleados de estas instituciones.

2. Se identificó, que la comunicación intrapersonal influye de manera

significativa en el liderazgo de los empleados de las instituciones públicas

descentralizadas del sector energía y minas. Debido a que en la correlación

de Pearson realizada se obtuvo como resultado 0.561 lo que sugiere una

moderada correlación entre ambas dimensiones y en la prueba de hipótesis

usando el Chi Cuadrado se obtuvo un nivel de significación de 0.000, Con lo

que se puede concluir que si una organización tiene una buena

comunicación intrapersonal esta influirá de manera positiva en el liderazgo

de los empleados de estas instituciones.

3. Se determinó, que la comunicación interpersonal influye de manera

significativa en el trabajo en equipo de los empleados de las instituciones

públicas descentralizadas del sector energía y minas. Debido a que en la

correlación de Pearson realizada se obtuvo como resultado 0.826 lo que

indica una muy buena correlación entre ambas


dimensiones y en la prueba de hipótesis usando el Chi Cuadrado se obtuvo

un nivel de significación de 0.000, Con lo que se puede concluir que si una

organización tiene una buena comunicación interpersonal esta influirá de

manera positiva en el trabajo en equipo de los empleados de estas

instituciones.

4. Se identificó, que la comunicación institucional influye de manera

significativa en la motivación de los empleados de las instituciones públicas

descentralizadas del sector energía y minas. Debido a que en la correlación

de Pearson realizada se obtuvo como resultado 0.998 lo que indica una muy

buena correlación entre ambas dimensiones y que para probar la hipótesis

se utilizó el Chi Cuadrado, en el cual se obtuvo un nivel de significación de

0.000, Con lo que se puede concluir que si una organización tiene una buena

comunicación institucional, esta influirá de manera positiva en la motivación

de los empleados de estas instituciones.


RECOMENDACIONES

En función a los resultados obtenidos, se recomienda lo siguiente:

1. Implementar un modelo de comunicación interna integrada, donde todos los

integrantes de la organización sean considerados emisores de

comunicación, debido a que todos de alguna manera estamos siempre

emitiendo y dando mensajes dentro de una organización.

2. Interpretar de manera cuidadosa la “Escucha”, para que los lideres puedan

generar diálogos internos que les permitan propiciar estrategias

intrapersonales con sus subordinados, debido a que es imprescindible que

un buen líder conozca cómo piensan los miembros de una organización.

3. Mejorar el “Salario” y el “Sentido”, para fortalecer el trabajo en equipo y la

comunicación interpersonal de los trabajadores, debido a que tanto el Salario

como el Sentido son dos contraprestaciones que los empleados consideran

como elementos comunicativos de la organización.

4. Generar espacios guiados, donde los empleados puedan hacer llegar sus

opiniones, quejas, inquietudes y propuestas a los directivos, para mejorar la

comunicación institucional y poder medir la comunicación interna existente.

Recuperar la comunicación cara a cara, priorizando la “escucha” sobre la

“emisión”, para aumentar la motivación y el rendimiento de los

colaboradores.
FUENTES DE INFORMACION

1A Primero adentro. (s.f.). Metodología de Comunicación 1A .


Obtenido de https://comunicacioninterna.com/metodologia/
Alaluna, C. (20 de febrero de 2017). La Comunicación interna en la era de los
millennials.
La República, párr.1-4.
AméricaEconomía.com. (05 de marzo de 2010). Macroencuesta de CEF revela
las 10 enfermedades laborales. España: mba & educación ejecutiva.
Obtenido de
http://mba.americaeconomia.com/articulos/notas/macroencuesta-de-cef-
revela-las- 10-enfermedades-laborales
Ancín, I., & Espinosa, J. (2017). La relación entre la comunicación interna y el
clima laboral: Estudio de caso en PYMES de la ciudad de Guayaquil
(Artículo).
Universidad Espíritu Santo - UEES, Guayaquil, Ecuador.
Arias, W., & Arias, G. (2014). Relación entre el clima organizacional y la
satisfacción laboral en una pequeña empresa del sector privado.
Ciencia & Trabajo, v(51), p.185.
Armas, J. (2014). Comunicación interna y clima laboral, estudio realizado en call
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ENCUESTAS

Apéndice A: Cuestionario Comunicación interna - clima organizacional


Apéndice B: Base de datos del cuestionario: Comunicación interna - Clima
organizacional

OBJETIV OBJETI
O1 VO 2
C CO CI C CI
I O
N
° P P P P P P P P P9 P P P P P P P P P P P P P P P P P P P
1 2 3 4 5 6 7 8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8
1 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 3 4 4 5 4 4 3 3 5 5
2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 5
3 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 3 4 4 5 4 4 3 3 5 5
4 5 4 3 5 5 4 5 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 3 4 4 4
5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 5
6 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 3 4 4 5 4 4 3 3 5 5
7 5 4 4 5 5 4 5 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 3 4 4
8 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 5
9 5 4 3 5 5 4 5 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4
1 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 3 4 4 5 4 4 3 3 5 5
0
1 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 5
1
1 5 5 4 3 4 4 2 2 3 2 2 2 2 2 3 3 4 3 2 2 2 3 2 2 2 1 2 3
2
1 5 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4
3
1 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 4 2 3 1 2 3 3 3 2 1 1 2 2 2
4
1 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 3 4 4 5 4 4 3 3 5 5
5
1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
6
1 5 4 3 4 4 4 2 2 3 2 2 2 2 2 4 3 4 3 2 2 2 3 2 2 2 1 2 4
7
1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4
8
1 5 4 3 4 3 4 4 5 3 4 3 3 3 3 4 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4
9
2 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 3 4 4 5 4 4 3 3 5 5
0
2 5 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 1 2 3 3 3 2 1 1 1 2 2
1
2 5 4 3 3 4 4 2 2 3 2 2 2 2 2 3 5 4 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 4
2
OBJETI OBJETI
VO 1 VO 2
C C CI C CI
I O O

P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 11 12 13 1 15 16 17 1 19 20 21 2 23 24 25 2 27 28
0 4 8 2 6
2 5 5 3 4 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 3 4
3
2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4
4
2 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 3 4 4 5 4 4 3 3 5 5
5
2 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 3 4 4 5 4 4 3 3 5 5
6
2 5 5 4 4 4 4 2 2 3 2 2 2 2 2 4 3 4 3 2 2 2 3 2 2 2 1 2 4
7
2 5 5 4 4 3 4 2 2 3 2 2 2 2 2 3 5 4 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3
8
2 5 5 4 4 4 4 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 3 3
9
3 5 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 2 3 2 3 1 2 3 3 3 2 1 1 1 2 2
0
3 5 5 4 5 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4
1
3 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 3 4 4 5 4 4 3 3 5 5
2
3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4
3
3 5 4 3 4 4 4 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 4
4
3 5 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 1 2 3 4
5
3 5 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 3 3 4 1 2 3 3 3 2 1 1 1 2 2
6
3 5 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4
7
3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 5
8
3 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 3 4 4 5 4 4 3 3 5 5
9
4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 5
0
4 5 4 4 4 4 4 2 2 3 2 2 2 2 2 4 2 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3
1
4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 5 3 3 3 3 3 3 3 1 2 3 4
2
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4
3
4 5 4 3 5 5 5 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4
4 5 4 4 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4
5
4 5 5 4 4 5 4 2 2 3 2 2 2 2 2 4 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 1 2 3
6
4 5 5 3 4 3 4 2 2 3 2 2 2 2 2 4 2 3 3 2 2 2 3 2 2 2 1 2 4
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4 5 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 3 3 5 1 2 3 3 3 2 1 1 2 2 2
8
Anexo N°1 Matriz de consistencia

Insuficiente Desarrollo de los Estilos de Liderazgo y La Poca Información


Que se da a los Colaboradores en las empresas Multiniveles-2019