Wuolah - Resumen - 1cuatrimestre - Dirección Estratégica de La Empresa

Resumen-1Cuatrimestre-DEE.
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Rociogiachino
Dirección Estratégica de la Empresa
2º Grado en Administración y Dirección de Empresas
Facultad de Economía
Universitat de València
Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
TEMA 1: INTRODUCCIÓN AL PROCESO ESTRATÉGICO
ORIGEN DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y ACTITUD ESTRATÉGICA
ACTITUD ESTRATÉGICA: Respuesta al incremento en la turbulencia del entorno.
CARACTERÍSTICAS DE LA ACTITUD ESTRATÉGICA

• Extrovertida
• Activa y voluntarista: Convencímiento de que se puede cambiar el futuro
• Anticipadora
• Abierta al cambio
• Crítica
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: Paradigma de la dirección de empresas. Es el sistema de dirección con el que las empresas dan respuestas para sobrevivir, mejorar su rendimiento y satisfacer a
grupos de interés
ESTRATEGIA EMPRESARIAL: Respuesta para adaptarse al entorno surgido de una serie de actividades denominadas “proceso de dirección estratégica”
La dirección estratégica ha evolucionado a raíz del tiempo y el grado de turbulencia del entorno

ESTABLE - EFICIENCIA
ERA DE LA PRODUCCIÓN Producción en masa

Necesidades sin cubrir Las empresas pueden predecir el futuro extrapolando lo del pasado
USA - Principios del S. XX
Búsqueda de la eficiencia al futuro, debido a la estabilidad
Dirección a base de evaluación de presupuestos (planificación a CP)
El foco es la eficiencia
ERA DEL MARKETING Se necesita el marketing para poder vender No son internacionales
USA - Mediados del S. XX
CAMBIOS - EFICACIA
ERA POST-INDUSTRIAL Planificación estratégica (por anticipación) Entorno dinámico debido a la

USA - Años 70-80 Crisis del petróleo internacionalización
Grandes conglomerados americanos
El foco es la eficacia
Se adopta una actitud estratégica

REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA Dirección estratégica
Finales S. XX - S. XXI Respuestas rápidas y flexibles ante un entorno turbulento
ESTRATEGIA: DEFINICIÓN Y COMPONENTES

ESTRATEGIA: dirección y alcance de una organización a la luz plazo, que permite conseguir ventajas para la organización a través de su configuración de recursos en un entorno cambiante,
con el fin de hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de las partes interesadas
COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA
ÁMBITO DE ACTIVIDAD
Delimita el campo de actuación actual y futuro de la empresa. Consiste en definir el conjunto o cartera de negocios o actividades en
los que opera y quiere operar. DÓNDE COMPETIR
CAPACIDADES DISTINTIVAS
Aquello que la empresa sabe hacer mejor que los competidores, RyC que le distinguen
CAPACIDADES: Habilidades colectivas para llevar a cabo una actividad concreta
RECURSOS: Conjunto de factores y activos que controla la empresa
VENTAJA COMPETITIVA
Originada por las capacidades distintivas clave que permiten a una empresa alcanzar una posición ventajosa respecto a sus competidores CÓMO COMPETIR
VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN: Oferta de productos o servicios diferenciados respectoa sus competidores
VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES: Oferta de productos o servicios a costes inferiores respecto a sus competidores
SINERGIA
El ámbito de actividad debe permitir explotar las capacidades distintivas de la compañía y sus ventajas competitivas para obtener sinergias
“ El valor del sistema como conjunto es diferente del valor por separado de las partes que lo conforman”
VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN: Con una empresa ofrece un producto servicio que el comprador percibe como único en alguno de los atributos que lo definen. Por ello
puede fijar un precio superior al coste de la diferenciación.
VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES: Cuando una empresa tiene una estructura de costes inferior a la de los competidores, se traslada al consumidor mediante precios bajos.
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PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
CUESTIONES A TENER EN CUENTA
1. Necesidad de coherencia en el proceso: El ajuste estratégico y organizativo
2. El contexto cambiante. El proceso es dinámico y continuo
Existen 2 enfoques en el proceso de dirección estratégica

La estrategia a realizar debe ser una combinación de ambos enfoques
ENFOQUE DELIBERADO ENFOQUE EMERGENTE
Las decisiones deben combinar aspectos racionales con otros más intuitivos
Racional Idea
Planificado Intuición El enfoque a adoptar dependerá de las características de la alta dirección, naturaleza de la decisión y
Analítico características del entorno y la empresa
NIVELES DE ESTRATEGIA Y UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO

Los niveles de la estrategia se corresponden con los distintos niveles jerárquicos en la organización
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Decisiones que afectan a la empresa en su conjunto y a su ámbito de actividad
Trata de definir la relación de la empresa con su entorno a partir de la especificación del ámbito de actividad y las
capacidades distintivas requeridas.
ESTRATEGIA DE NEGOCIO
Decisiones que determinan cómo competir en cada negocio o unidad estratégica de negocio y las capacidades distintivas necesarias para fundamentar una posición de ventaja en cada
uno de los negocios.
Posicionamiento competitivo que se quiere alcanzar frente a competidores (costes o diferenciación)
ESTRATEGIA FUNCIONAL
Decisiones o acciones de las funciones o arias de la empresa En empresas monoactividad, los dos primeros niveles se solapan
Trata de definir cómo utilizar mejor los recursos y competencias dentro de cada área funcional.
Apoyan y contribuyen a la estrategia de negocio.
¿Empresa con muchos negocios?
Las empresas muy diversificadas, con múltiples negocios, suelen agrupar actividades con factores clave de éxito similares para aprovechar sinergias, es decir, unidades estratégicas de
negocio (UEN)
En empresas diversificadas no existe un posicionamiento estratégico único, existe una posición competitiva en cada negocio o actividad
Sería necesario desarrollar tantas estrategias de negocio como negocios tiene la empresa
Debido a la gran complejidad de las dos situaciones anteriores, se crean diferentes UEN
UEN: Conjunto homogéneo de actividades o negocios desde el punto de vista estratégico, para El que es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia
formulado para otras unidades estratégicas.
La estrategia de cada UEN es autónoma, pero no independiente de las otras, ya que se integran en una misma estrategia de la empresa.
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TEMA 2: PROPÓSITO ESTRATÉGICO
MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS
MISIÓN: Declaración genérica de los propósitos generales de la organización. Su razón de ser. (Definición del ámbito de actividad, identificación de las capacidades esenciales, definición de
valores, creencias y filosofía )
VISIÓN: Reto de la empresa a LP. ¿Cómo seremos, deberíamos ser, qué queremos ser en el futuro?
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Declaraciones de resultados concretos que se quieren conseguir en un periodo determinado de tiempo. Deben contener: Atributo, escala, nivel y plazo
temporal
• FINANCIEROS: Rentabilidad, beneficio…
• ESTRATÉGICOS: Cuota de mercado, reducción de costes, atención al cliente…
PROPIETARIOS DIRECCIÓN
GOBIERNO CORPORATIVO • Crecimiento • Retribución
• Max. Valor • Poder
Existe un conflicto de objetivos entre los propietarios y la dirección de una empresa (grande). • Valoración del riesgo empresarial
Se necesita la compatibilización de ambos a través del GOBIERNO CORPORATIVO que utiliza mecanismos para regular la relación entre accionistas y directivos
GOBIERNO DE LA EMPRESA: Su culpa de diseñar un conjunto de mecanismos que permiten los propietarios (SHAREHOLDERS) ejercer control sobre los directivos con el fin de asegurar
la confluencia de intereses.
CADENA DE GOBIERNO CORPORATIVO
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS FUNCIONES:

• Aprobación de las cuentas anuales
Formado por todos los accionistas • Modificación de estatutos
NO asume la dirección y representación de la sociedad • Ampliación de capital
• Disolución de la sociedad
• Otras
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
Órgano básico de representación de los accionistas. Elegido

por la J.G, Accionistas RESPONSABILIDADES / FUNCIONES:
Órgano colegiado responsable de la administración de una • ESTRATÉGICA: Aprueba y determina la estrategia políticas
sociedad. de la empresa.
Órgano de supervisión y control de la gestión de la dirección • DE VIGILANCIA: Controla la gestión.
Interactúan los propietarios de la empresa y los altos ejecutivos/ • DE COMUNICACIÓN: Sirve de enlace con los accionistas.
directivos
Formado por consejeros (personas que lo componen)

• CONSEJEROS INTERNOS: Delegados o ejecutivos
• CONSEJEROS EXTERNOS:Dominicales,
independientes, otros.
COMISIÓN EJECUTIVA DELEGADA
Creada por el C. Administración

Órgano + pequeño y operativo con entructura similar a la del C. Administración
Poder delegado sobre la administración y gestión de la sociedad
Muchas veces los directivos acaban controlando el C. Administración. (Fraude de mal gobierno)
Por ello se necesitan MECANISMOS DE VIGILANCIA
MECANISMOS INTERNOS DE CONTROL DIRECTIVO MECANISMOS DE VIGILANCIA
Actualmente, existen:
NORMAS DE OBLIGADO CUMPLIMIENTO RECOMENDACIONES VOLUNTARIAS

• Ley de sociedades de capital (competencias de la JGA y CA) • Código de Buen Gobierno
• Orden ECC/461/2013 (Estructura del IAGC e informe remuneraciones
• Ley 11/2018 (en materia de información no financiera y ampliación diversidad)
CÓDIGO DE BUEN GOBIERNO DE LAS SOCIEDADES COTIZADAS RECOMENDACIONES + IMPORTANTES
CBG: Recomendaciones voluntarias que deben seguir las empresas que cotizan para un buen gobierno
corporativo.
Recoge 25 principios generales concretados en 64 recomendaciones.

Es VOLUNTARIO
Principio de “cumplir o explicar”
SOLO EMPRESAS COTIZADAS
OBLIGATORIEDAD DEL INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO
INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO: Informe obligatorio que deben presentar las empresas
que cotizan señalando las recomendaciones del código de buen gobierno que cumplen totalmente,
cumple parcialmente o no cumple.
STAKEHOLDERS Y MAPA DE PODER

STAKEHOLDERS / GRUPO DE INTERÉS: Personas o grupos que tienen objetivos propios y MAPA DE PODER: Ayuda a comprender mejor quiénes son los principales
son capaces de afectar y/o se ven afectados por los objetivos, estrategias y prácticas de la bloqueadores y facilitadores de una estrategia y como se puede responder.
empresa.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LOS STAKEHOLDERS
ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

ÉTICA EMPRESARIAL: Y fundamentos morales que caracterizan las relaciones que las empresas sostienen con los agentes sociales o grupos de interés.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE o RSC): Actitud y compromiso ético de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por aquellos Stakeholders con los que
actuar regularmente.
RSE INCLUYE: ASPECTOS CLAVE:

• Respeto a las leyes • Transforma la fórmula clásica de gobierno centro de la relación bilateral en otra
• Objetivos de todos los grupos de interés multilateral
• Mejora del valor de la empresa • Añade los criterios de eficiencia económica la consideración del impacto ambiental
• Valores y comportamiento ético de la empresa propietarios directivos y de la y social de las actividades de la empresa
sociedad en general. • Y es de aplicación voluntaria.
Las empresas deberán incluir, en el informe de gestión, un estado de información no financiera (EINF) o elaborar un informe separado cuya información será verificada externamente.
El objetivo de esto es supervisar el desempeño de las empresas y su impacto en la sociedad.
LEY 11/2018
ÁMBITO DE APLICACIÓN DE LA LEY 11/2018 HERRAMIENTAS DE FORMALIZACIÓN DE LA RSE

MEMORIAS DE SOSTENIBILIDAD GR (GLOBAL REPORTING INITIATIVE): Memorias con información a través de
indicadores sobre el desempeño económico, medioambiental y social de las empresas. Comprueba que el nivel
de aplicación es el adecuado. Existen dos niveles de aplicación:
1. Conformidad Esencial
2. Conformidad Exhaustiva
PACTO MUNDIAL DE LAS NACIONES UNIDAS: Compromiso de las empresas aplicar los 10 principios del
pacto y presentar un informe de progreso (público)
ACREDITACIONES: Normas que acreditan sistemas de gestión. Son auditables. Requieren verificación
externa y están sometidas a auditorías
ÍNDICES BURSÁTILES: Indicadores de referencia para los inversores que quieren hacer inversiones
socialmente responsables. (Índice de SOSTENIBILIDAD Dow Jones y FTSE4Good)
INCLUSIÓN EN LISTAS DE EMPRESAS: (Fortune, The 100 best corporate citizens,

MERCO…)
CÓDIGOS DE CONDUCTA INTERNOS DE LAS EMPRESAS: Guías de actuación de carácter normativo para
las personas que trabajan en una empresa y/o para las que interactúan con ella.
CBG
CONTEXTO CULTURAL
CULTURA: Conjunto de valores, creencias y presunciones subyacentes que sean compartidos por los miembros de un grupo y son enseñados a los nuevos miembros como las formas
correctas de comportamiento en el grupo social.
RED CULTURAL: Representación de los supuestos que se dan por sentados, o el paradigma, de una organización y de las manifestaciones en la conducta de la cultura de la organización,
ofrece información sobre la cultura de una organización y deberá ser tenida en cuenta a la hora de formular los prpósitos y las estrategias.
La cultura es muy influyente de la hora de decidir el éxito o fracaso de:

• Las fusiones
• Los acuerdos de cooperación
CÓMO ESTUDIAR EL CONTEXTO ORGANIZATIVO: A TRAVÉS DE LA RED CULTURAL
TEMA 3: ANÁLISIS EXTERNO
ELEMENTOS DE ANÁLISIS AVANZADO DEL ENTORNO:
GENERAL Y COMPETITIVO
ENTORNO: Conjunto de factores no controlables y externos a la empresa
OBJETIVO DEL ANÁLISIS EXTERNO: Análisis de la influencia actual y potencial del entorno sobre la actividad, decisiones y los resultados de la empresa
ENTORNO GENERAL: Conjunto de factores externos propios del sistema socioeconómico que rodea a la empresa. Para realizar un análisis actual, utilizamos el análisis PESTEL y para un
análisis a futuro, TÉCNICAS DE PREVISIÓN Y PROSPECTIVA
ANÁLISIS PESTEL
Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en

diferente industrias
El impacto del entorno general varía significativamente entre empresas de la misma

industria
ENTORNO ESPECÍFICO / COMPETITIVO: Parte del entorno + próx. a la actividad de la empresa Es el conjunto de externos propios de un sector o rama de actividad económica a la que
la empresa pertenece.
PASOS PARA ANALIZAR EL ENTORNO COMPETITIVO:

1. Identificar la 5 fuerzas competitivas
2. Buscar indicadores para analizar cada fuerza competitiva
3. Conclusiones para cada fuerza competitiva y sobre el grado de atractivo de la industria en general
5 FUERZAS DE PORTER
+
COMPETIDORES ACTUALES:
Todas las empresas que utilizan una tecnología similar para ofertar productos que cubran las mismas
necesidades en el mismo mercado
Factores de
intensificación
COMPETIDORES POTENCIALES (BARRERAS DE ENTRADA):

Empresas que podrían, por creación o diversificación, presentarse en el sector con una oferta competitiva
La dificultad de que nuevos competidores entren a competir depende de:
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS:
Productos que siendo técnicamente diferentes, tienen la misma utilidad. Pertenecen a otra industria. (Definidos desde el punto de
vista de sustitución de la demanda)
Factores de
intensificación
PROVEEDORES (PODER DE NEGOCIACIÓN):

Capacidad para imponer condiciones de venta de MP (precios, plazos de entrega, calidad…) Factores de
intensificación
CLIENTES (PODER DE NEGOCIACIÓN):
Capacidad para imponer condiciones en la venta del producto (descuentos, plazos de entrega, devoluciones, calidad…)
Factores de
intensificación
Se debe hacer un análisis para cada sector de la empresa

INDUSTRIA: Pertenecen todas las industrias que ofertan similares productos (misma necesidad, misma tecnología, mismo mercado)
LIMITACIONES DEL MODELO DE 5 FUERZAS DE PORTER:

• Imagen estática de la competencia
• No considera la importancia de los productos complementarios
• No tiene en cuenta la existencia de los agentes frontera
• No todas las fuerzas tienen la misma importancia
• La rentabilidad de la empresa no se explica únicamente por la estructura de la industria
• Hay industrias híper competitivas (en continuo cambio) donde la rentabiidad depende de actuar + rápido que los competidores y ser flexible
ANÁLISIS INTRASECTORIAL: LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS

GRUPOS ESTRATÉGICOS: Áreas competitivas + reducidas, desde el opunto de vista de la oferta, de las industrias. Conjunto de empresas que se enfrentasen a amenazas y oportunidades
similares con estrategias similares. Dichas amenazas y oportunidades son diferentes para otros grupos de empresas de la misma industria.
FASES CUANDO EL ENTORNO COMPETITIVO NO ES HOMOGÉNEO:

1. Identificacín de las variables clave para la segmentación (dimensiones estratégicas o competitivas)
2. Elaboración del mapa de grupos estratégicos
3. Análisis del grupo estratégico como entorno competitivo
Realizar un análisis intrasectorial permite hacer un análisis de la industria en conjunto y en grupos

estratégicos, permite conocer cuáles son los rivales + directos y conocer la permeabilidad entre los grupos
COMPETENCIA INTRAGRUPO: Comportamiento competitivo de las empresas situadas dentro de un mismo grupo
COMPETENCIA INTERGRUPOS: Comportamiento competitivo de las empresas situadas en grupos distintos
BARRERAS DE MOVILIDAD: Barreras de acceso específicas para cada grupo estratégico. Obstáculos que impiden a las empresas moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria.
HERRAMIENTAS AVANZADAS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO: PREVISIÓN,

PROSPECTIVA Y EL MÉTODO DE ESCENARIOS
PREVISIÓN: Proyección cuantificada de datos del pasado hacia un horizonte

dado, acompañada de un cierto grado de probabilidad PROSPECTIVA: Panorama de futuros posibles, de escenarios no improbables,
teniendo en cuenta las tendencias del pasado.
PROYECCIÓN: Prolongación hacia el futuro de una asignación pasada de
acuerdo con determinadas hipótesis de extrapolación de tendencias. CONDICIÓN DE VALIDEZ: Riesgo de cambios bruscos y/o aparición de
acontecimientos de naturaleza nueva. Imposible prever partiendo del pasado.
CONDICIÓN DE VALIDEZ: Pocos cambios y lentos en el entorno
TIPOS DE ANÁLISIS:
• MÉTODO DE ESCENARIOS
TIPOS DE ANÁLISIS: • MÉTODO DELPHI (Encuestas a expertos)
• ESTADÍSTICOS (Objetivos)
• EXPLICATIVOS (Causales)
ANÁLISIS + A LP
ANÁLISIS + A CP
MÉTODO DE ESCENARIOS
OBJETIVO: Dar respuestas rápidas y flexibles a los cambios de entorno
Elegir solo aquellas variables que van a tener un mayor impacto en el entorno y
sobre las que tengamos un mayor grado de incertidumbre sobre su ocurrencia
La empresa puede diseñar diferentes estrategias para cada uno de los sescenarios.
MÉTODO DELPHI
OBJETIVO: Obtención de información cualitativa y precisa sobre el futuro. Llegar a un consenso.
• Los expertos sin convicciónes fuertes aproximan sus estimaciones a la media
• Los expertos con convicciones fuertes, se reafirman
TEMA 4: ANÁLISIS INTERNO
RECURSOS, CAPACIDADES Y VENTAJA COMPETITIVA
EMPRESA: Conjunto de recursos y capacidades (ryc) heteroogéneos, que se generan y amplían con el tiempo
PREMISA: Las empresas son diferentes por su heterogeneidad de sus ryc y la imperfecta movilidad de sus ryc
Los ryc están interrelacionados y representan 2 niveles de agregación de los elementos que determinan el
potencial de una empresa para competir
ANÁLISIS DE LOS RECURSOS DE UNA EMPRESA

El análisis de los recursos e una empresa se realiza a través de una auditoría de recursos.
Esto supone:
1. Clasificar recusos: Tangibles / Intangibles

2. Buscar indicadores sobre la cantidad y el estado de los recursos
CLASIFICACIÓN DE RECURSOS
Importan
INDICADORES DE RECURSOS te
sale 100%
ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES DE UNA EMPRESA

El análisis de las capacidades de una empresa están asociadas a actividades funcionales o de la cadena de valor.
CAPACIDADES: Formas que tiene cada empresa de combinar y coordinar sus R para realizar una actividad (son intangibles). Se pueden identificar utilizando el criterio funcional o la cadena de
valor. Suelen estar organizadas en estructuras jerárquicas:
• A partir de los r individuales se crean capacidades específicas para tareas muy concretas o sencillas
• Estas a su vez se integran en capacidades + complejas a nivel funcional
• Capacidades de nivel superior: integran las de los niveles inferiores
COMPETENCIAS CENTRALES O DISTINTIVAS: Capacidades desarrolladas por una empresa que le permiten realizar una actividad, valiosa para los clientes, mejor que sus competidores
JERARQUÍA DE CAPACIDADES FUNCIONALES
Las capacidades se analizan desde abajo.

Las capacidades individuales (conocimientos de las personas) son RECURSOS
El cúmulo de RECURSOS INDIVIDUALES, ligado a una actividad funcional generan capacidades
funcionales
La mayoría de las capacidades exigen ambos tipos de mecanismos de integración
MECANISMOS DE INTEGRACIÓN DE LOS RECURSOS (INDIVIDUALES) PARA FORMAR CAPACIDADES (COLECTIVAS)

Mecanismos formales de integración: normalización de tareas, manuales de procedimientos…
Rutinas organizativas. Pautas de actuación regulares que se repiten con frecuencia
ANÁLISIS DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE UNA EMPRESA
VENTAJAS COMPETITIVAS: Cualquier característica (roc) que tiene una empresa que la diferencia de sus competidores, colocándola en una posición relativa superior para competir. Tienen 2
orígenes:
• Posición de bajo coste (VC EN COSTES)
• Diferenciación percibida (VC EN DIFERENCIACIÓN)
Los RyC de la empresa que permiten hacer una actividad mejor que los competidores, proporcionan una VC que será la base de la ESTRATEGIA que le permita hacer frente a los factores clave
del entorno (FCE)
RELACIÓN ENTRE RECURSOS, CAPACIDADES Y VENTAJAS COMPETITIVAS
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Pocasempresas
MÉTODOS DE ANÁLISIS INTERNO

IDENTIDAD DE LA EMPRESA
Determinar el tipo y características fundamentales de la empresa (edad, tamaño, ámbito de actividad y geográfico, estructura jurídica…)
Conocer los rasgos a tener en cuenta como información complementaria para otras técnicas
ANÁLISIS FUNCIONAL Y PERFIL ESTRATÉGICO

Permite identificar, valorar y comparar con la competencia los RyC clave
ETAPAS
1. LISTA DE VARIABLES: En cada área funcional, se eligen los aspectos clave de cuyo correcto funcionamiento depende la potencialidad de la Ea para alcanzar sus objetivos
2. VALORACIÓN DE LAS VARIABLES: Escala de 1 a 5 (comparación con el líder del sector) (de - a +)
ANÁLISIS FUNCIONAL: Variables clave en áreas funcionales PERFIL ESTRATÉGICO: Comparación
INTERPRETACIÓN DEL PERFIL: Identificación de fortalezas y debilidades de la empresa
UTILIDAD: Diagnóstico de la situación de la empresa y comparación con referente (líder o media del sector)
VENTAJAS INCONVENIENTES
• Intuitivo, fácil de elaborar y comprender • Relativo
• Análisis sistemático para el diagnóstico interno • Subjetivo en su valoración
• Estático
CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR DE PORTER:Técnica de análisis interno que permite la desagregación de la empresa en funciones o actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un BoS.
Facilita la identificación y análisis de las fuentes de VC de la empresa.
La cadena de valor debe ser contemplada como una parte de un sistema valor más amplio incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes.
Permite identificar las fuentes de VC identificando actividades o eslabones que contribuyan al valor o al eficiencia de la empresa e identificar puntos
débiles (actividades susceptibles de mejora)
Cada función o actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa una parte del coste total. Si el precio supera el coste, la empresa genera un margen o
beneficio por su actividad.
OBJETIVO: Identificar las fuentes de ventaja competitiva que pueden provenir de una función o actividad concreta o de las interrelaciones entre funciones o actividades.
ESLABONES HORIZONTALES
ETAPAS DE ANÁLISIS
1. EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA
• Descripción de que se hace en cada función o actividad
• ¿Qué valor generan? Guías de diferenciación
• Guias de coste
2. ANÁLISIS DE LOS ESLABONES O INTERRELACIONES

• ESLABONES HORIZONTALES: Interrelaciones entre funciones o actividades básicas (Actividades de la propia empresa)
• ESLABONES VERTICALES: Interrogaciones dentro del sistema de valor (Entre la empresa y proveedores y/o clientes)
Los eslabones proporcionan VC a través de su coordinación y optimización permitiendo reducir costes o incremento
ESLABONES VERTICALES
en la diferenciación.
La variable clave para obtener VC a través de los eslabones el sistema de información tanto de la empresa como el de
proveedores o clientes.
BENCHMARKING
BENCHMARKING: Análisis de RyC comparativo. Permite evaluar la efectividad de las actividades de la empresa. Herramienta que permite a la empresa compararse con el mejor de su clase
en aquella actividad quiere mejorar y adoptar sus mejores prácticas (Aprender para mejorar la dotación de RyC de algunas actividades)
Estrategias para estudiar a la empresa modelo:

FIRMAR UN CONTRATO: Compensación económica
INTEGRACIÓN (Fusión, adquisición…)
ACUERDO DE COOPERACIÓN
Los compromisos de RSC y calidad están fomentando la creación de foros para la publicación de las
prácticas de las empresas + exitosas
Nunca se hace Benchmarking de todas las actividades de la misma empresa
VRIO
RoC valioso + escaso = VC temporal para la empresa
VRIO: Técnica que permite identificar los RyC fuente de VC u V Sostenible.
RoC valioso + escaso + inimitable + apropiabilidad = VC sostenible en el tiempo
GENERACIÓN DE VC
VALOR: Utilidad del RoC para hacer frente a los factores clave
RAREZA: El RoC no está a disposición de todos los competidores

MANTENIMIENTO DE VC
INIMITABLE: C de los competidores de replicar el RoC de la empresa (existen barreras de imitación como condiciones históricas, patentes…)
ORGANIZACIÓN: Aprovechamiento y apropiabilidad del potencial de los RyC. Grado en el que están definidos los derechos de propiedad sobre los RyC fuente de VC.
BARRERAS DE IMITACIÓN:
Condiciones históricas únicas
Ambigüedad causal
Complejidad social
Patentes
PROBLEMAS DE APROPIABILIDAD
• RRHH: Retener a las personas clave o asegurarse que las ventajas no residen en pocos individuos
(Contratos, diseminación del conocimiento
NO HAY PROBLEMAS DE APROPIABILIDAD:

• Recursos tangibles e intangibles (patentes, marcas, logotipos)
• Recursos intangibles sin derechos de propiedad si están integrados formando relaciones socialmente
complejas
INTEGRACIÓN DEL ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO: DAFO

MATRIZ DAFO: Resume las principales conclusiones del análisis estratégico interno y
externo. Consta de cuatro cuadrantes: Debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades.
PROBLEMA: Solo es descriptiva, no realiza la integración entre las variables clave del
análisis interno y externo.
DAFO
ANÁLISIS EXTERNO
Cada afirmación se ha de contrastar entre sí.
Cada afirmación obtenida del análisis interno debe ser examinada en términos de cada
reto del entorno y puntuar con un + o un -
ANÁLISIS INTERNO
+ LR o C ayuda aprovechar una oportunidad del entorno o minimizar una amenaza

o debilidad
- El R o C no permite aprovechar una oportunidad o minimizar una amenaza o la

debilidad impedirá superar la amenaza
Conclusiones acerca de:

Forma en que la estrategia de la empresa puede aprovechar las fortalezas y oportunidades
Urgencia que representa para la empresa corregir sus debilidades y protegerse contra las
amenazas externas
ESTRATEGIAS A PARTIR DEL DAFO
TEMA 5: ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
MARCO PARA EL DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Decisiones sobre la DIRECCIÓN DEL DESARROLLO: Decisiones que implican elegir el conjunto de negocios en

los que la empresa quiere operar. Son decisiones que afectan al ámbito de actividad.
Decisiones sobre la MODALIDAD DEL DESARROLLO: Son los medios, formas o vías para alcanzar los objetivos
de la dirección del desarrollo
CRECIMIENTO: Implica incrementos de tamaño en variables
DESARROLLO: Incluye variaciones cualitativas de la empresa. Puede ir acompañado de crecimiento o no.
DIRECCIÓN DEL DESARROLLO: Decisiones que afectan al ámbito de actividad
ESTRATEGIAS EN EL NEGOCIO ACTUAL
CONSOLIDACIÓN Sin modificación de ámbito de actividad. NO hay crecimiento real de ventas.(mismo producto, mismo mercado)
• No modifica el ámbito de actividad
• Ausencia de crecimiento total (crecimiento estable)
• En sectores maduros o en declive para proteger posición actual
• Puede implicat invertir para no perder la posición
ESPECIAILIZACIÓN: Ampliación del ámbito de actividad excepto en la penetración de mercados. HAY CRECIMIENTO REAL.
• PENETRACIÓN DE MERCADO
• DESARROLLO DE PRODUCTO MATRIZ DE CRECIMIENTO DE ANSOFF
• DESARROLLO DE MERCADO
PENETRACIÓN DE MERCADO: Incremento de ventas con sus productos actuales en los mercados
tradicionales.. no supone modificación del ámbito de actividad. ACCIONES DE MK (Mismo producto, mismo mercado)
• OBJETIVO: Incrementar ventas
• APLICABLE:En industrias en fase de rápido crecimiento, localización de clientes insatisfechos en
industrias maduras, abandono de otras empresas por la presión competitiva en industrias en declive
DESARROLLO DE PRODUCTO: Ofrecer productos modificados o nuevos en los mercados existentes (Nuevo producto, mismo mercado)
• OBJETIVO: Desarrollo de productos con nuevas características
• APLICABLE: Ciclos de vida de los productos cortos, clientes con necesidades diversa/cambiantes, fuerte capacidad de I+D
DESARROLLO DE MERCADOS: Ofrecer los productos actuales en nuevos mercados (Mismo producto, nuevo mercado)
• OBJETIVO: Introducir los productos actuales en nuevos mercados (nuevos segmentos, nuevas aplicaciones de los prod. existentes, nuevas áreas geográficas. INTERNACIONALIZACIÓN)
• APLICABLE: Aparición de nuevos canales de distribución, infrautilización de la capacidad productiva, disponibilidad de recursos para la expansión.
INTERNACIONALIZACIÓN: Ampliación del ámbito de actividad Es un tipo de desarrollo de mercado

FACTORES O MOTIVOS PARA LA
INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS
PROCESO
(Mismo producto, nuevo mercado)
REPLIEGUE GEOGRÁFICO: Reducción del ámbito de actividad

Abandono de mercados geográficos (abandono por completo de un país)
SANEAMIENTO: Cambio del equipo directivo, reorientación de la
estrategia competitiva, despidos, venta de activos.
ESTRATEGIAS EN OTRO NEGOCIO
DIVERSIFICACIÓN: Amplía el ámbito de actividad (Nuevo producto, nuevo mercado)

• OBJETIVO: Introducir nuevos productos en nuevos mercados
• IMPLICACIONES DE LA ESTRATEGIA: Entornos competitivos nuevos, otra tecnología (nuevos conocimientos), cambios organizativos y en los sistemas de dirección, ruptura con la
situación anterior (crecimiento + drástico y arriesgado)
MOTIVOS:
1. Reducción del riesgo global
2. Saturación del mercado tradicional
3. Oportunidades de inversión en excedentes financieros
4. Raíces sobrantes
5. refuerza la posición competitiva buscando sinergias
REESTRUCTURACIÓN: Casi siempre reduce el ámbito de actividad. Abandono de 1 o varios de los negocios actuales de la empresa diversificada. Puede ir acompañado de
saneamiento. Se mantiene el tamaño o se reduce, si un negocio abandonado no es sustituido por otro.
MODALIDAD DE DESARROLLO: Decisiones sobre los modos o vías de desarrollo
DESARROLLO INTERNO: Inversiones en la propia empresa con recursos propios. Desarrollo gradual, continuo, natural.
INDICADORES: construcción de nuevas instalaciones, compra de maquinaria, contratación de personal…
VENTAJA: El crecimiento va en función de sus posibilidades financieras
INCONVENIENTE: Lento
DESARROLLO EXTERNO: Desarrollo a través de otra empresa

• FUSIÓN: Unión de 2 empresas
• ADQUISICIÓN: Compra de una empresa a otra. Se mantiene la personalidad jurídica
DESARROLLO HÍBRIDO: Inversiones con recursos propios y desarrollo a través de otra empresa (ALIANZAS). Duración finita, afectan a una parte de la actividad de la empresa,
búsqueda de obj. Comunes, no existe la subordinación, iNDEPENDENCIA JURÍDICA Y SOBERANÍA ESTRATÉGICA. Interdependencia entre empresas
TIPOS DE ACUERDOS DE COOPERACIÓN
FRANQUICIA: El franquiciador, a cambio de compensaciones económicas, cede al franquiciado el derecho a comercializar o fabricar un producto ya acreditado.
El franquiciador es el responsable de la imagen de marca, política de marketing y la formación.
El franquiciado es el propietario del negocio y realiza las inversiones (paga la inversión inicial, el canon de entrada y los Royalties).
LICENCIA: Acuerdo que permite el derecho a fabricar un producto patentado a cambio del pago de una tasa o cuantía económica. Suele implicar cesión de marca o tecnología
SUBCONTRATACIÓN: La empresa contratista encarga a las subcontratada la realización de determinados servicios o parte de un proceso (En servicios suele llamarse EXTERNALIZACIÓN o
OUTSOURCING)
CONSORCIOS: Acuerdos con el fin de llevar a cabo un Proyecto en particular en conjunto. Normalmente entre competidores en proyectos que exceden las posibilidades individuales. Dos formas
legales:
1. AIE: Personalidad jurídica propia, sin ánimo de lucro, consorcios exportación o centrales compras
2. UTE: Sin personalidad jurídica, para ejecución de una obra o servicio. Se disuelve.
JOINT VENTURE: Dos o más empresas independientes deciden crear una nueva empresa conjunta distinta a las anteriores. El capital social es compartido recibiendo los resultados generados
por la actividad de dicha empresa.
REDES: Multitud de empresas que se vinculan entre ellas mediante múltiples acuerdos de cooperación. Son acuerdos de complementariedad, normalmente comerciales.
DESARROLLO EXTERNO vs DESARROLLO INTERNO DESARROLLO HÍBRIDO vs DESARROLLO EXTERNO E INTERNO
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN: HERRAMIENTAS ESPECÍFICAS DE
GESTIÓN
i
TIPOS DE DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL: Productos sustitutivos o complementarios de los que tenía
s
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA: El nuevo negocio tiene similitud con el principal INTEGRACIÓN VERTICAL
• Sinergias comerciales HACIA ATRÁS
• Sinergias tecno-productivas
VERTICAL: No Negocios y toda la frase anterior o posterior de la del producto principal.
• Sinergias financieras
Crecimiento y modificación del ámbito de actividad.
• Sinergias directivas
INTEGRACIÓN VERTICAL
HACIA ADELANTE
MOTIVOS DE LA DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA HORIZONTAL:

• Explotación de sinergias de tipo comercial, productivo o tecnológico (Mejoras en costes o generación de valor)
• Sinergias directivas y financieras.
RIESGOS DE LA DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA HORIZONTAL:

• Costes de coordinación para generar las sinergias
• Costes de compromiso entre las diferentes UENS ante la explotación conjunta de RyC de la empresa
• Costes de inflexibilidad al crearse interrelaciones o dependencias entre UENS reduciendo su capacidad de respuesta ante cambios del entorno
MOTIVOS DE LA DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA VERTICAL:

• REDUCCIÓN DE COSTES
⁃ Economías de alcance. Mejor aprovechamiento de R
⁃ Mejora de coordinación de las actividades integradas
⁃ Simplificación del proceso productivo
⁃ Eliminación de costes de transacción por contratación de proveedores o clientes externos.
• MEJORA DE POSICIÓN ESTRATÉGICA (VENTAJAS ESTRATÉGICAS)
⁃ Acceso al suministro de factores o garantizar la salida de los productos
⁃ Reforzar una estrategia de diferenciación
⁃ Protección de la tecnología avanzada
⁃ Incremento de poder de la empresa en el mercado de factores o productos finales
RIESGOS DE LA DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA VERTICAL:

• Incremento del riesgo global de la empresa
• Aumento de barreras de salida
• Falta de flexibilidad ante cambios
• Y incremento de la complejidad organizativa
DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA: Los nuevos productos y mercados no mantienen relación alguna con los tradicionales de la empresa.
• Sinergias financieras
• Sinergias directivas
MOTIVOS DE LA DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA: RIESGOS DE LA DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA;

• Mejor asignación de R • Inexistencia de sinergias entre negocios
• Búsqueda de alta rentabilidad • Necesidad de superar las barreras de entrada de la nueva industria
• Reducción del riesgo • Difícil gestión y coordinación de actividades no relacionadas
• Objetivos de la dirección (remuneración, promoción…) • Carencia de capacidades específicas de las nuevas actividades
MATRICES DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO: Herramientas de gestión en la empresa diversificada

MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO (BCG)
BCG: Confección de una matriz de cuatro cuadrantes que permite clasificar los negocios de una empresa como negocios estrella, dilemas, interrogantes y pesos muertos. Utiliza dos
dimensiones para clasificar los negocios:
1. POSICIÓN COMPETITIVA: Refleja la capacidad de generar recursos o liquidez. Se mide a través del liderazgo de la empresa en sus negocios o cuota relativa de mercado.
2. ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA: Refleja la necesidad de RD un negocio para mantener o mejorar la cuota relativa de mercado o coste. Se mide a través de la tasa de crecimiento
del mercado.
OBJETIVO: Determinar la asignación más adecuada de R entre los distintos negocios, identificando los que son generadores netos y los que absorben recursos.

Wuolah - Resumen - 1cuatrimestre - Dirección Estratégica de La Empresa

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Dirección Estratégica de la Empresa

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PREVISIÓN: Proyección cuantiﬁcada de datos del pasado hacia un horizonte

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ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES DE UNA EMPRESA

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MECANISMOS DE INTEGRACIÓN DE LOS RECURSOS (INDIVIDUALES) PARA FORMAR CAPACIDADES (COLECTIVAS)

Rutinas organizativas. Pautas de actuación regulares que se repiten con frecuencia

RELACIÓN ENTRE RECURSOS, CAPACIDADES Y VENTAJAS COMPETITIVAS

MÉTODOS DE ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS FUNCIONAL Y PERFIL ESTRATÉGICO

ANÁLISIS FUNCIONAL: Variables clave en áreas funcionales PERFIL ESTRATÉGICO: Comparación

INTERPRETACIÓN DEL PERFIL: Identiﬁcación de fortalezas y debilidades de la empresa

2. ANÁLISIS DE LOS ESLABONES O INTERRELACIONES

Estrategias para estudiar a la empresa modelo:

Nunca se hace Benchmarking de todas las actividades de la misma empresa