Wuolah Free TEMA 7 ESTR II

TEMA-7-ESTR-II.
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AprobadoGarant
Dirección Estratégica II
3º Grado en Administración y Dirección de Empresas
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Universidad de Cádiz
Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
TEMA 7: CONTROL ESTRATÉGICO.
1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS.
En este esquema se explica el proceso de dirección estratégica. En primer lugar, podemos ver como la empresa realiza
un análisis estratégico basado en la misión y objetivos de la empresa (interno de sus R y C y externo del entorno). A
continuación, se lleva a cabo las siguientes tareas del proceso de manera secuencial.
Finalmente, el control estratégico analiza la formulación e implantación de la estrategia y su estructura para

modificarla en caso de que esta no funcione o para mejorar su nivel de eficiencia si fuera necesario.

2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
En este apartado veremos donde se va a situar el control estratégico dentro de la planificación financiera
La planificación estratégica integra los procesos de formulación e implantación de la estrategia. Trata de integrar el
proceso de formulación e implantación de la estrategia mediante dos ciclos:
– Formulación de la estrategia: Consiste en reconocer los problemas estratégicos claves en la organización en
cada nivel (corporativo, de negocio y funcional). Además, posteriormente se definen las estrategias,
programas y presupuestos
– Presupuestación estratégica y operativa: Consiste en la definición de los presupuestos de cada negocio o área
funcional; estos deberán de ser aceptados posteriormente por el nivel corporativo. Con el presupuesto de
cada nivel y unidad organizativa se tienen unos objetivos, información y planes de acción concretos para
desarrollar su actividad.
En esta imagen podemos ver que en función del tipo de directivo la formulación y presupuestación de la estrategia es
diferente. Es decir, como podemos observar los directivos corporativos a través de la estrategia corporativa realizan
un análisis interno y externo de la empresa y de ahí deducen directrices estratégicas corporativas que van a ser la base
para las estrategias de negocio.
A continuación, los directores divisionales o de negocio realizan un análisis interno y externo de su unidad de negocio
basado también en la misión y directrices de la dirección estratégica corporativa y formulan su estrategia, programas
y presupuesto.
Por último, la estrategia funcional que se realiza por los directivos funcionales de la empresa está condicionadas tanto
por la estrategia de negocio como la corporativa. Estos directivos realizaran un análisis interno y externo de su unidad
funcional para elaborar también sus estrategias, programas y presupuestos de la unidad.
Como hemos podido apreciar, en función del tipo de estrategia el presupuesto será distinto; estando cada estrategia
nexada o unida a su presupuesto (funcional con funcional…) siendo la estrategia corporativa la que unifique todos los
presupuestos de esa empresa.
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Ventajas de la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
• Unifica la orientación de la empresa a través del procedimiento formal y sistemático.
• Proporciona un marco de referencia que facilita la asignación óptima de recursos.

• Introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo de la empresa.
• Es un medio para alinear a los directivos con las estrategias corporativas y de negocio.
• La mayor virtud es el propio proceso de su generación, ya que obliga a los directivos a pensar, reflexionar y
comprender los principales problemas que afectan a las estrategias, por lo que puede considerarse como una
herramienta de desarrollo directivo que facilita su formación.
Limitaciones de la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

• La excesiva burocratización que puede implicar el proceso de la planificación, pudiendo acabar con la parte
creativa del proceso de pensamiento estratégico.
• La dificultad de hacer predicciones sobre el entorno y el comportamiento de los competidores.
• Puede provocar la separación entre los planificadores y quienes ejecutan la estrategia, olvidando que
planteamiento y acción deben ir unidos.
• El diseño de grandes propuestas incorporadas en los planes estratégicos puede chocar con el proceso informal
de cambio, aprendizaje y mejora continua derivado de la propia experiencia y acción cotidiana de los
directivos.
• La planificación estratégica es cara, especialmente por el tiempo que tienen que dedicarle la alta dirección y
otros directivos de la empresa.
Como consecuencia de las anteriores ventajas e inconvenientes, podemos señalar que la planificación estratégica
formal es más adecuada para empresas que presentan las siguientes características:
❖ La alta dirección apoya la importancia de la planificación estratégica en el proceso de implantación estratégica.
❖ La empresa es grande y compleja.
❖ El entorno que afecta a la empresa es cambiante pero no excesivamente turbulento.
❖ La empresa es flexible para adaptarse a los cambios en el entorno.
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Ejemplo de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE UN PROYECTO DE INVESTIGACIÓN: Farm You Go
OBJETIVOS PRINCIPALES DEL PROYECTO:
• Identificar a escala internacional los valores y actitudes de las generaciones jóvenes en el sector agrícola hacia
la innovación, inclusión y sostenibilidad, así como los obstáculos percibidos y sus expectativas.
• Comprender y explicar la interacción entre las distintas generaciones de agricultores en las empresas
familiares, con un énfasis especial en las formas de entrada y los procesos de sucesión generacional,
socialización y evolución de valores, aspectos de género, formas de inclusión de los sectores de población
menos favorecido.
A continuación, vamos a ir viendo como cada estrategia funcional se ha ido anexando a un presupuesto y a un paquete
de trabajo, es decir, el reparto de las áreas funcionales a cada una de las universidades:
1. Gestión – Udine
2. Depuración del conocimiento – Witten
3. Desarrollo del cuestionario – Warsaw
4. Identificación de los valores – Cádiz
5. Estudios de caso – Cyprus
6. Difusión - Infofactory
Una vez cada universidad conoce el área funcional a la que debía dedicarse lo que se realizó fue establecer un
presupuesto asignado por los superiores del proyecto a cada unidad funcional en función de lo que se va a realizar:
- Para cada paquete de trabajo se iba a incluir 6 trabajadores.
- Para cada socio se iba a conceder 13 trabajadores en niveles superiores.

Además, también se repartieron unos costes para cada área funcional:
- Costes de personal: Medidos en función de las horas de trabajo de investigadores senior y junior
- Otros costes directos: Medidos viajes, alojamiento, equipos informáticos.
- Costes indirectos
Finalmente, todo ello se unifica en un Presupuesto total. Este ejemplo se asemeja mucho a una empresa ya que con
dicho proyecto lo que se hacia era establecer primero el proyecto (establecer la estrategia), tras esta fase se
determinaba las áreas funcionales a formar parte de la estrategia y luego, repartir a cada área funcional un
presupuesto en función de la importancia o costes que tenga esa actividad funcional dentro de las organizaciones.
3. ESTRATEGIAS FUNCIONALES.
En este apartado, veremos la importancia de las estrategias funcionales a la hora del control estratégico. En primer
lugar, debemos distinguir entre las estrategias corporativas, de negocio y funcionales; y además, conocer sus
diferencias:
– Una estrategia corporativa la desarrolla los directivos corporativos
– La estrategia de negocio es una unidad divisional (Ej. Presupuesto de división de negocio de España).
– La estrategia funcional es concreta de departamentos funcionales (Ej. Presupuesto del departamento de
fabricación, de ventas…)
Una vez dicho esto, debemos estudiar las estrategias funcionales debido a que los objetivos de la planificación
estratégica deben de ir acompañados por planes de acción. Estos planes de acción se denominan estrategias
funcionales
Las estrategias funcionales se centran en la forma de aplicar y utilizar los R y habilidades dentro de cada área funcional
con el fin de maximizar la productividad de dichos R. A su vez, estas estrategias están condicionadas por las estrategias
de niveles superiores, es decir, corporativa y de negocio.
Es importante saber que puede existir una correlación entre las decisiones de las distintas áreas funcionales, es decir,
se puede dar que una decisión en el área de inversión pueda afectar a una decisión en el área de RRHH. Las principales
áreas funcionales en el ámbito de la planificación estratégica son:
• Producción y tecnología: Consiste en proceso de transformación de MP para lograr un producto o servicio donde
el proceso tecnológico es esencial para lograr la transformación de la función productiva. Por ejemplo, las
estrategias funcionales que pueden darse en esta área pueden ser la capacidad de las áreas productivas o su

localización.
• Inversión y financiación: Consiste en analizar las oportunidades para obtener fondos para el desarrollo de sus
actividades. La inversión se centra en el análisis de la rentabilidad obtenida de los R empleados en el ciclo
productivo de la empresa; como, por ejemplo, el nivel de endeudamiento en el presupuesto de capital.
- Las estrategias de financiación, que poseen como objetivo el análisis características y tendencias de los
mercados financieros a los que puede acudir la empresa para obtener financiación.
- Las estrategias de inversión, encaminadas a la adecuada utilización de los recursos financieros de los que
dispone la empresa, tratando de Apuntes descargados de wuolah.com obtener de su uso una rentabilidad
superior al coste de los recursos financieros captados
• Comercialización: Se trata de comprender las necesidades de los clientes, el impulso de las actividades de venta,
el diseño de la logística de distribución de los productos o los requerimientos de servicio postventa. Se trata de
realizar análisis de mercado sobre políticas de producto o sobre la promoción de un determinado producto.
• Recursos humanos: Consiste en atraer y mantener el mejor talento humano para incrementar el valor de la
organización. Por ejemplo, hablamos de políticas de conciliación familiar o sistemas de retribuciones.
• Suministros/Aprovisionamiento: Consiste en proporcionar a través de la compra todas las MP necesarias para

desarrollar su actividad con el menor coste y el mayor nivel de calidad y servicio posible. Por ejemplo, en esta área
se tomarían decisiones de selección de proveedores o la gestión de almacén de la MP.
4. SISTEMAS DE CONTROL ESTRATÉGICO
Debemos decir que un proceso de control estratégico a posteriori consiste habitualmente en varias etapas:
1) Establecimiento de objetivos y estándares con los que se juzgará posteriormente los resultados.
2) Medición de resultados.
3) Comparación de resultados con los objetivos y estándares.
4) Identificar y analizar las desviaciones.
5) Corrección de desviaciones o acciones correctoras.
Si finalmente se cumple con los objetivos y estándares de la empresa no habrá necesidad de acciones correctoras.
Sin embargo, lo que sí es importante es destacar dentro de este proceso de control estratégico que el control a
posteriori es conveniente completarlo con un control previo o a priori para prever de antemano las dificultades que
se pudieran presentar. De esta manera se podrá anticipar y evitar que pueda afectar lo menos posible a los objetivos.
Es decir, es importante establecer un objetivo a priori, aunque el control se suela realizar una vez implantada la
estrategia.

Una vez que sabemos en que consiste un proceso de control estratégico, vamos a estudiar los sistemas de control
estratégico. Estos sistemas son relevantes porque son herramientas que permiten a los administradores supervisar y
evaluar si la estrategia y la estructura esta funcionado según lo previsto, como podrían mejorarse y como deberían de
ser cambiadas si no funciona.
Los administradores estratégicos seleccionan la estrategia y estructura organizacional para:

- utilizar los R de manera más eficaz.
- seguir un modelo de negocio con el fin de adaptar esos R.
- crear valor y beneficios para la organización
Es importante destacar que el control estratégico no solo se refiere sólo a la supervisión del desempeño actual de una
organización y de sus miembros, sino que también tiene otros objetivos:
- crear incentivos para mantener a los empleados motivados y centrados en los temas principales.
- trabajar juntos para encontrar soluciones que pueden ayudar a una organización a mejorar sus resultados a lo
largo del tiempo.
Por tanto, el objetivo final de una función de control o sistema de control estratégico no es supervisar si no LA TOMA
DE DECISIONES.
Podemos definir los sistemas de control estratégico como “Sistemas formales de fijación de objetivos, medición y
retroalimentación que permiten a los directivos evaluar si una compañía está logrando eficiencia, calidad, innovación
y capacidad de respuesta al cliente superiores, e implantando su estrategia adecuadamente con éxito”
El control estratégico ayuda a los directivos a obtener VC; estos sistemas de control deben de controlar una serie de
elementos:
1. Eficiencia o Control de la eficiencia: Se trata de determinar con cuanta eficiencia se están
utilizando/gestionando los R organizacionales. Se mide a través de Unidades de inputs / Unidad de output;
según el número de unidades de outputs. Este sistema de control permite encontrar la manera más eficiente
de producir bienes y servicios.
2. Control de calidad: Consiste en determinar la calidad de los bienes y servicios ya que a los directivos le
proporciona una retroalimentación o feedback en calidad de producto. Este sistema de control de gestión de
calidad se puede gestionar como por ejemplo las quejas de los clientes.
3. Innovación: El control estratégico puede ayudar a incrementar el nivel de innovación de una organización al
fomentar la asunción de riesgos, es decir, descentralizando las autoridades e incrementando la autonomía de
los empleados.
4. Capacidad de respuesta a los clientes: Consiste en controlar si sus organizaciones son capaces de dar
respuesta al cliente al evaluar hasta qué punto los empleados que tienen relación con los clientes están
haciendo bien su trabajo. Se realiza al grabar y monitorizar el desempeño de los empleados.

Pasos a seguir en el diseño de un sistema de control estratégico efectivo:
En esta imagen se refleja que los sistemas de control estratégico se desarrollan para medir el deempeño en 4 niveles
dentro de la empresa (los gerentes de todos los niveles deben elaborar medidas que estén interrelacionadas entre
ellos, es decir, los estándares de desempeño de cada nivel no pueden entrar en conflicto entre objetivos):
Tipos de sistemas de control estratégico:
1. Control de personal: Es la intención de conformar e influir en el comportamiento de una persona a través de una
interacción personal para conseguir los objetivos de la empresa. Se opta por la supervisión directa de un directivo o
por un grupo de compañeros; este último permite un mayor aprendizaje y desarrollo de competencias, además impide
el oportunismo o que se eludan responsabilidades.
2. Control de resultados: Los directivos hacen previsiones sobre los objetivos de rendimiento adecuados para cada
unidad y cada empleado, para medir el rendimiento real en relación con estos objetivos. Se establece este control
formulando objetivos en todos los niveles de la organización.
3. Control del comportamiento: Se define como el control a través de la creación de un sistema completo de normas
y procedimientos para dirigir las acciones o el comportamiento de las divisiones, funciones e individuos. La finalidad
de este tipo de control es estandarizar la forma o los medios para alcanzar los objetivos, es decir el procedimiento
para alcanzar las metas (estandarizar las metas es algo distinto). Existen tres tipos principales de este tipo de control:
- Presupuestos operativos: Consiste o se define como la forma en que los directivos gestionan los recursos
organizacionales para alcanzar de la manera más eficiente las metas organizacionales. Los directivos son evaluados
sobre la base de su capacidad para cumplir los presupuestos y hacer el mejor uso de ellos.
- Estandarización: El grado en que una empresa especifica cómo se deben tomar las decisiones de modo que el
comportamiento de los empleados pueda ser predecible. Existen tres elementos que la organización puede
estandarizar:
o Las entradas: Consiste en determinar los inputs que pueden entrar en una organización en base a unos

criterios preestablecidos; por ejemplo, puede ser establecer habilidades específicas de los trabajadores a
través de un proceso de reclutamiento.
o Las actividades de conversión: Consiste en programar ciertas actividades para que se realicen de la misma
manera y se estandarice ese procedimiento a lo largo de la propia organización. Por ejemplo, los protocolos
de procedimiento de tareas en Bk (ej. las hamburguesas de x forma) para hacer las tareas más rápida.
o Las salidas: Consiste en determinar qué características debe tener el producto o servicio final. Como, por
ejemplo, programar controles de calidad cada fabricar x producto.
- Normas y procedimientos: Para evitar problemas estratégicos derivados de nuevos desarrollos se necesitan
nuevas reglas, pero las viejas reglas deben ser desechadas para incluir las nuevas ya que si no se eliminan las
antiguas no estaremos evitando un exceso de burocracia. Se da este exceso porque las personas de la organización
se vuelven rígidas ante situaciones cambiantes al no desechar esas reglas antiguas.
A continuación, debemos destacar la importancia del uso de las tecnologías de la información para el sistema de
control estratégico y también la necesidad de establecer un sistema de recompensa estratégico para favorecer el
control estratégico:
• Utilizar tecnologías de información: Esta tecnología es una forma de control de resultados rentables que permite
responder de manera adecuada a los sistemas de control. Cuando todas las unidades organizativas usan las
mismas plataformas de software dentro de la organización, se ofrece información actualizada de sus actividades
y así se estará estandarizando el comportamiento organizacional. Por tanto, usar estas tecnologías supone contar
con un mecanismo integrador ya que suministra a todas las personas de la organización el conocimiento que
necesitan para desarrollar sus tareas con mayor eficiencia.
• Sistemas de recompensa estratégicos Las organizaciones se esfuerzan por controlar el comportamiento de los
empleados mediante la vinculación de los sistemas de recompensa a sus sistemas de control. ¿Cómo relacionar
las recompensas con el rendimiento? Esta cuestión dada su relevancia debe ser definida por la organización, la
cual va a determinar la estructura de incentivos que afectará a la forma en que los directivos y empleados se
comportan en todos los niveles de la organización. Y por tanto, también va a afectar a la hora de controlar el
comportamiento de esos trabajadores.
5. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC).
A lo largo de este apartado veremos una de las herramientas de control más importantes dentro de las organizaciones
para controlar la estrategia de las empresas es el cuadro de mando integral (BSC).
Esta herramienta se define como un proceso sistemático para analizar la implantación de la estrategia y el control de
sus resultados. Es una manera de traducir la visión de la empresa y la estrategia en objetivos e indicadores a través de
un conjunto equilibrado de perspectivas (4), los indicadores de resultados deseados y las líneas de acción futuras.
Es muy importante indicar que las perspectivas tienen que estar interrelacionadas, de manera que si se incumple
alguna de ellas se afectan a las demás.
La utilidad de esta herramienta es que se permite comparar los resultados obtenidos con los objetivos y estándares
previstos, es decir, llevar a cabo la función de control estratégico.
El CUADRO DE MANDO INTEGRAL se divide en cuatro grandes perspectivas:
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1) Esta perspectiva que se encuentra en la cúspide del CMI/BSC busca los indicadores financieros convencionales
que son fácilmente mesurables e indican si la estrategia elegida contribuye a la mejora de la organización en
términos de rentabilidad.
2) Esta perspectiva consiste en identificar los segmentos de clientes y mercados en los que compiten nuestras
unidades de negocio y sus medidas de adaptación.
3) Esta perspectiva trata de identificar los procesos o actividades internas en las que la organización debe ser
excelente para que tenga un impacto en los clientes en la consecución de objetivos financieros con el fin de
atender a las expectativas de los accionistas.
4) Esta perspectiva es la base de cualquier organización y por tanto es la infraestructura que la empresa debe
construir para conseguir mejoras y crecimientos a largo plazo basado en tres fuentes/elementos principales.
Estos elementos son el capital humano, el cap. de información y el cap. organizativo
(5) En cada perspectiva debe de haber una serie de objetivos los cuales deben tener un indicador que permita
cuantificar el impacto de ese objetivo. Estos objetivos indicadores deben tener relación y/o cumplir con las metas de
la organización, es decir, tener una estrecha relación con la visión y la estrategia planteada por la empresa para poder
cumplir finalmente con la esencia de la propia empresa (visión y estrategia organizativa).
La base previa para la elaboración de un CMI es elaborar el mapa estratégico (imagen inferior). Este mapa establece
las relaciones causa-efecto entre las diferentes perspectivas del CMI.
En este mapa podemos observar que se ha establecido una serie de objetivos (los círculos) para cada una de las
perspectivas. Las perspectivas han de ir en ese orden, el que comentamos anteriormente.
La idea del mapa estratégico consiste en vincular unos objetivos con otros objetivos. EJEMPLO: El proceso de gestión
de clientes (perspectiva interna) está relacionada con el objetivo de seleccionar a las mejores carteras de clientes
dentro de la perspectiva cliente… interrelación de objetivos entre perspectivas (resumen). Si el trabajo en equipo falla,
es decir, un objetivo se incumple puede y de hecho va a afectar a otros de la misma o diferente perspectiva.
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