Nombre: José Augusto

Apellido: Matos Soto

Matrícula: 18-1228

Carrera: Ingeniería Industrial

Asignatura: Planificación Estratégica

Tema: Caso Chrysler

1. ¿Cuál fue la estrategia que planeó Daimler-Benz para Chrysler en 1998?

Luego de la compra de la compañía Chrysler por la compañía alemana Daimler-Benz,

esta última creo un plan enfocado en la construcción de diseños innovdores, productos
de alta calidad y el aumento de los niveles productividad al compartir diseños y partes
entre ambas compañías.

2. En retrospectiva, los planes de Daimler-Benz para Chrysler parecían excesivamente

optimistas. ¿Cuáles errores de toma de decisiones pudo haber cometido Daimler-
Benz en su evaluación de Chrysler? ¿Cómo pudo haber evitado esos errores?

Su principal fue la sobreestimación de Chrysler antes de la fusión. La empresa era

rentable en la década de los 90, cuando la economía del país era abundante y su oferta
principal consistía de camiones de carga y camionetas, las cuales se comercializaban
bien por los precios bajos de la gasolina. Sin embargo, con la fusión, la compañía
Daimler-Benz se dio cuenta de que la calidad de los productos Chrysler era deficiente,
provocando un conflicto interno al no poder compartir los recursos de ingeniería; las
piezas y la calidad de los productos Mercedes-Benz. En adición, los ejecutivos de
Mercedes-Benz veían a Chrysler como un barril sin fondo.

Todo este problema se pudo haber evitado con una evaluación inicial de la compañía y
su entorno inmediato, de forma previa a la fusión, a fin de que se pudiera haber tenido
una constancia de todos los elementos y riesgos que se tomaban al realizar la fusión.
En lugar de realizar el negocio, en función a las expectativas y deseos del dueño de la
empresa.

3. ¿Cuáles oportunidades y amenazas enfrentaban Chrysler en 2005 y 2006? ¿Cuáles

eran las fortalezas y las debilidades de Chrysler? ¿Su estrategia de productos fue
inteligente dadas esas consideraciones?

Sus oportunidades a parte de ganar mucho dinero, fue el aumento de su participación

en el mercado y la llegada de su producto, la Jeep Commander, el cual se creyó fue su
mejor mercancía ese año. Sin embargo, sus amenazas fueron que llego al mercado en
el peor momento, pues debito al Huracán Katrina, se produjo un aumento en el precio
del petróleo y hasta dificultades para su abastecimiento.

Se podría concluir que no, su estrategia no fue inteligente.

4. ¿Qué hizo que Chrysler se equivocara tanto en 2006 acerca de sus predicciones
sobre las ventas de productos y ganancias? ¿Qué puede usted aprender de esto en
relación con la naturaleza de la planeación?

El huracán Katrina limito mucho sus suministros y produjo un aumento generalizado

en los precios del petróleo. Otro hecho que afectó a la empresa fu ele no haber
mejorado las condiciones de sus instalaciones y productos, lo cual fue un error que
eventualmente enfrentarían y que impactaría negativamente la dirección estratégica
de la empresa.

Debieron haberle dado continuado a su línea d eproducto más exitosos, también

pudieron haber invertido en haber seguido la línea de productos con la que tuvo éxito
y quizás invertir más en ingeniería enfocada a productos de bajo consumo que era la
tendencia del mercado.

A partir de lo sucedido, se puede extraer que la planeación debe contemplar cualquier

escenario, ya sea de naturaleza: organizacional, estructural, operacional y hasta
natural como huracanes o desastres. Se puede concluir que todo organismo debe
poseer toda información detallada de la empresa la cual se fundamental para el
desarrollo de la misma, y siempre disponer de instrumentos financieros y recursos
humanos para sacar adelante cualquier situación que se pueda presentar.

5. ¿Qué debe hacer ahora Chrysler para recuperar su posición en esta industria?

La empresa debe trabajar en solucionar sus falencias, al mismo tiempo que busca
anticipar la tendencia del mercado y el comportamiento de la economía. En función a
su alianza con Chery motor debe trabajar en mejorar su calidad y producir vehículos de
bajo consumo.

Deben sostener su producción en la información de los deseos de los clientes actuales,

así como un nuevo enfoque a la hora de reunir datos primarios de los clientes en la
etapa más temprana posible, lo cual permitirá a Chrysler asegurar el éxito de sus
modelos y evitar unas costosas modificaciones en el producto que puedan acarrear
mayores gastos. Al saber lo que el cliente desea, el esfuerzo para realizar la venta se
reduce significativamente, pues se les estaría vendiendo algo que sí desean comprar.