CASO-

CHRYSLER

NOMBRE: Jose Julian

Garcia Verdin “2130316”
Dr: Jesus Garcia Amado
Universidad Politecnica
de Victoria
 Caso: Los planes mejor formulados: Chrysler choca contra un
muro.
En 1998, después de que la empresa alemana Daimler-Benz adquirió Chrysler, el tercer fabricante 
de automóviles más grande de Estados Unidos, para formar DaimlerChrysler, muchos observadores
pensaron que la empresa adquirida se alejaría de sus deteriorados hermanos estadounidenses, Ford 
y General Motors, y alcanzaría el nivel de los fabricantes de vehículos japoneses. El plan estratégico
era hacer hincapié en diseños atrevidos, productos de mejor calidad y lograr mayor productividad al
compartir diseños y piezas entre las dos compañías. Jurgen Schrempp, director general de las
empresas unidas, dijo a los accionistas que “esperaran algo extraordinario” y agregó que Daimler
Chrysler “tenía el tamaño, la rentabilidad y el alcance para superar a todos”. 
Ocho años después, el esquema general ha comprobado ser extraordinario, pero por las razones
equivocadas. En 2006, Chrysler vio caer su participación del mercado a 10.6% y la compañía
anunció que perdería 1 260 millones de dólares en ese año. Esta pérdida alarmó a los accionistas, a
quienes algunos meses antes se les había dicho que la unidad de Chrysler no ganaría ni perdería en
2006.  ¿Qué salió mal? Primero, Schrempp y sus planeadores sobrestimaron la competitividad de
Chrysler antes de la fusión. La empresa era la más rentable de las tres grandes empresas
automovilísticas de Estados Unidos a fines de la década de 1990, pero la economía del país era muy
fuerte y la oferta principal de la compañía —camionetas de carga, camionetas familiares (SUV) y
minivans—, era el producto correcto para una época de precios bajos de la gasolina.  
Después de la fusión, los alemanes descubrieron que las fábricas de Chrysler estaban peor de lo que
creían, y la calidad de los productos era deficiente. Segundo, resultó muy difícil compartir los
recursos de diseño e ingeniería y las piezas entre los modelos Mercedes-Benz de Daimler y
Chrysler.  
Mercedes era un fabricante de autos lujosos, Chrysler atendía un mercado de masas. Por ello, se
requerirían años para rediseñar los automóviles Chrysler con el fin de que pudieran utilizar piezas de
Daimler y aprovechar su ingeniería. Los ingenieros y administradores de Daimler tampoco parecían
entusiasmados en ayudar a Chrysler, a la cual muchos veían como un agujero negro en el cual la
rentable línea de Mercedes-Benz vertería miles de millones de euros. Para ser justos, los nuevos
vehículos que produjo Chrysler, entre ellos el sedán 300C y el PT Cruiser, merecieron buenas
reseñas. Las ventas del 300C fueron altas, pero no lo suficiente para quitar el peso del negocio de
Chrysler al segmento de los camiones pequeños. A pesar de varios años de esfuerzos financieros, en
2004 parecía que finalmente las cosas mejorarían para Chrysler. 
En 2004 y otra vez en 2005, la compañía ganó bastante dinero. Incluso aumentó su participación de
mercado en 2005. Dieter Zetsche, el director general o CEO alemán de Chrysler, esperaba capitalizar
este incremento con la introducción de una nueva camioneta, la Jeep Commander de siete asientos. 
Sin embargo, la Commander, lanzada a mediados de 2005, no pudo haber llegado en peor momento.
En ese año, junto con un suministro limitado (empeorado por las dificultades en el suministro que
provocó el huracán Katrina), los precios del petróleo aumentaron notablemente debido a la fuerte
demanda de los países desarrollados y de China.  
A mediados de 2006, el petróleo costaba 70 dólares por barril, 50% más de lo que costaba 18 meses
antes, y el precio de la gasolina se elevó a 3 dólares por galón. Para empeorar las cosas, Ford y
General Motors, que para entonces mostraban llamativos números rojos, emprendieron una
agresiva guerra de precios, ofreciendo atractivos incentivos para eliminar su exceso de inventario. 
Chrysler fue obligada a igualar los precios o perder participación. Mientras tanto, los fabricantes 
japoneses, en particular Toyota y Honda, que habían ampliado sus plantas de producción en Estados
Unidos durante 15 años, ganaban participación pues ofrecían vehículos más pequeños y con un uso
más eficiente del combustible, además de sus populares híbridos. 
En septiembre de 2006, Chrysler anunció que debido a la acumulación de inventario en los lotes de
los distribuidores reduciría 16% la producción, el doble de la cifra anunciada en junio de 2006. 
Además de la reducción de ventas, Thomas LaSorda reveló que la compañía enfrentaba costos
marcadamente más altos de materias primas y piezas, algunas de las cuales aumentaron hasta 60%. 

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TÍTULO DEL INFORME
La empresa también padecía los altos costos de prestación de atención médica y pensiones para sus
trabajadores sindicalizados. En un esfuerzo por llenar el hueco en su línea de producción, Chrysler
anunció que se asociaría con Chery Motors, de China, para producir automóviles pequeños con bajo
consumo de gasolina en ese país, los cuales después importaría a Estados Unidos. 
Preguntas del análisis de Caso: 

1. ¿Cuál fue la estrategia que planeó Daimler-Benz para Chrysler en 1998? 

R: En si su estrategia fue hacer diseños atrevidos, productos de mejor calidad y lograr mayor
productividad al compartir diseños y piezas entre las dos compañías.

2. En retrospectiva, los planes de Daimler-Benz para Chrysler parecían

excesivamente optimistas.  ¿Cuáles errores de toma de decisiones pudo haber
cometido Daimler-Benz en su evaluación de Chrysler? ¿Cómo pudo haber
evitado esos errores? 
R1: En que su tecnología estaba enfocada a diferentes líneas de productos, a esto Chrysler
contaba con muchas deficiencias.
R2: Realizando un buen análisis de las debilidades de Chrysler y de Benz.

3. ¿Cuáles oportunidades y amenazas enfrentaban Chrysler en 2005 y 2006?

¿Cuáles eran las fortalezas y las debilidades de Chrysler? ¿Su estrategia de
productos fue inteligente dadas esas consideraciones?  
R1: Para un nuevo producto, el alzar de precios del petróleo se pudo haber visto como una
oportunidad para reforzar el producto, y en amenazas la competencia de marcas extranjeras,
quienes brindan un mejor producto y logran mayor participación de mercado.
R2: Las fortalezas que gano mayor porcentaje de mercado y las debilidades en que no
adaptan sus productos a las necesidades y requerimientos de los consumidores.
R3: Su estrategia no fue la más adecuada, no supieron aprovechar las oportunidades
presentadas.

4. ¿Qué hizo que Chrysler se equivocara tanto en 2006 acerca de sus predicciones
sobre las ventas de productos y ganancias? ¿Qué puede usted aprender de esto
en relación con la naturaleza de la planeación? 
R1: No seguir con la tendencia del mercado global y mantenerse con la misma línea de
productos con la que había tenido éxito en el pasado. De igual manera, el no plasmar datos y
las condiciones reales en las que operaba Chrysler generan un falso fundamento para la P.E.
R2: Al hacer una planeación estratégica (P.E), tenemos que tener en cuenta varios aspectos,
el ver muy bien como esta nuestra empresa en personal, procesos, estructuras, etc y también
las fortalezas y debilidades de ello.

5. ¿Qué debe hacer ahora Chrysler para recuperar su posición en esta industria?
En mi opinión seria realizar un análisis FODA, y ahora ver muy bien las competencias y las
nuevas tendencias del mercado.

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