CASO : Chrysler choca contra un muro

En 1998, después de que la empresa alemana Daimler-Benz adquirió Chrysler, el tercer

fabricante de automóviles más grande de Estados Unidos, para formar DaimlerChrysler,
muchos observadores pensaron que la empresa adquirida se alejaría de sus deteriorados
hermanos estadounidenses, Ford y General Motors, y alcanzaría el nivel de los fabricantes de
vehículos japoneses. El plan estratégico era hacer hincapié en diseños atrevidos, productos de
mejor calidad y lograr mayor productividad al compartir diseños y piezas entre las dos
compañías.
Jurgen Schrempp, director general de las empresas unidas, dijo a los accionistas que “esperaran
algo extraordinario” y agregó que DaimlerChrysler “tenía el tamaño, la rentabilidad y el alcance
para superar a todos”. Caso final Ocho años después, el esquema general ha comprobado ser
extraordinario, pero por las razones equivocadas.
En 2006, Chrysler vio caer su participación del mercado a 10.6% y la compañía anunció que
perdería 1.260 millones de dólares en ese año. Esta pérdida alarmó a los accionistas, a quienes
algunos meses antes se les había dicho que la unidad de Chrysler no ganaría ni perdería en
2006. ¿Qué salió mal?
Primero, Schrempp y sus planeadores sobrestimaron la competitividad de Chrysler antes de la
fusión. La empresa era la más rentable de las tres grandes empresas automovilísticas de
Estados Unidos a fines de la década de 1990, pero la economía del país era muy fuerte y la
oferta principal de la compañía —camionetas de carga, camionetas familiares (SUV) y minivans
—, era el producto correcto para una época de precios bajos de la gasolina.
Después de la fusión, los alemanes descubrieron que las fábricas de Chrysler estaban peor de lo
que creían, y la calidad de los productos era deficiente.

Segundo, resultó muy difícil compartir los recursos de diseño e ingeniería y las piezas entre los
modelos Mercedes-Benz de Daimler y Chrysler. Mercedes era un fabricante de autos lujosos,
Chrysler atendía un mercado de masas. Por ello, se requerirían años para rediseñar los
automóviles Chrysler con el fin de que pudieran utilizar piezas de Daimler y aprovechar su
ingeniería.
Los ingenieros y administradores de Daimler tampoco parecían entusiasmados en ayudar a
Chrysler, a la cual muchos veían como un agujero negro en el cual la rentable línea de
Mercedes-Benz vertería miles de millones de euros. Para ser justos, los nuevos vehículos que
produjo Chrysler, entre ellos el sedán 300C y el PT Cruiser, merecieron buena reseñas.
Las ventas del 300C fueron altas, pero no lo suficiente para quitar el peso del negocio de
Chrysler al segmento de los camiones pequeños.
A pesar de varios años de esfuerzos financieros, en 2004 parecía que finalmente las cosas
mejorarían para Chrysler. En 2004 y otra vez en 2005, la compañía ganó bastante dinero.
Incluso aumentó su participación de mercado en 2005. Dieter Zetsche, el director general o
CEO alemán de Chrysler, esperaba capitalizar este incremento con la introducción de una nueva
camioneta, la Jeep Commander de siete asientos. Sin embargo, la Commander, lanzada a
mediados de 2005, no pudo haber llegado en peor momento. En ese año, junto con un
suministro limitado (empeorado por las dificultades en el suministro que provocó el huracán
Katrina), los precios del petróleo aumentaron notablemente debido a la fuerte demanda de los
países desarrollados y de China. A mediados de 2006, el petróleo costaba 70 dólares por barril,
50% más de lo que costaba 18 meses antes, y el precio de la gasolina se elevó a 3 dólares por
galón.
Para empeorar las cosas, Ford y General Motors, que para entonces mostraban llamativos
números rojos, emprendieron una agresiva guerra de precios, ofreciendo atractivos incentivos
para eliminar su exceso de inventario. Chrysler fue obligada a igualar los precios o perder
partipación. Mientras tanto, los fabricantes japoneses, en particular Toyota y Honda, que
habían ampliado sus plantas de producción en Estados Unidos durante 15 años, ganaban
participación pues ofrecían vehículos más pequeños y con un uso más eficiente del
combustible, además de sus populares híbridos.
En septiembre de 2006, Chrysler anunció que debido a la acumulación de inventario en los
lotes de los distribuidores reduciría 16% la producción, el doble de la cifra anunciada en junio
de 2006.
Además de la reducción de ventas, Thomas La Sorda reveló que la compañía enfrentaba costos
marcadamente más altos de materias primas y piezas, algunas de las cuales aumentaron hasta
60%. La empresa también padecía los altos costos de prestación de atención médica y
pensiones para sus trabajadores sindicalizados. En un esfuerzo por llenar el hueco en su línea
de producción, Chrysler anunció que se asociaría con Chery Motors, de China, para producir
automóviles pequeños con bajo consumo de gasolina en ese país, los cuales después importaría
a Estados Unidos.57 Preguntas de análisis del caso

Responda las 6 interrogantes

1. ¿Cuál fue la estrategia que planeó Daimler-Benz para Chrysler en 1998?

2. En retrospectiva, los planes de Daimler-Benz para Chrysler parecían excesivamente
optimistas. ¿Cuáles errores de toma de decisiones pudo haber cometido Daimler-Benz en su
evaluación de Chrysler? ¿Cómo pudo haber evitado esos errores?
3. ¿Cuáles oportunidades y amenazas enfrentaban Chrysler en 2005 y 2006? ¿Cuáles eran las
fortalezas y las debilidades de Chrysler? ¿Su estrategia de productos fue inteligente dadas esas
consideraciones?
4. ¿Qué hizo que Chrysler se equivocara tanto en 2006 acerca de sus predicciones sobre las
ventas de productos y ganancias? ¿Qué puede usted aprender de esto en relación con la
naturaleza de la planeación?
5. ¿Qué debe hacer ahora Chrysler para recuperar su posición en la industria?