CASO:

“Los planes mejor formulados”: Chrysler choca contra un muro

En Noviembre de 1998, después de que la empresa alemana Daimler –Benz adquirió Chrysler, para
formar “Daimler Chrysler”, por la cifra récord de 39.000 millones de dólares muchos observadores
pensaron que la empresa adquirida se alejaría de sus deteriorados hermanos estadounidenses,
Ford y General Motors, y alcanzarían el nivel de los fabricantes de vehículos japoneses. El plan
estratégico era hacer hincapié en diseños atrevidos, producto de mejor calidad y lograr mayor
productividad al compartir diseños y piezas entre las compañías. Jurgen Schrempp, Director
General de las empresas unidas, dijo a los accionistas que “esperaban algo extraordinario”y agrego
que Daimler Chrysler “tenia el tamaño, la rentabilidad y el alcance para superar a todos”.

8 años después, del esquema general, ha comprobado ser un extraordinario fracaso. En 2006,
Chrysler vio caer su participación del mercado a 10.6% y la compañía anunció que perdería 1,260
millones de dólares. Esta perdida alarmo a los accionistas, a los que algunos meses antes se les
había dicho que la unidad de Chrysler no ganaría ni perdería en el 2006.

¿Qué salió mal?, Schrempp y sus planeadores sobreestimaron la competitividad de Chrysler antes
de la fusión, la empresa era altamente rentable a fines de la década de 1990, pero la economía del
país era muy fuerte y la oferta principal de su compañía eran camionetas de carga, camionetas
familiares (SUV) y minivans, era el producto correcto para una época de precios bajos de la gasolina.
Después de la fusión, los alemanes descubrieron que las fábricas de Chrysler estaban peor de lo
que creían, y la calidad de los productos era deficiente. Resulto muy difícil compartir los recursos de
diseño e ingeniería de las piezas entre los modelos Mercedes-Benz de Daimler y Chrysler.
Mercedes era una fábrica de carros lujosos y Chrysler atendía un mercado de masas. Porello, se
requerían años para rediseñar los automóviles Chrysler con el fin de que pudieran utilizar piezas de
Daimler y aprovechar su ingeniería. Los ingenieros y administradores del Daimler tampoco parecían
entusiasmados en ayudar a Chrysler, a la que muchos veían como un agujero negro donde la
rentable línea de Mercedes-Benz vendería miles de millones de euros.

Para ser justos, los nuevos vehículos que produjo Chrysler, entres ellos el sedan 300c y el pt
Cruiser, merecieron buenas reseñas. Las ventas de 300c fueron altas, pero no lo suficiente para
quitar el peso del negocio de Chrysler al segmento de los camiones pequeños.

A pesar de varios años de esfuerzos financieros, en el 2004 parecía que finalmente las cosas
mejoraban para Chrysler. En el 2004 la compañía gano bastante dinero, incluso aumento su
participación en el mercado en el 2005. Dieter Zetsch, el Director General CEO alemán de Chrysler,
esperaba capitalizar este incremento con la introducción de una nueva camioneta, la Jeep
Commander de 7 asientos. Sin embargo, la Commander, lanzada a mediados de 2005, no pudo
haber llegado en peor momento. En ese año junto con un suministro limitado (empeorado por las
dificultades del suministro que provoco el huracán katrina), los precios del petróleo aumentaron
notablemente debido a la fuerte demanda de los países desarrollados y de China. A mediados del
2006, el petróleo costaba 70 dólares por barril, 50% mas de lo que costaba 18 meses ante esto el
precio de la gasolina se elevó a 3 dólares por galón.

Para empeorar las cosas, Ford y General Motors, para entonces mostraban llamativos números
rojos y emprendieron una agresiva guerra de precios, ofreciendo atractivos incentivos para eliminar
su exceso de inventarios.

Chrysler fue obligada a igualar los precios o perder participación. Mientras tanto, los fabricantes
japoneses, en particular Toyota y Honda, que habían aplicado sus plantas de producción en Estados
Unidos durante 15 años ganaban participación pues ofrecían vehículos más pequeños, más
eficiente de combustible, además de sus populares híbridos.

En septiembre del 2006, Chrysler anuncio que debido a la acumulación de inventario en los lotes de
los distribuidores reduciría el 16% de la producción, el doble de la tarifa anunciada en julio del 2006.
Además, Thomas LaSorda reveló que la compañía enfrentaba costos marcadamente más altos de
materia prima y piezas, algunas de las cuales aumentaron hasta el 60%. La empresa también
padecía los altos costos de presentación de atención médica y pensiones para sus trabajadores
sindicalizados.

En mayo de 2007, Daimler Benz acordó en la suma de 7.400 millones la venta del 80,1 % del capital
de Chrysler con el grupo financiero norteamericano Cerberus Capital Management.

Sin embargo, en realidad Daimler Benz no recibió nada sino que terminó pagando cerca de 670
millones por “zafar” del entuerto según un artículo publicado en The Economist el 17 de mayo de
ese año.

Este final nos recuerda un cuento del brillante ensayista norteamericano O. Henry (seudónimo de
William S. Porter 1862-1910) que en uno de sus relatos del lejano oeste describe el cómico (y a la
vez ridículo) secuestro del insoportable niño terrible, hijo único del rico del pueblo, al que los
secuestradores no pueden contener más en su encierro y por tanto deciden reintegrarlo a su padre,
quien les exige el previo pago de una suma de dinero por su devolución. Ahora
bien, ¿por qué este "matrimonio" se deshace a ocho años y medio de su consagración a toda
orquesta?

Se pueden ensayar una y mil respuestas explicativas desde distintos ángulos: financiero, de
mercado, integración tecnológica, etc, etc, etc. Es obvio que algo (o mucho) de eso hay. Sin
embargo, la clave parece estar en un comentario fugaz, casi inadvertido, de David Healy, un analista
financiero de la firma de bolsa neoyorkina, Burnham Securities.

¿Qué dijo Healy? En el artículo de The Economist antes mencionado, simplemente se limitó a
señalar: "eran como dos compañías independientes, que sólo integraban sus números en una
misma hoja de balance y nada más".

El fracaso significa la dilución de un proyecto faraónico, como también la volatilización de una

enorme inversión de Daimler de 39 mil millones de dólares que se esfumaron en apenas ocho años
y seis meses (o sea, alrededor de 352,9 millones por mes o 11.8 millones por día o casi 500 mil por
hora u 8.3 mil dólares por minuto). Todo esto, sin considerar las tremendas pérdidas operativas
ocurridas durante ese lapso. ¡Casi nada!

PREGUNTAS DE ANÁLISIS DEL CASO

1. ¿Quién o quienes crees que debieron tomar la decisión de la fusión?

2. ¿Qué aspectos debió de analizar el área de Finanzas de Daimler Benz, antes de la adquisición
de Chrysler? (Analízalo con una perspectiva sistémica)
3. ¿Qué área fue la responsable del fracaso? o ¿quien fue?
4. ¿Consideras que fue buena decisión “deshacerse de Chrysler”?, ¿Por qué?
5. ¿Qué debe hacer ahora financieramente Chrysler para recuperar su posición en la industria?
6. Identifica las decisiones que se mencionan en el caso en donde haya participado la Dirección
de Finanzas:
7. Retrospectiva, los planes de Daimler – Benz para Chrysler, parecían excesivamente optimistas.
¿Cuales errores de toma de decisiones pudo haber cometido Daimler – Benz en su evaluación
de Chrysler? ¿Cómo pudo haber evitado esos errores?

Dr. Orlando Villalpando