8-5-2013

ITCR

CASO : CHRYSLER

Instituto Tecnolgico de Costa Rica

IC-7811 Administracin de la Funcin de la Informacin Profesor: Dr. Jaime Solano Soto Estudiantes: + Jonathan Snchez Salazar + Melisa Carranza Ziga

I. SITUACIN ACTUAL
A. RENDIMIENTO ACTUAL

Chrysler ha pasado por muchos altibajos en comparacin con otras compaas de automotores de igual edad. Despus de su reciente bancarrota y an ms reciente reestructuracin y revitalizacin, parece estar en curso de ganarse una posicin estratgica ms slida de la que ha tenido en las ltimas cuatro dcadas. Las ventas crecen lentamente en su mercado geogrfico ms importante, es decir, los Estados Unidos. En Mxico y otros mercados en vas de desarrollo sus ventas se han mantenido ms estables al igual que sus ingresos. A nivel financiero, tienen an grandes deudas con el gobierno estadounidense, canadiense y con varios bancos, pero su solvencia se ha recuperado al igual que su portafolio de productos. Chrysler ha tenido dificultades en casi todas sus dimensiones para poder mantenerse a flote y sin embargo lo ha logrado. Uno de sus principales problemas fue la baja demanda de sus productos y su dificultad para adaptarse a los nuevos desafos econmicos y ambientales. Por esta razn su renovacin y mejoramiento del portafolio de productos ha sido determinante en su reciente ascenso, adems de su reestructuracin financiera.
B. POSTURA ESTRATGICA

En el sitio web del grupo Chrysler no aparecen la misin ni la visin de la compaa aunque es posible conocerla a partir de su reestructuracin que implic un replanteo de estas declaraciones. La nueva visin de la empresa es: Nuestra visin es construir automviles y camionetas que la gente quiera comprar, disfrutar manejando y que querrn comprar de nuevo. Esta visin va muy de la mano con la reestructuracin que implic nuevas lneas de productos y la suspensin de productos que no tenan suficiente demanda. Chrysler tuvo que afrontar el hecho de que los vehculos que produca no convergan con las necesidades y gustos del mercado al que apuntaba, por lo que tena cambios por hacer. Entre estos cambios, la alineacin de la visin citada, que refleja el inters por la satisfaccin de los clientes como motivo principal del negocio.

II. GOVERNANZA CORPORATIVA

A. JUNTA DIRECTIVA

Nombre del director Sergio Marchionne Alfredo Altavilla Leo W. Houle John B. Lanaway Erickson N. Perkins Ruth J. Simmons Douglas M. Steenland Ronald L. Thompson Stephen M. Wolf

Ao de inicio 2011 2009 2011 2011 2012 2012 2009 2009 2009

La junta directiva es muy reciente debido a las circunstancias convulsas en las que se ha visto envuelta Chrysler, adems es una junta bastante diversa debido a todos los convenios y contratos que la compaa se vio obligada a respetar a cambio de alianzas estratgicas y fuertes prstamos. Por esta razn, muchos de los miembros no fueron elegidos por personal o gerencia de la empresa, sino por entes externos cuyos beneficios dependen del levantamiento de la compaa. Adems son muy diversos ya que todos tienen reas de conocimiento muy especficas pero no siempre relacionadas con el negocio de los automotores, aunque todos los integrantes han participado en proyectos de gran envergadura. Todos ellos han estado previamente en distintas juntas directivas y tienen experiencia administrativa y de direccin estratgica, por lo que con un tiempo prudente de familiarizacin con el negocio, se puede esperar asesora fuerte de su parte, si las partes eligieron bien sus representantes.

B. ALTA GERENCIA

Nombre del jefe Sergio Marchionne Doug D. Betts Reid Bigland Saad Chehab Mark M. Chernoby Olivier Francois Scott R. Garberding Ralph V. Gilles Pietro Gorlier Mircea Gradu Peter Grady Michael J. Keegan Timothy Kuniskis Scott G. Kunselman Robert (Bob) E. Lee Marjorie Loeb Laurie A. Macaddino Michael Manley Richard Palmer Barbara J. Pilarski Nancy A. Rae Gualberto Ranieri Scott A. Sandschafer Joseph Trapasso Joseph Veltri Jason Stoicevich

Posicin Jefe ejecutivo de Chrysler y Fiat Vicepresidente de calidad Presidente de grupo Chrysler y Jefe ejecutivo de Chrysler Canad Presidente y Jefe ejecutivo de marca Chrysler Vicepresidente de ingeniera y presidente de coordinacin de producto. Jefe de mercadeo Vicepresidente de manufactura Vicepresidente de diseo de producto Encargado de partes y de atencin al cliente Ingeniera de partes y anlisis virtual Desarrollo de redes y flota Cadena de abastecimiento Marca Dodge Compras y calidad de proveedores Motores, propulsin e ingeniera de sistemas Presidente de secretara Auditora Presidente de Jeep Jefe Financiero Desarrollo del negocio Recursos Humanos Comunicaciones Jefe de informacin Asuntos exteriores Planeamiento de producto Jefe de grupo Fiat

Como se puede ver, la estructura administrativa de Chrysler es distinta a la de otras compaas y particularmente grande. Las divisiones son tanto funcionales como por lneas de productos, lo cual s es habitual, mas la cantidad de departamentos funcionales es muy grande y sus separaciones son muy granulares. Esto puede deberse a la complejidad de los productos ofrecidos por Chrysler que no slo se clasifican de acuerdo con sus lneas, sino que adems cuentan con partes del producto que son muy complejas y que involucran aliados de negocios distintos para su elaboracin o abastecimiento.
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Tambin se puede apreciar como la alianza con Fiat sigue vigente por medio de integrantes tanto en la junta directiva como en la alta gerencia, as como otras organizaciones que ayudaron a Chrysler durante su bancarrota. Este equipo variado parece haberse integrado de forma exitosa, como denota el crecimiento en ventas e indicadores de la compaa, por lo que mientras la sinergia sea sostenida a nivel de administracin y direccin, el equipo podr guiar a la organizacin hacia una mejor posicin estratgica. No obstante es importante tener en cuenta que por el tamao del grupo gerencial se debe tener cuidado para la organizacin de reuniones y toma de decisiones, de lo contrario se puede volver ineficiente y catico.

III. AMBIENTE EXTERNO

A. AMBIENTE FSICO NATURAL

En la industria de los automotores, existen factores ambientales de gran influencia en el desempeo de una compaa. Por ejemplo la disponibilidad de los combustibles es determinante para la fabricacin de automviles, a pesar de que con el tiempo se han encontrado ms fuentes de petrleo, existe la posibilidad de que este recurso se agote y con el tiempo se hace cada vez ms caro. Esta fue una de las principales razones por la cual Chrysler se vio en problemas durante los ochentas, problemas de los que le ha costado mucho salir. Como compaa de vehculos, la rentabilidad de Chrysler depende del desarrollo de automviles con consumo de combustible razonable, as como con integracin de tecnologas de punta para minimizar las emisiones a la atmsfera.

B. AMBIENTE SOCIAL

Chrysler tiene pocas preocupaciones sociales que puedan aquejar su desempeo, y sin embargo, la que se ha probado de mayor impacto es la economa. Esto porque los vehculos no son productos de precios bajos ni medios, sino productos que requieren una inversin importante por parte del cliente. Esto implica que cuando las condiciones econmicas no son propicias para la poblacin, tampoco lo sern para la compaa y en menor medida an, si los productos no son competitivos.

C. AMBIENTE DE TAREAS

La competencia en la industria de vehculos no es tan rpida como lo es en productos tecnolgicos, el ciclo de productos es ms largo y la forma general del producto se ha estabilizado. No obstante, la innovacin sigue siendo imprescindible para mantenerse entre los lderes de mercado, ya que de los avances tecnolgicos que provean conveniencia, dependen los clientes. Existen muchos competidores en la industria, muchos con nichos distintos, ya sean estos geogrficos, etarios, sociales u otros. Estos competidores son bastante slidos en su mayora, con bastantes aos en el mercado y muchos de ellos se han agrupado en alianzas estratgicas, por lo que existen grandes grupos y algunos competidores menores. Las barreras de entrada del negocio son altas por lo que el riesgo de nuevos competidores es bajo. El negocio se puede describir en trminos generales como estable y lento, la competencia no es particularmente agresiva debido a la existencia de los nichos para cada empresa y esta estabilidad no es fcilmente perturbable por nuevos entrantes.

D. RESUMEN DE FACTORES EXTERNOS (EFA) N Factores externos Peso Calificacin Promedio ponderado

1 2 3 4 1 2 3

Oportunidades Necesidad de vehculos que funcionen con nuevas fuentes de energa. Existencia mayor de mercados para vehculos con bajo consumo de combustible. Mercado estable y competidores por lo general pasivos. Existencia de nichos geogrficos por cubrir Amenazas Competidores grandes y consolidados Posibilidad de alianzas entre competidores que amenacen la participacin de mercado Si se diera una cada econmica, Chrysler an no es suficientemente slido como para sobrevivir

0.1 0.1 0.09 0.05 0.05 0.05 0.07

4 4 4 4 2 2 1 Total

0.4 0.4 0.36 0.2 0.1 0.1 0.07 3.26

IV. AMBIENTE INTERNO

A. ESTRUCTURA CORPORATIVA

Posterior a la alianza con Fiat, Chrysler tuvo la necesidad de reestructurar su jerarqua con el fin de facilitar la interaccin entre partes heterogneas, si esta reorganizacin no se hubiera efectuado, se hubieran presentado conflictos en la toma de decisiones y en la asignacin de responsabilidades. Para ajustar la estructura a las necesidades de la organizacin renovada, se aplan la gerencia para tener muchos ejecutivos de distintas procedencias en un mismo nivel jerrquico para tomar decisiones conjuntas. En cuanto a la naturaleza de las divisiones en s, existen tanto de naturaleza funcional como por marcas de productos y filiales regionales, aportando as mayor diversidad al grupo gerencial. Esto aporta varios puntos de vista a las discusiones de alto impacto en la corporacin y desde muchas lneas de trabajo diferentes involucradas en el negocio. Esto puede resultar apropiado por la complejidad de los productos que la empresa ofrece a sus clientes, que implica muchos proveedores y tecnologas distintas.

B. CULTURA ORGANIZACIONAL

Chrysler es una empresa con trayectoria, no obstante por las circunstancias tuvo que sufrir una transformacin en todas sus dimensiones, incluyendo su cultura. Esto sucedi porque por muchos aos la empresa estuvo en declive lo cual afect profundamente la cultura organizacional de la empresa, tras lo cual se vio obligada a participar en empresa conjunta con Fiat, lo cual implic una transformacin en muchos sentidos. El planteamiento de la cultura actual favorece ms los nuevos emprendimientos estratgicos de forma que los recursos humanos pueden crecer con la compaa. Actualmente Chrysler tiene muchos principios entre los que se cuenta principalmente la diversidad en colaboradores, de productos, de procesos y en todas las esferas de la compaa. Ofrece tambin gran apoyo a minoras poblacionales que habitualmente se encuentran en desventaja por medio de programas de inclusin, por lo que tambin tiene un abordaje social importante. Fortalece las capacidades de liderazgo de sus empleados para formar nuevos colaboradores que comprendan la corporacin y tengan las posibilidades de guiarla en un futuro. Finalmente, presenta un cdigo de integridad y tica bastante estricto en cuanto a lo que se espera de los empleados.

C. RECURSOS CORPORATIVOS 1. MERCADEO

Una vez Chrysler hubo aprovechado todas las ventajas que le ofreca una alianza estratgica con Fiat, la compaa pudo reposicionarse de forma favorable, lanzando as nuevas y poderosas campaas publicitarias en los Estados Unidos. Esta campaa se enfocaba en enfatizar los efectos positivos de los cambios efectuados en la compaa tradicional. Desde entonces, conforme se han fortalecido las lneas de productos, se han fortalecido de forma paralela las campaas publicitarias y el mercadeo para lograr as una incursin exitosa en nuevos mercados y el levantamiento de los indicadores en mercados ya abarcados. Es importante resaltar que Chrysler en su mayor mercado (Estados Unidos) tiene historia por lo que ya existe una consciencia y reconocimiento de marca que ha fortalecido el arraigo de las nuevas campaas publicitarias.

2. FINANZAS

Chrysler sigue siendo una empresa que opera en un negocio delicado, a pesar del costo superior de sus productos sobre los de otros negocios. Por ejemplo, en el reporte del primer cuatrimestre del presente ao se pueden ver los resultados en millones de dlares. Esta fuerte denominacin implica que los ingresos de la compaa son importantes, a pesar de haber disminuido por la baja en ventas en Europa y Latinoamrica. Estos resultados se

vieron resaltados por un incremento en los rubros de gastos e inversiones debido al lanzamiento de nuevos productos al mercado, que an no rinden ganancias suficientes.

Como se puede ver con esto, Chrysler oscila en su posicin, aunque se estabiliza gradualmente con el tiempo hacia posiciones ms favorables. Es importante que el manejo financiero y estratgico se d con cautela para no arriesgar ms de lo conveniente y mantenerse en rangos estables de liquidez.
3. INVESTIGACIN Y DESARROLLO (I&D)

Hace ms de una dcada, Chrysler no tena suficiente capital ni impulso en el mercado como para invertir en investigacin y desarrollo, esto impact de forma negativa su estatus en el mercado ya que los clientes prefirieron automviles con mayor desarrollo tecnolgico y conveniencia. Para hacer una reentrada en el mercado de forma exitosa Chrysler necesit el prstamo de capitales importantes que le permitieron actualizarse y cooperar con Fiat para poner al corriente y al nivel de la competencia las tecnologas y los procesos productivos. Slo con este tipo de inversin pudo Chrysler volver a competir de forma efectiva en el mercado y esta poltica ha sido mantenida desde entonces. Es esencial para la compaa que se hagan fuertes inversiones internas en I&D, ya que si no se procede de esta forma, caer seguramente en la desventaja una vez ms. Hasta la fecha y desde su reestructuracin, Chrysler Group ha logrado innovar lo suficiente como para mantenerse en el mercado a pesar de las turbulencias experimentadas, esto implica que ha mantenido un presupuesto estable al menos, dedicado a este rubro.
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4. OPERACIONES Y LOGSTICA

Es evidente que los procesos tuvieron que pasar por un proceso de reingeniera para lograr la posicin que ocupa ahora la compaa. Es decir que los viejos procesos ineficientes se erradicaron, as como muchsimos de los gastos en los que incurra la empresa innecesariamente y que fueron recortados tan pronto se concret la alianza con Fiat. Esto implica que se pas a un conjunto de procesos pesados y de alto consumo a procesos eficientes de bajo costo y que resultaban en productos de mejor calidad.

5. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Como se mencion anteriormente, recuperar la moral de los empleados que trabajaban en la compaa fue una labor dura que se logr mediante la reforma de la cultura organizacional. No obstante mucho personal de gran capacidad tuvo que ser despedido durante la bancarrota e incluso despus. Los beneficios a alta gerencia tuvieron que ser limitados al igual que muchos otros beneficios que antes se ofreca a los empleados. Actualmente se trata de mantener una estructura de beneficios sostenible que no interfiera u obstaculice la rentabilidad de la compaa pero que sea compatible con la cultura organizacional. Asimismo, dicha cultura fue fortalecida y dotada de una direccin que favoreciera la productividad e innovacin necesarias para recuperar posiciones en el mercado.

6. TECNOLOGAS DE INFORMACIN

El abordaje de tecnologas de informacin es centralizado ya que no est disperso en la organizacin, sino que es una divisin funcional identificada con un jefe que es parte de la gerencia. Esto implica que se le da importancia ya que participa de toma de decisiones estratgicas y de reuniones y asuntos gerenciales. Se puede concluir de esto que se le da un peso importante a las tecnologas de informacin, mas no preponderante debido a la gran cantidad de divisiones existentes, algunas ms relacionadas con el negocio que otras. Es rescatable la figura del jefe de informacin que se involucra y est al servicio de todas las dems divisiones ya sean de productos, administrativas o regionales. La existencia de este integrante en la alta gerencia implica la promocin de proyectos de TI en la corporacin.

D. RESUMEN DE FACTORES INTERNOS

Factores internos

Peso

Calificacin

Promedio ponderado

1 2 3 4

1 2 3

4 5

Fortalezas Cultura organizacional favorecedora. Capacitacin y aportes importantes en la gerencia de integrantes de Fiat. Reconocimiento histrico de marca. Campaas de mercadeo de gran alcance y buena calidad. Debilidades Grupo gerencial muy numeroso. Capital y liquidez muy oscilantes. Costos en investigacin, desarrollo y mercadeo muy altos en relacin con los ingresos. Cultura de innovacin an muy joven y poco desarrollada. Muchos crditos por grandes sumas y a largo plazo.

0.1 0.1 0.15 0.1 0.2 0.15 0.05 0.1 0.05

1 1 2 2 3 3 3 3 4 Total

0.1 0.1 0.3 0.2 0.6 0.45 0.15 0.3 0.2 3.45

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V. ANLISIS DE FACTORES ESTRATGICOS

A. ANLISIS SITUACIONAL N Factores internos Peso Calificacin Promedio ponderado

1 2 3

4 5

1 2 3 4

1 2 3

1 2 3 4

Debilidades Grupo gerencial muy numeroso. Capital y liquidez muy oscilantes. Costos en investigacin, desarrollo y mercadeo muy altos en relacin con los ingresos. Cultura de innovacin an muy joven y poco desarrollada. Muchos crditos por grandes sumas y a largo plazo. Fortalezas Cultura organizacional favorecedora. Capacitacin y aportes importantes en la gerencia de integrantes de Fiat. Reconocimiento histrico de marca. Campaas de mercadeo de gran alcance y buena calidad. Amenazas Competidores grandes y consolidados Posibilidad de alianzas entre competidores que amenacen la participacin de mercado Si se diera una cada econmica, Chrysler an no es suficientemente slido como para sobrevivir Oportunidades Necesidad de vehculos que funcionen con nuevas fuentes de energa. Existencia mayor de mercados para vehculos con bajo consumo de combustible. Mercado estable y competidores por lo general pasivos. Existencia de nichos geogrficos por cubrir

0.1 0.075 0.025 0.05 0.025 0.05 0.05 0.075 0.05 0.025 0.025 0.035

4 4 3 3 4 2 1 2 2 3 1 3

0.4 0.3 0.075 0.15 0.1 0.1 0.05 0.15 0.1 0.075 0.025 0.1

0.05 0.05 0.09 0.025

4 3 3 4 Total

0.2 0.15 0.27 0.1 3.28

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B. REVISIN DE MISIN Y OBJETIVOS

La nueva misin y los nuevos objetivos de Chrysler se corresponden con las necesidades actuales de los consumidores y la rentabilidad, los cuales estn bien direccionados y bien planteados de acuerdo con las caractersticas del negocio. No obstante el camino hacia la rentabilidad y la ganancia es largo y tanto directores como gerentes y dems colaboradores debern esforzarse para mover una compaa tan aparatosa como lo es Chrysler hacia el xito. Debe cuidarse la ejecucin y las metas planteadas para asegurar la ruta que llevar a la compaa a la consecucin de sus objetivos de acuerdo con su misin.

VI. ALTERNATIVAS RECOMENDADA

ESTRATGICAS

ESTRATEGIA

A. ALTERNATIVAS ESTRATGICAS

Fortaleza-Oportunidad: Capitalizar la marca ya reconocida para ganar ventaja en nuevos mercados innovadores y nuevas lneas de productos. Debilidad-Oportunidad: Mejora de la posicin financiera de la compaa para invertir en el desarrollo de vehculos muy eficientes. Fortaleza-Amenaza: Aprovechar la cultura organizacional favorecedora para fomentar alianzas estratgicas con otras corporaciones fuertes y as evitar alianzas de rivales con las empresas clave. Debilidad-Amenaza: Trabajar en la coordinacin e integracin de los cuerpos directivos y gerenciales para lograr competitividad superior y as la escala en liderazgo.

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B. ESTRATEGIA RECOMENDADA

Chrysler ha tenido ms dcadas de problemas de planteamiento o ejecucin de estrategia que dcadas de bonanza. Por esto se recomienda la estrategia enfocada en fortalecer las debilidades para evitar las amenazas. Chrysler lleva ms de veinte aos evadiendo los riesgos por un margen muy pequeo, por lo que sera conveniente mejorar la posicin estratgica y formular estrategias, objetivos y metas coherentes con el negocio para encaminarse en el xito comercial. Esto se lograr slo con el trabajo conjunto de los integrantes de la junta directiva y la alta gerencia, que debern esforzarse para forjar una direccin para Chrysler Group y mover a la compaa en la direccin elegida. Slo de esta forma podr competir de forma efectiva, abarcando as ms mercado y una posicin slida que defender.

VII. IMPLEMENTACIN La implementacin de la estrategia recomendada es un trabajo de personas y liderazgo, lo cual lo hace un trabajo arduo. Requiere del compromiso de personal asociado a muchos entes externos con diversos intereses, por lo que la mediacin y el arbitraje sern indispensables para la integracin de un ente slido de direccin estratgica. Se necesitarn muchas sesiones grupales de discusin y la perseverancia y flexibilidad para llegar a acuerdos que justifiquen por qu determinado movimiento proveer una ventaja a la compaa y los cmo de su ejecucin.

VIII. EVALUACIN Y CONTROL La evaluacin y control en este caso particular, se basaran en los consensos y acuerdos pactados en las juntas, el avance en discusiones importantes y la cantidad de tiempo invertido en cada decisin. Si existe mucha discordancia o se lleva mucho tiempo la toma de decisiones, los entes administrativos no estn teniendo xito en integrarse y transigir sus intereses personales, y esto afectar la definicin de objetivos estratgicos de la compaa.

IX. ANEXOS En la pgina a continuacin se muestran las mtricas de un Balanced Scorecard confeccionado para Chrysler, que puede servir como gua para controlar la empresa desde diferentes aspectos de la estrategia corporativa

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Perspectiva

Objetivos estratgicos

Unidad

Indicadores
I x II

Metas
III IV Anual

Frecuencia de medicin
Semestral

Financiera

Rentabilidad operativa Rentabilidad del negocio

Cliente

Reconocimiento de la marca Objetivo estratgico

Procesos

Bajos costos y optimizacin de la cadena de valores Fortalecimiento de capacidades Absorcin de conocimiento nuevo

Aprendizaje

Gerente de finanzas Gerente de finanzas Encargado de mercadeo Gerente de produccin Gerente de produccin Gerente de proyectos Encargado de Recursos Humanos

ROI Rentabilidad financiera Incorporacin de clientes Costos de fallas Eficiencia de proceso Ciclo de toma de decisiones Alianzas y adquisiciones estratgicas

x x x x x x

Semestral Semestral Semestral Trimestral Anual Semestral