Fundamentos Teóricos Metodológicos de Un Plan Administracion Estrategica

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
KARLA IVONNE CRUZ PINEDA
MAESTRIA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
MAESTRO
CONNIE JIMENEZ RAZO
MATERIA
ALUMNA
ID
00000270936
TEMA
FUNDAMENTOS TEÓRICOS METODOLÓGICOS DE UN PLAN
COATZACOALCOS, VER. 06 DE DICIEMBRE 2019
1
Rúbrica de evaluación:
Preguntas a Elementos del Puntaje Asignado

responder caso que
consideras
1.-ANTECEDENTES
E INVESTIGACION
2.-INVESTIGACION
SOBRE LA
PLANEACION
ESTRATEGICA
3.- ENSAYO
4.-CASO .
EMPRESARIAL
5.- INVESTIGACION
POR MEDIO DE
ESQUEMA
2
INDICE
PORTADA 1
RUBRICA 2
INDICE 3
ESTRATEGIA 4
PLANEACION ESTRATEGICA 7
DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACION ESTRATEGICA Y

13
PLANEACION ESTRATEGICA
CASO DE UNA EMPRESA DONDE PUEDA EVALUAR EL ÉXITO O

14
EL FRACASO POR LA ESTRATEGIA QUE SE IMPLEMENTARON
LAS 5 FUERZAS DE PORTER 17
EN QUÉ CONSISTEN Y CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE 20

OCÉANOS ROJOS Y AZULES
3
ESTRATEGIA
El concepto de estrategia se originó en el campo militar. Es probable que el
primer texto sobre el tema sea “El arte de la guerra”, de Sun Tsu (1963) escrito
aproximadamente en el año 500 a.C.
La palabra estrategia viene de “strategos” que en griego significa general. En

ese terreno se le define como “La ciencia y el arte del mando militar aplicados a
la planeación y conducción de operaciones de combate en gran escala.”
Solo en una época bastante reciente este término se ha aplicado a otras

actividades humanas y en particular a las actividades de negocios. Su
significado ha evolucionado de tal forma que ahora es parte de la forma de
dirigir las organizaciones.
Definición de Estrategia:
Es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno

cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en
función de objetivos y metas.
Peter Drucker define a la estrategia como una respuesta a dos preguntas:
 ¿Qué es nuestro negocio?

 ¿Que debería ser?

Por otro lado, Alfred Chandler JR. la define como la determinación de metas y
objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de
acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas.
Igor Ansoff específica a la estrategia como el lazo común entre las actividades
de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la
esencial naturaleza de los negocios en que está la organización y los negocios
que la organización planea para el futuro.
4
En resumen, podemos definirla como un conjunto de actividades, fines y

recursos que se analizan, organizan y plantean de tal manera que cumplan con
los objetivos que la organización determino en cierto tiempo.
Etapas de la administración estratégica.
El proceso estratégico de administración es más que solo un grupo de reglas

para seguir. Es un enfoque filosófico para el negocio. La gerencia tiene que
pensar primero estratégicamente, después aplicar ese pensamiento a un
proceso. El proceso estratégico de administración se implementa mejor cuando
todos dentro de la empresa comprenden la estrategia. Las cinco etapas del
proceso son establecer objetivos, análisis, formación de la estrategia,
implementación de la estrategia y el monitoreo de la estrategia.
Establecer objetivos
El propósito de establecer objetivos es clarificar la visión para tu negocio. Esta
etapa consiste en identificar tres facetas clave. Primero, define objetivos a corto
y largo plazo. Segundo, identifica el proceso de cómo lograr tu objetivo.
Finalmente, personaliza el proceso para tu personal, dale a cada persona una
tarea con la cual pueda tener éxito. Ten en cuanta durante este proceso tus
objetivos para que sean detallados, realistas y que coincidan con los valores de
tu visión. Típicamente, el último paso en esta etapa es escribir una declaración
de misión que comunique brevemente tus objetivos a tus accionistas y a tu
personal.
5
Análisis
El análisis es una etapa clave porque la información reunida en esta etapa
formará las siguientes dos etapas. Aquí, reúne tanta información y datos
relevantes para lograr tu visión. El centro del análisis tiene que ser el
comprender las necesidades del negocio como entidad sostenible, su dirección
estratégica e identificar iniciativas que ayudarán a que tu empresa crezca.
Examina cualquier problema externo o interno que pueda afectar tus metas y
objetivos. Asegúrate de identificar las fortalezas y debilidades de tu
organización como también cualquier amenaza y oportunidades que puedan
surgir en el camino.
Formulación de la estrategia
El primer paso para formar una estrategia es revisar la información ganada al
completar el análisis. Determina qué recursos tiene actualmente la empresa
que puedan ayudar a alcanzar las metas y objetivos definidos. Identifica
cualquier área en la cual la empresa tenga que buscar recursos externos. Los
problemas que tenga la empresa tienen que ser priorizados por su importancia
para tener éxito. Una vez priorizados, empieza a formular la estrategia. Debido
a que las situaciones económicas y el negocio son fluidos, es crítico en esta
etapa el desarrollar enfoques alternativos que se ocupen de cada paso del
plan.
Implementación de la estrategia
Una implementación exitosa de la estrategia es crítica para el proyecto de la
empresa. Esta es la etapa de acción del proceso estratégico de administración.
Si la estrategia general no funciona con la estructura actual de la empresa,
tiene que instalarse una nueva estructura al comienzo de esta etapa. Todos
dentro de la organización tienen que tener en claro sus responsabilidades y
deberes, y cómo eso se ajusta con el objetivo general. Además, cualquier
recurso o financiación para el proyecto tiene que ser asegurado en este punto.
Una vez la financiación esté en lugar y los empleados estén listos, ejecuta el
plan.
Evaluación y control
Las acciones de evaluación y control de una estrategia incluyen medidas de
desempeño, una revisión consistente de problemas internos y externos y tomar
6
acciones correctivas cuando sea necesario. Cualquier evaluación exitosa

comienza con definir los parámetros que se van a medir. Estos parámetros
tienen que reflejar los objetivos establecidos en la etapa 1. Determina tu
progreso al medir los resultados reales contra el plan. Monitorear los problemas
internos y externos también te permitirá reaccionar a cualquier cambio
sustancial en el ambiente de tu empresa. Si determinas que la estrategia no
está llevando a la empresa hacia su objetivo, toma acciones correctivas.
Debido a que los problemas internos y externos están evolucionando
constantemente, cualquier dato ganado en esta etapa tiene que ser retenido
para ayudar con cualquier estrategia futura.
Cualquier organización está en búsqueda de ser exitosa. Por este motivo, se

hace fundamental trazar un camino claro que permita alcanzar las metas
previstas. Sin embargo, trazar este camino no significa sólo establecer el punto
al que se quiere llegar, implica también plantear cuáles serán los pasos para
alcanzar esa meta. Es precisamente esto en lo que consiste la Planeación
Estratégica de una organización. Aquí en Pensemos queremos contarle con
exactitud qué es la Planeación Estratégica y para qué sirve. ¡Acompáñenos!
7
¿qué es la planeación estratégica?
La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer

el quehacer y el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las
metas previstas, teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone su
entorno. En este sentido, es una herramienta fundamental para la toma de
decisiones al interior de cualquier organización. Así, la Planeación Estratégica
es un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos y, especialmente,
de los planes de acción que conducirán a alcanzar estos objetivos.
Lo que no es la planeación estratégica
 La Planeación Estratégica no es una herramienta de predicción o de

pronóstico sobre las tendencias o eventos que sucederán en su
organización. Si bien es cierto que para preparar la planeación
estratégica, usualmente se tienen en cuenta pronósticos financieros, de
producción, etc.
 La Planeación Estratégica no solo involucra decisiones futuras sino la
toma de decisiones actuales y diarias que afectan el futuro.
 La Planeación Estratégica no elimina riesgos, solo los identifica y
proporciona herramientas para una mejor toma de decisiones en cada
caso.
¿Por qué hacer planeación estratégica?
Porque la Planeación Estratégica proporciona un marco real para que, tanto los
líderes, como los miembros de la organización, comprendan y evalúen la
situación de la organización. Esto, ayuda a alinear al equipo con el fin de que
empleen un lenguaje común basados en la misma información, lo que ayudará
a que surjan alternativas provechosas y de valor para la organización. El plan
estratégico de una organización establece el quehacer de cada miembro, lo que
garantiza que las acciones de cada uno estén direccionadas hacia el
cumplimiento de las metas a futuro. (Conozca también los errores comunes en
la Planeación Estratégica de una organización)
Beneficios de la planeación estratégica
8
 Permite que su organización actúe de forma proactiva y no reactiva
 Da a todo el equipo un sentido de dirección
 Incrementa la rentabilidad y la cuota de mercado del negocio
 Aumenta la longevidad del negocio
 Aumenta la satisfacción laboral al dar sentido y propósito
 Establece una diferenciación y evita la convergencia competitiva
 Permite tomar mejores decisiones
 Incrementa la eficiencia operacional
 Identifica y establece prioridades para la organización.
 Establece una estructura para coordinar y controlar las actividades.
 Reduce los efectos y cambios adversos.
 Permite que todas las decisiones estén alineadas con los objetivos.
 Reduce el tiempo y los recursos que se invierten en la corrección de

decisiones erróneas.
 Facilita la distribución del tiempo y los recursos.
 Fomenta una mejor comunicación entre los miembros del equipo.
 Da una base para establecer las responsabilidades individuales.
 Ofrece un método operativo para enfrentar problemas y oportunidades.
 Fomenta una buena actitud hacia el cambio.
 Proporciona un alto grado de disciplina en la dirección de la

organización.
9
Análisis FODA
También conocido como el análisis SWOT por sus siglas en inglés (Strengths,
weaknesses, opportunities, threats) es una herramienta de análisis de una
organización que se basa en sus características internas (Debilidades y
fortalezas) y sus características externas (Amenazas y oportunidades). A partir
de la evaluación de estas características, el análisis DOFA permite conocer la
situación real en la que se encuentra una organización y así ayuda a plantear la
estrategia futura.
Misión, Visión y Valores
misión, visión y valores orientan mejor sus acciones de marketing y afrontan de

forma óptima sus imprevistos, ya que tanto sus directivos como los empleados
saben perfectamente, quienes son, quienes quieren ser en un futuro y los valores
que tienen para poder conseguirlo.
La misión define principalmente cual es nuestra labor o actividad en el mercado,

además se puede completar haciendo referencia al público hacia el que va
dirigido y con la singularidad, particularidad o factor diferencial, mediante la cual
10
desarrolla su labor o actividad. Para definir la misión de nuestra empresa, nos

ayudará responder algunas de las siguientes preguntas: ¿Qué hacemos?, ¿cuál
es nuestro negocio?, ¿a qué nos dedicamos?, ¿cuál es nuestra razón de ser?,
¿quiénes son nuestro público objetivo?, ¿cuál es nuestro ámbito geográfico de
acción?, ¿cuál es nuestra ventaja competitiva?, ¿qué nos diferencia de nuestros
competidores?
La visión define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas
tienen que ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene
un carácter inspirador y motivador. Para la definición de la visión de nuestra
empresa, nos ayudará responder a las siguientes preguntas: ¿Qué quiero
lograr?, ¿dónde quiero estar en el futuro?, ¿para quién lo haré?, ¿ampliaré mi
zona de actuación?
Los valores son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra
empresa, y nos permiten crear nuestras pautas de comportamiento.
No olvidemos que los valores, son la personalidad de nuestra empresa y no
pueden convertirse en una expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen
que plasmar la realidad. No es recomendable formular más de 6-7 valores, si no
perderemos credibilidad. Responder a las siguientes preguntas nos ayudara, a
definir nuestros valores corporativos: ¿Cómo somos?, ¿en qué creemos?
Valores Corporativos
Los valores son entre cinco y siete factores de la cultura empresarial que
consideramos irrompibles, los cumplen todos los miembros de la organización
en todos sus ámbitos.
En algunas publicaciones se entremezclan los valores con las ventajas

competitivas de la empresa, cosa que no tiene nada que ver. Los valores
corporativos son el reflejo de la idiosincrasia de la empresa, los términos que
montan las bases del día a día en el trabajo.
11
(Una aclaración: la tendencia en los países del norte de Europa une misión y
visión en un solo párrafo; esto no es ni más ni menos correcto, simplemente es
una manera diferente de expresar las mismas cosas.)
Estos tres elementos tienen un doble carácter de suma importancia:
comunicador y estratégico.
Carácter Comunicador: la misión, visión y valores tienen un carácter
comunicador tanto interno como externo. Para las personas de la organización,
las nuevas incorporaciones y todos los entes relacionados o interesados en la
empresa tienen un carácter informativo, les da una visión global de quien es la
empresa, donde se encamina y cuáles son los principales caracteres para
relacionarse con sus stakeholders.
Carácter Estratégico: estos factores son esenciales a la hora de generar planes
estratégicos y fijar los objetivos estratégicos de la empresa. Si no se tienen bien
definidos, se puede caer en el error de desviar la dirección en la que queremos
ir, separarnos de nuestra línea de negocio y nuestra razón de ser o incluso
podríamos llegar a tomar decisiones que empañen el buen nombre y la
trayectoria de la organización para la que trabajamos.
En resumen
Resulta muy beneficioso para toda organización tomarse su tiempo para definir
bien estos tres elementos, ellos van a reflejar: quien somos, donde vamos y con
que cultura empresarial vamos a afrontar ese camino.
12
DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACION ESTRATEGICA Y

Administración estratégica es el proceso continuo de análisis estratégico,

creación estratégica, implementación y monitoreo, utilizado por las empresas
para lograr y mantener una ventaja competitiva, así como alcanzar un
performance superior.
No trata de predecir sino de preparar a la empresa para el futuro y de conocer

qué pasos exactamente se deben tomar para implementar el plan estratégico y
lograr la ventaja competitiva.
Administración estratégica nos referimos que se emplea para la formulación,

implementación y evaluación estratégica es crear y aprovechar oportunidades
nuevas y diferentes para el futuro, busca optimizar tendencias de hoy para
mañana. Y planeación estratégica la empresa debe contar con un plan
estratégico para competir con éxito, no admite la posibilidad de errores el
resultado de elegir del proceso de numerosas alternativas
13
CASO DE UNA EMPRESA DONDE PUEDA EVALUAR EL ÉXITO

O EL FRACASO POR LA ESTRATEGIA QUE SE
IMPLEMENTARON
Introducción. -
El toque mágico de Sony
Los ingenieros de producto Sony presentan diariamente un promedio de cuatro

ideas para nuevos productos. A pesar del hecho de que Sony es una enorme y
diversificada organización que emplea a más de 100,000 personas alrededor del
mundo, la empresa continúa siendo líder en innovación en la industria de
electrónicos de consumo ¿Por qué? Una gran parte de las respuestas yace en
la manera en que la empresa utiliza su infraestructura para motivar y coordinar
a sus empleados. Primero, una política de “autopromoción” permite a los
ingenieros de Sony, sin notificar a sus supervisores, buscar proyectos en
cualquier parte de la empresa donde sientan que puedan participar. Si
encuentran un proyecto nuevo en el que puedan contribuir, su actual jefe les
permite unirse al nuevo equipo. Sony cuenta con más de 20 grupos de negocios
compuestos por cientos de equipos de desarrollo, y este movimiento de personas
hace que las ideas fluyan por toda la organización.
Sony deliberadamente da énfasis al movimiento lateral de las personas e ideas

entren grupos de diseño e ingeniería. La “manera Sony” da énfasis a la
comunicación entre grupos para fomentar la innovación y el cambio. Cuenta con
un departamento de investigación corporativa lleno de personas en funciones en
funciones de integración que coordinan los esfuerzos de los grupos de negocios
y de los de desarrollo de producto. Su responsabilidad es asegurarse de que
cada equipo conozca lo que los demás están haciendo, no solo para competir
entre ellos sino para evitar que el esfuerzo se duplique o traslape. Una vez al
año, el departamento de investigación corporativa organiza un “evento especial”
interno de tres días, abierto solamente para los empleados de Sony, donde cada
equipo de desarrollo de productos puede mostrar su trabajo a sus colegas.
Además, recompensa a sus ingenieros con ascensos y mayor control de
recursos si se tiene éxito.
14
Sin embargo, Sony es practico cuando se trata de utilizar de la mejor manera los
recursos. La alta dirección procura distanciarse de la toma de decisiones dentro
de un equipo o incluso de un grupo de negocios, de modo que la magia de la
toma de decisiones descentralizada pueda funcionar. Pero si intervienen cuando
ve que hay diferentes grupos que duplican los esfuerzos. Por ejemplo, cuando
Sony aposto fuerte por las computadoras reorganizo las relaciones entre los
grupos de audio, video y computadoras de tal forma que mejoraron la manera en
que coordinaban los nuevos desarrollos de producto. Sin embargo, una vez más
Sony toma una visión lateral de la manera en que funciona la organización, y si
cadena de mando vertical está orientada a encontrar maneras de descentralizar
la autoridad y, aun así, aprovechar al máximo los recursos.
Desarrollo
Como diseña Sony su estructura para incrementar la velocidad de la innovación

de producto. -
Política de automotivación. Permite a los ingenieros de la organización buscar

proyectos en cualquier parte de la empresa donde sienten que pueden participar
y el dirigente actual les permite unirse a un nuevo equipo (Sony cuenta con más
de 20 grupos de negocios compuestos de cientos de equipos de desarrollo lo
que hace que las ideas fluyan abundantemente en toda la organización). Es
decir, que Sony hace énfasis al movimiento lateral de personas e ideas entre
grupos de diseño e ingeniería y a la comunicación entre dichos grupos para
fomentar la innovación y el cambio.
Departamento de investigación corporativa, es un grupo de personas en

funciones de integración que coordinan los esfuerzos de los grupos de negocios
y los de desarrollo, se aseguran de que cada equipo conozca lo que los demás
están haciendo
Toma de decisiones. Es descentralizada ya que la alta dirección no intermedia o

procura distanciarse de ella dentro de los equipos o grupos de negocios, solo
interviene cuando ve que hay diferentes grupos que puedan duplicar sus
esfuerzos
15
Todo esto quiere decir que Sony y su estructura funcionan de tal manera que si
cadena de mando vertical está orientada en encontrar una manera de
descentralizar la autoridad y aprovechar al cien por ciento sus recursos
Como podría usar Sony los nuevos tipos de tecnología de información para
ayudar a que su jerarquía de autoridad funcione mejor
ºPodría utilizar los nuevos tipos de tecnología de información aportándole a su

estructura un mayor control y eficiencia en los procesos internos de la empresa,
conocer mejor la competencia, así como el mercado por el que se compite, mejor
información del medio tanto interno como externo del negocio, grupos y equipos
de negocio, para así detectar debilidades y potencialidades, atacarlas y lograr
una ventaja competitiva con respecto a las demás empresas.
16
LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Analizan un sector en función de cinco fuerzas existentes a través del análisis y

la identificación. Esto permite a la empresa conocer la competencia que tiene el
sector en el que opera. Así, se puede realizar un análisis con el objetivo de hacer
frente a la situación.
Son un gran concepto de los negocios con el que se pueden maximizar los
recursos y superar a la competencia.
Se comienza desarrollando la visión de la empresa. Después se establece la

estrategia necesaria para cumplir la visión de la empresa. Hay que tener en
cuenta desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta el poder y la jerarquía
dentro de una empresa.
o La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.

o El poder de la negociación de los diferentes proveedores.
o Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las
personas que lo van consumir una sola vez.
o Amenaza de ingresos por productos secundarios.
o La rivalidad entre los competidores.
El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda
conseguir un mejor análisis de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden
diseñar nuevas estrategias y se puede comenzar a usar junto fuerzas Porter para
poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfín de nuevas
oportunidades. Este análisis hace referencia sobre todo a las empresas que
compiten con el mismo producto.
Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas más

famosas y que se usa en la industria para detectar empresas con las mismas
características económicas o con productos similares en el mercado.
Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos
de barreras diferentes: la economía de escalas, la diferenciación, el
17
requerimiento de capital, el acceso a canales de distribución o las ventajas de

los costos independientes.
Poder de negociación de los proveedores. Proporciona a los proveedores de la

empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un objetivo.
Poder de negociación de los compradores. En este punto se tienen problemas

cuando los clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el
mercado o que puede llegar a tener un costo más alto que otros productos si tu
producto llega a tener un costo más alto que otros similares en el mercado. Si
los compradores están bien organizados, esto hace que sus exigencias sean
cada vez más altas y que exijan incluso una reducción de precios notable.
Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una empresa
comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos
comienzan a ser reales, eficaces y más baratos que el que vende la empresa
inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva una
reducción de ingresos en la empresa.
Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir directamente

con otras empresas de la industria que te dan el mismo producto.
Esta rivalidad da como resultado:
o Que existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén
equilibrados.
o Que el crecimiento de la industria sea mucho más lento.
o Que los costos y el almacenamiento sean más elevados.
o Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su
utilidad.
o Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho más
elevados.
o Que el mercado se sature
o Que existan competidores muy diversos.
18
La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados y que

ambos usen grandes estrategias de negocios. Además, por la intensidad de la
empresa para llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su
imaginación por poder superar lo que hagan las demás empresas a su alrededor,
destacando con sus productos por encima de las demás.
Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que están a su
alrededor, por lo que siempre existirá una rivalidad latente entre las empresas de
un mismo sector.
Análisis Porter de las cinco fuerzas
Es un modelo estratégico que establece un marco para evaluar el nivel de

competencia dentro de una industria y así poder desarrollar una estrategia de
negocio. Para este análisis se articulan cinco fuerzas que determinan la
intensidad de la competencia y la rivalidad en la industria. Las cinco fuerzas son:
 Poder de negociación de los compradores o clientes (F1)

 Poder de negociación de los proveedores o vendedores (F2)
 Amenaza de nuevos competidores entrantes (F3)
 Amenaza de productos sustitutos (F4)
 Rivalidad entre competidores (F5)
19
EN QUÉ CONSISTEN Y CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE

OCÉANOS ROJOS Y AZULES
El mundo de los negocios se ve representado en su mayoría por el océano rojo,

regido por la competencia entre las empresas. Por el contrario, la estrategia del
océano azul busca ampliar el mercado a través de la innovación.
Competencia letal: océano rojo
Sarah Layton, consultora certificada en estrategias corporativas, explica que el

término es bastante fácil de entender. "Los investigadores lo llamaron océano
rojo como una analogía a un mar infectado de tiburones, donde se ve a los
escualos luchando entre sí por la misma presa".
La experta detalla que la industria de hoy en día se ve representada por el

océano rojo. Lo describe como un lugar donde existe un mercado definido, con
competidores definidos y una forma típica de dirigir un negocio, sin importar cuál
sea la industria. Las estrategias utilizadas en océano rojo se basan en:
 Ganarle a la competencia.
 Competir en el mercado existente.
 Explotar al máximo la demanda disponible en el mercado.
 Elegir entre valor y costo.
Innovación sin límites: océano azul
A diferencia de lo antes visto, los océanos azules son espacios que contienen
industrias que no existen hoy en día, mercados desconocidos, no contaminados
por la competencia. Además, en el mismo, la demanda se crea en vez de luchar
por ella. Quien apuesta por crear ideas innovadoras en el marco de la estrategia
de océanos azules encontrará una gran oportunidad para un crecimiento rápido
y rentable.
David de Matías, experto en Administración de Negocios, hace un análisis sobre

el libro de Kim y Mauborgne, titulado La estrategia del océano azul. Al respecto,
sostiene que los autores proponen crear océanos azules generando poderosos
20
saltos de valor que constituyan en sí mismos una barrera infranqueable para la

competencia.
De acuerdo a los académicos, para reducir los riesgos en la ejecución de la

estrategia del océano azul se deben conocer sus principios básicos. Estos son
los siguientes:
 Reconstruir las fronteras del mercado, analizando para ello las industrias
alternativas, la cadena de compradores, los productos complementarios,
entre otros elementos.
 Dibujar un lienzo estratégico, basándose en el potencial creativo de la
organización en la que se busquen oportunidades de negocio.
 Ir más allá de la demanda para enfocar la atención en quienes aún no son
clientes y poder conocer sus necesidades.
 Crear una secuencia estratégica donde deban analizarse precios, costos,
adopción del producto y utilidad desde la perspectiva del consumidor.
 Superar los obstáculos y así asegurar la estrategia más viable para la
compañía y disminuir el riesgo que conlleva el implementar nuevas
estrategias.
 Y, finalmente, ejecutar la estrategia.
En un mundo tan voraz como los negocios, las teorías planteadas por los
investigadores Kim y Mauborgne abren las posibilidades de valorar todos los
escenarios posibles. Asimismo, incorporan a la fórmula un elemento tan
importante como la innovación para presentar a los consumidores un producto o
servicio novedoso y ajustado a sus necesidades.
Océano Rojo y Océano Azul
El océano rojo y el océano azul son estrategias diferentes para actuar en

mercados competitivos y saber cómo crean nueva demanda las buenas ideas.
Océano Rojo es la descripción de la alta competencia, un espacio donde lo que
se consigue es a costa de los demás, ya sea rebajando los precios o mejorando
la calidad. Océano Azul parte del océano rojo para llegar a aguas desconocidas
implementando nuevas ideas. En el océano rojo existe la regla de la
competencia; en el océano azul, la competencia no existe.
21
El viaje al Océano Azul parte desde el Océano Rojo y debe realizarse con
imaginación. Allí no se lucha para mantenerse, sino que se disfruta y se crece
con rapidez. Se trata de separar lo importante de lo urgente y que en la estrategia
se incluya la improvisación. Océano azul no ofrece lo que se demanda ahora
sino algo mejor. Océano rojo es el sector de las ideas usadas y de los productos
o espacios conocidos, definidos y aceptados. A medida que se llena de
competidores, la ganancia baja y la lucha se torna feroz. Océano azul es un
espacio virgen, no explorado y tiene altas perspectivas de valor para los que
ingresan en él. Representa aquello que podría ser, lo desconocido. En sus aguas
la demanda se crea.
¿Qué impide llegar al océano azul? A pesar de sus ventajas, no se sabe cómo
convertir en océano azul a las herramientas y métodos para probar, calibrar y
analizar decisiones que sirven para operar en el océano rojo. Lo que aprendieron
las empresas es a competir, pero como la oferta es cada vez mayor, la clave
está en inventar demanda poniendo la energía en ideas que salgan del círculo
vicioso de más de lo mismo. Del lado de los clientes la costumbre les impide
imaginar nuevas formas de consumo. Cuando se les pregunta suelen responder
"quiero más por menos de lo conocido". Para crear demanda fresca hay que
sacar el foco del competidor, buscar alternativas y a los no consumidores de hoy.
¿Quiénes pueden crear demanda para las nuevas ideas? Todo depende de la
estrategia. La creatividad siempre fue vista como una fuerza derivada de la
innovación. Por el contrario, Einstein prefería la imaginación. Para muchos la
creatividad es algo inestable como para fundamentar en ella la estrategia. Pero
no tiene que ser así. Los resultados demuestran que mirar la información desde
una nueva perspectiva libera la creatividad.
El mapa estratégico de un sector, define qué factores influyen sobre el valor, y

permite preguntarse e investigar qué cambios se deberían hacer en algunas
variables: eliminarlas o reducirlas, aumentarlas o crear otras. Eliminar o reducir
se refieren al costo, aumentar o crear se relacionan con el valor. Luego de las
preguntas vendrá la acción.
¿A qué océano se orientan las buenas ideas? Una buena forma de saber si la
propuesta es apropiada es examinar la curva de valor: ¿a qué se asigna
22
importancia? ¿cuál es el foco?, ¿la curva es diferente o parecida a las demás?,

¿el discurso es potente y el mensaje contundente? La concordancia de enfoque,
divergencia y mensaje en este enfoque alternativo determina la viabilidad de la
iniciativa o si está atrapada en un océano rojo.
Ante una alta calificación en todos los parámetros del contexto de aplicación de
una idea habría que estudiar si el esfuerzo compatibiliza los resultados con la
inversión, en cambio el zigzag de la curva podría mostrar una estrategia
incoherente y otras curvas podrían mostrar contradicciones estratégicas. El tipo
de lenguaje que se emplea indica también si la idea está orientada hacia su
productor o hacia el cliente es decir hacia adentro o hacia fuera.
Desde que Shumpeter descubriera la naturaleza interna de las innovaciones

producidas por el empresario creativo quedó cuestionada la teoría estructuralista
que limita todo a la competencia sobre una torta que hay que repartir. Las
empresas creativas se reconstruyen y crean riqueza. A diferencia del intento
centrado en combinar los medios productivos de otra manera, la teoría del
océano azul busca cambiar hacia lo que valora el cliente desarrollando una
cadena de mayor valor. Y el empresario es el que les da forma a las ideas.
Blue Ocean Strategy
La estrategia Blue Ocean, propone que las organizaciones se desarrollen dentro

de un mercado no disputado (mercado de océano azul), en lugar de un mercado
desarrollado o saturado (mercado de océano rojo). Este tipo de estrategia
pretende generar valor a partir de que una organización logre ubicarse en un
23
océano azul. Para comprender esto mejor vamos con un ejemplo: El éxito del
Cirque du Soleil se basó precisamente en este modelo estratégico; no intentó
funcionar como un circo tradicional, es decir no se insertó en un mercado de
océano rojo, al contrario, creó su propio nicho, su propia demanda, e hizo algo
que ningún otro circo había hecho antes, es decir, creó su océano azul.
24

Fundamentos Teóricos Metodológicos de Un Plan Administracion Estrategica

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Fundamentos Teóricos Metodológicos de Un Plan Administracion Estrategica

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

KARLA IVONNE CRUZ PINEDA

COATZACOALCOS, VER. 06 DE DICIEMBRE 2019

Preguntas a Elementos del Puntaje Asignado

DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACION ESTRATEGICA Y

CASO DE UNA EMPRESA DONDE PUEDA EVALUAR EL ÉXITO O

LAS 5 FUERZAS DE PORTER 17

EN QUÉ CONSISTEN Y CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE 20

La palabra estrategia viene de “strategos” que en griego significa general. En

Solo en una época bastante reciente este término se ha aplicado a otras

Es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno

Peter Drucker define a la estrategia como una respuesta a dos preguntas:

 ¿Qué es nuestro negocio?

En resumen, podemos definirla como un conjunto de actividades, fines y

Etapas de la administración estratégica.

El proceso estratégico de administración es más que solo un grupo de reglas

acciones correctivas cuando sea necesario. Cualquier evaluación exitosa

Cualquier organización está en búsqueda de ser exitosa. Por este motivo, se

¿qué es la planeación estratégica?

La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer

Lo que no es la planeación estratégica

 La Planeación Estratégica no es una herramienta de predicción o de

¿Por qué hacer planeación estratégica?

Beneficios de la planeación estratégica

 Permite que su organización actúe de forma proactiva y no reactiva

 Da a todo el equipo un sentido de dirección

 Incrementa la rentabilidad y la cuota de mercado del negocio

 Aumenta la longevidad del negocio

 Aumenta la satisfacción laboral al dar sentido y propósito

 Establece una diferenciación y evita la convergencia competitiva

 Permite tomar mejores decisiones

 Incrementa la eficiencia operacional

 Identifica y establece prioridades para la organización.

 Establece una estructura para coordinar y controlar las actividades.

 Reduce los efectos y cambios adversos.

 Reduce el tiempo y los recursos que se invierten en la corrección de

 Facilita la distribución del tiempo y los recursos.

 Fomenta una mejor comunicación entre los miembros del equipo.

 Da una base para establecer las responsabilidades individuales.

 Ofrece un método operativo para enfrentar problemas y oportunidades.

 Fomenta una buena actitud hacia el cambio.

 Proporciona un alto grado de disciplina en la dirección de la

Misión, Visión y Valores

misión, visión y valores orientan mejor sus acciones de marketing y afrontan de

La misión define principalmente cual es nuestra labor o actividad en el mercado,

desarrolla su labor o actividad. Para definir la misión de nuestra empresa, nos

En algunas publicaciones se entremezclan los valores con las ventajas

DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACION ESTRATEGICA Y

Administración estratégica es el proceso continuo de análisis estratégico,

No trata de predecir sino de preparar a la empresa para el futuro y de conocer

Administración estratégica nos referimos que se emplea para la formulación,

CASO DE UNA EMPRESA DONDE PUEDA EVALUAR EL ÉXITO

El toque mágico de Sony

Los ingenieros de producto Sony presentan diariamente un promedio de cuatro

Sony deliberadamente da énfasis al movimiento lateral de las personas e ideas

Como diseña Sony su estructura para incrementar la velocidad de la innovación

Política de automotivación. Permite a los ingenieros de la organización buscar

Departamento de investigación corporativa, es un grupo de personas en

Toma de decisiones. Es descentralizada ya que la alta dirección no intermedia o

ºPodría utilizar los nuevos tipos de tecnología de información aportándole a su

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Analizan un sector en función de cinco fuerzas existentes a través del análisis y

Se comienza desarrollando la visión de la empresa. Después se establece la