LA FUSIÓN DAIMLER-CHRYSLER:

¿UN NUEVO ORDEN MUNDIAL?

ANTECEDENTES Y HECHOS RELEVANTES
En mayo de 1998 se una fusión entre daimler-Benz, la mayor empresa
industrial de Europa y Chrysler, el tercer fabricante de autos más grande
de Estados Unidos.

Chrysler, con sus automóviles de

menor precio, camiones ligeros,
pickups y exitosas minivans, parecía
complementar los vehículos de lujo,
vehículos comerciales y SUV de
Daimler, casi no había traslapede
líneas de productos. Se estableció una
nueva tendencia en la industria con la
fusión Daimler-Chrysler,
Esta fusión se convirtió en la quinta más grande del mundo y tenía
posibilidades de convertirse en la productora por volumen en todos los
rangos de productos

se les conocía por su muy

Capacitada administración y
producción eficiente, así
como sus bajos costos y
simplicidad (como
en el modelo Neon).
Análisis de Chrysler antes de la fusión
Análisis de Daimler-Benz antes de la fusión

Mercedes-Benz (parte de Daimler Corporation) era

conocida por su excelencia en ingeniería y calidad de
producto: la imagen de la marca eran sus autos de
lujo, aunque carecía de una oferta de productos en
el segmento de bajo precio y alto volumen
• nueve años después se convirtió en absorción por Daimler que terminó en
divorcio.
• 80.1% de Chrysler fue vendido a Cerberus Capital Management, un grupo de
capital privado, lo que significó una gran pérdida para la compañía alemana.
• había cierto potencial de sinergia, pero varios factores condujeron al
conflicto. Las sinergias posibles fueron sobreestimadas y las partes no
fueron suficientemente compartidas por las empresas; sólo se usaron la
transmisión, un motor de Diesel y algunos componentes de la dirección y la
suspensión en los vehículos Chrysler.
• La estrategia de instrumentación pudo haber sido un factor importante en el
divorcio de Daimler-Chrysler.
 CRONOGRAMA DE HECHOS
 En mayo de 1998 se anuncio la gran fusión entre Daimler Benz y Chrysler la cual fue denominada
la boda celestial por se lo mas grandes entidades en el mercado automovilístico.
 17 de noviembre de 1998 fue el primer día de operaciones de dicha fusión
 En 1998 la participación de mercado disminuyo de 16 a 13 porciento.
 En 1999 obtuvieron su primer aumento significativo lo cual entusiasmo mucho al directorio.
 27 de septiembre de 1999 se anuncio que había terminado la integración de dichas empresas.
 En el 2000 se anuncio que se ampliaba la gama de productos.
 En el 2000 hubo una reunión de consejo donde se tomo la decisión de Holden.
 En otoño del 2000 bajo la utilidad en 50 euros.
 El ejercicio financiero en el 2000 cerró con una perdida de 750 millones de dólares.
 En el 2002 la línea de camiones tuvo ingresos de 28000 millones de euros.
 En el 2002 volvieron a ser rentables las dos empresas.
 En el 2011 Chrysler tuvo una meta de crecimiento considerable.
 EN CONCLUSIÓN DEL ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS
ANTES DE LA FUSIÓN
• El análisis de la situación después de la fusión muestra que las fortalezas y debilidades de las dos compañías
se complementan.
• la fusionada Daimler-Chrysler Corporation podía lograr sinergia y ahorros en costos.
• Lo tradicional y el lujo hacían un énfasis en esta unión.
• La fusión se veía rentable también, puesto una poseía habilidades en ingeniería y el otro en imagen opuesto
podrían hacer una mezcla y poner lo mjor de ambas.
• A pesar de las ventajas potenciales de la fusión, subsistían los retos: la compañía tenia poca experiencia para
entrar en el mercado mundial de productos de bajo precio.
• pudo haber conflictos en la integración de los sistemas operativos y administrativos de las compañías
fusionadas; las amenazas externas persisten y pueden empeorar.
• Su fin primordial era integrar las culturas organizacionales de las dos compañías.
ANÁLISIS FODA DE LA FUSIÓN
 Puntos fuertes
Fortaleza
• Experiencia en ingeniería.
• Poder adquisitivo o de dinero.
• Portafolio equilibrado en cada uno de
Internos
sus áreas y países de origen.
• fusión de alta tecnología.
• Ideas hacia la innovación
• Calidad
oportunidades
• integrar las culturas organizacionales
de las dos compañías.
• Podían innovar la calidad y elegancia
externos
de uno con los equipos rentables de
otros.
• Reconocimiento masivo en sus países
de origen
Puntos débiles
Debilidades
• Poca experiencia en la producción de autos de bajo precio. las
empresas separadas brindaban calidad pero a altos precios.
• Presencia débil en algunos países.
• Conflictos en la integración de los sistemas operativos y
administrativos de las compañías fusionadas.
• Algunos diseñadores y gerentes de Chrysler vieron la fusión más
como un apoderamiento por parte de Daimler y salieron de la
empresa para irse a GM y Ford.
• gran diferencia en cuanto a los productos de cada una entre si.
Amenazas
• Existen amenazas porque a pesar del gran auge que tuvieron en la
década de los 90 con sus populares minivan y sus SUV, pero los
directivos de la empresa habían permitido que los costos sufrieran
sin control.
· Amplia gama de productos de la competencia que le quitan
participación de mercado a sus productos
· Demanda de nuevos camiones
· Leyes alemanas y estadounidenses que ponen trabas para el
desarrollo de la empresa
PREGUNTAS
1. Evalúe la formulación de la fusión 1. entre Daimler y Chrysler; analice
el acople estratégico y las diferentes líneas de productos.

R/ para mi concepto entre su acople estratégico se pensó que esto iba a

ayudar mucho en cuanto a la elaboración de equipos de bajo costo y alta
calidad. Pero también influyó mucho en los costos altos, estas empresas
estaban dedicadas a gente con niveles de vida mas o menos altos lo cual
marginaba a la gente de bajos recursos lo que se podría decir que eso
también afectaba mucho a la empresa. A pesar de las distintas líneas de
productos se pudo haber hecho mucho mas de lo que ellos intentaron,
pues se pudieron haber dedicado a un solo producto o a varios sin
necesidad de llevar un modelo o régimen especifico.
2. Analice las perspectivasinternacionales de Eaton y Schrempp.
R/Perspectiva internacional Eaton:
Eaton logró parar el golpe. Se defendió bien en los medios financieros para
prevenirse de los ataques de Kerkorian, deseoso de repartir las reservas que la
compañía había acumulado en los últimos tiempos. Y, al final, logró pactar una paz
duradera con el millonario de origen armenio, que decidió volver sus ojos a la
productora cinematográfica MGM.
Su último desafío ha sido reorganizar la cúpula de la empresa tras la jubilación de
Robert Lutz a principios de año. Ha reorganizado el equipo a su manera, lo que ha
dado lugar a alguna decepción. Pero él insiste en que en sus decisiones ha primado
mejorar la efectividad en el trabajo.
Eaton, que no se ha visto nada afectado por su éxito profesional, sigue siendo un
hombre de gustos sencillos, aunque es uno de los ejecutivos mejor pagados del
mundo. En 1997 cobró 11,3 millones de dólares (1.695 millones de pesetas) y eso
después de que alguno de los conceptos por los que cobra se viera rebajado en un
30%.
Perspectiva internacional Schrempp:
Tenía muchos desafíos como la alta competencia en los
autos de lujo por parte de Lexus,Infinity y Acura, BMW y
Jaguar, el costo laboral en Alemania es el más alto del
mundo, indicadores de producción más bajos que el de su
competencia.
En 1999 anuncia inversión por 48 mil millones de dólares
para la introducción de nuevos modelos.
Consideraba que una empresa buena debía hacer todo lo
posible por ser la mejor o retirarse del mercado.
3. ¿Cuáles fueron las dificultades de fundir las culturas organizacionales de
las dos compañías?
R/ entre una de sus dificultades fue la calidad de trabajo de los empleados,
puesto que en los alemanes es mas común el trabajo forzado y con mas
empeño, pero en cambio en la empresa estadounidense se vio la falta de
calidad por parte de su maquinaria y equipo de trabajo. Otra dificultad fue
combinar dos sistemas legales diferentes
DC tenia su domicilio legal en Alemania pero sus acciones se negociaban en la
bolsa de valores de Nueva York por lo tanto se tenia que sujetar a ciertos
reglamentos como:
• ley de Sarbanes-Oxley
• Securities and exchange commission (SEC)
• Codigo de gobierno corporativo de Alemania
Se detallan en anexo
4. ¿Cuál fue la probabilidad de éxito o fracaso de la fusión?
R/ en mi concepto la probabilidad de éxito era alta puesto si se hubiera generado un directiva equitativa
y se hubiera cambiado la mano de obra poca capacitada y los equipos defectuosos se hubieran generado
innovación puesto usarían lo mejor de cada empresa para crear modelos únicos y ganar un buen nivel en
el mercado.

5. Realice una investigación en bibliotecas e internet para evaluar si la estrategia de Daimler- Chrysler
que se presenta en la tabla C2.5 fue exitosa. De no ser así, ¿qué entorpeció la instrumentación de la
estrategia?
R/ no lo fue, por que su problema fundamentalmente fue que se confiaron mucho en que las dos
entidades tenían una gran influencia en el mundo automovilístico y creían que solo con eso se iba a
llegar a líder dicho mercado. El panorama se veía muy bien en las primeras utilidades por lo que tuvieron
que empezar a producir más y a subir costos y por ende empezaron a tener grande pérdida en el
negocio, por lo que se comenzó a tener mas problemas internamente y así los problemas fueron
creciendo mas y mas. También había mucho cambio de directiva por lo que eso también a nuestra
manera de pensar afectaba mucho en el interior de dicha compañía.
CONCLUSIÓN
Da mucho que pensar el hecho de que tiempo después de haber dado a cabo dicha fusión
la empresa note que posen un mal estado en sus fabricas y la baja calidad de los
productos, así mismo, de su mano de obra poco calificada.

Por eso como ejemplo se debe tomar para que cualquiera empresa que vaya a comprar o
fusionar con otra debe realizar evaluaciones o estudios previos de la situación del
mercado, la conveniencia de las fusiones o al ampliar una empresa.

Parte de su estrategia era compartir diseños y piezas pero debieron realizar mejor un
análisis de la compatibilidad de los productos que ambos ofrecían ya que son años de
ingeniería enfocados a diferentes tipos de mercados y de esta forma involucrar mas a sus
ingenieros ya que la opinión de estos es imprescindible para este análisis de
compatibilidad por que quizás pudieron haber reenfocado o rediseñado este punto en su
estrategia
 RECOMENDACIONES
• Al momento de analizar la empresa y el mercado al que se dedica la misma
también se debe pensar en ver a la competencia para analizar sus contras y
mejorarlas en su empresa.
• es importante antes de tomar una marca "conocer las capacidades y
habilidades de la misma, además hacer estudios para saber qué tipo de
productos se acomodan a la organización actual". En el momento en que una
empresa decide ponerse en venta o fusionarse, uno de los aspectos más
importantes a realizarse es un Due Diligence, el cual es entendido como un
proceso de revisión donde se ve si la compañía cuenta con todos los aspectos
tributarios en orden”
ANEXOS
• ley de Sarbanes-Oxley que tenia como objetivo mejorar la confianza de los
inversionistas y que haya exactitud en los estados financieros para lo cual los
directores de finanzas debian certificar que los estados financieron fueran
fidedignos y que el comité de auditorio de una empresa debia ser completo
independientemente.
• Securities and exchange commission (SEC) de USA que estiúlaba requisitos
mas detallados para los comites de auditoria, los reguladores principales
tambien querian un mejor equilibrio de poder entre los directivos, los
miembros de consejos y accionistas
• Codigo de gobierno corporativo de Alemania presentaba un resumen de las
distintas leyes y reglamentos existentes con el fin de generar la transparencia
para inversionistas extranjeros esto daba por resultado unas 50
recomendaciones y por ley las empresas que eran negociadas en bolsa tenian
que declarar si cumplian con cada una de las recomendaciones de lo contrario
se solicitaba a la gerencia que publicara los motivos para no hacerlo.