Programa de Estudio de Ingeniería

Industrial?

Diagnóstico Estratégico Interno

CURSO: Gestión Estratégica de Organizaciones

Sesión 5
Mg. Ing. Walter Rodríguez Mantilla
Docente
 OBJETIVOS

1. Factores internos de la organización

2. Análisis AMOFHIT - Perfil de capacidades
Internas (PCI).
3. Matriz EFI
 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Etapa 1: Desarrollar la Estrategia

Definir Misión, Visión y Valores

Realizar un Análisis Estratégico
Formular la Estrategia

• Dirección de la Compañía • Análisis Interno y Externo

• Misión • Recursos, Capacidades y Competencias
• Valores Centrales.
• Políticas • FODA
• Intento Estratégico • 5 Fuerzas
• Declaración • Industria / Competencia / Ambiente General
• Estratégica • Estrategia de Globalización
• Propuesta de Valor • Estrategia en Internet
• Estrategia de TICs
• Gestión del Conocimiento
• Responsabilidad Social
• Sustentabilidad
 1.- FACTORES INTERNOS DE LA ORGANIZACION
La mala situación de diversas empresas latinoamericanas se
debe a una serie de factores que son manejados por un
sistema defectuoso, pero que serían controlables.
Males que aquejan a muchas organizaciones
 1.- FACTORES EXTERNOS DE LA ORGANIZACION
Principales males que afectan a la organización
1. Las barreras de comunicación y la escasa coordinación entre las áreas
funcionales, lo que afecta seriamente a toda la organización, resultado casi
siempre de una deficiente gerencia general.
2. El pensamiento de que la calidad cuesta, y que es un aspecto táctico del
departamento de control de calidad, sin evaluar realmente la verdadera inversión
que representa y que su tratamiento debe ser eminentemente estratégico en
toda la organización, por todos, y todo el tiempo.
3. La carencia de trabajo en equipo dentro de cada área y entre áreas, resultado
lógico del segundo mal, que destruye el concepto fundamental que la empresa
es un todo y de todos.
4. No contar con una visión, misión, y objetivos estratégicos claros, que canalicen
los esfuerzos y los siempre escasos recursos de la organización.
5. El conformismo administrativo carente de innovación y el escepticismo de la alta
dirección en las estrategias y tendencias modernas de la administración.
6. La falta de motivación y el descuido en la capacitación del recurso humano,
elementos fundamentales en la calidad de una organización y en sus resultados.
7. Evaluaciones basadas en el logro de metas numéricas, muchas veces, que no
tienen sentido ni cuentan con soporte alguno, y una medición del desempeño del
personal sin criterios de motivación.
8. Administrar por funciones y no por resultados.
 1.- FACTORES INTERNOS DE LA ORGANIZACION

Diagnóstico FODA

Fortalezas Debilidades

¿Qué es?

Oportunidades Amenazas
 1.- FACTORES INTERNOS DE LA ORGANIZACION

1. A nivel INTERNO de la Organización o

empresa se tiene:

FORTALEZAS: todas aquellas potencialidades

materiales o humanas con la que cuenta una
organización. Son de vital importancia para el
funcionamiento y desarrollo de la organización.

DEBILIDADES: son todas aquellas deficiencias

materiales o humanas con que cuenta una
organización. Son las principales responsables del
funcionamiento interno de la organización.
 2.- ANALISIS AMOFHIT
PERFIL DE CAPACIDADES INTERNAS - PCI
Análisis AMOFHIT
Las principales áreas funcionales
auditadas en todo negocio que
deben ser identificadas a través de
la evaluación interna son:
El PCI representa 1. Administración y Gerencia
las fortalezas y (A)
debilidades
2. Marketing y Ventas (M)
identificadas en la
empresa en base 3. Operaciones y Logística (O)
a las capacidades: 4. Finanzas y Contabilidad (F)
5. Recursos Humanos (H)
6. Sistemas de Información y
Comunicaciones (I)
7. Tecnologías e Investigación
y Desarrollo (T)
 2.- ANALISIS AMOFHIT

En cada una de estas áreas se deben evaluar los aspectos que sean
críticos para la organización:
1. Identificar las competencias distintivas de la organización.
2. Identificar los recursos que presenten problemas; es decir,
aquellos que manifiesten los síntomas.
3. Determinar el orden de importancia de estos problemas en
función al impacto en la organización.
4. Señalar las causas reales de por qué se están presentando estos
problemas, a través de la auditoría de las variables, y definir
una acción inmediata para mejorar el sistema.
5. Medir las consecuencias de las acciones correctivas que se
tomarán para evitar que la solución que se plantea influya en
otras variables de una forma no deseada.
2.- ANALISIS AMOFHIT
 2.- ANALISIS AMOFHIT
Áreas bajo estudio en el ciclo operativo de la organización
 2.- ANALISIS AMOFHIT
Administración y gerencia (A)
• La gerencia es la encargada de manejar los aspectos operacionales y
estratégicos, así como definir el rumbo y las estrategias de la
organización.
• Debe manejar los cambios dentro de esta, superando las crisis y
asegurando la viabilidad mediante la asignación inteligente de recursos
hacia las demás áreas funcionales, dirigidos al cumplimiento de la misión
de la organización.
• El permanente objetivo de la administración es aumentar la productividad
como vehículo para incrementar las posibilidades de competir con éxito
en el sector o subsector industrial y en los diferentes mercados globales.
VARIABLES A CONSIDERAR
a.Reputación de la alta dirección y sus e.Calidad y experiencia del equipo
gerentes. directivo y de los directores.
b.Efectividad y utilización de los sistemas f. Estilos de liderazgo usados en los
de toma de decisiones y control niveles gerenciales.
gerencial. g.Sistema de planeamiento
c.Prácticas de gobierno corporativo estratégico.
transparente y responsabilidad social. h.Gestión de la red de contactos.
d.Uso de técnicas sistémicas en los i. Imagen y prestigio de la
procesos de toma de decisiones. organización
 2.- ANALISIS AMOFHIT
Marketing y Ventas (M)
• El marketing, entendido como la orientación empresarial
centrada en satisfacer las necesidades de los consumidores
a través de la adecuación de la oferta de bienes y servicios
de la organización, es una función vital bajo las actuales
condiciones de competencia y globalización.
• Este es responsable de las decisiones relacionadas al
producto, comunicación, distribución, y precio, así como del
uso de las herramientas de investigación de mercados,
segmentación de mercados y posicionamiento de productos.
 2.- ANALISIS AMOFHIT
Marketing y Ventas (M)
VARIABLES A CONSIDERAR
a. Concentración de las ventas por
productos o por consumidores.
b. Mix de productos: balance beneficio-
costo de los bienes y servicios.
c. c. Política de precios: flexibilidad de
precios.
d. Participación de mercado.
e. Organización de ventas: conocimiento
de las necesidades del consumidor.
f. Red de ventas y gestión de canales de
distribución: cantidad, cobertura, y
control. Transporte y distribución.
g. Cantidad y calidad de líneas de
productos: bienes y servicios.
h. Calidad del servicio al cliente y
servicio postventa.
i. Lealtad a la marca.
j. Investigación de mercados:
desarrollo de nuevos productos o
de nuevos mercados.
k. Comunicaciones integradas.
l. Creatividad, eficiencia, y
efectividad de la publicidad y de las
promociones.
m. Análisis del consumidor y sus
preferencias.
n. Ventas de los productos: bienes y
servicios.
o. Planeamiento de los productos:
bienes y servicios.
p. Manejo de inventarios de salida.
q. Investigación de mercados.
Métodos usados.
r. Análisis de oportunidades. Costos,
beneficios, y riesgos.
 2.- ANALISIS AMOFHIT
Operaciones y Logística (O)
• El área de operaciones es la encargada de ejecutar los procesos para la
producción tanto de bienes como de servicios. Involucra las funciones de
logística, producción, mantenimiento y calidad.
• Además, como menciona Wickham Skinner, profesor de la Universidad
de Harvard, es el área responsable del 75% de la inversión de la
organización, el 80% de su personal, y el 85% o más de sus costos.
• En ese sentido, su gestión es particularmente compleja y crítica para la
supervivencia, el desarrollo, y la competitividad de la organización. No se
le da la prioridad que debería ameritar en las organizaciones.
VARIABLES A CONSIDERAR
a. Costos de fabricación en relación a la f. Eficiencia técnica y energética.
industria y a los competidores: g. Capacidad de producción y eficiencia
materiales directos, mano de obra de fabricación.
directa, e indirectos de fabricación. h. Eficacia de las tercerizaciones.
b. Suministros de materiales, directos e i. Grado de integración vertical.
indirectos, y de productos terminados. j. Eficiencia del equipamiento (activos
c. Sistemas de control de inventarios y fijos productivos): relación
rotación de estos inventarios. costo/beneficio.
d. Facilidades de ubicación y diseño de k. Efectividad de los procesos en el
planta. control de la cantidad, de la calidad,
e. Economías de escala o economías de del diseño, y de los costos.
alcance. l. Seguridad e higiene laboral.
 2.- ANALISIS AMOFHIT
Finanzas y Contabilidad (F)
• El área de finanzas es la responsable de obtener los
recursos económicos necesarios en el momento oportuno,
así como los otros recursos en la cantidad, la calidad, y el
costo requeridos para que la organización pueda operar de
manera sostenida.
• Se evalúa la habilidad del negocio para financiar sus
estrategias a través de fuentes existentes (retención de
utilidades, sobregiros y préstamos bancarios, créditos de
proveedores, incrementos de capital de accionistas),
generadas (aporte de capital proveniente de inversionistas,
emisión de acciones), o terceros (deuda de corto y largo
plazo).
• Para la toma de decisiones estratégicas se considera el
riesgo financiero, la exposición financiera, y el costo de
oportunidad, asociados a cada alternativa de
financiamiento.
 2.- ANALISIS AMOFHIT
Finanzas y Contabilidad (F)
VARIABLES A CONSIDERAR
a. Situación financiera: ratios de liquidez, g. Capital de trabajo: flexibilidad de la
apalancamiento, actividad, rentabilidad, estructura de capital
y crecimiento. h. Relaciones con accionistas e
b. Nivel de apalancamiento financiero y inversionistas.
operativo. i. Eficiencia y efectividad de los
c. Costo de capital en relación a la sistemas contables, de costeo, y de
industria y a los competidores. presupuestos.
d. Acceso a fuentes de capital de corto y j. Política de reparto de dividendos.
largo plazo. k. Cartera de morosos.
e. Estructura de costos. l. Situación patrimonial.
f. Situación tributaria. m.Dimensionamiento financiero.

Decisiones bajo
Control en cinco ratios financieros
control estratégico:
a. Decisiones de 1.Liquidez. Capacidad de la organización para satisfacer
inversión sus obligaciones de corto plazo.
(Presupuesto de 2.apalancamiento. Grado de financiamiento de la deuda.
capital). 3. Actividad. Uso eficaz de los recursos de la organización.
b. Decisiones 4.Rentabilidad. Eficacia demostrada por el retorno en las
financieras. ventas e inversión.
c. Decisiones de 5.Crecimiento. Capacidad de la organización de mantener
dividendos. su capacidad económica.
 2.- ANALISIS AMOFHIT
Recursos Humanos (H)
• El recurso humano constituye el activo más valioso de toda
organización, movilizando los recursos tangibles e intangibles, haciendo
funcionar el ciclo operativo, y estableciendo las relaciones que permiten
a la organización lograr sus objetivos.
• Por otro lado, es el recurso menos predecible y de mayor volatilidad,
impactando en la motivación y las relaciones de grupo al interior de la
organización.

VARIABLES A CONSIDERAR
a. Competencias y calificaciones f. Efectividad de los incentivos al
profesionales. desempeño.
b. Selección, capacitación, y g. Nivel de rotación y de
desarrollo del personal. ausentismo.
c. Disponibilidad y calidad de la mano h. Políticas de tercerización.
de obra. i. Calidad del clima laboral.
d. Costos laborales en relación a la j. Estructura organizacional.
industria y los competidores. k. Cultura organizacional
e. Nivel de remuneraciones y
beneficios.
 2.- ANALISIS AMOFHIT
Sistemas de Información y Comunicaciones (I)
• Los sistemas de información y comunicación brindan el soporte TI/TC para
la toma de decisiones gerenciales, la ejecución de los procesos
productivos, el cumplimiento de las metas de marketing, la asignación de
recursos financieros, y la integración con clientes y proveedores, entre
otros.
• Un sistema de información gerencial efectivo es capaz de realimentar, con
apoyo de las tecnologías de información y comunicaciones, la estrategia
empresarial.
• Además, crea las condiciones necesarias para mejorar las comunicaciones
internas, proveer de información oportuna acerca de los problemas, e
incentivar la participación de todos en la organización
VARIABLES A CONSIDERAR
a. Oportunidad y calidad de la información e. Sistemas orientados al usuario:
de marketing, finanzas, operaciones, capacidad del personal de utilizar la
logística, y recursos humanos. información.
b. Información para la toma de decisiones f. Sistemas de comunicación interna y
de la gerencia. externa.
c. Velocidad y capacidad de respuesta de g. Redes y su administración.
los usuarios. h. Sistemas de seguridad.
d. Información para la gestión de calidad y
costos.
 2.- ANALISIS AMOFHIT
Tecnologías e investigación y Desarrollo (T)
• El séptimo elemento que debe ser revisado exhaustivamente es el relacionado
con la tecnología, la investigación y el desarrollo que efectúa la organización
con los fines de:
• Desarrollo de nuevos productos y procesos antes que la competencia.
• Mejorar la calidad de los productos y procesos.
• Mejorar los procesos de producción de bienes y/o servicios para optimizar la
productividad.
• Conseguir automatizaciones y sistemas modernos de gestión.
• Comprende toda clase de mejoras y descubrimientos a nivel de equipos,
materiales, procesos, productos, entre otros, que generen nuevas patentes y
derechos de propiedad para la organización, los que constituyen valiosos
recursos de carácter estratégico.
VARIABLES A CONSIDERAR
a. Tecnología de punta en productos y e. Competencias tecnológicas en
procesos. relación a la industria y a los
b. Número de innovaciones en productos y competidores.
procesos. f. Investigación y desarrollo en
c. Capacidad de adopción de nuevas productos y procesos.
tecnologías. g. Patentes, marcas registradas, y
d. Plantas pilotos, automatismos, y protecciones legales.
sistemas informáticos de diseño y h. Capacidades tecnológicas del
producción. personal de la organización.
 3.- MATRIZ EFI
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
• El propósito de la auditoría interna es crear una lista definida
de las fortalezas que podrían beneficiar a una organización y
de las debilidades que se deben minimizar.
• El objetivo de la auditoría interna no es elaborar una lista
exhaustiva de cada factor posible que pudiera influir en la
organización; el objetivo principal es identificar las principales
variables, para lo cual se utiliza la matriz EFI.
• La matriz EFI permite, a los estrategas, resumir y evaluar la
información: Administración y Gerencia (A), Marketing y
Ventas (M), Operaciones y Logística (O), Finanzas y
Contabilidad (F), Recursos Humanos (H), Sistemas de
Información y Comunicaciones (I), Tecnologías e Investigación
y Desarrollo (T), para luego cuantificar los resultados en las
fortalezas y debilidades identificadas que ofrece el interno.
 3.- MATRIZ EFI
Pasos para desarrollar la matriz EFI
1. Listar los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso
de la evaluación interna. Incluir un total de 10 a 20 factores internos, las fortalezas
y debilidades que afectan la organización y su industria. Primero, anotar las
fortalezas y luego, las debilidades. Ser tan específico como sea posible, usando
porcentajes, tasas, y cifras comparativas. No existe un balance en el número de
fortalezas y debilidades. Pueden ser 7-5, 10-2, 6-8, 5-5 u otra combinación, siempre
que sumen, en lo posible, un mínimo de 10 y un máximo de 20.
2. Asignar un peso relativo a cada factor de 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy
importante). El peso adjudicado a un factor indica la importancia relativa del mismo
para que la organización sea exitosa en la industria donde compite.
Independientemente que el factor clave sea una fortaleza o debilidad interna, los
factores que se consideren que repercutirán mas en el desempeño de la
organización deben llevar los pesos mas altos. La suma de todos los pesos
asignados a los factores debe ser igual a 1.0 y el balance entre la sumatoria de las
fortalezas y debilidades puede tener cualquier proporción (Ejemplos: 0.6-0.4, 0.8-
0.2, 0.5-0.5, etc.).
 3.- MATRIZ EFI
Pasos para desarrollar la matriz EFI
3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor, considerando la siguiente
escala: 4 = Fortaleza mayor, 3 = Fortaleza menor, 2 = Debilidad menor,
1 = Debilidad mayor.
Las fortalezas reciben una calificación de 4 y 3, Las debilidades de 2 y 1
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para determinar el
peso ponderado.
5. Sumar los pesos ponderados de cada variable para determinar el peso
ponderado total de la organización.
 3.- MATRIZ EFI
Interpretación del total ponderado la Evaluación de
Factores Internos (EFI) y Externos (EFE)
El total ponderado puede variar de un resultado de 1.0 a
4.0, siendo 2.5 el resultado promedio.

En el análisis EFI, los resultados mayores de 2.5 indican una

organización poseedora de una fuerte posición interna
(Fortalezas) y los resultados menores de 2.5 muestran una
organización con problemas internos (Debilidades). Debe
ponerse mayor atención a las debilidades, desarrollando
estrategias internas para superarlas de ser posible

En el análisis EFE, los resultados mayores de 2.5 indican una

organización que dispone de Oportunidades externas.
Los resultados menores de 2.5 muestran una organización que
afronta Amenazas externas.
 3.- MATRIZ EFI
EJEMPLOS:

El valor de 2.66
indica una
organización
ligeramente mas
fuerte que débil,
pero estando en un
valor casi promedio
no posee
consistencia interna
como para competir
exitosamente.

• Los pesos asignados son algo subjetivos por calificar valores como 0.07
• La empresa debería intentar mejorar las debilidades mayores, por lo menos,
antes de continuar el proceso estratégico.
• Conseguir mejorar estas debilidades sería un paso estratégico importante, ya
que se podrían avizorar mejores estrategias hacia la visión establecida.
 3.- MATRIZ EFI
EJEMPLOS:
• El valor total de 2.39
indica un valor
promedio, lo que hace
que la empresa no
sea ni fuerte ni débil.
• La empresa está en
un sector competitivo,
que amerita acciones
al interior de la misma
que mejoren
sustancialmente su
consistencia para ser
más productiva y, por
ende, más
competitiva.

• Una ponderación algo subjetiva con valores como 0.04 y 0.06.

• Se deben desarrollar estrategias internas para mejorar las debilidades que tienen un peso
importante.
 MATRIZ EFI
TAREA:

1. Interpretar el
resultado
2. Indicar que se
debería mejorar.
 MATRIZ EFI
TAREA:

1. Interpretar el
resultado
2. Indicar que se
debería mejorar.
 TAREA DE MATRIZ EFI
La empresa Todo Color, vende piezas de arte de artistas nacionales e internacionales. Al
inicio, se vendían sin invertir mucho esfuerzo o tiempo, en los últimos años, por problemas
socioeconómicos, las ventas han bajado repentinamente, afectando la rentabilidad. Por lo
tanto se decidió contratar a Ing. Industriales con conocimiento del área de emprendimiento,
finanza y mercadotecnia para realizar un actualización de la imagen de la marca e impulsar
las ventas.
Fortalezas:
• Ubicación estratégica de nuestras oficinas.
• Un equipo de trabajo diverso.
• Entorno laboral favorable, donde se impulsa a la integración, colaboración y apoyo entre los
miembros de la marca.
• Productos creativos y con un toque personalizado de cada artista.
• Facilidad de pago, donde las personas pueden apartar la obra con el 50% del costo, y el
resto, puede pagarlo en 3 meses, sin intereses.
Debilidades:
• No posee presencia digital (ni página web ni redes sociales).
• La administración es manual, no utiliza herramientas ofimáticas para facilitar los procesos.
• Poca diversidad a la hora de presentar los productos.
• No comercializa a través del Internet.
• Falta de calidad en las fotografías.

Elaborar la matriz EFI y el análisis correspondiente