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Matriz FODA herramienta para la estrategia Dra. Magda Rivero mayo 2018

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Magda Rivero Hernandez


Universidad La Salle Cancún
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Dra. Magda Rivero Hernández1
Profesora-investigadora
Universidad La Salle Cancún, México

MATRIZ DAFO o FODA: herramienta estratégica con plena vigencia.

DAFO o FODA, acrónimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas, o SWOT en su acepción original (Strenghts, Weaknesses, Oportunities and

Threats), es una de las herramientas estratégicas más utilizadas y recomendadas por

prestigiosos expertos en management de todo el mundo.

1
Licenciada en Economía del Comercio Exterior (1984), Master en Marketing y Gestión Empresarial de la
Escuela Superior de Estudios de Marketing (ESEM) de Madrid, España en 1997 y Master en Marketing y
Comunicación (1997) y Doctora en Ciencias de la Comunicación Social (2010), ambas titulaciones por la
Universidad de La Habana, Cuba. Actualmente imparte docencia en la Universidad La Salle Cancún,
México, donde se desempeña como profesora-investigadora de las carreras Licenciatura en Ciencias de la
Comunicación e Idiomas y Relaciones Públicas.
Se trata de una herramienta analítica que facilita trabajar con toda la información

que se tenga sobre una organización, situación, función o incluso persona, que a partir de

las relaciones entre variables, permite diseñar estrategias, sobre la base del análisis del

ambiente interno y externo.

El objetivo es conocer la realidad de un negocio (independientemente de su

tamaño o sector), pero también se pueden analizar productos, grupos de productos, áreas

funcionales e incluso la totalidad de la empresa. Y todo ello para tomar decisiones

efectivas en el futuro y desarrollar las estrategias más adecuadas. Es frecuentemente

empleada en procesos de diagnóstico, especialmente a nivel organizacional, por las

amplias posibilidades que ofrece para generar una visión global del sistema objeto de

análisis.

Su paternidad se le atribuye a Albert Humphrey, consultor especializado en

gestión organizacional y cambio cultural durante los años setenta, a raíz de

una investigación del Stanford Research Institute, cuyo objetivo era indagar sobre los

errores en la planificación corporativa. Esta herramienta posteriormente ha sido citada,

desarrollada y perfeccionada por numerosos autores de diversas disciplinas como

Administración, Marketing, Finanzas, Comunicación, Recursos Humanos, entre otros.

Es una herramienta viva, que debe mantenerse en constante actualización, con

objeto de adaptar en cada momento la planificación estratégica de la empresa o sector.

En general, es una herramienta fácil de poner en marcha, utilizar y que permite el

trabajo en equipo. Sin embargo, su limitación fundamental estriba en que la elección de

los parámetros es arbitraria y obliga a una mirada crítica hacia la empresa que

internamente no siempre es fácil de llevar a cabo.


Por otra parte, el desconocimiento, en ocasiones, lleva a confundir entre

oportunidades y fortalezas o entre amenazas y debilidades, o a la sobrevaloración de

fortalezas, que incluso pueden llegar a ser debilidades.

El análisis DAFO/FODA consta de cuatro partes:

I. Análisis interno

II. Análisis externo

III. Confección de la matriz y los impactos cruzados

IV. Determinación de las estrategias

I. Análisis Interno

Una revisión hacia el interior del sistema va a arrojar como resultados las

fortalezas y debilidades en el “presente”, en donde:

FORTALEZAS, son las que nos hacen poder:

- Aprovechar las oportunidades que se presentan y/o

- Enfrentar, neutralizar o atenuar las amenazas que nos sobrevengan.

DEBILIDADES, son aquellos aspectos propios que:

- Nos hace incapaces de enfrentar, neutralizar y/o atenuar las

amenazas que nos sobrevengan.

- Hace que se nos presenten, que se nos alejen y/o desaparezcan las

oportunidades.

- Nos hacen menos capaces o incluso incapaces de aprovechar las

oportunidades que se nos presentan.


Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la

organización:

- Análisis de Recursos que la empresa posee: capital, recursos

humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no

tangibles.

- Análisis de Funciones: engloba lo que la empresa desarrolla en

forma general: Compras, Producción, Distribución, Administración,

Finanzas. En esta categoría se incluyen los aspectos propios de cada

función: tipos y variedad de bienes, precios, publicidad, etc.

- Análisis de Actividades: son las operaciones que se realizan dentro

de cada función, con los recursos con los que se cuenta: creatividad,

ensamble, empacado, procesos de venta, distribución.

Guía de Análisis de Fortalezas y Debilidades

ÁREAS ASPECTOS A EVALUAR


1. Gerencia Pasado de la empresa
Calidad de los niveles altos y medios
Conocimiento del sector de actividad
Cultura de la empresa
Sistema de planificación estratégica
Espíritu emprendedor
Sistemas de operación y control
Lealtad del personal (índice de rotación)
Sistemas para la toma de decisiones
Orientación de la empresa (producción, ventas, etc.)
Claridad en los objetivos corporativos
Coherencia entre las estrategias y las estructuras
Habilidad para trabajar en grupo
Edad y formación de la dirección
Flexibilidad y capacidad de adaptación de los altos mandos y de
la organización
Sistemas de información
2. Innovación Liderazgo tecnológico
Capacidad para generar nuevos productos (investigación y
desarrollo) (porcentaje de las ventas que se destina a esta
actividad)
Patentes, derechos, etc.
3. Marketing Equilibrio en el portafolio de productos
Posición de los productos en el ciclo de vida
Imagen y Reputación
Posicionamiento en el mercado
Diferenciación de los productos
Imagen de marca
Amplitud de la línea de productos
Orientación al consumidor
Enfoque hacia la segmentación
Distribución, cobertura, control sobre los canales, eficacia y
eficiencia, costos, etc.
Relaciones con la clientela
Política de Comunicación
Publicidad/promoción
Redes sociales
Estructura y dinámica de la red de ventas
Habilidad en las investigaciones de marketing
Capacidad y experiencia en el lanzamiento de nuevos productos
4. Base de Niveles de lealtad
consumidores Participación de mercado
Crecimiento de los mercados y segmentos servidos en la
actualidad
Mercados y segmentos potenciales no explotados
5. Finanzas Márgenes de beneficios
Estabilidad y solidez
Flujo de efectivo
Posición en los índices financieros.
Habilidad administrativo-financiera
Estructura de los costos generales
6. Producción Capacidad de producción versus demanda
Actitud y motivación del personal de fábrica
Acceso a las materias primas
Estado de los equipos
Flexibilidad en las operaciones
Tecnología utilizada

II. Análisis Externo

Para especificar los elementos del entorno que son más críticos para la

organización, los autores Rogers y Agarwala-Roger definieron lo que categorizaron como

“entorno relevante”; que incluye todos los factores externos que limitan o están en la

frontera de la organización que tienen una influencia directa en la organización y en sus

miembros (Rogers y Agarwala-Rogers, 1980)

Son factores que propicia el entorno, es decir, no dependen de la voluntad de la

organización pero señalan nuevas alternativas para los posteriores procesos de gestión. Se

trata entonces de aprovechar las oportunidades y minimizar o anular las amenazas.


Para su delimitación se suele utilizar el Análisis PEST. Se sugiere que este

análisis se haga considerando su proyección hacia el “futuro” y teniendo en cuenta las

que resulten realmente relevantes.

OPORTUNIDADES: Algo en el entorno, no nuestro, pero convertible en propio

- Se nos presentan en el entorno, como estando a nuestro alcance para

ser aprovechadas dentro de un horizonte de tiempo más o menos

largo.

- Para aprovecharlas, tenemos que hacer algo (no estar pasivos),

utilizando nuestro actual balance de fortalezas y debilidades.

- Si la oportunidad “nos espera”, podemos incrementar nuestras

fortalezas o disminuir nuestras debilidades para aprovecharlas, de

otro modo no es una oportunidad.


AMENAZAS: Algo en el entorno que:

- Puede obstaculizar o interferir con la consecución de lo que

queremos lograr y/o

- Puede debilitarnos en virtud de su acción sobre nosotros,

impidiéndonos así el logro buscado.

Guía de análisis de Amenazas y Oportunidades

DIMENSIONES DEL ASPECTOS A CONSIDERAR


ENTORNO
Demográfica Tamaño de la población
Tasas de natalidad y mortalidad
Estructuras de edad
Movimientos de la población
Económica Renta y riqueza
Crecimiento/ recesión/ inflación
Desempleo
Otras causas puramente económicas
Socio-cultural Cambios en los valores
Cambios en las expectativas
Cambios en los estilos de vida
Tendencias en la educación
Cuestiones y grupos sociales
Delincuencia, drogadicción
Legales y políticas Legislación, Jurisprudencia
Grupos de presión
Tecnológica Inventos e innovaciones
Investigación y desarrollo
Medio ambiente Restricción en suministros
Asignación de recursos
Mercados Situación de la oferta y la demanda en
los mercados actuales y potenciales
Tendencias globales
Importaciones
Exportaciones
Índices de consumo
Problemas existentes
Sector y competencia Competidores
Políticas vigentes
Acuerdos entre empresas
Niveles de precios (formales y reales)
Cambios estructurales: compras,
fusiones, inversiones conjuntas en las
que se vean envueltas empresas del
sector que podrían afectar la estructura
competitiva o que anuncien el posible
ingreso de un nuevo competidor

III. Creación de la matriz de confrontación o matriz FODA de impactos cruzados

La matriz FODA es considerada como un elemento de integración que brinda un

enfoque dinámico al análisis FODA. Esta matriz se considera parte de la evolución

histórica de la herramienta, al proponer la interacción entre los factores del ambiente

externo y el ambiente interno de la organización. Mientras que el análisis DAFO consiste

en la descripción de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades identificadas

en relación con la organización, la matriz DAFO consiste en el cruce de los elementos

anteriormente relacionados con la finalidad de descubrir el nacimiento de posibles

estrategias.

La matriz de confrontación establece el grado de influencia del entorno sobre los

factores internos, de esta manera:

- Una influencia nula (0) implica que no existe ninguna estrategia para

alterar uno de ellos basándose en el otro.

- Una influencia significativa positiva (1) o negativa (1) implica que al

alterar uno de ellos el otro cambia mucho potenciándose o

debilitándose.
La asignación de los signos se realiza de acuerdo con las tablas que siguen:

Amenazas Oportunidades

(1) Disminuye mucho la debilidad


(0) Sin relación
Deb
ilidades
(1) Se potencia
(1) Se potencia mucho la debilidad
mucho la debilidad
(0) Sin relación
(0) Sin relación
Amenazas Oportunidades

(1) Se potencia mucho la fortaleza


(0) Sin relación
Fort
alezas (1) Disminuye mucho
(1) Disminuye mucho la fortaleza
la fortaleza
(0) Sin relación
(0) Sin relación

Interconexiones entre los factores de la empresa y los del ambiente

Factores del A B C D E F G H
ambiente

Factores de la
empresa
1
2 2H
3 3C
4
5 5E
6

Una señal en las casillas indica la existencia de una relación directa, que

puede estar entre las siguientes:

 hay una debilidad que interactúa con algún factor externo.


 hay una fortaleza que interactúa con algún factor externo.
 hay una amenaza que interactúa con algún factor interno.
 hay una oportunidad que interactúa con algún factor interno.

MATRIZ DAFO

CONCERNIENTE A NUESTRO CONCERNIENTE A NUESTRA EMPRESA


NEGOCIO (LO QUE NOS ES PROPIO, LO
LOGRADO)
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Lo propio que nos  L
hace poder: o
- Aprovechar las
oportunidades que p
se presentan y/o r
- Enfrentar, o
neutralizar o p
atenuar las i
amenazas que nos o
sobrevengan
q
u
e
:
- Nos hace incapaces
de enfrentar,
neutralizar y/o
atenuar las amenazas
que nos sobrevengan
- Hace que se nos
presenten, que se nos
alejen y/o
desaparezcan las
oportunidades
- Nos hacen menos
capaces, o incluso
incapaces, de
aprovechar las
oportunidades que se
nos presentan
OPORTUNIDADES ¿Esta ventaja ¿Esta debilidad está
- Algo en el entorno, no nuestro, competitiva permite impidiendo
pero convertible en propio aprovechar esta aprovechar esta
- Se nos presentan en el entorno, oportunidad? oportunidad?
como estando a nuestro alcance
para ser aprovechadas dentro
de un horizonte de tiempo más
o menos largo
- Para aprovecharlas, tenemos
que hacer algo (no estar
pasivos), utilizando nuestro
actual balance de fortalezas y
debilidades
- Oportunidades no percibidas no
son propiamente hablando
oportunidades aprovechables
- Si la oportunidad “nos espera”
podemos incrementar nuestras
fortalezas o disminuir nuestras
debilidades para aprovecharlas,
de otro modo no es una
oportunidad
AMENAZAS ¿Esta ventaja ¿Esta debilidad deja
Algo en el entorno que: competitiva permite indefensa a la empresa
- Puede obstaculizar o interferir reaccionar ante esta frente a esta amenaza?
con la consecución de lo que amenaza?
queremos lograr y/o
- Puede debilitarnos en virtud de
su acción sobre nosotros,
impidiéndonos así el logro
buscado

IV. Estrategias resultantes de la Matriz FODA

Las acciones estratégicas estarán encaminadas a:

- Mantener los puntos fuertes

- Corregir los puntos débiles

- Explotar oportunidades

- Afrontar amenazas

También es conocida como Matriz CAME; acrónimo de varias palabras que hace

referencia a las acciones clave que hay que llevar a cabo: Corregir las Debilidades,

Afrontar las Amenazas, Mantener las Fortalezas y Explotar las Oportunidades.


ESTRATEGIA OFENSIVA O ESTRATEGIA ADAPTATIVA O
DE CRECIMIENTO DE REORIENTACIÓN
ESTRATEGIAS F.O. (Maxi-Maxi) ESTRATEGIAS D.O. (Mini-Maxi)

Uso de las fortalezas internas de la Se superan las Debilidades (D),


organización con el propósito de aprovechar aprovechando las Oportunidades (O)
las oportunidades externas
- ¿Qué hacer para disminuir o eliminar
- ¿Qué hacer para utilizar nuestras actuales nuestras debilidades y así hacernos más
fortalezas a fin de aprovechar las capaces de aprovechar las oportunidades que
oportunidades que se nos presentan? se nos presentan?

- ¿Qué hacer para incrementar nuestras - ¿Qué hacer para, aprovechando las
fortalezas y así poder mejor aprovechar las oportunidades, disminuir o eliminar nuestras
oportunidades que se nos presentan? debilidades?

- ¿Qué hacer con nuestras actuales fortalezas


para que nuevas oportunidades se nos
presenten?
ESTRATEGIA DEFENSIVA O ESTRATEGIA REACTIVA O DE
DE REACCIÓN SUPERVIVENCIA
ESTRATEGIAS F.A. (Maxi-Mini) ESTRATEGIAS D.A. (Mini-Mini)

Evitar las amenazas utilizando sus Se busca reducir las Debilidades y


fortalezas eludir las Amenazas

- ¿Qué hacer para utilizar nuestras - ¿Qué hacer para disminuir nuestras
fortalezas a fin de enfrentar, neutralizar o debilidades y así hacernos más capaces para
atenuar las amenazas que nos enfrentar, neutralizar o atenuar las amenazas
sobrevengan? que nos sobrevengan?
Estrategias básicas

- Estrategias de supervivencia: Son las que la empresa debe afrontar para

corregir un punto débil y una amenaza que se dará en el tiempo.

Ejs.:

o Buscar nuevos nichos de mercado menos saturados

o Internacionalizar la empresa y entrar en mercados exteriores

o Fusión con proveedores o clientes

o Venta del negocio e iniciar emprendimientos en otro tipo de actividad

o negocios.

- Estrategias adaptativas: Son los resultados de combinar una oportunidad de

futuro, con una debilidad del presente.

Ejs.:

o Aumentar la participación en el mercado de los productos o servicios

actuales.

o Introducir productos y servicios adecuados a las necesidades y

sugerencias de los clientes en mercados de comercio en otras zonas

geográficas.

o Desarrollo, modificación o mejoría de los productos o servicios, con

la firme pretensión de incrementar las ventas.

o Preparar Plan de reducción de costos sin afectar la calidad.

o Entrenamiento al personal no calificado.


- Estrategias defensivas: Son los resultados de la interacción de una

amenaza posible con un punto fuerte del presente.

Ejs.:

o Ampliar líneas de productos de la compañía para ocupar los nichos y

las brechas vacantes que podrían tomar los retadores.

o Introducir modelos o marcas que concuerden con los módulos de la

competencia. Mantener precios bajos en dichos modelos.

o Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.

o Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.

o Reducir los tiempos de entrega.

o Buscar nuevos nichos de mercado

o Aumentar la cartera de clientes

- Estrategias ofensivas: Resulta de la combinación de una fortaleza en el

presente y de una oportunidad en el futuro.

Ejs.:

o Atacar puntos fuertes de nuestros rivales. Lanzar un producto de igual

calidad pero con menor precio.

o Atacar los puntos débiles de nuestros competidores. Atacar las áreas

donde tenga poca cuota de mercado. Atacar en segmentos descuidados

por la competencia. Lanzar campañas de imagen para fortalecer

nuestra competencia y debilitar la del rival. Ocupar líneas de mercado

no trabajadas por la competencia.


Para finalizar, hay que elegir cuáles serán las estrategias que habría que priorizar,

determinando un cierto orden de ejecución, en el entendido de que cada una de ellas tiene

asociado un costo de oportunidad. Indudablemente interesará desarrollar aquellas

estrategias que puedan tener el mayor impacto para el proyecto, y dentro de estas, las que

sean más fáciles de desarrollar y requieran menos recursos.

Mientras que para la puesta en práctica de las estrategias que se seleccionen, han

de prepararse Planes de Acción, donde se precisen ¿qué debe hacerse?, ¿quiénes?,

¿cuándo? y ¿cómo?, ya que el FODA es una herramienta estratégica, y como tal, su valor

está directamente ligado a su aplicación.


Referencias

Carrión Maroto J. (2007). Estrategia De la visión a la acción. Madrid:

ESIC Editorial

Codina Jiménez, A. (2011). “Deficiencias en el uso del FODA, causas y

sugerencias”. Ciencias Estratégicas, Vol. 19, pp. 89-100

Díaz Olivera, A.P. y Matamoros Hernández, I.B. (2011). “El análisis

DAFO y los objetivos estratégicos”. Contribuciones a la Economía. Recuperado

de: http://www.eumed.net/ce/2011a/

García López, T. y Cano Flores, M. (2013). EL FODA: UNA TÉCNICA

PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS EN EL CONTEXTO DE LA

PLANEACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. México: I.I.E.S.C.A. Recuperado

de: https://www.uv.mx/iiesca/files/2013/01/foda1999-2000.pdf

Grant, R. (2006). Dirección Estratégica: Conceptos, Técnicas y

Aplicaciones. Madrid: Black Publishers.

Guerras Martín, L. Á., & Navas López, J. E. (2008). La Dirección

Estratégica de la Empresa. Madrid: Thomson Reuters

Rogers, Everett M. y Agarwala - Rogers, R. (1980). La Comunicación en

las Organizaciones. México: McGraw - Hill

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