Gestión de proyectos

Índice:

1. Introducción a la gestión de proyectos

2. El Project manager
3. Metodologías y estándares
4. Proyectos, programas y portafolios
5. Versiones de las guías de gestión de proyectos
6. Código ético
7. Los interesados
8. La organización
9. El plan del proyecto
10. Los procesos de gestión de proyectos
10.1. Línea base de un proyecto
10.1.1. Planificar el alcance
10.1.2. EDT
10.1.3. Planificar el cronograma
10.1.4. Planificar el presupuesto
10.1.5. Técnica de gestión del valor ganado
10.1.6. Análisis del estado de un proyecto

1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Actualmente organizaciones situadas en países de todo el mundo funcionan con lo que denominamos

genéricamente proyectos. Con el término organizaciones nos estamos refiriendo tanto a las que operan en el

sector público como privado, de casi cualquier sector productivo, desde ingenierías, arquitectura, obra
 pública, innovación, desarrollo, tecnologías de la información, software…, y tanto a nivel nacional como

internacional.

¿Que entendemos por proyectos?

En una primera aproximación al término proyecto podemos definirlo como una actividad acotada, es decir,

que tiene unos objetivos definidos, unos plazos, unos costes, unos criterios de calidad.

IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN

El Project Management es utilizado en todo el mundo, por todos los sectores. Cada vez se le da una mayor

importancia al perfil profesional denominado project manager, que podemos entenderlo como un gestor, un

coordinador y un investigador principal de proyectos.

2. El project manager

Un project manager es una persona que tiene conocimientos y experiencia en toda una serie de

metodologías, dispone de las técnicas y herramientas que le van a ayudar a gestionar los proyectos

adecuadamente.

Esta persona tiene que estar capacitada tanto por su formación como por su experiencia para gestionar

proyectos.

Hoy en día es uno de los perfiles más demandados por las empresas,

¿Qué es lo que buscan las empresas en un Project Manager? Normalmente lo primero que buscan en el

profesional es experiencia en un determinado sector (gente cualificada en su profesión). Además, buscan

que estos profesionales estén cualificados, tanto por formación como profesionalmente en lo que es el

project management.

Otro aspecto muy importante es la forma en que las empresas detectan que, los posibles trabajadores, están

cualificados profesionalmente para gestionar proyectos.

Existen una serie de certificaciones profesionales, por ejemplo, el project manager profesional, el PMP.

Para comprobar la importancia que supone el project management podemos acudir a portales típicos de

búsqueda de empleo, como infojobs o infoempleo.

El Project Management Institut es un organismo que está relacionado con la gestión de proyectos y todos los

años publica el Project Management Salary Survey. En la publicación efectuada en el 2019, se tomaron como

muestra cuarenta y dos países de todo el mundo, con unas treinta y dos mil encuestas, pudiéndose

comprobar que el salario medio, para un project manager, a nivel mundial, ronda unos ochenta y un mil

dólares (teniendo en cuenta que es un salario medio que recoge todos los roles, todos los sectores, petición
de años de experiencia, etc ...) El salario medio de un project manager en España es de unos 52000 dólares

(44000€).

https://www.pmi.org/learning/careers/project-management-salary-survey

Como resumen, podemos decir, que hoy en día la gestión de proyectos es una actividad muy importante en

las empresas y que actualmente las perspectivas profesionales y salariales del project management son muy

elevadas. Por estas razones es muy recomendable que la gente se forme y tenga experiencia en este campo.

3. Metodología y estándares en gestión de proyectos

No existe una única metodología para gestionar proyectos, ni tampoco una metodología por sí misma es

válida para cualquier proyecto, en cualquier circunstancia, en cualquier situación, en cualquier sector.

Las metodologías de gestión de proyectos son bastante genéricas en cada caso. Existen diversas

organizaciones que proponen sus metodologías, sus estándares. Normalmente estas organizaciones tienen

mucho prestigio, son organizaciones a nivel internacional que tienen metodologías que se utilizan en todo el

mundo.

Todas estas metodologías nos sirven para gestionar proyectos.

Aunque no todos los proyectos se gestionan igual, estas organizaciones sí que tienen una serie de aspectos

que son similares, cada una de ellas propone una metodología en la que puede cambiar con respecto a otra

los procesos, la secuencia de procesos, las herramientas que se utilizan. Esto es, las técnicas no son

exactamente iguales, hay metodologías más específicas para determinado tipo de proyectos, aunque todas

tienen mucho en común.

El Project Management Institute, el PMI, es probablemente la

organización más importante a nivel internacional en el campo de

gestión de proyectos. Sus metodologías están publicadas en las guías

denominadas PMBOK. Básicamente recoge una metodología clásica,

estándar de lo que sería la gestión de proyectos.

Este organismo además tiene documentos específicos sobre cómo

realizar determinadas prácticas estándares en gestión de proyectos, por

ejemplo: la gestión del riesgo, la gestión de valor ganado, etc.

El Project Management Institute emite sus certificaciones profesionales, en concreto el Project

Management Profesional (PMP).

Es la certificación más reconocida a nivel internacional, hay otras muchas certificaciones, pero a nivel general

esta es la más importante. Otra organización existente es PRINCE 2, el Projects In controlled Environment,
está más centrada en el producto, en obtener resultados concretos. También tiene sus certificaciones

profesionales (Prince 2 foundation, practitioner, etc)

Otro organismo internacional es el IPMA (Internacional Project Managment Association), que emite

certificaciones IPMA, de niveles a, b, c y d, que indican diferentes grados de cualificación en la gestión de

proyectos. Metodologías ágiles o flexibles USCRUM, Extreme Programming, Lean Manufacturing…)

A nivel de metodologías podemos encontrar también algunos estándares, por ejemplo: a nivel del sector de

la informática, de las tecnologías de la información y las comunicaciones se emplea mucho la metodología

ITIL (para gestionar infraestructura tecnológica). La CMMI es un modelo muy específico para desarrollar,

mantener sistemas de software.

http://www.ceolevel.com/pmp-prince2-scrumagile-itil-lean-six-sigma

En resumen, existen diferentes propuestas metodológicas para gestionar proyectos.

¿Qué metodología debemos de seguir? Si estamos en lo que sería una fase de formación, es decir, aquella en

la que un alumno quiere aprender técnicas, no debemos ser demasiado rígidos en elegir, en principio, lo

importante es empezar a conocer técnicas, aprender a dirigir proyectos de manera sistemática y

metodológica.

Con el tiempo los profesionales suelen aprender varias metodologías y escogen lo mejor de cada una.

Las razones para elegir metodologías, estará en función de la propia visión y misión de la empresa o del

sector productivo.

A veces para optar a determinados proyectos públicos, privados, concursos, pliegos… exigen personal que

tenga certificaciones de un determinado tipo.

Las metodologías no son verdades absolutas, no hay que aferrarse a una metodología y ser absolutamente

estricto siguiendo todos sus procesos de manera totalmente ordenada, lo realmente importante es gestionar

los proyectos adecuadamente. Si con una metodología no tenemos suficiente, cogeremos técnicas y

herramientas de otras metodologías .

4. PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOS

Un proyecto podemos definirlo como un esfuerzo temporal que se realiza para crear un producto o servicio

con resultado único.

Los proyectos tienen un carácter claramente acotado, tanto temporalmente como por los objetivos bien

definidos. La característica que podemos destacar de un proyecto es que en principio es independiente de

otros que se realicen en la misma organización. Por lo tanto, cada proyecto por sí mismo tiene su propia

gestión y sus resultados.

 En las empresas, la gestión de proyectos, la realiza el project manager, que básicamente es la persona

cualificada para aplicar y cumplir con los objetivos de un proyecto.

Un programa en una empresa u organización es un conjunto de proyectos y tareas.

En un programa se coordinan conjuntamente todos los proyectos, todas estas tareas, compartiendo

recursos, esfuerzos, interdependencias, material, contratos, etcétera. Es decir, básicamente se trata de

optimizar la gestión de diferentes tareas y proyectos para compartir y aprovechar al máximo posible los

recursos.

Por último, tenemos el concepto de portafolio, la gestión la realiza el alto nivel de la organización, está muy

relacionado con los objetivos estratégicos y las prioridades de una organización, es decir, agrupan aspectos

financieros, riesgos, la estrategia global de la organización, líneas de negocio, líneas interés, mercados

futuros, en fin, estos todos estos conceptos que estarían agrupados bajo el concepto de portafolios que

depende de la alta dirección de una empresa o de una organización.

El portafolio se refiere al alto nivel de la organización, a sus objetivos estratégicos. Dentro de cada portafolio

están diferentes programas gestionados por program managers y también están proyectos, tareas (que no

son específicamente proyectos, por ejemplo, podrían ser operaciones, que son gestionados por los Project

manager…).

El esquema jerárquico se establece así: dirección de

la empresa, luego los program manager y después

los project manager.

Medida de los resultados de estas diferentes estructuras.

Los resultados de un proyecto se miden por la calidad del trabajo, es decir, normalmente un proyecto tiene que

cumplir unos objetivos, unos plazos, está sujeto a unos presupuestos, es importante conseguir la satisfacción del

cliente.

¿Qué es lo que nos aporta un programa respecto a los proyectos? ¿Cómo se miden los resultados?

Un programa coordina diferentes proyectos y tareas. Al estar éstos últimos en un mismo programa, se

obtiene un beneficio adicional que ahorra costes al compartir recursos. Esto proporciona un ahorro en

gastos superior a la realización de cada proyecto por separado.

La valoración del portafolio se realiza a nivel general de la organización (beneficios globales, nuevas líneas de

negocio…), depende de la consecución de los objetivos estratégicos.

https://gestiondeproyectosplus.com/proyecto-programa-y-portafolio-diferencias/

5. Versiones de las guías en la gestión de proyectos

Existen diferentes versiones de las guías de gestión de proyectos, los denominados PMBOK's del Project

Management Institute, el PMI.

El PMI publica periódicamente los PMBOK's que son las siglas en inglés de las guías en las que se publican

metodologías actualizadas de la gestión del proyecto. Cada cierto tiempo publica nuevas versiones de la

metodología para ir incorporando poco a poco buenas prácticas.

Para ir manteniendo actualizada la metodología se van publicando versiones, la primera versión de la

metodología fue publicada en el año 1996 y aproximadamente cada cuatro años se han ido publicando

actualizaciones de la metodología, la segunda versión en el 2000, la tercera versión fue publicada en el año

2004, la cuarta en el 2009, la quinta en el 2013, la sexta en el 2017 y la del 2021, vigente en la actualidad.

La primera y a segunda versión son muy similares, la tercera sí que representó un cambio muy significativo.

Podemos decir que a partir de la tercera versión las metodologías que aparecen en los PMBOKs son muy

robustas refiriéndonos con esto a que los elementos principales de la metodología siguen siendo válidos

entre unas versiones y las siguientes, aunque se publican nuevas actualizaciones.

Entre la versión cuatro y la cinco las diferencias fundamentales están básicamente en el área que se

denomina la gestión de los interesados. Hasta la versión cuatro había una serie de áreas de conocimiento. La

parte de gestión de los interesados no era un área de conocimiento específica, sino que se incluía en otras

áreas de conocimiento.

La guía es compatible con la ISO 21500.

La ISO 21500 es un estándar internacional de gestión de proyectos y este estándar se desarrolló basándose

en las principales metodologías de gestión de proyectos a nivel internacional pero fundamentalmente en lo

que es el PMI en la cuarta versión.

La ISO 21500 es absolutamente compatible con la norma que publica el PMBOK. Las novedades que

aparecen en la versión cinco están relacionadas con este hecho.

Si se pretende obtener certificaciones profesionales, como por ejemplo el PMP del PMI, debemos

prepararnos con la última versión de la metodología (es necesario conocer al detalle la última versión).
 6. CÓDIGO ÉTICO DE PMI

El código ético es un concepto muy utilizado por las organizaciones, empresas, países. La conducta

profesional del PMI fue desarrollada por un comité denominado Comité de Desarrollo de Estándares de

Ética. En el año 2006 publicó la versión definitiva.

En la página https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/ethics/pmi-code-of-ethics.pdf?

sc_lang_temp=es-ES encontramos la versión completa de este código ético.

Este código ético y de conducta profesional del Project Management Institute indica claramente quienes lo

deben de cumplir obligatoriamente: los miembros y socios del Project Management Institute y todas las

personas que tengan alguna certificación profesional en vigor del PMI. Puede haber personas que tengan en

vigor una certificación del PMI, pero no sean miembros del PMI y viceversa.

Las personas que quieran obtener la certificación del PMP deben firmar el código ético y aceptarlo antes de

poder presentarse al examen, incluso las personas voluntarias que colaboran con el PMI en diferentes

actividades y tareas, que no son miembros del PMI, que no tienen ninguna certificación profesional del PMI.

El código ético del PMI describe en principio un conjunto de conductas o comportamientos genéricos y

también una serie de pautas de comportamiento de obligado cumplimiento.

Agrupa su código ético cuatro conceptos fundamentales: la responsabilidad, el respeto, la imparcialidad y la

honestidad.

Por responsabilidad entendemos la obligación de hacernos cargo de las decisiones o las medidas que

tomemos y de las que no tomemos y de todas las consecuencias que se deriven de estas actuaciones o

decisiones.

El respeto, que es la consideración que debemos mostrar por nosotros mismos, por los demás y por todos

los recursos que nos fueron confiados, incluidas las personas.

Imparcialidad, que es la obligación de que todas nuestras decisiones y actuaciones se realicen de manera

imparcial y objetiva, es decir, tenemos que evitar los intereses personales, los prejuicios, los favoritismos.

La honestidad, tenemos que actuar con sinceridad en nuestra conducta, en nuestras comunicaciones.

En la prueba para obtener las certificaciones profesionales del PMI se realizan preguntas en torno al código

ético.

Un proyecto es un esfuerzo temporal realizado para crear un producto o servicio con resultado único. En esta definición

tenemos por un lado una dimensión temporal (empieza y después finaliza cuando logramos los objetivos, o cuando los objetivos

no se pueden cumplir o cuando cesó la necesidad que originó el proyecto) y por otro lado un concepto de unicidad (siempre lo

realizamos para desarrollar un producto,  un  servicio con un resultado único).

Gestionar  un proyecto es aplicar una serie de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas que permiten cumplir los

objetivos del proyecto.

La persona que gestiona el proyecto, el jefe de proyecto o project manager debe conocer las herramientas y técnicas adecuadas

para dirigir proyectos eficientemente. Debe tener, también, ciertas habilidades personales de liderazgo para guiar el proyecto.

Planificar proyectos supone dirigir recursos humanos.

7. Los interesados

Los interesados del proyecto son personas, entidades u organizaciones cuyos intereses pueden verse afectados positiva

o negativamente. Hay personas, que, sin estar directamente en el proyecto, pueden influir sobre su ejecución. Una de las

labores más importantes de un jefe de proyecto es identificar a los interesados más significativos.

Los interesados son:

- Los clientes o usuarios, que van a utilizar o comprar el producto

- El patrocinador es la persona que financia el proyecto.

- Directores de programa, de portafolio… que son responsables de nivel superior. Coordinan proyectos

relacionados o programas de alto nivel.

El número de interesados externos depende de cada proyecto, de cada caso, de cada campo de conocimiento
Test 1- Conceptos Básicos de Gestión de Proyectos

1 - ¿Qué es un proyecto?

 Un esfuerzo temporal definido (empieza y termina)

 Un esfuerzo que se repite periódicamente

 Un resultado único

 Múltiples resultados

2-Un proyecto finaliza

 siempre que sobrepasemos la fecha de entrega

 cuando no se pueden cumplir los objetivos

 cuando no existe la necesidad que lo originó

 únicamente cuando se logran los objetivos

3- El jefe de proyecto es

 La persona designada por la organización para gestionar y alcanzar los objetivos del proyecto

  La única persona responsable en la organización del resultado de un proyecto

4- ¿Quiénes son los interesados del Proyecto?

 Cualquier persona u organización que pueda influir en los resultados del proyecto, incluso aunque sea externa al
proyecto propiamente dicho

  Los componentes del equipo del proyecto, de la organización y los clientes de la organización (es decir ninguna
persona u organización externa al proyecto propiamente dicho puede considerarse un interesado)

8. LA ORGANIZACIÓN

La organización hay que tenerla en cuenta a la hora de gestionar un proyecto adecuadamente ya que los proyectos no se

realizan aisladamente sino dentro de una determinada organización. Las características de éstas se deben de tener muy

en cuenta para poder gestionarlos adecuadamente. Cada organización tiene su forma de trabajar.

Las organizaciones tienen determinadas estructuras que influyen en la forma de gestionar los proyectos. Podemos

encontrar desde las organizaciones funcionales clásicas (caracterizadas por la existencia de especialistas que dedican

todo su esfuerzo a una tarea concreta de la actividad de la empresa), las organizaciones jerárquicas donde cada

empleado, cada trabajador tiene jefes bien definidos, los roles están perfectamente establecidos, hasta las
organizaciones claramente orientadas a la gestión por proyectos donde los PM tienen mucha más independencia y

autoridad. Entre estos dos casos límite existe toda una amplia variedad de organizaciones, llamadas matriciales, que

presentan características intermedias entre las anteriores.

En las organizaciones siempre están presentes los denominamos activos que son elementos, documentos, cosas que

tenemos en la organización que nos pueden ayudar a gestionar el proyecto mejor. Caben destacar:

a) procesos, procedimientos y b) las bases de conocimiento disponibles.

Entendemos por procesos y procedimientos los estándares, normas de calidad y procedimientos de calidad, auditorías.

Existen plantillas de trabajo preparadas para ayudar a gestionar y documentar nuestro trabajo.

Los activos de nuestra organización son las bases corporativas de conocimiento. Casi podemos decir que cualquier

información de la que la organización dispone nos ayuda a gestionar mejor nuestro proyecto, desde datos de cómo se

han realizado procesos anteriores a archivos y documentos de proyectos que se han realizado anteriormente

Los errores permiten tener en cuenta lo que pasó, sirven para intentar no repetir.

En gestión de proyectos algo muy importante es tener siempre la última versión de los planes, de las normas y de los

procedimientos.

Test 2- La Organización
1-La Gestión de Proyectos

 Se puede aplicar independientemente de la organización (es una metodología completa y robusta)

 Es necesario adaptarla a las características de cada organización (es una metodología flexible)

2-Muchas organizaciones han establecido formalmente su visión, valores, normas, creencias y expectativas
compartidas, políticas, métodos y procedimientos, percepción de las relaciones de autoridad, ética, etc.

 Los procedimientos de Gestión de Proyectos prevalecen sobre los de la organización (hay que adaptar los de la
organización)

 Los procedimientos de la organización prevalecen sobre los procedimientos de Gestión de Proyectos

3-La Estructura de la Organización también influye en el modo de gestionar los proyectos. En una
organización funcional clásica

 Los Project Manager tienen superiores bien definidos y por lo tanto poca independencia y autoridad sobre los
proyectos

 Los Project Manager tienen mucha independencia y autoridad sobre los proyectos
4-El grado de autoridad sobre los proyectos del jefe de proyecto, en una organización de tipo matricial

 Es mayor que el que tendría en una organización funcional o clásica

 Es menor que el que tendría en una organización funcional o clásica

9. EL PLAN DEL PROYECTO

Un plan de proyecto es un conjunto de acciones estimadas para alcanzar un objetivo determinado. Para ello,

deben desarrollarse bajo el paraguas de una estrategia alineada con la de la empresa.

Todos sabemos que la clave para el éxito de un proyecto reside en su planificación.

Un buen plan de proyecto nos permite saber cuánto tiempo vamos a tardar, cuánto dinero vamos a

invertir, quiénes son los responsables de qué partes del proyecto y cómo avanzamos en la consecución

de objetivos.

Sobra decir que es sumamente inocente creer que el proyecto va a salir según lo planeado, sin

contratiempos o cambios de última hora, pero esto no debería convertirse en la excusa perfecta para no

dedicar el tiempo necesario a organizar el desarrollo del proyecto. Es más, contar con un plan detallado

del proyecto ayudará a ver las cosas más claras, ser capaz de reaccionar rápidamente frente a las

adversidades y hacer un seguimiento del mismo.

Consejos para elaborar un plan de proyecto

Escribir un guion del proyecto

Para desarrollar el plan de proyecto, primero se debe concretar grosso modo lo que se quiere conseguir

con el proyecto. Para este propósito deberás:

 Definir los objetivos generales del proyecto.

 Establecer las metas, los recursos y las fechas de entrega.

 Asignar tareas y responsables.

Es conveniente aprovechar el conocimiento de la empresa.

Una vez se tenga toda la información, ha llegado el momento de definir en detalle cada uno de los

puntos anteriores.

Controlar el desarrollo del proyecto

Es recomendable marcar metas, plazos de entrega e indicadores para medir la correcta evolución del

proyecto y sus fases. Esto ayudará a detectar qué proyectos están funcionando mejor – o peor – y qué

porcentaje del proyecto se ha llevado a cabo con éxito, ayudando a mantener al equipo motivado.

Una herramienta efectiva para este propósito es la lista de comprobación – o checklist. Un listado

detallado con cada acción de cada tarea del proyecto que servirá como cuadro de mando. Cada vez que

se realice una entrega o se finalice una acción se podrá eliminar de la lista, llevando un control

exhaustivo del desarrollo del proyecto.

Hay que tener presente el factor riesgo

 Como hemos comentado al inicio, no podemos controlarlo todo en nuestro proyecto, pero sí que

podemos reducir el factor sorpresa y estar preparados para los riesgos más comunes:

 Incremento en los costes del proyecto.

 Retraso en las entregas.

 Pérdida de miembros del equipo.

En cualquiera de los casos, es necesario adelantarse a su aparición y crear un plan de contingencia que

proporcione una metodología de acción para enfrentar el problema y reducir la repercusión del riesgo

en el proyecto.

10.Los procesos de gestión del proyecto

Los procesos de gestión de proyectos se dividen básicamente en cinco grupos de procesos que coinciden

básicamente con el ciclo de vida de un proyecto:

1- Procesos de iniciación

2- Procesos de planificación

3- Procesos de ejecución 

4- Procesos de seguimiento y control

5- Procesos cierre

1. GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIÓN

El proceso de iniciación comienza con el acta de constitución del proyecto, que es un documento formal

(bien en un contrato o una orden de trabajo). Suele contener los requisitos, restricciones y los objetivos

básicos de nuestro proyecto. A continuación, el jefe de proyecto tiene que identificar a todos los

interesados del proyecto. Es fundamental identificarlos bien y establecer sus necesidades de

información. Esto es esencial para el éxito de un proyecto.

Cada interesado exige unos requisitos, tiene unos intereses un nivel de influencia. Habrá interesados

más significativos para analizar.

Realizaremos un registro de interesados (una lista donde están los nombres de personas y

organizaciones interesadas) y un plan (en el que gestionaremos como vamos a relacionarnos con ellos).
 Una vez el proyecto se inicia se identificarán a todos los interesados, esto es imprescindible para llevar a

cabo el proyecto correctamente.

Los interesados más significativos tienen que estar documentados en un registro, que es una lista donde están

los nombres de las personas y organizaciones interesadas y además la elaboración de un plan donde

gestionemos como vamos a relacionarnos con ellos.

2. GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN

Dentro del proceso de planificación, la línea base del proyecto que es la parte fundamental, incluye el alcance

(qué es lo que hay que hacer, el trabajo), la planificación del tiempo (cuándo hay que hacerlo). Como

resultado final tendremos un cronograma. Planificación de los costos (cuánto nos va a costar hacer el

proyecto). Como resultado tendremos un presupuesto. Adicionalmente hay toda una serie de procesos de

planificación (planes recursos humanos, calidad, comunicaciones, riesgos, etc…)

El plan de proyecto requiere una aprobación formal, hay que hacer exactamente las tareas que pone en el

plan, ceñirse a él, en principio no se debe de cambiar. Tampoco es que sea inamovible, pero cualquier

cambio requiere un procedimiento formal mediante solicitud y aprobación de cambios.

El Project Manager es el Responsable de Planificar un Proyecto y también de asegurar que se ejecuten las

tareas según este Plan (alcance, plazos, costos, calidad, ...)

Una vez determinado el alcance (es lo que hay que hacer en este proyecto), viene planificar el
tiempo y obtendremos un cronograma, luego planificar los costos, es decir cuánto nos va a costar
hacer el proyecto, como resultado tendremos un presupuesto. Adicionalmente realizaremos una
serie de procesos de planificación: planes de recursos humanos, de calidad, de comunicaciones, de
riesgos, etc…

Se planifica secuencialmente hasta que obtengamos una versión del plan de proyecto razonable. Primero el alcance,

luego cuándo hay que hacerlo, cuanto nos va a costar y el resto de los planes. Hay que hacerlo iterativamente (varias

veces hasta obtener una versión razonable)

El plan de proyecto requiere una aprobación formal.

 El plan de proyecto engloba todos los planes desarrollados durante los diferentes procesos de planificación.

Es el núcleo central de la gestión de proyectos, todo gira en torno a él.

El Plan del Proyecto incluye:

 Los planes de gestión principales, es decir, la línea base del proyecto, los requisitos: cumplimiento

obligatorio (Acta/Contrato)

• Alcance--------------- ¿Qué hay que hacer?

• Cronograma------- ¿Cuándo hay que hacerlo?

• Costos------------- ¿Cuánto nos costará?

El Plan del Proyecto incluye además el resto de Planes:

– Plan de Gestión de Riesgos.

– Plan de Gestión de la Calidad.

– Plan de Gestión de los Recursos Humanos.

– Plan de Gestión de las Comunicaciones.

– Plan de Gestión de las Adquisiciones

El Plan del Proyecto incluye cosas que no son exactamente planes también:

– Ciclo de vida del Proyecto / Fases.

– Procesos que se aplicarán en cada fase (no solemos utilizar toda la tecnología, hay que detallar exactamente las que
usamos)

– Nivel de implementación de cada proceso.

– Herramientas y técnicas que se utilizarán.

– Dependencias e interacciones entre procesos.

– Entradas y salidas.

– El modo en que se ejecutará el trabajo.

La persona responsable de realizar el proyecto es el Project manager. Esto no significa que sea la única persona que
lo hace, aunque sea el responsable principal. También es el responsable de que las tareas se ejecuten exactamente de
acuerdo con este plan. Se tiene que estar monitorizando constantemente el alcance, los costes, los plazos, la calidad,
que se cumplan de acuerdo a lo estipulado

El núcleo central de la gestión de proyectos es la planificación. Planificamos el proyecto y como resultado de esta

planificación obtenemos el plan del proyecto.

 3. EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Una vez elaborado el plan, hay que dirigir y gestionar la ejecución del proyecto. Hay que realizar exactamente las

tareas fijadas en el plan.

Como resultado de la ejecución del proyecto vamos obteniendo los entregables del proyecto.

Cualquier cambio en el plan de proyecto requiere un procedimiento formal, con una solicitud.

Es preciso cumplir un calendario. A medida que realizamos paquetes de trabajo, generamos los entregables del

proyecto hasta que el proyecto finaliza.

4. SEGUIMIENTO Y CONTROL

Luego una serie de procesos de seguimiento y control en los que vamos controlando y verificando que

estamos siguiendo el plan previsto

Controlar la línea base del proyecto es controlar el alcance, el tiempo, los costos y el resto de planes.
 Si se detecta durante el proceso de monitorización cambios significativos en nuestro proyecto o alguna causa

externa que nos obligue a modificar el plan, iniciamos este procedimiento formal, previa aprobación.

El plan del proyecto sólo debería cambiarse mediante una solicitud de cambio aprobada formalmente de

acuerdo con el proceso denominado (Control Integrado de Cambios).

El Control Integrado de cambios consiste en:

– Revisar las solicitudes de cambio.

– Aprobar o rechazar los cambios.

Estos cambios deben ser autorizados por alguien con el grado de autoridad para hacerlo:

Patrocinador, Director, Cliente, ...

• El Plan del Proyecto se tiene que mantener siempre actualizado (última versión aprobada).

Se distribuirá la información que haga falta a los interesados para finalizar con el proceso de cierre formal.

En este esquema representamos el plan de proyecto alrededor de él vamos midiendo variaciones. Si las detectamos,

solicitamos cambios que se pueden aprobar.

5. CIERRE

Por último, tendríamos los procesos de cierre del proyecto que se llevarán a cabo formalmente.

Conceptos Básicos de Gestión de Proyectos

Test 3- El Plan del Proyecto

El Plan del Proyecto que se aprueba formalmente incluye

  Únicamente

los planes principales, que constituyen la Línea Base del Proyecto (Alcance, Costos y Plazos). El resto de Planes son secundarios y no necesitan aprobación formal

 Todos los planes desarrollados durante los diferentes procesos de planificación (riesgo, calidad recursos humanos, comunicaciones, adquisiciones, etc.)
requieren aprobación formal

- El Plan del Proyecto debe incluir, además de los diferentes planes, otros elementos como por ejemplo el ciclo de vida del proyecto, los
procesos que se aplicarán en cada fase, el nivel de implementación de cada proceso, las herramientas y técnicas que se utilizarán, etc…

 Verdadero (estos elementos también forman parte del Plan del Proyecto)

 Falso (el Plan del Proyecto sólo debe incluir los diferentes planes)

- El Project Manager es el responsable

 De planificar el proyecto (desarrollar el Plan del Proyecto) y también de asegurar que se ejecuten las tareas según este Plan

 De planificar el proyecto (desarrollar el Plan del Proyecto) pero la ejecución es responsabilidad del Jefe de Operaciones del Proyecto designado por la
organización

4. El Control Integrado de cambios consiste en revisar las solicitudes de cambio, y en aprobar o rechazar los cambios solicitados. Los cambios deben
ser autorizados por alguien con el grado de autoridad para hacerlo:

 El Jefe de Proyecto (Project Manager) y el Jefe del Programa (Program Manager) son los que tienen la autoridad para hacerlo (según el PMI)

 Normalmente los cambios son autorizados por personas externas al propio equipo del proyecto, por ejemplo, el Patrocinador del Proyecto, el Director de la
Organización, el Cliente, etc.

El proyecto arranca formalmente con el proceso de iniciación, luego sigue con lo que sería el
núcleo central de la gestión de proyectos, la planificación, como resultado de esta planificación
obtenemos el plan del proyecto, después tenemos una fase de ejecución en la que el proyecto se
ejecuta de acuerdo a las directrices del plan. A continuación, realizamos una serie de procesos
de seguimiento y control, mediante los que se irán controlando y verificando que estamos
siguiendo el plan previsto, finalmente termina la fase de realización del proyecto con un cierre
formal.

Test 4- Los Procesos de Gestión de Proyectos

1. Los procesos de gestión de proyectos se dividen en

 4 grupos de procesos (ciclo de vida): inicio, planificación, ejecución y cierre

 5 grupos de procesos (ciclo de vida): inicio, planificación, ejecución, monitorización y cierre

 3 grupos de procesos (ciclo de vida): inicio, planificación y cierre

1. ¿Qué resultados constituyen la salida de los procesos de iniciación del proyecto?

  Acta de Constitución del Proyecto

 Línea Base del Proyecto

 Plan de Gestión de Interesados

 Registro de Interesados

3. La línea base de un proyecto incluye

 El Tiempo ¿Cuándo hay que hacerlo?

 El alcance ¿Qué hay que hacer?

 El lugar ¿Dónde se realizará?

 Los Costos ¿Cuánto va a costar?

4. ¿Cómo se planifica un proyecto?

 Se repite iterativamente toda la secuencia de procesos las veces que sea necesario

 Secuencialmente siguiendo los procesos en un determinado orden

 Únicamente tenemos que aplicar la secuencia de procesos una vez en el orden establecido

Actividades

1) Busca en infojobs un perfil de project manager, indica 2 anuncios con los salarios. Haz lo mismo con el

portal a nivel internacional, monster.

2) ¿Para qué se publica el Salary survey?

3) Enumera metodologías utilizadas en la gestión de proyectos y las certificaciones que emiten.

4) ¿Cuál es el organismo con más reconocimiento en gestión de proyectos? ¿Cómo se llama la certificación

que emite?

5) Relaciona:

1. Program manager a. Proyecto

2. Proyect manager b) Programa

3. Alta dirección c) Portafolio

6) Diferencia entre proyecto, portafolio y programa.

 7) ¿Cómo se miden los resultados de un proyecto?

8) Enumera las distintas versiones de guías del PMI a lo largo de estos años.

9) ¿En qué fundamentos se basa el código ético del PMI?

10) ¿Quiénes tienen la obligación de cumplir el código ético del PMI?

11) ¿Cuáles son los activos de una organización y en qué consisten?

12) Clica en esta pág. y contesta

https://jorgesaiz.com/blog/estructura-organizacional-en-proyectos/
¿Qué es una estructura organizacional orientada a proyectos?

¿Cuál es la diferencia con la estructura funcional?

Resume en una tabla las ventajas e inconvenientes de la organización orientada a proyectos.

13) Fases del ciclo de vida de un proyecto

14) ¿Qué es el control integrado de cambios?

15) ¿Quiénes son los interesados en el proyecto?

16) ¿Cómo comienza la fase de iniciación?

17) Relaciona

a) Alcance b) Tiempo c) Costos

1) ¿Cuánto? 2) ¿Cuándo? 3) ¿Qué?

v) Trabajo a realizar w) Presupuesto vvv)Cronograma

17) ¿Puede variarse el plan del proyecto?

Clica en esta página y responde a continuación https://uv-mdap.com/programa-desarrollado/bloque-i-el-ciclo-de-vida-del-

proyecto/modulo-3-planificacion-del-proyecto/la-gestion-del-alcance-del-proyecto/

¿Qué son entregables y en qué fase se realizan?

¿Qué supone controlar la línea base del proyecto?

20) Lee esta página https://nextop.es/como-hacer-una-acta-de-constitucion/ y haz un esquema con los

puntos clave para realizar el acta de constitución de un proyecto

21) Localiza esta página http://es.slideshare.net/gsimportations/ejemploproyectocompletopmbok ,lee el acta de

constitución ¿De qué proyecto se trata? Señala los puntos más importantes.
 10.1 .- LÍNEA BASE DE UN PROYECTO

El alcance del proyecto es una descripción detallada del proyecto y del producto a partir de los entregables, supuestos y

restricciones.

Un entregable es un componente de nuestro proyecto.

– Se realiza progresivamente según se va recopilando información sobre el proyecto.

– Es necesario analizar todos los riesgos, los supuestos y las restricciones

– Es muy importante verificar que estén completos.

Como resultado del proceso de planificación se obtiene un documento que es lo que se denomina enunciado del alcance del

proyecto.

En este enunciado del alcance se describe con todo el detalle los

entregables del proyecto y el trabajo necesario para hacerlo.

- Esta documentación nos debe permitir entendernos tanto con el

equipo del proyecto, que es el que va a realizar el trabajo como

con los interesados clave del proyecto, a los que tenemos que demostrar que hemos hecho el trabajo que ellos

esperaban.

– Contiene las exclusiones explícitas del alcance.

– Proporciona la línea base para evaluar si las solicitudes de cambio o de trabajo adicional se encuentran dentro de los límites

del proyecto.

TEST 5- Planificar el Alcance del Proyecto

1. Los elementos de partida para realizar la Gestión del Alcance del Proyecto son los siguientes:

 El Acta del Proyecto y el Registro de Interesados

 La Documentación de Requisitos, el Plan de Gestión de Requisitos y la Rastreabilidad de Requisitos

2. Los requisitos deben ser medibles, completos, coherentes y aceptables para los interesados clave
del proyecto (según el PMI)

 Es correcto ya que según el PMI los requisitos deben tener estas características

 No es correcto ya que según el PMI estas características se definen a nivel de los entregables del proyecto (los
requisitos son descripción del alcance a más alto nivel)

3. La Documentación de Requisitos incluye

 Exclusivamente los requisitos funcionales y no funcionales, y los requisitos de calidad y de aceptación del
proyecto

 Puede incluir también otros elementos como por ejemplo las razones para emprender el proyecto, los límites de
fechas y de presupuesto, los criterios de calidad, etc.

4. Enunciado del Alcance describe con detalle los Entregables del Proyecto y el trabajo necesario
para hacerlo

 Es la base para solicitar cambios o trabajo adicional en el marco proyecto (permite relacionarse con los
interesados)

 Es una herramienta para la gestión interna del trabajo dentro del equipo del proyecto (permite gestionar el
equipo de trabajo internamente, pero no las relaciones con los clientes o las solicitudes de cambio que son objeto de
otros procesos del PMI)

10.1.1. Estructura de desglose de trabajo

La estructura de desglose del trabajo EDT o WBS (Work BreakDown Structure, siglas en inglés), es una descomposición
jerárquica del trabajo y los entregables del proyecto en componentes más pequeños y fáciles de gestionar.

La EDT debe estar orientada hacia el trabajo que se debe realizar para cumplir los objetivos del proyecto y desarrollar los

entregables.
Se podría denominar también Estructura de Desglose de los Entregables del Proyecto.

Al nivel más bajo de la estructura de desglose de trabajo se le llama paquetes de trabajo o work packages WP (en inglés).

La estructura de desglose del trabajo forma parte de la definición del alcance de un proyecto, es decir, qué es lo que hay que

hacer.

Aquí podemos ver un ejemplo de una estructura de desglose de trabajo:

Tenemos nuestro proyecto y lo vamos descomponiendo en paquetes de trabajo cada vez más pequeños hasta que

llegamos al último nivel, los work packages (que son paquetes de trabajo que somos capaces de gestionar)

Observamos su estructura jerárquica

Vemos que se tienen cuenta la estructura jerárquica, por ejemplo, el paquete de trabajo dos tiene por debajo tres paquetes de

trabajo, dos uno, dos dos. El dos tres a su vez tiene el paquete de trabajo dos tres uno, y otros paquetes de trabajo inferiores y

así sucesivamente. Con esta codificación estamos señalando esa jerarquía.

Este es un aspecto muy importante en la estructura de desglose de trabajo ya que tiene que estar claramente orientada

al trabajo que nosotros tenemos que hacer para cumplir los objetivos del proyecto y desarrollar los entregables.

La descomposición que estamos haciendo está muy ligada a dichos entregables.

Un entregable es un producto, servicio o resultado único y verificable.

La estructura de desglose de trabajo es un elemento fundamental en gestión de proyectos, casi podemos decir que es uno de

los elementos centrales en la misma porque permite comunicarnos con los interesados, patrocinadores y miembros del

equipo, esto quiere decir que tenemos que contactar con nuestros clientes y decirles si hemos hecho el trabajo o no, en qué

porcentaje. Por otra parte, tenemos que comunicarnos con los miembros de nuestro equipo para decirles qué trabajo tienen

que hacer y qué trabajo falta por hacer.

Permite comunicarnos con los interesados, patrocinadores y miembros del equipo.

Se utiliza en muchos procesos como por ejemplo estimación de tareas, riegos, calendario, costos.

Una característica importante en los proyectos es la denominada regla del cien por cien, es decir, la estructura de desglose de

trabajo debe contener todo el trabajo y sólo ese trabajo. Tiene que incluir el cien por cien del trabajo previsto en nuestro

proyecto.

La estructura de desglose de trabajo que se realiza en los niveles superiores, está muy relacionada con los entregables

principales del proyecto y se utiliza para medir, para evaluar el progreso del proyecto, pero a muy alto nivel. Los niveles

superiores suelen representar los entregables principales del proyecto y son “adecuados” para evaluar el equipo, comunicar el

progreso a los interesados, medir el grado de cumplimiento del proyecto…

Mientras que, en los niveles inferiores, la estructura de desglose de trabajo la realiza el jefe de proyecto, para controlar

tiempos, costes, riesgos... Los niveles inferiores son más adecuados para la gestión (desde el punto de vista del PM): control de

tiempo, costes, rrhh, riesgos..., es decir a nivel superior está más relacionado con la comunicación con los interesados del

proyecto y el nivel inferior está más centrado con la comunicación del día a día para gestionar el proyecto

Después de haber detectado a los interesados y tener un patrocinador, constituirse formalmente a partir del acta y durante el

proceso de planificación llegar a la estructura de desglose de trabajo, que forma parte del plan del proyecto y ocupa un lugar

central en la misma hay que ejecutar, monitorizar, comunicar con los interesados.

Las estructuras de desglose de trabajo también se utilizan para introducir los denominados controles de cuenta, que son

puntos donde nosotros medir con más detalle la evolución y sobre todo el presupuesto (los costos) del proyecto.

Un control de cuentas puede englobar diferentes paquetes de trabajo de la EDT. Control de Cuentas: puntos seleccionados

dentro de la EDT para poder analizar alcance, tiempo, presupuesto, costos, etc

Un Control de Cuentas puede englobar varios elementos de una EDT, pero los elemento de la EDT están asociados siempre a

un único Control de Cuentas...

A modo de ejemplo en nuestra estructura de desglose de trabajo hemos añadido en ciertos puntos el control de cuentas. En

determinados puntos haríamos un control especial.

Observamos de nuevo la codificación de la EDT en la que se ve claramente la estructura jerárquica de la misma.

Muchos problemas que aparecen durante la gestión de proyectos están ocasionados por cometer errores al preparar la EDT:

– Incompleta (falta trabajo/entregables/...).

– Poco clara (objetivos, entregables, ...).

– Muchos cambios (mal definida).

– Fallos en los entregables.

– Problemas en las comunicaciones.

Cuando se establece la EDT nos tiene que informar sobre qué trabajo hay que hacer, si no lo hemos hecho bien, si nos ha

quedado incompleto y si hemos incluido entregables.

Si la EDT está poco clara, es difícil determinar qué porcentaje de trabajo hemos realizado. Si hay muchos cambios en la misma

es que está mal definida y si, además, observamos que hay fallos en los entregables, problemas de comunicación, lo

relacionamos con fallos en nuestra planificación del trabajo contemplado dentro de la EDT

TEST 6- Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

1. La EDT es

 una descomposición jerárquica del trabajo y los entregables del proyecto en componentes más pequeños y
fáciles de gestionar
  Es una agrupación del trabajo y los entregables del proyecto en paquetes de trabajo de alto nivel

2. Características de la EDT

 Los niveles inferiores de la EDT están relacionados con la gestión interna del proyecto (control de tiempos,
costes, ...)

 Los niveles superiores de la EDT están relacionados con los entregables del proyecto (comunicaciones,
entregables, ...)

 Los niveles inferiores de la EDT están relacionados con los entregables del proyecto (comunicaciones,
entregables, ...)

3. Los Controles de Cuentas son puntos seleccionados dentro de la EDT para poder analizar alcance,
tiempo, presupuesto, costos, etc.

 Un Control de Cuentas puede englobar varios elementos de una EDT, pero los elementos de la EDT están
asociados siempre a un único Control de Cuentas

 Un elemento de la EDT puede englobar varios Controles de Cuentas, pero un Control de Cuentas está asociado
siempre a un único elemento de la EDT

4. La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

 debe contener todo el trabajo identificado en el proyecto excepto el trabajo de gestión del proyecto, que en
general se considera externo a los proyectos (forma parte de la Oficina de Gestión de Proyectos o PMO de la
organización)

 debe contener todo el trabajo identificado en el proyecto incluyendo el trabajo de gestión del propio proyecto

10.3. Planificar el cronograma del proyecto

Los pasos para planificar el tiempo son los siguientes son: – definir las actividades (tareas), – secuenciar las

actividades, – estimar los recursos de las actividades, – estimar la duración de las actividades, – desarrollar el

cronograma.

Para la planificación del tiempo del proyecto tomamos como punto de partida la estructura de desglose del trabajo

En la estructura de desglose de trabajo, el elemento más pequeño sólo que se denominan los paquetes de trabajo.
 Lo primero que hacemos en la planificación del tiempo es descomponer estos paquetes de trabajo a niveles más

pequeños, de forma que seamos capaces realmente de estimar la duración del tiempo que nos va a llevar ejecutar

cada una de las tareas contenidas.

Los paquetes de trabajo son la descomposición a alto nivel tiene que ver con la comunicación con los interesados y

con los entregables.

Al nivel más bajo, la estructura de desglose de trabajo es adecuada para la gestión. Si todavía descomponemos a un

nivel más bajo estimaremos con bastante precisión el trabajo requerido para ejecutar cada una de las tareas. Una

vez definidas todas las tareas de nuestro proyecto, el siguiente paso sería secuenciarlas

Cuando se alude a secuenciar se tiene en cuenta que puede haber ciertas restricciones lógicas. Hay ciertas áreas que no

se pueden ejecutar sino se han realizado previamente otras tareas. Por ejemplo, no se podría hacer una obra sin solicitar

una licencia previamente.

Podemos estimar la duración de ejecución de una tarea. Por ejemplo, tal persona con tal perfil necesita tanto

tiempo para para realizar dicha tarea.

Hay que establecer restricciones lógicas para determinadas tareas, esto es antes o después de otras. Con todo esto

construimos lo que denominamos el cronograma o calendario del proyecto.

Podemos utilizar una herramienta de Microsoft, Project, que nos permite generar el diagrama de Gant del proyecto

(el cronograma) de nuestro proyecto

TEST 6-Planificar el Cronograma del Proyecto

1- La Planificación del Tiempo de un Proyecto incluye

 3 procesos secuenciales (secuenciar tareas, estimar recursos y cronograma)

  6 procesos secuenciales (definir tareas, secuenciar tareas, estimar recursos, duración de las tareas, costes
de las tareas y cronograma)

 4 procesos secuenciales (definir tareas, secuenciar tareas, duración de las tareas y cronograma)

 5 procesos secuenciales (definir tareas, secuenciar tareas, estimar recursos, duración de las tareas y
cronograma)

2- El punto de partida del proceso de planificación temporal de un proyecto “definir tareas”

parte de los paquetes de trabajo (WP’s) definidos en la EDT. Lo que hacemos en este
proceso es

 Agrupar los WP’s en función del periodo de tiempo en el que se van a desarrollar las tareas previstas en
los mismos (optimizar los periodos de trabajo)

 Descomponer los WP’s en unidades menores denominadas tareas que seamos capaces de gestionar
adecuadamente

3- Durante el proceso de planificación temporal de un proyecto “secuenciar las tareas” las

restricciones lógicas representan

 Restricciones que hacen que determinadas tareas no puedan ejecutarse hasta que las tareas de las que
dependen no se hayan ejecutado previamente, es decir, son muy restrictivas y no se pueden modificar

 Restricciones que hacen que determinadas tareas, aunque dependan de otras tareas, en determinadas
condiciones se podría modificar el orden de ejecución de las tareas, es decir, son poco restrictivas

4- Para poder planificar el tiempo que se necesita para desarrollar una tarea es necesario

 estimar primero los recursos requeridos para poder desarrollarla (equipos, personal, etc.)

 analizar las fechas requeridas en función de los entregables para poder ajustar mejor el periodo
específico óptimo para poder desarrollarla