Manual Direccion Proyectos S.xxi

EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL
MANUAL ACADÉMICO
La Dirección
de proyectos
en el S.XXI
EOBS.ES
M1: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN EL SXXI
INDICE
1. Introducción .......................................................................................................................... 3
2. La organización PMI® ............................................................................................................ 4
3. La Guía del PMBOK® ............................................................................................................ 10
4. Terminología común en Dirección de Proyectos ................................................................ 16
4.1. Dirección de Proyectos................................................................................................ 16
4.2. Proyecto, Programa y Portafolio ................................................................................. 16
4.3. Modelo de Madurez OPM3® ....................................................................................... 22
4.4. Restricciones Contrapuestas (Competing Constraints)............................................... 24
4.5. Supuestos (Assumptions) ............................................................................................ 26
4.6. Elaboración Progresiva ................................................................................................ 26
4.7. Oficina de Gestión de Proyectos o Programas (PMO) ................................................ 27
4.8. Sistema de Información para la Dirección de Proyectos ............................................ 28
4.9. Activos de los Procesos de la Organización (APO) ...................................................... 29
4.10. Factores Ambientales de la Empresa (FAE) ............................................................. 29
4.11. Ciclo de Vida de un Producto .................................................................................. 30
4.12. Fases de un Proyecto............................................................................................... 30
4.13. La Organización y la Cultura de la Organización Ejecutora ..................................... 31
4.14. La Estructura de la Organización Ejecutora............................................................. 32
5. Gestión de Proyectos 2.0 .................................................................................................... 35
6. Terminología del PMI® ........................................................................................................ 42
Anexo I: El Project Manager Ágil ................................................................................................. 45
European Open Business School 2

1. Introducción
Un proyecto no es solo un conjunto de tareas

relacionadas. Es una asignación que debe terminar sin
exceder un plazo y un presupuesto, cumpliendo unos
criterios de calidad.
En las organizaciones se distinguen

principalmente dos tipos de actividades: operaciones y
proyectos. Las operaciones consisten básicamente en
tareas repetitivas, la producción, la administración de
los recursos para "mantener las luces encendidas".
La gestión de proyectos hace posible los

cambios en las organizaciones. Una organización necesita gestionar proyectos cuando necesita
crear nuevos productos y servicios, ejecutar las propuestas del plan estratégico, expandirse a
nuevas regiones, a nuevos sectores, lanzar nuevas líneas de negocio, implantar cambios
tecnológicos, etc. Todo esto no se gestiona agrupando tareas, sino a través de un cuerpo de
conocimientos que básicamente permiten “proyectar” el futuro, para después conseguir los
objetivos de tiempo, coste, alcance y calidad. Aquí la figura clave es el director de proyectos
(project manager, en inglés), alguien encargado no de hacer las cosas, sino de hacer que las
cosas se hagan. El director de proyectos debe dominar muchas técnicas de gestión, pero sobre
todo ha de ser buen negociador, buen comunicador y buen líder.
La organización de gestión de proyectos más reconocida a nivel mundial es el Project

Management Institute (el PMI®), fundada en Pensilvania en 1969 y actualmente con unos
500.000 afiliados y presencia en casi 200 países. El PMI® defiende que la dirección de
proyectos es una profesión, que el director de proyectos debe cumplir un código deontológico
y que debe mantenerse permanentemente actualizado.
En un entorno empresarial cada día más competitivo y selectivo, en el que sólo

sobreviven las empresas que más rápidamente saben adaptarse a las necesidades cambiantes
de sus clientes, gestionar proyectos de forma óptima es irrenunciable, ya no sólo para seguir
en la brecha, sino para la generación de futuro y la sostenibilidad. Hasta ahora ha sido
importante optimizar las operaciones, y ya se ha recorrido un largo camino en este sentido
(especialización, factorías, globalización, herramientas, procesos, sistemas de calidad lean,
seis-sigma, etc.). Estos métodos han sido muy efectivos para aumentar la productividad y
reducir los costes operativos. Sin embargo, proyectos y operaciones son unidades de gestión
bien distintas. Según el PMI®, un proyecto es "una asignación temporal para crear un
producto, servicio o resultado único". Es decir, un proyecto es algo que nunca se ha hecho
antes igual, se realiza con un equipo de personas que la mayoría de las veces trabajan juntas
por primera vez, y que suele tener unas restricciones fuertes de alcance, tiempo, coste,
calidad, etc. Además, en un proyecto hay mucho en juego. Hay mucho interesado, gente que

gana o pierde con el proyecto. Hay muchas posibilidades de que un proyecto sea un éxito,
pero también hay muchas posibilidades de que sea un rotundo fracaso, que llegue a impactar
la imagen de la empresa, o incluso llegue a afectar al valor de la acción.
La buena noticia es que prácticamente todo lo que debe saber el director de proyectos
ya está inventado. Los grandes proyectos, como por ejemplo “llevar a un hombre a la luna” o
“remodelar el Canal de Panamá”, requieren la aplicación de toda una serie de procesos.
Cuando un director de proyectos asume un proyecto de estas características, debe imponer un
esquema de control basado en procesos. Si estos procesos no forman parte del cuerpo
normativo de la organización ejecutora, el director de proyectos tiene la responsabilidad de
crearlos para poder aplicarlos. Los directores de proyectos pueden agradecer al PMI® el
empeño y la constancia de más de 40 años formalizando todas las áreas de conocimiento
aplicables.
2. La organización PMI®
El Project Management Institute (PMI®) es la asociación profesional, sin ánimo de

lucro, para la gestión de proyectos más grande del mundo. Su objetivo principal es avanzar en
la práctica, ciencia y profesionalidad de la gestión de proyectos en el mundo, de forma
consciente y proactiva. Tiene como misión: Hacer que la dirección de proyectos sea
indispensable para alcanzar los resultados empresariales.
El PMI® se fundó en 1969 en el Instituto de Tecnología de Georgia por cinco

voluntarios: James Snyder, Gordon Davis, Eric Jennett, AE Engman, y Susan C. Gallagher. Su
objetivo inicial era establecer una organización donde los miembros pudieran compartir sus
experiencias en gestión de proyectos. En 1999, el PMI fue acreditado por la American National
Standards Institute (ANSI) como una Standard Development Organization (SDO).
Actualmente, el PMI® cuenta con unos 530.000 afiliados y tiene presencia en 208
países. Su sede central está en Pensilvania, EE.UU. PMI también tiene oficinas en Washington
DC y Pekín, así como los Centros Regionales de Servicios en Singapur, Bruselas, Bélgica y Nueva
Delhi y Bombay. Las delegaciones locales del PMI se denominan capítulos, existiendo más de
300 capítulos. Para afiliarse a un capítulo local, antes hay que ser miembro del PMI® global.
Hacerse miembro del PMI reporta una serie de beneficios importantes (acceso directo a
innumerables recursos para la dirección de proyectos). El PMI® promueve que todos los
profesionales de la gestión de proyectos utilicen las mejores prácticas locales y globales, se
relacionen entre sí y compartan recursos.

En la página web del PMI, www.pmi.org, hay muchas noticias e información

interesante para el público en general y muchos recursos disponibles para los socios:
En 1984, PMI introdujo el concepto de "la profesión" del Director de Proyectos, y creó
el título Profesional en Dirección de Proyectos o Project Management Professional (PMP®)
con sus requisitos de experiencia, conocimiento actualizado, titulación y código deontológico.
Como se verá en el siguiente capítulo, todo PMP® debe observar un código de conducta
profesional (debe ser responsable, respetuoso, equitativo y honesto).
Otras titulaciones que otorga el PMI® en la actualidad, son las siguientes:
 CAPM® Certified Associate in Project Management (Certificado en Dirección de Proyectos).

 PMI-ACP® PMI Agile Certified Practitioner (Practicante Certificado en Agile por el PMI).
 PMI-RPM® Risk Management Professional (Profesional en Gestión de Riesgos por el PMI).
 PMI-SP® Scheduling Professional (Profesional en Programación de Proyectos por el PMI).
 PgMP® Program Management Professional (Profesional en Dirección de Programas).
 PfMP® Portfolio Management Professional (Profesional en Dirección de Portafolios).
 OPM3® Organizatioanl Project Management Maturity Model Professional Certification (Certificado
Profesional en OPM3®).
El certificado PMP® es mundialmente reconocido. Para mantener el título, después de

aprobar el examen, cada PMP debe ganar 60 PDUs (Unidades de Desarrollo Profesional) cada
ciclo de 3 años, lo que supone un reciclaje continuo a través de diversas actividades como

tomar clases, asistir a congresos del PMI, contribuir a la investigación profesional o escribir y
publicar documentos sobre gestión de proyectos.
En la siguiente figura aparecen representadas las fases del proceso de certificación y

mantenimiento del título:
Solicitud del derecho a examen PMP® (Application Submission)
 Previamente a la solicitud, es preciso haber recibido formación presencial en gestión de proyectos

(no hay límite de antigüedad, puede ser formación recibida hace muchos años). Debe tener uno o
varios diplomas que acrediten al menos 35 horas de formación.
 Como primer paso, es recomendable asociarse al PMI®. Entre otras ventajas, hay beneficios
económicos:
- Por ser miembro del PMI®, la tasa de examen se reduce 150$ (de 555$ a 405$ el examen por
ordenador, de 400$ a 250$ el examen en papel). La afiliación cuesta 129$.
- Los miembros del PMI® pueden descargar una versión digital de la Guía del PMBOK®, con lo que
se pueden ahorrar los 69$ de la versión impresa.
 A través de la web del PMI®, pueden rellenarse los formularios de solicitud (pueden rellenarse
progresivamente, caducan a los 90 días).
 Los candidatos deben demostrar experiencia liderando proyectos durante los 8 años anteriores:
- Si es titulado medio, debe demostrar que ha trabajado en proyectos durante más de 60 meses. En
dichos proyectos, debe haberse dedicado como mínimo 7500 horas a tareas de dirección y
liderazgo.
- Si es titulado superior, debe demostrar que ha trabajado en proyectos durante más de 36 meses.
En dichos proyectos, debe haberse dedicado como mínimo 4500 horas a tareas de dirección y
liderazgo.
 Cuando se ha terminado de cumplimentar la solicitud, hay 5 días para hacer rectificaciones.
 Cuando la solicitud ya es firme, hay que pagar la tasa del examen (pago a través de la web del PMI).
 El PMI® revisará la solicitud y, si todo es correcto, contestará la aceptación antes de 5 días. A partir
de entonces, tiene 1 año para pasar el examen, pudiendo realizar el examen como máximo 3 veces

(repetir el examen cuesta 275$ a los miembros del PMI®). Si se suspende 3 veces en este período,
hay que esperar 1 año antes de volver a presentar la solicitud.
 El PMI® puede seleccionar su solicitud para realizar una auditoría, en cuyo caso, exigirá verificar la
información con las personas de contacto. Si no se supera la auditoría, PMI devuelve la tasa del
examen menos un coste administrativo de 100$.
Los formularios de solicitud son muy detallados. Por cada proyecto, además de la
información declarativa del mismo (datos del proyecto, organización ejecutora, datos de
contacto, etc.), es preciso indicar cuántas horas se han dedicado, como Director de Proyectos,
a las actividades de inicio, planificación, ejecución, control y cierre.
Preparación del Examen
De las preguntas del examen, un 25%, sobre conocimientos generales de gestión de

proyectos tiene su origen en otros libros distintos a la Guía del PMBOK®. El 75% restante son
preguntas directas sobre los contenidos la Guía del PMBOK®. Estas preguntas pueden ser de
dos tipos:
 Supuestos contextuales de gestión de proyectos: Aplicación directa de los conceptos.

 Preguntas sobre la estructura de los procesos de la Guía del PMBOK®. Las respuestas se deducen
reconociendo el proceso al que se refiere el supuesto y recordando el nombre concreto de la
entrada, salida, técnica o herramienta. En total, se contabilizan unas 400 entradas-salidas y unas 200
técnicas-herramientas. Mejor que la memorización, se recomienda la comprensión del significado de
cada elemento, esto suele ser suficiente para deducir la respuesta.
Existen cursos de preparación para el examen PMP. Estos cursos sirven para acreditar
las 35 horas preceptivas de formación en gestión de proyectos. No es obligatorio, aunque sí
conveniente, que los imparta un REP (Registered Education Provider), formador acreditado por
el PMI®.
Se recomienda leer 2 veces como mínimo la Guía del PMBOK® (en español o en inglés).
Hay que tener en cuenta, sin embargo, que PMBOK es un libro de referencia, más que una guía
de estudio. Los contenidos están organizados para responder dudas del profesional, más que
para aprender a dirigir proyectos de principio a fin.
El grado de confianza necesario para presentarse al examen con tranquilidad se

obtiene a partir de los tests. Hay muchos juegos de preguntas disponibles, gratuitos o de pago,
interactivos o en libros. Hay que planificar un esfuerzo constante para hacer tests, más intenso
a medida que se aproxima la fecha del examen. Es aconsejable reservarse un mínimo 2
horas/día x 2 semanas para practicar los tests antes del día del examen.

Examen
Hay un proveedor exclusivo del examen PMP a nivel mundial, llamado Prometric. La
fecha del examen se reserva a través de la web de Prometric (http://www.prometric.com). Es
recomendable reservar la fecha, como muy tarde, 3 meses antes de que expire el plazo de 1
año desde la aceptación de la solicitud del PMI. He aquí algunos datos sobre el examen PMP®.
 El examen consta de 200 preguntas tipo test. Cada pregunta tiene 4 opciones, sólo una es correcta.
Los fallos no penalizan, luego hay que contestar todas las preguntas. El PMI® no publica los criterios
para aprobar el examen (cuánto puntúan las preguntas, qué porcentaje de aciertos se requiere para
aprobar, etc.). Sí se sabe que de las 200 preguntas, hay 25 que no puntúan (el PMI® analiza cómo
funcionan para evaluar si en un futuro pasan a formar parte del examen).
 El tiempo asignado para hacer el examen es de 4 horas. Antes hay una explicación guiada de la
aplicación (unos 5’) y después una encuesta (unos 15’).
 El examen asistido por ordenador permite marcar las respuestas dudosas para su posterior revisión.
Si se solicita la ayuda de la traducción al español, las preguntas se muestran a la vez en inglés y en
español.
 Cuando se completa el examen, instantáneamente se sabe si se ha superado o no. Se recibe un
informe indicando las fortalezas y las debilidades en cada una de las áreas del examen. Las áreas del
examen y su porcentaje de preguntas son: Inicio (13%), Planificación (24%), Ejecución (30%); Control
(25%), Cierre (8%).

Requisitos de Certificación Continua (CCR)
Una vez que se ha obtenido el título, cada PMP debe seguir el programa CCR
(Continuing Certification Requirements), que obliga a mantener el certificado activo, mediante
la obtención de unidades de desarrollo profesional, o PDU (Professional Development Units).
Deben conseguirse, como mínimo, 60 PDUs cada 3 años.
El programa CCR es el instrumento que impone el PMI® para que los PMP® mejoren
continuamente su conocimiento, se mantengan informados y relacionados. El profesional que
posee la credencial debe demostrar su compromiso con la profesión mediante la práctica
continuada.
Los medios más habituales para conseguir PDUs son los siguientes:
 Asistencia a las reuniones del capítulo local.

 Autoestudio en gestión de proyectos.
 Impartición de cursos de gestión de proyectos.
 Asistencia a cursos de gestión de proyectos.
 Seminarios online de gestión de proyectos.
 Actividades de voluntariado en el capítulo local.

3. La Guía del PMBOK®
La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (A Guide to the Project

Management Body of Knowledge, PMBOK® Guide) se publicó por primera vez como
whitepaper por el PMI® en 1983, con el propósito de documentar y estandarizar las prácticas
comúnmente aceptadas en gestión de proyectos. Pronto se convirtió en un estándar ANSI que
se reedita cada cuatro años. La primera edición se publicó en 1996, y la última edición hasta
ahora, la sexta, fue publicada en septiembre de 2017. En la actualidad está traducida a 11
idiomas, además del inglés y se calcula que circulan más de 5,6 millones de copias en todo el
mundo. Hoy día podemos decir que se trata del estándar más globalmente reconocido en
todas las comunidades de dirección de proyectos.
La Guía del PMBOK® es un libro con trece capítulos, cuatro anexos y un glosario:
 Sección I – Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos:

 Capítulo 1 – Introducción
 Capítulo 2 – El entorno en el que operan los proyectos
 Capítulo 3 – El rol del Director del Proyecto
 Sección II – Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos:
 Capítulo 4 – Gestión de la Integración del Proyecto
 Capítulo 5 – Gestión del Alcance del Proyecto
 Capítulo 6 – Gestión del Tiempo del Proyecto
 Capítulo 7 – Gestión de los Costes del Proyecto
 Capítulo 8 – Gestión de la Calidad del Proyecto
 Capítulo 9 – Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
 Capítulo 10 – Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
 Capítulo 11 – Gestión de los Riesgos del Proyecto
 Capítulo 12 – Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
 Capítulo 13 – Gestión de los Interesados del Proyecto
 Otras secciones importantes:
 Parte 2 – El Estándar para la Dirección de Proyectos
 Apéndices – Glosario, Resumen de Conceptos Clave, Consideraciones sobre Adaptación,
Herramientas y Técnicas, Entornos de Proyectos (ágiles, iterativos, adaptativos e híbridos)

Es importante recalcar que la Guía del PMBOK® es una guía, no una metodología. Es
más bien un metamodelo: dice qué hay que hacer, pero no cómo hay que hacerlo. La gestión
de cada proyecto es única, y es responsabilidad del director de proyectos, junto con su equipo
de gestión, decidir qué procesos aplican, cómo han de configurarse los entregables, cómo han
de procesarse los cambios, cómo hay que gestionar los riesgos, las comunicaciones, la calidad,
las adquisiciones, etc. Una metodología describe una forma determinada de realizar los
trabajos. La Guía del PMBOK® no prescribe la forma exacta de ejecutar los proyectos. Se trata
de un marco de referencia que se puede implantar con distintas metodologías de dirección de
proyectos (como metodologías ágiles, en cascada, PRINCE2, etc.).
El cuerpo principal de la guía se centra en el desarrollo de las 10 áreas de conocimiento:

Por otra parte, en cualquier proyecto se reconocen 5 grupos de procesos:
Inicio Definir el nuevo proyecto o fase mediante la obtención de la autorización para

comenzar.
Planificación Establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción
requerido para alcanzar los objetivos propuestos.
Ejecución Completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de
satisfacer las especificaciones del mismo.
Monitorización Monitorizar, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para
y Control identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.
Cierre Finalizar todas las actividades a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase
del mismo.
Esta forma de agrupar los procesos que propone la Guía del PMBOK® nos habla de
especialización y objetivos de gestión a lo largo de un proyecto. Mientras que las áreas de
conocimiento se refieren a qué hay que saber para gestionar cualquier proyecto, los grupos de
procesos dicen qué hay que obtener en todo proyecto o fase:
 En el inicio hay que hacer que la organización tenga un debate estratégico sobre si el proyecto está
alineado, es oportuno y es más prioritario que otros, pues no habrá
recursos para ejecutar todas las iniciativas.
 En la planificación hay que “pensar antes de hacer”, hay que imaginar
el proyecto hasta donde alcance la información disponible y tratar de
cerrar una planificación completa (donde no se sabe todavía, se toman
supuestos).
 Cuando el proyecto está en marcha, hay que distinguir la ejecución
(hacer que las cosas se hagan, producir entregables de forma eficiente)
del control (separarse del trabajo para opinar y juzgar si es factible
cumplir los objetivos, y tomar acciones para corregir o mejorar el
desempeño).
 Finalmente, los proyectos se cierran, lo que quizá sea lo más
distintivo de la gestión de proyectos frente a la gestión de operaciones. Al director del proyecto le
gusta decir adiós: se asegura de que todo está terminado y entonces procede a cerrar formalmente
el proyecto para transferir los resultados a la siguiente fase, al cliente, o a la unidad organizativa
correspondiente.
Obsérvese que los grupos de procesos son consistentes con el modelo de mejora continua PDCA
de Deming: Plan = planificación; Do = ejecución; Check, Act = control.

Según la Guía del PMBOK®, un proyecto completo se gestiona siguiendo estos grupos
de procesos desde su inicio (cuando aún no se ha aprobado) hasta su cierre (cuando todo está
terminado y hay que formalizar su conclusión). Cuando un proyecto se divide en fases
secuenciales, los procesos de la Guía del PMBOK® se pueden aplicar de igual manera, es decir:
al comienzo de la primera fase habrá que justificar detalladamente el proyecto; y cuando
termine esa fase habrá que cerrarla oficialmente para volver a pensar si se dan las condiciones
para continuar con el lanzamiento de la siguiente fase. El proyecto podría cancelarse si ya no
es oportuno. Si se aprueba, habría que elaborar el acta de constitución para iniciar la siguiente
fase.
Es decir, en todo proyecto o fase se puede plantear la gestión siguiendo los grupos de
inicio, planificación, ejecución, control y cierre. El acrónimo IPECC sirve para recordar estos
cinco grandes grupos de gestión.
Por último, hay que tener en cuenta que los grupos de procesos no son secuenciales
necesariamente (no confundir grupos de procesos y fases del proyecto):
 Los grupos de inicio y cierre tendrán lugar al principio y final del proyecto o fase, respectivamente.
 Las tareas de planificación (estimación de tiempos, costes, recursos, riesgos, etc.) suelen mezclarse
con las de inicio (mientras se está decidiendo si el proyecto se realiza o no). A veces se decide que
no se aprueba un proyecto porque resulta demasiado largo, caro, incierto, no hay recursos
disponibles, no pueden subcontratarse algunas partes necesarias, etc.
 Algunas actividades del proyecto pueden comenzar su ejecución (y control) aun cuando no se ha
completado la planificación. Algunos proyectos necesitan realizar planes de negocio, estudios de
viabilidad, pruebas de concepto, etc., para saber si son factibles o no.
 La planificación puede refinarse a medida que se conozcan mejor los detalles del proyecto
(elaboración progresiva).
 La monitorización y el control tienen lugar durante todo el proyecto, desde su inicio hasta su fin.

Los 49 procesos descritos en la Guía del PMBOK® pueden representarse resumidamente en el

siguiente mapa de procesos, en inglés y en español, respectivamente:

Un elemento importante en la gestión de cualquier proyecto es la documentación. La Guía del

PMBOK® distingue entre los documentos del proyecto, que asisten al director del proyecto en
la gestión del proyecto, y el plan para la dirección del proyecto, que se compone de una serie
de planes secundarios.

4. Terminología común en Dirección de Proyectos

4.1. Dirección de Proyectos
La Guía del PMBOK® define la dirección de proyectos como: la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para
cumplir con los requisitos del mismo. Dirigir un proyecto por lo general incluye, entre otros
aspectos:
 Identificar requisitos.
 Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados en la planificación y
la ejecución del proyecto.
 Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza colaborativa entre
los interesados.
 Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los entregables del
mismo.
 Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otras:
- El alcance.
- La calidad.
- El cronograma.
- El presupuesto.
- Los recursos.
- Los riesgos.
4.2. Proyecto, Programa y Portafolio

La Guía del PMBOK® proporciona las siguientes definiciones de proyecto, programa y
portafolio:
 Proyecto: Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
 Programa: Grupo de proyectos, subprogramas y actividades de programas relacionados cuya
gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se
gestionaran en forma individual. Pueden incluir operaciones fuera del alcance de los proyectos.

 Portafolio (Cartera): Proyectos, programas, subportafolios y operaciones gestionados como un

grupo para alcanzar los objetivos estratégicos. Los componentes de la cartera no tienen por qué ser
interdependientes o estar directamente relacionados.

En cada caso, los objetivos de gestión son diferentes, como resume el siguiente cuadro
comparativo:
“do the thing right” “do the right thing”
PROYECTO PROGRAMA PORTAFOLIO

Project Manager (PM) Program Manager (PgM) Portfolio Manager (PfM)
Alcance Los proyectos tienen objetivos Los programas tienen un alcance Los portafolios tienen un alcance que
definidos. El alcance se elabora mayor y proporcionan beneficios más varía según los objetivos estratégicos
gradualmente a lo largo del ciclo de importantes. de la organización.
vida del proyecto.
Cambios Los PM prevén cambios e Los PgM deben esperar cambios Los PfM monitorizan constantemente
implementan procesos para controlar generados tanto a nivel interno como los cambios en un entorno interno y
los cambios externo del programa, y estar externo más amplio.
preparados para gestionarlos.
Planificación Los PM transforman gradualmente la Los PgM desarrollan el plan general Los PfM crean y mantienen los
información de alto nivel en planes del programa y crean planes de alto procesos y la comunicación necesaria
detallados a lo largo del ciclo de vida. nivel para guiar la planificación relacionada con el portafolio general.
detallada a nivel de componentes.
Dirección/ Los PM dirigen al equipo del proyecto Los PgM dirigen al personal del Los PfM pueden dirigir o coordinar al
Gestión a fin de cumplir con los objetivos del programa y a los directores del personal de gestión del portafolio y
mismo. proyecto. Brindan visión y liderazgo tienen la responsabilidad de informar
global. al portafolio general.
Éxito El éxito de un proyecto se mide por la El éxito se mide por el grado en el El éxito se mide en términos del
calidad del producto y del proyecto, que el programa satisface las rendimiento de la inversión y de los
la puntualidad, el cumplimiento con necesidades y beneficios que le beneficios del portafolio.
el presupuesto y el grado de dieron origen.
satisfacción del cliente.
Seguimiento Los PM monitorizan y controlan el Los PgM monitorizan el progreso de Los PfM realizan el seguimiento de
trabajo que consiste en obtener los los componentes de programas a fin los cambios estratégicos y asignación
productos, servicios o resultados para de asegurar que se cumpla con los de recursos, resultados de
los cuales el proyecto fue objetivos globales, cronogramas, rendimiento y riesgos del portafolio.
emprendido. presupuesto y beneficios del
programa.
A nivel proyecto, principalmente se persigue que se haga bien lo que se tiene que
hacer (sin desviaciones en plazos y costes), a nivel programa y cartera, se trata de elegir bien
qué hay que hacer y qué no hay que hacer (en términos de estrategia, rentabilidad y nuevas
capacidades).

Ejercicio 1. En las siguientes frases, indique si se trata de un proyecto, un programa o

un portafolio.
1 El éxito se mide por ausencia de retrasos y sobrecostes, calidad del producto y satisfacción del cliente.
2 El éxito se mide por el rendimiento agregado de los componentes.
3 El éxito se mide por el grado en que satisface las necesidades y entrega los beneficios.
4 El responsable gestiona al equipo del para conseguir los objetivos de plazo, coste y alcance.
5 El responsable gestiona a su equipo y a los Project Managers, aportando visión de liderazgo global.
6 El seguimiento se basa en el control del rendimiento agregado y KPIs.
El seguimiento se basa en el control del progreso de los componentes para asegurar los objetivos globales, plazos, costes y
7
beneficios consolidados.
8 El seguimiento se basa en el control de la producción de productos, servicios o resultados.
9 Tiene un alcance amplio orientado a la entrega de beneficios significativos para el negocio.
10 Tiene un alcance de negocio que cambia con los objetivos estratégicos de la organización.
11 Tiene un alcance que se elabora progresivamente durante todo el ciclo de vida.
12 El responsable espera cambios: Implanta procesos para mantenerlos gestionados y controlados.
El responsable monitoriza continuamente los cambios en un marco amplio orientado a la estrategia de la organización y al
13
negocio.
14 El responsable espera cambios dentro y fuera de su alcance: Se prepara para gestionarlos.
15 El responsable traslada progresivamente la información de alto nivel a planes detallados durante todo el ciclo de vida.
16 El responsable desarrolla el plan completo y crea planes de alto nivel para orientar los planes detallados.
17 El responsable crea y mantiene los procesos y comunicación necesarios sobre la planificación.
Solución: Proyecto: 1, 4, 8, 11, 12 y 15. Programa: 3, 5, 7, 9, 14 y 16. Portafolio: 2, 6, 10, 13 y

17.
Ejercicio 2. Usted acaba de ser contratado como Program Manager por una empresa
multinacional del sector turístico. Esta empresa está basada en España y tiene operaciones en
Latinoamérica, Reino Unido, Europa Central, EE.UU. y Asia. El departamento financiero ha
unificado recientemente los procesos financieros globales (Global Finance Processes:
Facturación, Cuentas a Cobrar, Cuentas a Pagar, Tesorería, Libro Mayor y Soporte Financiero).
Una de las líneas más importantes del plan estratégico 2013-2015 es centralizar y consolidar
las actividades financieras en 6 Centros de Servicios Compartidos (SSC -Shared Service Centers),
uno por región. Después de aprobar el correspondiente business case, se ha establecido un
programa denominado "GFP-SSC transition program" para centralizar progresivamente las
operaciones financieras. Este programa tiene inicialmente 23 componentes, entre proyectos y
operaciones, si bien este número fluctuará a medida que unos proyectos terminen y otros
comiencen. En el roadmap previsto a 3 años, en los primeros 6 meses se tiene el objetivo de
centralizar la facturación de todos los países en el SSC de España, y después se quiere hacer la
transición de cada centro en fases de 6 meses, empezando por el de Latinoamérica, ubicado en

República Dominicana. Usted contará con un equipo núcleo de 5 personas que deberá
contratar usted mismo. Su equipo deberá desplazarse a distintos países para coordinar cada
una de las fases del programa y supervisar a los Project Managers que dirijan los diferentes
proyectos.
Esta empresa tiene una fuerte cultura de gestión de proyectos, con alto número de PMPs en
los diferentes países, herramientas corporativas, procesos corporativos, órganos de gobierno,
etc. Sin embargo, no está acostumbrada a gestionar programas. De hecho, este es el primer
programa que se ejecuta y usted es el primer Program Manager. En el comité de dirección del
programa, que acaba de constituirse, hay dos altos ejecutivos que son escépticos sobre la
gestión por programas, ya que piensan que introduce más costes generales y no ven valor
añadido sobre la gestión por proyectos.
1. Uno de los ejecutivos escépticos con la gestión por programas quiere que vaya a verle mañana a su
despacho a primera hora. Quiere que usted le explique brevemente por qué hay que gestionar este
conjunto de proyectos como un programa y no como una suma de proyectos. ¿Qué argumentos
usará para convencerle?
2. Para formar parte de su Program Management Team, usted tiene que entrevistar a unos candidatos
que pueden ser internos o externos. ¿Qué habilidades juzgaría necesarias para formar parte de su
equipo?
3. De las diferentes áreas de gestión de su programa (gestión de beneficios, gobierno, gestión de
interesados y gestión estratégica), ¿cuál juzga más importante?
Solución:
1. El programa para este caso es necesario ya que se están desarrollando varios proyectos en
diferentes partes del mundo, lo que hace necesario la centralización de procesos tan importantes
para cualquier organización como son los resultados financieros". El mayor beneficio de llevar a
cabo este programa es la facilidad que se va a tener en la comunicación entre los diferentes países y
se dispondrá de información al instante de todas las regiones, garantizar una buena sincronización
entre las dependencias entre los proyectos de este, además que también puede permitir un uso mas
eficiente de los recursos mediante el establecimiento de prioridades y la integración de los
proyectos.
2. Aparte de las habilidades genéricas de gestión, en este programa habrá que tener muy en cuenta el
área de aplicación, es decir, el conocimiento específico sobre los procedimientos financieros del
sector.
3. Los programas siempre dan más importancia a la gestión de beneficios, para eso se crean, para dar
más beneficios que cada proyecto por separado.

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Manual Direccion Proyectos S.xxi

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EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL

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Un proyecto no es solo un conjunto de tareas

En las organizaciones se distinguen

La gestión de proyectos hace posible los

La organización de gestión de proyectos más reconocida a nivel mundial es el Project

En un entorno empresarial cada día más competitivo y selectivo, en el que sólo

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El Project Management Institute (PMI®) es la asociación profesional, sin ánimo de

El PMI® se fundó en 1969 en el Instituto de Tecnología de Georgia por cinco

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En la página web del PMI, www.pmi.org, hay muchas noticias e información

Otras titulaciones que otorga el PMI® en la actualidad, son las siguientes:

 CAPM® Certified Associate in Project Management (Certificado en Dirección de Proyectos).

El certificado PMP® es mundialmente reconocido. Para mantener el título, después de

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En la siguiente figura aparecen representadas las fases del proceso de certificación y

Solicitud del derecho a examen PMP® (Application Submission)

 Previamente a la solicitud, es preciso haber recibido formación presencial en gestión de proyectos

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Preparación del Examen

De las preguntas del examen, un 25%, sobre conocimientos generales de gestión de

 Supuestos contextuales de gestión de proyectos: Aplicación directa de los conceptos.

El grado de confianza necesario para presentarse al examen con tranquilidad se

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Requisitos de Certificación Continua (CCR)

 Asistencia a las reuniones del capítulo local.

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3. La Guía del PMBOK®

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (A Guide to the Project

 Sección I – Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos:

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El cuerpo principal de la guía se centra en el desarrollo de las 10 áreas de conocimiento:

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Por otra parte, en cualquier proyecto se reconocen 5 grupos de procesos:

Inicio Definir el nuevo proyecto o fase mediante la obtención de la autorización para

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Los 49 procesos descritos en la Guía del PMBOK® pueden representarse resumidamente en el

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Un elemento importante en la gestión de cualquier proyecto es la documentación. La Guía del

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4. Terminología común en Dirección de Proyectos

4.2. Proyecto, Programa y Portafolio

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 Portafolio (Cartera): Proyectos, programas, subportafolios y operaciones gestionados como un

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“do the thing right” “do the right thing”

PROYECTO PROGRAMA PORTAFOLIO

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Ejercicio 1. En las siguientes frases, indique si se trata de un proyecto, un programa o

Solución: Proyecto: 1, 4, 8, 11, 12 y 15. Programa: 3, 5, 7, 9, 14 y 16. Portafolio: 2, 6, 10, 13 y

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