Gestión de Riesgos de un proyecto

1.1. Conceptos básicos

1.2. Identificar riesgos
1.3. Análisis de Riesgos
1.3.1.1.1.1. Análisis cualitativo de riesgos
1.3.1.1.1.2. Análisis cuantitativo de riesgos

1.4. Planificación de respuesta al Riesgo

1.5. Supervisión y Control de Riesgos
1.6. Ejemplo de gestión de riesgos

2.1 Conceptos básicos

Los riesgos son inherentes a los proyectos.

El objetivo de la gestión de riesgo es aumentar la probabilidad e impacto de los eventos

positivos y disminuir la probabilidad e impacto de los eventos negativos en los objetivos
del proyecto

La gestión de los riesgos es una parte integral de la dirección del proyecto, siendo un
elemento clave en el proceso de toma de decisiones. Cualquier empresa que vaya a
comenzar un nuevo proyecto se enfrenta al reto de invertir dinero en personal,
equipamiento e instalaciones, formación, suministros y gastos financieros. El mejor
modo de evitar el fracaso del proyecto, que en ocasiones puede llegar a originar la
ruina de la organización, es la utilización de ciertas herramientas que permiten
gestionar los riesgos.

Como parte de la gestión del riesgo, es preciso definir una política de riesgos del
proyecto con objeto de mantener los riesgos inherentes dentro de límites definidos y
aceptados. Esta política debe estar de acuerdo con la política de riesgos de la
organización, de manera que la identificación y el tratamiento de los riesgos sea
consistente y homogéneo en todos los proyectos.

Se entiende por riesgo en un proyecto, un evento o condición que, si ocurre,

tiene un efecto sobre los objetivos del proyecto. La palabra riesgo, en castellano,
tiene una cierta connotación negativa, sobre todo, cuando estamos pensando en lo
malo para nuestro proyecto, sin embargo, en la definición del PMI se refiere a
incertidumbre. Por convenio, desde hace mucho tiempo, se utiliza la palabra riesgo en
este entorno.

Los riesgos pueden ser positivos o negativos. Los riesgos negativos influyen
negativamente sobre alguno o varios objetivos del proyecto, como, por ejemplo:

▪ Aumento de los costes del proyecto

▪ Retrasos de proyecto.

▪ Disminución de calidad.

▪ Impacto en el medio ambiente.

▪ Pérdida o daños a personas o propiedades.

▪ Otros.

Es necesario gestionar estos riesgos de manera que su efecto sobre el proyecto sea
nulo o mínimo. También existe una concepción de riesgo como oportunidad, en cuyo
caso se habla de riesgos positivos. En este caso lo que se pretende mediante la
gestión de riesgos es incidir sobre los factores que puedan provocar la aparición de
estos riesgos.

La gestión de los riesgos consta de seis procesos (Planificar la Gestión de Riesgos,

Identificar los Riesgos, Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos, Realizar el Análisis
Cuantitativo de Riesgos, Planificar la Respuesta a los Riesgos, Controlar los Riesgos) que a
continuación pasamos a describir.
2.2 Identificación de riesgos

En general en la gestión de proyectos la documentación siempre es importante,

pero, lo es, particularmente, en el área de gestión de riesgos, ya que nos va a
ayudar a intentar gestionar las incertidumbres y riesgos de nuestro proyecto y a

poder gestionar de manera eficiente y adecuada los riesgos de un proyecto.

Son necesarias las dotaciones a reservas de gestión a nivel de la organización, por

si acaso estos riesgos sucedieran.

Tenemos que detectar los riesgos conocidos, y fijarnos en ellos.

Durante el ciclo de vida de un proyecto pueden suceder muchas cosas: los riesgos
pueden materializarse o no, se van a toman decisiones, que hacen que el
riesgo/incertidumbre del proyecto varíe.

Normalmente al principio del proyecto el grado de incertidumbre es muy alto,

tenemos muy poca información. Conforme va evolucionando, ciertas
incertidumbres dejan paso a certezas; otras no. Se trata de un tema evolutivo. Este
proceso se tiene que repetir durante el ciclo de vida del proyecto.

Con la finalidad de que la parte de gestión de riesgos sea lo más actualizada

posible, el proceso se tiene que repetir y además se tiene que realizar
iterativamente porque se tiene que hacer en la secuencia correcta dentro de los
procesos de planificación de riesgos.

Los riesgos tienen que estar relacionados con el objetivo del proyecto y hay que
redactarlos con lenguaje claro y preciso, porque luego esta documentación es
fundamental para relacionarnos con todos los componentes del proyecto:
interesados, clientes y patrocinadores

El resultado final de este proceso es una documentación lo más detallada posible

donde se tienen que enumerar todos los riesgos que se han detectado, que se han
identificado y con toda la información que hayamos obtenido hasta el momento de
los mismos. A veces, incluso, con esta documentación se puede identificar los
riesgos.
2.3 Análisis de Riesgos
Pero con la revisión y el análisis vamos a detectar riesgos que, en algunos casos, serán
riesgos conocidos que somos capaces de gestionar por sus características. También pueden
existir riesgos externos al propio proyecto, que ni siquiera somos capaces de detectar, son
riesgos desconocidos, que están fuera del entorno del propio proyecto.

Para estos últimos son necesarias las dotaciones a reservas de gestión a nivel de la
organización, por si acaso estos riesgos sucedieran.

El análisis de riesgos hay que centrarlo en los factores que afectan a los objetivos principales
del proyecto.

El análisis de riesgos puede ser cualitativo o cuantitativo. El análisis de riesgos cualitativo

precede al cuantitativo, cuando se quiere profundizar en algún riesgo concreto. En otras
ocasiones precede directamente a la planificación de respuesta al riesgo, obviándose el
análisis cuantitativo. El análisis de riesgos tiene como objetivo establecer una priorización de
los riesgos del proyecto para su tratamiento posterior. También permite establecer una
clasificación general de riesgo del proyecto, con relación a otros proyectos de la organización.
Esta información puede ser utilizada para apoyar decisiones de inicio o cancelación de un
proyecto, para realizar asignaciones de recursos entre proyectos, o para la realización de
análisis costo-beneficio. La repetición de estos análisis proporciona información sobre
tendencias que indiquen acciones a tomar para gestionar el riesgo.

2.3.1 Análisis cualitativo de riesgos

Para obtener la matriz de riesgos se tienen en cuenta los diferentes escenarios a los
que se enfrenta el proyecto y su impacto.
• 1) El analista determina los posibles riesgos, a partir de un listado que se puede
ampliar.
• 2) Asigna una probabilidad de ocurrencia (Ejemplo: 1, 2, 3, 4, y 5),
correspondiendo 1 a un suceso excepcional y 5 a la máxima probabilidad
• 3) Asigna el impacto (ejemplo 1, 2, 3, 4 y 5), siendo 1 un impacto insignificante y
5 una catástrofe
El modelo calcula el riesgo (bajo, medio, alto y muy alto) de acuerdo con la matriz de
riesgos.

Posteriormente podemos obtener unos semáforos que de forma visual nos indiquen los
riesgos a los que hemos de prestar atención.

Este proceso evalúa el impacto y la probabilidad de ocurrencia de los riesgos identificados en el

proceso anterior usando métodos y herramientas de análisis cualitativo. El riesgo se mide a
partir de dos parámetros: probabilidad e impacto. La probabilidad es la posibilidad de que el
riesgo pueda ocurrir. El impacto o severidad es el efecto sobre los objetivos del proyecto, caso
de materializarse el riesgo. Todo riesgo viene definido por sus valores de probabilidad e
impacto. Si el riesgo puede materializarse en más de una ocasión, aparece un tercer parámetro
de medida: la frecuencia, que mide el número de veces que un determinado riesgo puede
materializarse a lo largo del proyecto. Para que este método sea útil y no lleve a conclusiones
erróneas es preciso contar con información precisa y no tendenciosa acerca de los riesgos. Los
riesgos deben ser adecuadamente entendidos antes de proceder a la determinación de su
probabilidad e impacto. Ello implica examinar: el grado de conocimiento del riesgo, la
información disponible, y la calidad e integridad de la información. En el análisis cualitativo no
se tienen en cuenta las posibles interdependencias entre riesgos, éstas se analizarán en un
proceso posterior, en el análisis cuantitativo.
La matriz de probabilidad e impacto es la herramienta básica (el PMI le llama herramienta
técnica) que nos ayudará a priorizar los riesgos.

A modo de ejemplo:

Supongamos un determinado riesgo que puede ser un retraso en el cronograma o un adelanto

del programa, es decir, una variación en el tiempo previsto, para una tarea.

Las probabilidades de ocurrencia son el 20, 40, 60, 80%

En la en la fila inferior hemos definido unos impactos de 0,8…

Recordemos que los riesgos pueden ser amenazas u oportunidades. Podríamos contemplar un
adelanto lo que sería una oportunidad.

Un impacto de un área del 10% es bajo, del 20% normal del 40% alta y del 80% muy alto.

Las organizaciones también definen los umbrales de riesgo, dependiendo del producto.
Aquí marcamos en color rojo para indicar que es prioritario preocuparse de estos riesgos, en
naranja que son menos importantes, en amarillo menos, verde que no son significativos. La
organización también define estos umbrales de atención específica a determinados riesgos, a
modo de ejemplo supongamos que tenemos un proyecto y una entrega con una probabilidad
del 40% de que se retrase esto sería un factor 0,4 respecto al tiempo previsto. 40% del factor
de probabilidad impacto del 16 por del 0,16 o 16%,

En este caso este riesgo estaría categorizado en la zona color naranja, es un riesgo importante.
Cuando ya tenemos la lista priorizada ya sabemos a qué riesgos les debemos dedicar más
recursos y más información.

Por lo tanto, la ordenación lo que nos va a permitir es centrarnos en aquellos riesgos que son
prioritarios, dedicarles un mayor esfuerzo.

También se pueden expresar mediante una gráfica:

Se trata de un Gráfico de Dispersión.

2.3.2 Análisis cuantitativo de riesgos

Este proceso utiliza técnicas cuantitativas para determinar la probabilidad y el impacto de los
riesgos del proyecto. Generalmente se realiza después del análisis cualitativo de riesgos.

El realizar un análisis cuantitativo de riesgos es un proceso complejo y muy costoso porque

requiere que tengamos suficientes datos o información de calidad, es decir, no vale con tener
una información cualquiera, tiene que ser buena y de muchos proyectos para que los resultados
sean significativos. Es preciso para poder desarrollar modelos numéricos fiables. Sólo
organizaciones muy maduras en gestión de riesgos tienen realmente una capacidad de hacer un
buen análisis cuantitativo de proyectos y con suficientes garantías de fiabilidad.

Aunque nuestra organización no esté capacitada a día de hoy para hacer este análisis sí que es
posible que lo esté a medio o largo plazo. Hemos de poder proceder poco a poco, ir analizando
toda la información significativa, los datos importantes, desarrollando sistemas de información
progresivamente, de forma que, con el tiempo nuestro sistema sea capaz de generar datos,
información y modelos adecuados para nuestra organización.

No podemos pretender hacer un análisis cuantitativo de riesgos de la noche a la mañana, sin

tener previamente toda la infraestructura preparada, ya que se requieren procedimientos de
trabajo, sistemas de información y formación del personal de la empresa en el tema de gestión
de riesgos.
Es necesario disponer de dinero, recursos, tiempo.

Además, los beneficios del análisis cuantitativo de riesgos se obtienen a medio y largo plazo por
lo que se requieren unos compromisos importantes en la dirección de la empresa para poder
aplicar estas metodologías y con el tiempo obtener resultados que le permitirá obtener
beneficios.

Para realizar el análisis cuantitativo de riesgos utilizamos diferentes técnicas analíticas de

probabilidad y estadística matemática, técnicas de inteligencia artificial (tipo redes neuronales),
de simulaciones estadísticas (como los modelos denominados de tipo Montecarlo) …

Para realizar un análisis cuantitativo utilizamos el análisis del valor monetario esperado (en
inglés) que es un análisis estadístico que estima el resultado económico promedio del proyecto
en situaciones de incertidumbre. Es el producto de la probabilidad por el valor económico de un
suceso.

Normalmente se combina con técnicas tipo árbol de decisión, pues dependiendo de que algo
suceda, o no, hay que calcular este parámetro y la decisión la podemos tomar en función del
resultado de este parámetro.

En esta decisión desarrollar un software nuevo tiene un valor de 1,2 millones de € (en signo
negativo porque es un gasto). Y la actualización del software vale 500 000 euros.
Y luego hay unos datos estadísticos que indican la posibilidad de que haya un alto crecimiento
de la empresa, para el que necesitara este software que sería de un 60%; y que la posibilidad
de crecimiento medio, un 40%. Si el crecimiento es alto podríamos llegar a obtener hasta 2
millones de euros de beneficio; mientras que si el crecimiento es medio sólo podremos obtener
0,9 millones de euros.

En el caso de que actualicemos, si el crecimiento es alto sólo podremos obtener 1,2 millones de
euros; si el crecimiento fuera medio, el 40%, en este caso el beneficio estimado sería de 0,6
millones de euros.

Calculamos el valor neto como la diferencia entre la inversión y el posible beneficio ya que en
un caso por 0,8 millones de euros pues 2 millones menos 1,2 y así sucesivamente. En este
caso perderíamos 3 millones de euros es decir invertimos mucho pero luego no se cumplen las
expectativas y así sucesivamente

El EMV que es el producto del valor que hemos calculado por la probabilidad.

Así obtenemos una serie de valores de 0,48 millones menos 1,2 millones, etc.

Hacemos estas operaciones, sumamos todos los datos de valor ganado Tendríamos 0,36
millones de euros, actualizarlo 0,46 millones de euros.

En este caso la decisión sería actualizar porque estadísticamente estimamos que en promedio
podemos ganar más dinero.
2.4 Planificación de respuesta al Riesgo
Con respecto a los riesgos identificados de un proyecto, podemos distinguir entre los
riesgos para los que podemos planificar una respuesta y los riesgos para los que, aunque
sabemos que pueden ocurrir, no podemos responder, y a éstos les asignamos las
“Reservas de Contingencia” (las que se estiman dentro del presupuesto del proyecto)

Una vez analizados y priorizados los riesgos del proyecto, es preciso proceder a su tratamiento,
seleccionado para cada riesgo aquella estrategia de respuesta que tenga mayores posibilidades
de éxito. Estas estrategias son:

▪ Eliminación o evitación. Consiste en eliminar la amenaza eliminando la causa que puede

provocarla.
▪ Transferencia. La transferencia del riesgo busca trasladar las consecuencias de un
riesgo a una tercera parte junto con la responsabilidad de la respuesta.
 ▪ Mitigación. Busca reducir la probabilidad o las consecuencias de sucesos adversos a un
límite aceptable antes del momento de activación. Es importante que los costos de
mitigación sean inferiores a la probabilidad del riesgo y sus consecuencias.
▪ Aceptación. Esta estrategia se utiliza cuando se decide no actuar contra el riesgo antes
de su activación. La aceptación puede ser activa o pasiva.

La primera incluye el desarrollo de un plan de contingencia que será ejecutado si el riesgo

ocurre. La aceptación pasiva no requiere de ninguna acción, dejándose en manos del equipo de
proyecto la gestión del riesgo si este llegara a materializarse.

Hay 4 posiciones que se pueden adoptar frente a las consecuencias que ocasionan los
riesgos: Eludir – Transferir – Reducir – Asumir, cada posición explica una de las
estrategias que la empresa debe llevar a cabo para afrontar los impactos positivos y/o
negativos que los riesgos ocasionan en la gestión diaria de la empresa.
Por tanto, es muy importante dentro de un modelo de Gestión Lean considerar una
correcta gestión de los riesgos.

▪ Para cada riesgo se deberá nombrar a un responsable de implementar la estrategia

elegida según un plan predefinido. Como consecuencia de esta implantación pueden
aparecer riesgos residuales y riesgos secundarios.
▪ Los riesgos residuales son aquellos que permanecen después de implementar las
respuestas al riesgo.
▪ Los riesgos secundarios son los riesgos que pueden aparecer como consecuencia de la
implementación de la respuesta a un riesgo. Deben ser gestionados de igual manera a
los riesgos primarios, planificando sus respuestas
 ▪ 2.5 Supervisión y Control de Riesgos
Este proceso se ocupa del seguimiento de los riesgos identificados de manera que los planes de
riesgo son ejecutados por los responsables asignados. La aparición de disparadores indica que
algún riesgo está a punto de producirse.

El instrumento más potente de control de riesgos son las revisiones de proyecto. En toda reunión
y revisión de proyecto debiera haber un punto de la agenda dedicado al tratamiento de los
riesgos, donde se revisarán todos los puntos anteriores. En algunas organizaciones se realizan
auditorías específicas de respuesta al riesgo, en las que se examinan y documentan la eficacia
de la respuesta al riesgo. Otras herramientas de control de riesgo son el análisis de valor de
trabajo realizado y la medición de rendimiento técnico que proporcionan datos valiosos sobre
desviaciones de los objetivos del proyecto.

ACTIVIDADES

1. Entra en esta página web https://uv-mdap.com/programa-desarrollado/bloque-ii-certificacion-pmp-

pmi/gestion-de-los-riesgos-del-proyecto-pmp-pmi/
Analiza las diferencias entre reservas de contingencias y de gestión.
2. Entra en esta pág. web http://proyectics.blogspot.com.es/2008/09/disparadores -de-riesgos-triggers.html ¿Qué
son disparadores del riesgo? Pon ejemplos
3. Con estos datos realiza la matriz de riesgos en Excel. Si el riesgo es mayor o igual que 0,5 coloreará la celda
de rojo. Si es menor que 0,05, de verde.

En algunas celdas indica como comentario el riesgo de qué se trata.

100% 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
90% 0,09 0,18 0,27 0,36 0,45 0,54 0,63 0,7 0,8 0,9
80% 0,08 0,16 0,24 0,32 0,4 0,48 0,56 0,6 0,7 0,8
Probabilidad

70% 0,07 0,14 0,21 0,28 0,35 0,42 0,49 0,6 0,6 0,7
60% 0,06 0,12 0,18 0,24 0,3 0,36 0,42 0,5 0,5 0,6
50% 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25 0,3 0,35 0,4 0,5 0,5
40% 0,04 0,08 0,12 0,16 0,2 0,24 0,28 0,3 0,4 0,4
30% 0,03 0,06 0,09 0,12 0,15 0,18 0,21 0,2 0,3 0,3
20% 0,02 0,04 0,06 0,08 0,1 0,12 0,14 0,2 0,2 0,2
10% 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,1 0,1 0,1
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1

Impacto

Para imprimir las notas (previamente): Pestaña Revisar--Notas—Mostrar Notas

 4. Estamos realizando el Proyecto “Incrementar las ventas en un 300% durante un año de libros material para
alumnado del Grado de Profesorado de infantil y primaria en Lugo”.
Se nos plantea la posibilidad de alquilar un local en la Avenida de Ramón Ferreiro o ampliar nuestro actual local en la
Plaza de la Milagrosa. Corremos el riesgo de que trasladen el centro de enseñanza para la zona universitaria.
Después de un análisis riguroso contamos con la siguiente información:
 Coste durante un año del alquiler en Ramón Ferreiro más gastos de acondicionamiento y mobiliario 480000€
 Coste de ampliar nuestro local en la Milagrosa, acondicionando uno de los almacenes: 30000€
 La posibilidad de que trasladen durante el verano el Centro universitario es del 90%
 Si no lo trasladan y alquilamos en Ramón Ferreiro conseguiremos 1480000€.
Si lo trasladan, 580000€
 Si permanecemos en la Milagrosa y no trasladan el Centro Universitario conseguiremos unos ingresos de
45000€
Si lo trasladan los ingresos serán de 20000€
Determina la opción conveniente según el criterio EMV

4. Realiza un mapa de riesgos similar a este:

5. Supón que puedes comprar un n º de una rifa por 1000 €, con la cual te puedes llevar un premio
de 50000€.
Hay dos eventos posibles:
 Ganar la rifa
 Perder (con una probabilidad del 99%)
¿Interesa la compra?

6. Dada la situación representada abajo, indica la mejor decisión, realizando los cálculos
precisos:

7. Una compañía de seguros nos ofrece una indemnización por accidente de 210.000€.
Si no aceptamos la oferta y decidimos ir a juicio podemos obtener 185.000€, 415.000€ o 580.000€
dependiendo de las alegaciones que el juez considere aceptables.
Si perdemos el juicio, debemos pagar las costas que ascienden a 30.000€.
Sabiendo que el 70% de los juicios se gana, y de éstos, en el 50% se obtiene la menor indemnización, en el
30% la intermedia y en el 20% la más alta, determinar la decisión más acertada

8. Identifica nueve riesgos para tu proyecto de empresa. Elabora

el registro de riesgos, asigna a cada uno de ellos una
probabilidad de ocurrencia y un impacto. Elabora en Excel la
matriz de riesgos y también realiza un mapa de riesgos.
9. Utiliza el EMV para decidir entre dos opciones que suponen un
riesgo, de los que tienes identificados en tu proyecto
 TEST 19- Definición del Riesgo

1. El Análisis de Riesgos, según el PMI, hay que aplicarlo

 En general a todos y cada uno de los elementos del proyecto

 Únicamente en los factores que tienen consecuencias económicas (Presupuesto)

 Hay que centrarlo en los factores que afectan a los Objetivos Principales del Proyecto

2. El concepto de “Riesgo de un Proyecto” tiene para el PMI cualquier evento o condición

incierta que de producirse tiene un

 Efecto Positivo en alguno de los Objetivos del Proyecto

 Efecto Negativo en los Objetivos de otros Proyectos de la Organización

 Efecto Negativo en alguno de los Objetivos del Proyecto

3. La palabra “Riesgo”, según la definición del PMI, sería equivalente en español a la

palabra

 Amenaza

 Incertidumbre

 Acción

 Peligro
4. Con respecto a los riesgos identificados de un proyecto, podemos distinguir entre los
riesgos para los que podemos planificar una respuesta y los riesgos para los que,
aunque sabemos que pueden ocurrir, no podemos responder, para los que

 No hacemos nada en la Planificación de Riesgos

 Les asignamos las “Reservas de Gestión” (fuera del presupuesto del proyecto)

 Les asignamos las “Reservas de Contingencia” (dentro del presupuesto del proyecto)

5. El objetivo de la Gestión de Riesgo es

 Aumentar la Probabilidad e Impacto de los Eventos Positivos en los Objetivos del Proyecto

 Aumentar la Probabilidad e Impacto de los Eventos Negativos en los Objetivos del Proyecto

 Disminuir la Probabilidad e Impacto de los Eventos Positivos en los Objetivos del Proyecto

 Disminuir la Probabilidad e Impacto de los Eventos Negativos en los Objetivos del Proyecto

TEST 20- Procesos de Gestión del Riesgo

1. De acuerdo con el PMI los Procesos de Gestión de Riesgos son los siguientes:

 4 Procesos: Identificar los Riesgos, Realizar el Análisis de Riesgos, Planificar la Respuesta a los Riesgos,
Controlar los Riesgos

 5 Procesos: Identificar los Riesgos, Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos, Realizar el Análisis
Cuantitativo de Riesgos, Planificar la Respuesta a los Riesgos, Controlar los Riesgos

  6 Procesos: Planificar la Gestión de Riesgos, Identificar los Riesgos, Realizar el Análisis Cualitativo de
Riesgos, Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificar la Respuesta a los Riesgos, Controlar los
Riesgos
  7 Procesos: Planificar la Gestión de Riesgos, Identificar los Riesgos, Realizar el Análisis Cualitativo de
Riesgos, Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificar la Respuesta a los Riesgos, Controlar los
Riesgos, Cerrar Gestión de Riesgos

2. Los Procesos de Gestión del Riesgo se aplican

 Aleatoriamente

 Secuencialmente

 Indefinidamente

 Iterativamente

4. Los Procesos de Gestión del Riesgo se aplican

 Únicamente durante la Fase de Planificación

 Únicamente durante la Fase de Ejecución del Proyecto

 En general durante todo el Ciclo de Vida del Proyecto

5. El Plan de Riesgos del Proyecto forma parte del Plan del Proyecto. Una vez que
éste se aprueba formalmente

 Ya no se debe revisar nunca

 Se debe revisar todas las veces que sea necesario

 Se debe revisar siempre que el Cliente lo requiera

TEST 21- Identificación de Riesgos
1. Para poder Planificar y Gestionar los Riesgos sobre los Objetivos Principales de un
Proyecto es evidente que primero hay que identificarlos. Por lo tanto

 Este proceso se debe de realizar únicamente durante la planificación del proyecto (los riesgos se deben
identificar necesariamente durante la fase de planificación)

 Este proceso se debe repetir todas las veces que sea necesario, ya que por ejemplo durante la ejecución del
proyecto, conforme vamos teniendo más información, pueden aparecer nuevos riesgos

2. El proceso “Identificar los Riesgos”, según la definición del PMI, implica determinar los
riesgos que pueden afectar al proyecto, y también a

 Informar a los interesados del proyecto de los riesgos identificados

 Sólo requiere determinar los riesgos, nada más

 Documentar adecuadamente los riesgos identificados

3. ¿Qué factores de entre los siguientes se considera que maximizan el proceso de

“Identificar los Riesgos”?

 Intentar identificar los Riesgos lo antes posible

 Repetir este proceso todas las veces que sea necesario

 Centrarse en los Riesgos que afectan a los Objetivos Principales del Proyecto

 Utilizar un Lenguaje Claro y Preciso al preparar la Documentación

TEST 23- Análisis Cualitativo de Riesgos
1. Para poder realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es necesario tener en cuenta los
criterios que establecen los niveles de tolerancia al riesgo, las categorizaciones de los
riesgos, las probabilidades e impactos, etc. ¿En qué proceso se establecen estos
criterios?

 Planificar los Riesgos

 Identificar los Riesgos

 Planificar la Respuesta a los Riesgos

2. El Análisis Cualitativo de Riesgos se realiza

 Teniendo en cuenta las posibles interdependencias entre todos los Riesgos Identificados del Proyecto

 De forma independiente para cada Riesgo Identificado del Proyecto

3. El Análisis Cualitativo de Riesgos (según PMI) es el proceso de Priorizar los Riesgos

Identificados evaluando la Probabilidad de Ocurrencia y su Impacto en los objetivos
principales del proyecto. La herramienta que se utiliza es la denominada matriz de
probabilidad-impacto. Para cada riesgo identificado se calcula como:

 (impacto sobre los objetivos del proyecto) / (probabilidad de ocurrencia riesgo)

  (probabilidad de ocurrencia riesgo) * (impacto sobre los objetivos del proyecto)

 (probabilidad de ocurrencia riesgo) / (impacto sobre los objetivos del proyecto)

4. La matriz de Probabilidad-Impacto es una herramienta

 que ayuda a priorizar los riesgos del proyecto

  que resume los criterios establecidos en el Plan de gestión de Riesgos

 que tiene implicaciones por encima del proyecto, a nivel de la organización

5. El resultado del proceso “Análisis Cualitativo de Riesgos” es un documento

 que describe de forma detallada y precisa todos los Riesgos Detectados

 que resume los criterios establecidos en el Plan de Gestión de Riesgos

  que describe y ordena los riesgos del proyecto en función de sus prioridades

TEST 24- Análisis Cuantitativo de Riesgos

1. El “Análisis Cuantitativo de Riesgos” se debe realizar

  Teniendo en cuenta las posibles interdependencias entre todos los Riesgos Identificados del Proyecto

 De forma independiente para cada Riesgo Identificado del Proyecto

2. Para poder realizar un “Análisis Cuantitativo de los Riesgos” de un Proyecto

 Se necesitan bastantes datos de otros proyectos (lecciones aprendidas)

 Los datos deben ser muy fiables

 Se tienen que desarrollar modelos numéricos de los proyectos

 Normalmente se realiza sólo en organizaciones bastante maduras en gestión de riesgos

3. Consideremos una organización que no tiene mucha experiencia en Gestión de

Proyectos y en particular en Gestión de Riesgos (poco madura). Si se plantean la
posibilidad de poder realizar “Análisis Cuantitativos de Riesgos” en sus Proyectos,
¿cómo deberían proceder?
  Deberían descartar esta posibilidad

 Deberían empezar a realizar estos análisis desde el primer momento

 Deberían plantearse esta posibilidad de manera progresiva (a medio/largo plazo)

4. El Análisis del Valor Monetario Esperado (EMV) es un análisis estadístico que estima el
resultado económico promedio del proyecto en situaciones de incertidumbre para
tomar una decisión. El EVM de un suceso se calcula como

 La suma de la probabilidad de un suceso y el valor económico de dicho suceso

 La resta entre la probabilidad de un suceso y el valor económico de dicho suceso

  La multiplicación de la probabilidad de un suceso por el valor económico de dicho suceso

 La división entre la probabilidad de un suceso por el valor económico de dicho suceso

5. En general, para poder aplicar metodologías de “Análisis Cuantitativo de los Riesgos”

en una organización son necesarios

 Procedimientos de Trabajo

 Sistemas de Información

 Formación del Personal

 Compromiso de la Dirección (Dinero, Recursos, Tiempo, etc.)

TEST 25- Planificar la Respuesta a los Riesgos

1. El objetivo del proceso “Planificar la Respuesta a los Riesgos” es determinar el
conjunto de acciones que hay que realizar preferentemente para que los objetivos del
 proyecto se puedan cumplir. ¿Qué información de entrada es la más importante para
desarrollar adecuadamente este proceso?

 El Plan de Respuestas de Riesgos (PPR)

 El Acta de Constitución del Proyecto

 Los Riesgos Identificados y Priorizados

 La Línea Base del Proyecto

2. ¿Qué estrategias se consideran adecuadas para abordar las Amenazas de un

Proyecto?

 Evitar: actuar para eliminar amenaza realizando cambios en el Plan de Proyecto

 Transferir: trasladar el impacto y su respuesta a un tercero (Seguros, Primas de Riesgo, etc.)

 Mitigar: reducir probabilidad e impacto del riesgo

 Aceptar: no hacer nada hasta que se materialice

3. Esta es una pregunta en la que debes seleccionar todas las respuestas correctas
(puede haber más de una). 
¿Qué estrategias se consideran adecuadas para abordar las Oportunidades de un
Proyecto?

 Explotar: trabajar activamente para que la oportunidad se materialice

 Mejorar: trabajar por aumentar la probabilidad que la oportunidad se materialice

 Compartir: asignar parte de la propiedad a un tercero mejor capacitado, consorcios, …

  Aceptar

4. Como consecuencia del proceso “Planificar la Respuesta a los Riesgos”

  en algunos casos es necesario modificar el Plan y los documentos del Proyecto

 en general no se puede modificar el Plan del Proyecto aprobado formalmente

5. Para que el “Plan de Respuestas a los Riesgos (PPR)” de un proyecto sea eficiente en la
consecución de los Objetivos del Proyecto es muy importante ejecutar las acciones
planificadas en el momento adecuado. Por esta razón

 El PPR debe establecer los responsables externos al proyecto que tienen que decidirán cuándo se ejecutan estas
tareas

 El PPR debe fijar la periodicidad en la que se ejecutarán estas acciones (por ejemplo, mensualmente)

 El PPR debe establecer las condiciones que determinan que las acciones se ejecuten (por ejemplo, una
desviación en el presupuesto o en los plazos)

1.5 Ejemplo de gestión de riesgos

Pondremos de ejemplo la realización de una paella valenciana auténtica

Haremos un análisis de riesgos de proyectos, posiblemente no sea tan sencillo

como pueda parecer y seguramente tendrá más riesgos de los que creemos

Seguiremos el análisis del riesgo de acuerdo con las metodologías del Project
Management Institute.

Recordamos el concepto de riesgo de un proyecto. Para el PMI es cualquier evento

o condición incierta que de producirse pues tiene un efecto positivo o negativo en
alguno de los objetivos básicos del proyecto,
Los objetivos básicos son el alcance, el cronograma, el costo y la calidad por lo
tanto cuando vamos a hacer un análisis de riesgo, nos tenemos que fijar en los
objetivos básicos del proyecto.

En este ejemplo se trata del proyecto de realizar una paella valenciana auténtica. El
objetivo más importante es la calidad de los entregables; no vamos a entrar a
analizar el cronograma (en este caso está bastante acotado pues la paella se hace
un momento dado, se termina y ya está. Tampoco en el tema del presupuesto
pues se podría realizar con el coste de los diferentes elementos para hacer una
paella. Nos vamos a fijar únicamente en el objetivo calidad y en ahí es donde
vamos a analizar el posible riesgo.

El único entregable de nuestro proyecto será la paella valenciana auténtica a leña

terminada y el criterio de calidad de los interesados del proyecto que en este caso
van a ser los comensales que la van a juzgar de forma muy rigurosa y ellos son los
que finalmente tienen que establecer si el entregable ha cumplido con los criterios
de calidad.

Para analizar los riesgos siempre tenemos que empezar desde la información
básica que tenemos que viene dada por el acta del proyecto, en este caso
simplemente es el título paella valenciana auténtica. Con el enunciado del título
puede haber muchos riesgos detrás del mismo, por ejemplo, existen muchos
arroces con los que se hacen paellas, al fin y al cabo, la paella es simplemente
cualquier arroz hecho en el recipiente denominado paella.

Entramos con más detalle en paella valenciana, aquí ya empezamos a tener

problemas. En Valencia se critican los arroces que se hacen en otros sitios y que les
denominan paella valenciana pero que no lo son.

Podemos tener conflictos porque muchos valencianos piensan que su receta de

paella es la auténtica y la de los demás no.

Estos conflictos están relacionados con el riesgo del proyecto porque dependiendo
de los asistentes que consuman dicha paella alguno de estos elementos puede
llegar a traer conflictos y, por lo tanto, problemas sobre la calidad del entregable
que es el objetivo que estamos analizando.

El riesgo mayor son los interesados que, en estos casos, son simplemente los
comensales que van a asistir al consumo de esta paella. Algunos ejemplos de
posibles interesados que son peligrosos: el fallero veterano y que además ha
ganado varias ediciones del concurso de paellas de su falla, él considerará que
haga lo que haga lo va a hacer mal y probablemente va a criticar mucho. También
otros interesados cocinitas que presumen que hace la mejor falla del mundo y les
enseñó su madre o su abuela y la suya es la auténtica. O bien, un cocinero de un
restaurante del entorno de la albufera, experto. Muchos otros riesgos no los vamos
a considerar, por ejemplo, algún tema relacionado con alergias de alguno de los
asistentes.

La Consellería de Agricultura del gobierno valenciano, conjuntamente con el

consejo regulador de la denominación de origen “Arroz de Valencia”, han
elaborado lo que serían los ingredientes que debe contener una paella que quiera
comercializarse y denominarse falla valenciana, pues bien suponemos que es
autorizado para establecer una falla auténtica valenciana, nos vamos a ceñir a esta
definición, básicamente, para evitar el problema de la posible discusión sobre la
autenticidad.

De acuerdo con el consejo regulador de origen del arroz, los diez ingredientes
básicos, que siempre se usan tradicionalmente para elaboración de una paella
valenciana son: el pollo o el conejo, la cerradura garrafón, el tomate, el arroz, aceite
de oliva, agua, azafrán y sal. Además, se admiten algunos otros ingredientes como
son el ajo, alcachofa, el pato, el pimentón, los caracoles o el romero.

Con los ingredientes permitidos podemos tener problemas porque puede haber
personas que, por ejemplo, los caracoles no los pueda ni ver, o que le dan asco.
Entonces si alguna de las personas que asiste como comensal a está paella es de
este tipo, simplemente por ponerle caracoles podemos estropear el resultado.

Tendríamos que comunicarnos con los interesados y si alguno tiene problema con
los caracoles, no los pondríamos, para evitar el riesgo de la calidad de la paella.

La alcachofa se puede poner o no porque puede haber problemas por darle al

arroz un tono verde. Si hay alguien que se queja porque la paella queda verde,
entonces en este caso no vamos a poner alcachofa.

Ya que estamos hablando de calidad en un plato, lo más importante es que los

ingredientes sean de primera. Todas las verduras frescas, carne de primera, nada
de productos congelados; esto será el fondo del criterio de calidad.

Lo que debemos hacer es realizar las compras en alguno de los mercados de

Valencia y alrededores, por ejemplo, el Mercado Central de Valencia es uno de
los sitios recomendables para comprar estos ingredientes. Se puede encontrar
información acerca del mercado central de valencia en
https://www.mercadocentralvalencia.es/Index.aspx Podemos ver una foto de
este bonito mercado.
El pollo a utilizar no será un pollo cualquiera, será de corral de primera, el conejo,
el arroz bomba y además con la denominación de origen del consejo regulador de
la denominación de origen del arroz de Valencia, podríamos utilizar muchos
arroces, pero estamos buscando un arroz de la máxima calidad; el pimentón, el
azafrán, el romero, los caracoles, en el caso de que después de comunicarnos con
los interesados ninguno tenga problema con los caracoles hemos decidido poner
caracoles. Todos estos productos frescos de primera, nada de seco o congelados,

Aquí podemos ver una foto panorámica de todos los ingredientes juntos.

Estaremos terminando la fase de adquisiciones de nuestro proyecto.

Por supuesto el aceite, de oliva, la sal también hace falta hacer la paella y con esto
vamos a proceder a la elaboración.

Con una paella a leña tenemos algunos riesgos adicionales. Uno muy importante
es que tenemos que prever el tiempo atmosférico, no sabemos si va a ver llover, va
a hacer viento o, incluso, podría darse el caso de riesgos de incendios forestales
que nos impedirían hacer fuego y entonces no nos permitían hacer la paella a leña.
Podemos tener prevista una alternativa a este riesgo que sería, por ejemplo,
hacerla a gas, con lo que el nivel de calidad sería menor.

Otro riesgo de ejecución de los más peligrosos a la hora de realizar una paella son
los expertos paelleros que puedan acudir a la paella porque ellos van a incordiar
durante la elaboración, dirán si pones mucho fuego, que le falta sal, que le sobra,
que ha frito poco la carne, que ha frito mucho, que el romero se deshace, que su
abuela le echaba no sé qué antes de freír el pollo, del pimiento, etc.…, entonces
para poder realizar una paella a leña, adecuadamente, es importantísimo tenerlos
alejados de la elaboración de la paella. Esto se puede conseguir de diferentes
formas una muy con el picoteo y las cervezas hagan de barrera y que no se
acerquen demasiado a la paella durante la elaboración. Pero, aun así, si se
acercan hay que ignorarlos, no hay que dejarse influenciar por sus comentarios
porque si los comentarios te acechan y les haces caso y entonces ya no haces tú
paella, lo que haces es una paella mezclada con las variantes de los otros expertos
paelleros y lo más probable es que al final la cosa no salga tan bien.

No debemos dejarnos influir por los que están alrededor ya que, de este modo, si
sale bien o sale mal, la responsabilidad es de uno solo.

Las paellas pueden salir mal por muchas circunstancias: porque es un plato
complejo, saber controlar el fuego.

En nuestro plan de gestión de riesgos podemos tener el teléfono de la pizzería para

encargar algunas pizzas en previsión de riesgos

Ya tenemos los ingredientes de la paella preparados.

Primero tenemos que nivelar la paellera. Para nivelar las paelleras se les echa el
aceite y se empieza a moverlas hasta que se consigue que esté equilibrada.
También hay una forma más práctica que es usando un nivel.
empezamos a elaborar la paella pues en principio le hemos puesto aceite cuando
se empieza a calentar, empezamos a echar la carne y a freírla.

Luego, echamos todos los ingredientes en abundancia, aunque sea una paella
para, aproximadamente, unas diez personas, la cantidad ingredientes que se
utilizarán serán ser para una paella mayor.

Aparte de que los ingredientes sean buenos y suficientes deben dejar suficiente
sabor en el caldo, que salga bueno. No hay que escatimar si queremos hacer una
paella buena de verdad.

Al principio no hay que poner el fuego demasiado fuerte porque tenemos riesgo
de que se nos queme, cuando ya la carne empieza a estar doradita, le echamos las
verduras, que no hay que freírlas mucho porque están frescas. Lo que interesa es
que la paella tenga el sabor de verduras frescas y si las freímos mucho, le podemos
quitar este sabor.

A partir de un momento dado ya se le puede echar el tomate rallado y el pimentón

rojo. En cuanto lo pongamos añadimos agua, ya que, el pimentón rojo si se quema
deja mal sabor. Luego añadimos el garrafón, la tavella, el romero, el azafrán y la
sal; lo sometemos a fuego fuerte. En este punto habrá gente que empiece a
discutir si se le está poniendo demasiado fuego y dirán porque no le quitas fuego.
En estos momentos ya empiezan a probar la paella y van a decir que esta salada o
esta dulce, o que tiene mucho fuego o que tiene poco, a partir de este momento es
preciso que se vayan alejando lo más posible. Empieza a hervir el caldo, que hierva
durante tiempo para que saque buena sustancia. Hay un momento en que se echa
el arroz, se tiene que medir la cantidad pues esto es muy relativo, depende muchas
veces de la cantidad de fuego que tengamos en un momento dado, de la cantidad
de agua del caldo que tengamos. No es lo mismo que una paella hecha en una
cocina a gas, donde estos factores están mucho más controlados.
 Es un tema de experiencia práctica y cada uno tiene sus trucos, con las brasas se
puede controlar el calor, que será uniforme lo que sería toda la paella.

Se va absorbiendo el agua y el fuego va apagándose. Lo ideal es que el fuego un

terminé justo cuando estamos terminando de elaborar la paella. Ya empezamos a
ver como el arroz empieza asomar, en esta fase el fuego se va apagando. Se hace
como una capa con toda la sustancia de la paella en la parte de arriba. Poco a poco
nos vamos acercando a lo que sería ya la elaboración final de la paella.

Una cosa muy importante es cuando se elaboran paellas en un recipiente que coja
mucho calor esto ocasiona que el arroz continúe cociéndose incluso cuando hemos
quitado el fuego; entonces si terminamos la paella, quedará muy elaborada.

Intentaremos dejar la paella con el grano un poco duro, al dente, porque luego en
el periodo de reposo se seguirá haciendo.

Estos son temas delicados porque requieren de pocos minutos de fuego.

Es un tema de riesgo a la hora de elaborar la paella se puede ver ya grano muy

separado, al principio la mantenemos en el fuego para que en la parte de abajo se
pegue un poquito (lo que se llama socarrat). Ya prácticamente finalizada la
retiramos del fuego, la dejamos reposar un poquito para que, en este tiempo,
mientras se prepara la mesa, termine de cocerse. Ese período de reposo, en el que
se enfría un poco, ocasiona que este más buena.

Una vez elaborada toca comérsela.

En este caso, los interesados peligrosos no se acercaron mucho a la paella gracias

al picoteo, ya que había algunas cervezas. El resultado fue bueno. La nota de
calidad, máxima, según todos los comensales asistentes. No hubo que recurrir
tampoco a las pizzas. Había un plan de gestión de riesgos. Una buena parte del
presupuesto estaba previsto para contingencias.

En cualquier caso, el plan de gestión de riesgos se hace por si acaso suceden

ciertos imprevistos en la ejecución del proyecto, en caso de que suceda algo
debemos tener alguna alternativa.

1.1.3 TEST 27- Ejemplo de Gestión de Riesgos (Paella

Valenciana Auténtica)
1. El Riesgo de un Proyecto es para el PMI cualquier Evento o Condición
Incierta, que de producirse
 tiene un Efecto Positivo en alguno de los Objetivos del Proyecto
tiene un Efecto Negativo en alguno de los Objetivos del Proyecto

2. Cuando analizamos el Riesgo de un Proyecto lo más importante es

fijarse en aquellos eventos que de producirse afectan en particular a
El alcance del Proyecto
El Cronograma del Proyecto
El Presupuesto del Proyecto
La Calidad de los Entregables del Proyecto

3. Muchas veces, cuando estamos empezando a desarrollar el Plan de

un Proyecto (fase inicial), disponemos de muy poca información, a
veces un simple enunciado, y además esta información puede ser
bastante imprecisa. Los Riesgos del Proyecto son muy altos.
No hay que preocuparse ya que conforme vayamos planificando el proyecto tendremos más información, y
lo que no sepamos lo trataremos como riesgo.
En esta fase hay que ser muy riguroso, ya que las imprecisiones, en particular las relacionadas con el
alcance y la Gestión de los Interesados son muy difíciles de corregir posteriormente.

4. Un aspecto importante en Gestión de Proyectos es que el esfuerzo

que tenemos que dedicar a lo que sería la gestión propiamente dicha
tenemos que adecuarlo y escalarlo a la magnitud del proyecto. No
tiene mucho sentido que en un proyecto dediquemos más del
15%20% del presupuesto global a las tareas relacionadas con la
gestión. Lo que tiene que hacer el Project Manager es
desarrollar las actividades de gestión hasta que se termine el presupuesto previsto para las
mismas y a partir de ese momento no seguir desarrollándolas.
desarrollar las actividades de gestión hasta que se termine el presupuesto previsto para las
mismas y entonces realizar una solicitud de cambio para poder presupuestar las pendientes.
desarrollar todas las actividades de gestión requeridas priorizando el esfuerzo en los
objetivos principales del proyecto.

5. La Gestión de Riesgos de los Proyectos es para el PMI

Opcional
Obligatoria