La Dirección de

Proyectos:
—
Características y Roles

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 La Dirección de Proyectos: Características y Roles

LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS:
CARACTERÍSTICAS Y ROLES
La dirección de proyectos es una profesión emergente. Aunque la gerencia o dirección de
proyectos es tan antigua como la humanidad, es sólo a mitad del siglo XX cuando las
organizaciones comienzan a definir y regular esta disciplina. Hoy en día las organizaciones
exigen que la dirección de proyectos sea cada vez más efectiva, ya que según algunos
estudios sólo un 20% de los proyectos cumplen con el objetivo planteado, esto se debe
generalmente, a que la mayoría de los profesionales que asumen la realización de un proyecto
suelen tener mucha experiencia técnica, pero escaso manejo de la gestión. Lo cual es aún más
crítico si consideramos que para que la dirección de un proyecto sea exitosa, debemos
destinar un 80% del tiempo a las actividades de gestión; es aquí donde radica la importancia
del equipo de dirección de proyectos, el cual estudiaremos a continuación.

Dirección de proyectos y gestión de las operaciones

Las operaciones son una función de la organización que

se efectúa permanentemente, con actividades que
generan un mismo producto o proveen un servicio.
Por ejemplo: “operaciones de producción, operaciones de
1
fabricación y operaciones de contabilidad” . A pesar de su
naturaleza temporal, los proyectos pueden colaborar en el
logro de los objetivos de la organización cuando están
alineados con su estrategia. Existen organizaciones que
cambian sus operaciones, sus productos o sistemas
creando nuevas iniciativas estratégicas de negocio.

Así como los proyectos necesitan la dirección de

proyectos, las operaciones exigen una gestión de
procesos de negocio o la gestión de operaciones. Los
proyectos pueden relacionarse con operaciones en varios
momentos del ciclo de vida, por ejemplo al cierre de una
fase, o cuando se crea un producto nuevo, se modifica un
producto existente o se expanden sus salidas; para
mejorar las operaciones de desarrollo del producto o
hasta la desinversión de las operaciones al final del ciclo
de vida del producto.

En cada una de las fases del proyecto, se transfieren

entregables y conocimientos entre el proyecto y las
operaciones a fin de desarrollar el trabajo. Este proceso
se da en la transferencia de recursos del proyecto a las
operaciones en el final del proyecto, o mediante la
transferencia de recursos de las operaciones al proyecto
al inicio del proyecto.

1
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management
Institute, Inc., 2013, Page 12.

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Recuerde que las operaciones son esfuerzos

permanentes que producen salidas repetitivas, con
recursos asignados para realizar básicamente el
mismo conjunto de tareas, según las normas
institucionalizadas, en un ciclo de vida de producto.
Podemos concluir que la gran diferencia entre los
proyectos y las operaciones es la naturaleza
permanente de estas últimas.

Normativa para la dirección de proyectos

Una de las aproximaciones a la dirección de proyectos es
el modelo de procesos del Project Management Institute ®
®2
(PMI) cuya visión se plasma en A Guide to the Project PMI describe los
®
Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) - Fifth procesos, herramientas y
Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. Este técnicas de la dirección
documento describe los procesos, herramientas y de proyectos utilizados
técnicas de la dirección de proyectos utilizados para dirigir para dirigir un proyecto
un proyecto con miras a un resultado exitoso. con miras a un resultado
exitoso.
®
El PMI se fundamenta en que una gestión eficiente de un
proyecto pasa por implementar una serie de procesos, si
estos procesos se desarrollan correctamente, la
experiencia profesional hará que las personas adquieran
las competencias oportunas. En esta sociedad profesional
se dispone de un Sistema de Certificación Profesional en
Dirección de Proyectos, de forma que para la empresa,
disponer de profesionales certificados garantiza tener
recursos humanos que comprenden y utilizan mejores
prácticas en dirección de proyectos.
®
En el PMBOK Guide se describen los procesos que
deben llevarse a cabo para gestionar eficientemente los
proyectos, estos de clasifican en cinco tipos y pueden
pertenecer a las nueve áreas de conocimiento
presentadas en el Gráfico 1.1.

ÁREAS DE CONOCIMIENTO
Integración ■ Contempla la definición del proyecto, así como la definición de las áreas
involucradas, desde la propia gestión hasta la ejecución y cierre de proyecto.
■ Como su nombre indica, integra el trabajo realizado en las otras áreas de
conocimiento.
Alcance ■ Definición de lo que forma y no forma parte del proyecto, de los entregables y
resultados finales del mismo, así como todo el trabajo necesario para conseguirlos.
■ También contempla la gestión de cambios del alcance, motivados por variaciones
en las necesidades del cliente o por una mala formulación inicial.
Tiempo ■ Tiene como objetivo asegurar que el proyecto se lleve a cabo dentro del
calendario temporal previsto.
■ Hay que definir la secuencia de actividades a realizar, así como su duración y
coordinación.
Costes ■ Gestión económica, elaboración de presupuestos y control presupuestario.

2
PMI y PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

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Calidad ■ Conlleva procesos de planificación, aseguramiento y control de calidad.

Recursos ■ Planificación de los recursos humanos, incluyendo los roles necesarios,
Humanos organización jerárquica, etc.
■ Desarrollo del equipo, motivación y liderazgo, habilidades humanas.
Comunicación ■ Descripción de los flujos de información entre las personas y los departamentos
involucrados.
■ Definición del sistema de información.
Riesgos ■ Determinación de los riesgos principales, elaborando planes alternativos para los
de mayor impacto.
Adquisiciones ■ Planificación de las subcontrataciones y relaciones con los proveedores.
**Stakeholders Identificación, planificación, ejecución y control de la gestión y el compromiso con
los stakeholders.
Gráfico 1.1 Áreas de Conocimiento planteadas

**Novedad PMBOK® Guide3.

Cada una de estas áreas de conocimiento está formada

por un conjunto de subprocesos. Asimismo cada
subproceso puede pertenecer a un tipo de proceso
principal y a un área de conocimiento, estableciéndose
una estructura matricial. Por ejemplo, existen procesos
que pertenecen a la planificación del alcance o la calidad
del proyecto, o procesos que afectan las comunicaciones.

Cada subproceso está definido por unas:

■ Entradas: datos, requisitos, información etc.
■ Herramientas y técnicas a aplicar.
■ Salidas: entregables, informes, productos datos, etc.

El plan de proyecto debe incluir cada una de las áreas de

conocimiento que sean más relevantes en el mismo. La
magnitud y tipo de proyecto, junto con el sentido común,
dirán en qué áreas se deberá enfatizar o en cuáles las
consideraciones globales serán suficientes.

Sin embargo, las normas para la dirección de proyectos

no abordan todos los detalles de todos los temas, pues se
limitan a proyectos específicos y a los procesos de
dirección de proyectos generalmente reconocidos como
buenas prácticas.

Para obtener información adicional sobre el contexto más

amplio en el que se llevan a cabo los proyectos, se
pueden consultar otras normas como la Norma para la
Dirección de Programas (The Standard for Program
Management) o la Norma para la Gestión del Portafolio
(The Standard for Portfolio Management). Por su parte, El
Organizational Project Management Maturity Model
®4
(OPM3) (Modelo de Madurez para la Dirección de
Proyectos de una Organización) describe el examen de
las capacidades de los procesos de la dirección de
proyectos de una empresa.

3
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
4
OPM3 es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
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®
Novedad PMBOK Guide.
Esta es la nueva matriz de procesos del Project
®5
Management Institute (PMI) , con un total de 47 frente a
los 42 considerados en la Cuarta Edición.
Se da mayor importancia a la comunicación y en concreto
al tratamiento de la relación con los stakeholders, a la que
da un tratamiento de nuevo área de conocimiento.

PMBOK® Guide Fifth Edition

PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute,

Inc.
Obsérvense las diferencias esquemáticas.

5
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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PMBOK® Guide Fourth Edition

PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Rol del director del proyecto

Los directores de proyectos tienen que actuar en ámbitos
que evolucionan con rapidez y que a su vez son El rol del director del
altamente complejos, generando nuevas realidades y una proyecto es diferente del
compleja red de relaciones en las cuales la toma de de un gerente funcional
decisiones es el proceso con mayores retos. o del de un gerente de
operaciones.
Para facilitar el análisis y la interpretación de la Los proyectos requieren
información generada por el diseño, gestión y la dirección de
dirección de proyectos se construyen modelos, que proyectos, mientras que
son representaciones de la realidad, los cuales las operaciones
aportan puntos de referencia para la evaluación. Por lo necesitan la gestión de
tanto el gerente de proyectos debe de desarrollar la procesos de negocio o la
habilidad para construir modelos, para operarlos y gestión de operaciones.
utilizarlos como medio de aprendizaje para la acción.

El director del proyecto es una persona asignada por la

organización ejecutante para cumplir los objetivos del
proyecto. Este rol es diferente al de un gerente funcional o
del de un gerente de operaciones pues los gerentes
funcionales se dedican a la supervisión gerencial de un
área técnica o administrativa, mientras que el gerente de
operaciones es responsable de una faceta básica del
negocio.

De acuerdo a la estructura de la organización, el director

del proyecto puede estar bajo la supervisión de un

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gerente funcional, también puede formar parte de un

grupo de varios directores de proyecto que rinden cuentas
a un director del programa o del portafolio, este último es
el responsable de los proyectos de toda la empresa.

Cuando existe esta estructura el director del proyecto

trabaja con el director del programa o del portafolio para
alcanzar los objetivos del proyecto y para garantizar que
el plan del proyecto esté alineado con el plan global del
programa.

Son diversas las herramientas y técnicas que ayudan a

dirigir proyectos, sin embargo, comprender y aplicar los
conocimientos que se reconocen como buenas prácticas
no es suficiente para gestionar los proyectos de un modo
® 6
eficaz. Según PMBOK Guide además de las habilidades
específicas a un área y de las competencias generales en
materia de gestión requeridas para el proyecto, la
dirección de proyectos efectiva requiere que el director del
7
proyecto cuente con las siguientes características :

 “Conocimiento: se refiere a lo que el director del Para facilitar los análisis y

proyecto sabe sobre la dirección de proyectos. la interpretación de la
información generada por el
 Desempeño: se refiere a lo que el director del diseño, gestión y dirección
proyecto puede hacer o lograr si aplica los de proyectos se construyen
conocimientos en dirección de proyectos. modelos, que son
representaciones de la
 Personal: se refiere a la manera en que el director realidad, los cuales aportan
del proyecto se comporta cuando ejecuta el proyecto o puntos de referencia para la
actividades relacionadas. La capacidad personal abarca evaluación.
actitudes, características básicas de la personalidad y
liderazgo (la capacidad de guiar al equipo de un
proyecto mientras se cumplen los objetivos del proyecto
y se equilibran las restricciones del mismo).

Los directores de proyectos deben tener conocimientos

sólidos en cuanto a la toma de decisiones y las
herramientas disponibles para optimizar este proceso,
para el diseño, gestión y dirección de los proyectos a su
cargo, pues de la calidad de sus decisiones depende el
éxito o fracaso de los proyectos.”

Factores ambientales de la empresa

Los factores ambientales de la empresa están

constituidos por componentes tangibles e intangibles,
internos y externos que rodean el éxito de un proyecto o
lo influyen, estos elementos pueden proceder de las

6
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
7
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management
Institute, Inc., 2013, Page 17.

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Los factores ambientales
de la empresa se refieren a
organizaciones implicadas en el proyecto. elementos tangibles e
intangibles, tanto internos
Los factores ambientales pueden aumentar o restringir las como externos que rodean
iniciativas de la dirección de proyectos, y pueden afectar el éxito de un proyecto o
®
de manera positiva o negativa el resultado. El PMBOK influyen en él.
8
Guide describe factores ambientales de la empresa
como:

 Procesos, estructura y cultura de la organización.

 Normas de la industria o gubernamentales: por
ejemplo, regulaciones del organismo de control,
códigos de conducta, normas de producto, normas
de calidad y normas de fabricación).
 Infraestructura: por ejemplo, instalaciones
existentes y bienes de capital.
 Recursos humanos existentes: por ejemplo,
habilidades, disciplinas y conocimientos como los
relacionados con el diseño, el desarrollo, las leyes,
las contrataciones y las compras.
 Administración de personal: por ejemplo, pautas de
retención y manejo de personal, revisión del
desempeño de los empleados y registros de
capacitación, política de horas extras y registro de
horas trabajadas.
 Bases de datos comerciales: por ejemplo, datos
para estimación estandarizada de costos;
información de estudio de los riesgos de la industria
y bases de datos de riesgos.
 Sistemas de información para la dirección de
proyectos: por ejemplo, herramientas automáticas,
como una herramienta de software para definir
cronogramas, un sistema de gestión de la
configuración, un sistema de recopilación y
distribución de información o interfaces Web a otros
sistemas automáticos en línea.

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