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DIPLOMADO GESTIÓN DE

PROYECTOS EN INGENIERIA

MÓDULO FUNDAMENTOS DE PROYECTOS

Autor del contenido Juan Carlos Amaya Diaz


Fecha de actualización 08/07/2019 Versión N° 3
INTRODUCCIÓN DE LA ASIGNATURA

La gestión de proyectos es una disciplina de aplicación internacional que se


ajusta a cualquier área de una empresa sin importar su finalidad, está consiste
en seguir una metodología que une técnicas, herramientas y conocimientos para
definir, planificar, diseñar e implementar un compendio de actividades y tareas
con el objetivo de convertir una idea que nace de un problema o necesidad en
realidad. En términos generales se puede decir que la gestión de proyectos es el
método como se realizan las acciones no repetitivas de una organización.

Los proyectos han existido desde los comienzos de la humanidad, pero es a


partir del año 1950 en que la gestión de proyectos se constituye como una de las
principales aplicaciones interdisciplinarias con las que gestionan recursos y se
consiguen inversiones, debido a que ya no solo es cuestión de mantenerse en el
mercado sino de crear soluciones cada vez más complejas para los clientes
potenciales. Desde esta óptica el rol que cumple el director del proyecto es
fundamental para la gestión del mismo, porque debe tener la experticia, la
metodología, la empatía para liderar un equipo de trabajo y alinear todo a los
objetivos establecidos.

Por esta razón sin importar la profesión que se tenga, es vital conocer los
fundamentos de la gestión de proyectos, así, para tener los presaberes que
faciliten el cumplimiento de estándares de desempeño ante las exigencias cada
vez más apremiantes de solucionar problemas y cubrir necesidades en el
entorno empresarial, dando por hecho que se implementará el proyecto
tomando en cuenta su complejidad y las restricciones.

JUSTIFICACIÓN DEL DIPLOMADO

La gestión de proyectos por tratarse de una disciplina que está en constante


evolución y que la mayoría de las empresas aplican, en especial aquellas que
están enfocadas en el sector de la ingenieria, exige a los profesionales contar
con este plus para ser más competitivos y competentes en el mercado
laboral, al saber aplicar la metodología con la que se realizan las etapas y
procesos de un proyecto, un profesional podrá ser parte de un equipo en su
ejecución y puesta en marcha o lo podrá liderar.
Con la globalización y la integración de los mercados se hace indispensable
contar con los conocimientos y herramientas que junto a la experiencia permitan
visualizar las oportunidades para generar las estrategias que ofrezcan
soluciones, liderar equipos, evaluar acciones y tomar las correcciones adecuadas
en caso de ser necesario, todo sin salirse de las restricciones establecidas por los
interesados en el proyecto.
IDEOGRAMA

Módulo 1.
FUNDAMENTOS DE PROYECTOS

Concepto de proyecto y su gestión

Características de los proyectos

Tipos de proyectos

Aspectos del proyecto

Objetivos del proyecto

Ciclo de vida de un proyecto

El equipo humano del proyecto

Estructuras organizativas para la gestión de


proyectos

Procesos de la dirección de proyectos

Dirección integral del proyecto


Módulo 2.
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS

Definición del Proyecto

Planificar y programar un proyecto

Resumen de métodos de programación

Gráfico de Gantt

Gráfico de Hitos

Diagrama de red

Métodos de programación Pert y CPM

Reducción de tiempos del proyecto

Módulo 3.
PLANIFICACIÓN DE ÁREAS DE GESTIÓN,
SEGUIMIENTO, CONTROL Y CIERRE DE PROYECTOS

Planificación de recursos de un proyecto

Planificación de costos del proyecto

Planificación de las compras

Planificación de riesgos

Planificación de la calidad

Planificación de la integración y las


comunicaciones

Proceso de seguimiento y control de proyectos

Cierre del proyecto


GLOSARIO

Actividades: Corresponde al conjunto de acciones que comprometen recursos y


tiempo, que es preciso realizar para alcanzar los objetivos propuestos en un proyecto.
Tomado de (Miranda Miranda, 2015)

Benchmarking: Es la práctica administrativa que permite a una compañía aprender de


aquellas que han administrado con éxito sus procesos empresariales. Se trata entonces
de estudiar la forma de mejorar los procesos de trabajo a partir de ideas e innovaciones
operacionales, utilizadas en otras empresas exitosas. El benchmarking debe ser un
proceso conjunto de observación, análisis y aprendizaje, que resulta de la aplicación de
estrategias, productos, servicios y mejores prácticas tomadas de la experiencia de
competidores líderes en el sector.
Tomado de (Miranda Miranda, 2015)

Calidad Total: Es una forma de gestión administrativa que integra a la empresa a la


búsqueda permanente de la satisfacción del cliente, basado en un esquema de gerencia
participativa. Para la implantación de un programa de Calidad Total deben concurrir
tres componentes básicos: por un lado “la planeación estratégica de las operaciones”,
acompañada por la “estandarización de las operaciones”, complementado con “grupos
de trabajo dedicados a la identificación y solución de problemas”.
Tomado de (Miranda Miranda, 2015)

Capital Humano: Corresponde al acervo de educación, conocimiento, habilidades y


destrezas que posee una población o empresa de carácter público o privado. Se mide
habitualmente por el promedio de grados de escolaridad. Es el insumo más valioso que
posee una comunidad para enfrentar el reto del desarrollo.
Tomado de (Miranda Miranda, 2015)

Ciclo del Proyecto: Hace referencia a las etapas de preinversión (identificación,


formulación y evaluación), negociación, ejecución, operación y evaluación expost.
Tomado de (Miranda Miranda, 2015)

CIF (Cost, insurance & freight): Costo, seguro y flete. Valor de una mercancía que
incluye estos tres factores. La mención va seguida del puerto de destino. Se trata de un
término internacional de comercio que sirve para reflejar una condición de venta que
incluye el precio de la mercancía, el importe del flete y el del seguro, hasta el puerto de
desembarque.
Tomado de (Miranda Miranda, 2015)
Contrato: Convenio formal entre dos o más personas para constituir, reglar, modificar
o extinguir un vínculo. Los contratos son indispensables en la práctica comercial pues
ellos dan validez jurídica a las transacciones entre las partes permitiendo, en caso de
incumplimiento, que operen las leyes vigentes.
Tomado de (Miranda Miranda, 2015)

Cultura organizacional: Es el conjunto de valores compartidos junto con


comportamientos y actitudes en los cuales estos valores se evidencian, y que son
aceptados y “esperados” por la mayoría de los integrantes de la empresa.
Tomando de (Miranda Miranda, 2015)

Dinero: Instrumento de cambio representado en papel o moneda, que cumple cuatro


funciones: medio de cambio; medida de valor; patrón de pago; unidad de cuenta. Su
característica esencial es ser medio de pago generalmente aceptado a cambio de bienes
y servicios y en la cancelación de deudas.
Tomado de (Miranda Miranda, 2015)

Efectividad: Relación entre los recursos sacrificados o aplicados y el impacto obtenido


por el proyecto (programa, plan). La mayor efectividad se alcanza al hacer uso óptimo
de los recursos disponibles, alcanzando desde luego, los impactos esperados de la
inversión. Los conceptos de eficiencia y eficacia aquí están involucrados.
Tomado de (Miranda Miranda, 2015)

Eficacia: Está definida en términos del grado en que el proyecto logra sus objetivos en
un período determinado sin reparar en la magnitud de los recursos aplicados.
Tomado de (Miranda Miranda, 2015)

Eficiencia: Debe entenderse como la relación entre los costos de los insumos aplicados
y los productos obtenidos por el proyecto.
Tomado de (Miranda Miranda, 2015)

Ejecución: Etapa del proyecto en la cual se realiza la mayor parte de las inversiones.
Tomado de (Miranda Miranda, 2015)

Emprendedor: Persona que detecta una necesidad o una oportunidad y busca los
medios para satisfacerla, que acepta el riesgo como parte inherente de todo cuanto hace
y que observa en cada dificultad un reto a ser superado y no un bloqueo. Es el hacedor
de sus propios retos e instrumentador y ejecutor de sus soluciones. Su universo de
acción es la innovación y sus límites suelen ser su propia capacidad.
Tomado de (Miranda Miranda, 2015)
Evaluación: Se suele utilizar en diferentes contextos de la vida de un proyecto. Se suele
utilizar “evaluación ex – ante” como la técnica idónea (cuantitativa y/o cualitativa) para
determinar la conveniencia o no, de asignar unos recursos hacia un uso determinado.
Se trata en general de un proceso encaminado sistemática y objetivamente, a
determinar la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de un cúmulo de actividades en
busca de ciertos objetivos (Miranda Miranda, 2015)

Experticia: Cualidad de una persona o de una empresa en la que se unen la experiencia


y la pericia en un campo (Miranda Miranda, 2015).

Gestión de proyectos: Corresponde a todo el ámbito de estudio de los proyectos desde


que se concibe la idea hasta que se ejecuta y comienza a operar logrando su objetivo
social, y aún después, cuanto es objeto de la evaluación expost. La gestión de proyectos
cubre la preinversión, negociación, ejecución y evaluación expost (Miranda Miranda,
2015).

Idea de proyecto: Es la primera fase del ciclo del proyecto, que consiste en organizar
una amplia información sobre el sector económico y geográfico donde se insertará el
proyecto. La información nos dará una panorámica sobre los recursos naturales
disponibles, y sobre las condicione socioeconómicas de la región. Podemos resumir
entonces los aspectos que sería deseable conocer como resultado de la fase de “perfil
de proyecto” (Miranda Miranda, 2015).

Impacto: Efectos de largo plazo positivos o negativos, primarios o secundarios,


directos e indirectos derivados de una intervención intencional o no, que modifican las
condiciones de vida de los beneficiarios (o victimas) de un proyecto (Miranda Miranda,
2015).

Indicador: Hace referencia a un determinado signo o señal concreta que pone en


evidencia la magnitud o intensidad de un problema. Sirve para observar y medir los
cambios cualitativos (positivos o negativos) o cuantitativos (mayores o menores) que
se presentan en el comportamiento de las variables en un determinado momento o
entre períodos de tiempo. Se puede afirmar también que los indicadores son la
cuantificación de los hechos o la observación de las manifestaciones más visibles de un
problema (Miranda Miranda, 2015).

Input: Factor productivo que se adquiere fuera de la empresa para ser sometido a un
proceso de transformación interna. Las materias primas, los materiales, la energía, la
mano de obra, etc. Forman parte de los inputs (Miranda Miranda, 2015).
Líder de proyectos: Profesional calificado que tiene la capacidad de descubrir,
formular, evaluar, negociar y vender una idea productiva y convertirla en una empresa
exitosa, mediante la consecución de medios, recursos y voluntad política. El líder o
gestor de proyectos aparece en todas las fases del ciclo del proyecto (Miranda Miranda,
2015)

Mercado: En otras épocas se consideraba como el sitio donde se encontraban


compradores y vendedores. El concepto de mercado se ha ampliado notablemente
debido al avance en las comunicaciones y los nuevos productos financieros, y
corresponde a la relación establecida por las fuerzas de demanda y oferta. Se puede
decir que el mercado no tiene fronteras ni delimitaciones físicas o de lugar, pues lo
conforman el conjunto de circunstancias, medios y elementos que acercan la oferta a la
demanda (Miranda Miranda, 2015).

Metodología: Serie de métodos y técnicas de rigor científico que se aplican


sistemáticamente durante un proceso de investigación para alcanzar un resultado
teóricamente valido. Es decir, funciona como el soporte conceptual que rige la manera
en que aplicamos los procedimientos en una investigación (Miranda Miranda, 2015).

Objetivo: Enunciado claro y preciso de los propósitos, fines y logros a los cuales se
aspira a llegar mediante un plan, programa o proyecto, y se formula en términos del
cambio en la situación de una población. Los objetivos pueden ser: institucionales,
programáticos o de proyecto (Miranda Miranda, 2015).

Output: Término inglés que significa producción. También se denomina a la cantidad


total de artículos o mercancías que se producen en un período determinado (Miranda
Miranda, 2015).

Perfil del Proyecto: Es la etapa que sigue a la “idea de proyecto” en la cual se recopila
toda la información secundaria referente al proyecto, con el propósito de descartar
todas las alternativas que aparezcan como no viables o claramente inconvenientes. Es
el nivel de profundidad que se exige para registrar las propuestas de inversión en los
bancos de proyectos (Miranda Miranda, 2015)

Plan de negocios: Es la herramienta que tiene por objetivo convencer a potenciales


inversionistas de la oportunidad ya identificada y de las posibilidades de una propuesta
de inversión (Miranda Miranda, 2015).

Proceso: Conjunto de actividades que recibe insumos y entrega productos de valor


para el cliente o la comunidad. Los procesos son repetitivos en la rutina de la empresa.
Los procesos son el eje de la realización empresarial. A través de los procesos la
empresa cumple sus objetivos, satisface la demanda de sus clientes y realiza su misión,
su razón de ser. Los procesos son la base para la formulación de los proyectos que los
sustentan (Miranda Miranda, 2015).

Productividad: Incremento de la cantidad de producción que se deriva del incremento


de alguno o la totalidad de los insumos y se expresa en unidades físicas. Corresponde a
la cantidad de producto por unidad de insumo (Miranda Miranda, 2015)

Project Management Institute (PMI): Es una asociación profesional sin ánimo de


lucro que cuenta con miembros en todo el mundo que se dedican a fomentar la
profesión del Project management (Gerencia de proyectos). Es la encargada de
formalizar los certificados para los profesionales del campo (Miranda Miranda, 2015).

Propósito: Es un objetivo (hipótesis) que representa el efecto directo (resultado) que


se debería alcanzar como resultado de la utilización de los componentes (productos)
resultantes de la ejecución del proyecto (Miranda Miranda, 2015).

Rendimiento: Ganancia en dinero o apreciable en dinero (cuantificable), que un


inversionista obtiene de transacciones mercantiles. Remuneración por el uso del
dinero. Generalmente se especifica como tasa de interés o tasa de descuento (Miranda
Miranda, 2015)

Riesgo: Es el grado de variabilidad o contingencia de una inversión. Mayor rentabilidad


mayor riesgo. Existen varias clases de riesgo: de mercado, de solvencia, jurídicos, de
liquidez, de tasa de cambio, de tasa de interés, etc. (Miranda Miranda, 2015).

Rol: Papel que desempeña una persona o un grupo en cualquier actividad (Miranda
Miranda, 2015)

Seguimiento: Corresponde al examen continuo y sistemático por parte de los


responsables de la realización de actividades, que permiten asegurar los compromisos
de tiempo, costo y calidad en la ejecución de un proyecto, en armonía con un plan
establecido (Miranda Miranda, 2015).

Sinergia: Acción combinada de dos o más agentes que resulta mayor que la suma de las
acciones individuales (Miranda Miranda, 2015)

Tecnología: Es la forma de hacer las cosas, es decir, el conjunto sistemático de


conocimientos, métodos, técnicas, instrumentos y actividades cuya aplicación permita
la transformación de insumos en productos o servicios. La tecnología no consiste en
artefactos, sino en el conocimiento que ellos llevan incorporados y en la forma en que
la sociedad pueda usarlos (Miranda Miranda, 2015).

Valor agregado: Valor adicional que adquiere un bien o servicio al pasar por un
proceso productivo (Miranda Miranda, 2015).

Variable: Características, cualidades, elementos o componentes de una unidad de


análisis, que pueden modificarse o variar a través del tiempo. Mediante el estudio del
comportamiento de las variables, se puede explorar, descubrir, explicar, planificar,
gestionar y transformar la realidad hacia una situación deseable (Miranda Miranda,
2015).
INTRODUCCIÓN AL MÓDULO

Dentro del marco de gestión de proyectos para ingeniería biomedica se deben


establecer las pautas según el ámbito o desarrollo de proyectos se cuentan con
proyectos enfocados a construcción, mantenimiento, gestión de mantenimiento o
software, se deben establecer los objetivos en ejes como desarrollo e innovación y
competitividad empresarial se prioriza la necesidad de comprender y apropiar los
conceptos presentados en el módulo de introducción.

En el presente modulo se pretende mostrar las temáticas de fundamentos de proyectos


de tecnologías de la información y comunicaciones. Dentro de esas temáticas se tienen
los conceptos básicos, los aspectos, las características, tipos de proyectos, al igual que
la revisión de objetivos, el ciclo de vida, estructuras organizativas, el equipo humano
del proyecto y la dirección del proyecto.
Unidad temática 1 Conceptos, Aspectos
organizativos, características y tipos de
proyectos

1.1 Introducción

La gestión de proyectos abarca una serie de conceptos que se han


definido a lo largo del tiempo a medida que evoluciona esta disciplina,
que por ser interdisciplinaria permite crear nuevas formas de
apropiarlos desde la visión de los profesionales que laboran en este
campo. Para llegar a este punto es fundamental conocer algunos
conceptos sobre su significado y cuáles son los aspectos involucrados
para cumplir a cabalidad con realización y entrega de un proyecto.

Por otra parte, los proyectos se aplican a muchas áreas de una


organización y también a cualquier sector, razón por la que, aunque
existan algunas metodologías es necesario para cada proyecto apropiar
sus características y determinar a qué tipo de proyecto pertenece, así se
pueden adaptar los parámetros más convenientes a lo que se desea
realizar.

El estudiante podrá generar una idea general sobre el tema en cuestión a


partir de conceptos, ejemplos y ejercicios de reflexión que le ayudarán a
seguir una línea de acción para hacer un plan al identificar un problema
o necesidad.
1.2. Concepto de Proyecto y su gestión

Una definición clara es la que da (Arboleda Vélez, 2013) quien indica que un
proyecto es “un esfuerzo temporal que en forma gradual permite lograr un
resultado único o entregable único”, es decir, tiene un tiempo límite de entrega
que se hace de manera secuencial con el propósito de generar la solución a un
problema o disminuir su impacto en un individuo o grupo determinado.

De acuerdo a (Campo Arranz, Domínguez, & Raya, 2013) “un proyecto es un


conjunto de actividades coordinadas e interrelacionadas, con un principio y un
fin”, esta premisa se debe desarrollar con tres parámetros indispensables
denominados “triángulo de administración” que son ejecutados por un equipo
de trabajo, todo en conjunto, determina el cumplimiento del objetivo establecido
y por ende la calidad de la entrega del producto final. Estos parámetros son:
alcance, tiempo y costo, se representan en la Figura 1.

ALCANCE

CALIDAD
TIEMPO COSTO

Figura 1: Triángulo de administración, clave para el éxito de un proyecto. Adaptado de (Campo Arranz
et al., 2013)

Con el alcance del proyecto se identifica “el qué y el cómo” se va a realizar, de


este modo se determinan los recursos a emplear y se desglosan las actividades
junto con las tareas para ejecutarlo. El tiempo se fundamenta en el desarrollo
del cronograma y los costos van fijados a su estimación y preparación del
presupuesto. Estos parámetros van ligados a los requerimientos y necesidades
del cliente.

Para desarrollar estas variables es fundamental realizar una gestión de


proyectos que se trata de “el proceso de definir un proyecto, desarrollar un plan,
monitorear el progreso contra el plan, superar obstáculos, superar riesgos y
tomar acciones correctivas” (Espinosa Velez, & Córdova Erreis, 2014), en otras
palabras, es la serie de actividades y tareas que materializa el equipo del
proyecto a partir del ejercicio de roles y responsabilidades adquiridos con el
objeto de ejecutar el propósito planteado.

El éxito en la gestión de proyectos depende en gran medida de controlar que el


progreso real vaya acoplado al progreso planificado para que en caso de
encontrar errores o desviaciones se puedan hacer las acciones correctivas
necesarias. Por otra parte se necesita de liderazgo, un excelente equipo de
trabajo, evaluar los riesgos presentados y gestionarlos.

1.3. Aspectos del Proyecto

Al gestionar un proyecto se requiere del uso de una metodología que permita


tener control sobre el mismo y su vez genere más valor al optimizar los procesos
aplicados. De acuerdo a la Guía del PMBOK del Project Management Institute se
establecen prioridades basadas en el plan estratégico empresarial, con el fin de
que se creen unas relaciones a partir de portafolios, programas y proyectos que
contienen el mapa donde se agrupan los trabajos a gestionar, desde lo macro y
relevante a lo micro y detallado. Esta metodología se muestra en la Figura 2.

Figura 2. Proyectos, Programas y portafolio. Adaptado de (PMI, 2013)

Con los proyectos definidos se debe generar una estructura que permita abarcar
los procesos y áreas que garanticen el cumplimiento de requisitos y limitaciones
dadas por el cliente. Los procesos son cinco y hacen referencia al orden que
sigue el ciclo de vida del proyecto, estos son: iniciación, planificación, ejecución,
monitoreo y control y cierre; estos procesos vinculan las nueve áreas básicas
para su gestión, las cuales comprenden las herramientas y técnicas a aplicar para
que el proyecto sea un éxito. Los procesos se relacionan en la Figura 3.

De acuerdo a la metodología de gestión de proyectos PMBOK del Project


Management Institute las áreas de gestión son:

▪ Alcance: compila todos los requisitos que aseguran el éxito del proyecto.
▪ Tiempo: cronograma con los plazos de entrega de las actividades y tareas
definidas.
▪ Costos: presupuesto aprobado para ejecutar el proyecto.
▪ Calidad: políticas y procedimientos para gestión de la calidad y mejora
continua.
▪ Recursos humanos: el equipo del proyecto, integrado por personas con roles
y responsabilidades diferentes con base en sus habilidades y experiencia.
▪ Comunicaciones: procedimientos que garantizan una comunicación eficaz
entre todos los involucrados en el proyecto tanto internos como externos.
▪ Riesgos: formas de identificar y analizar los posibles riesgos que podrían
aparecer en el proyecto y a su vez tomar las medidas correctivas.
▪ Adquisiciones: procesos obligatorios para la compra o adquisición de
productos y servicios que es preciso obtener para cumplir con los objetivos
del proyecto.
▪ Interesados: públicos que pueden afectar o verse afectados por el proyecto.

Plan de Negocios • Requisitos Realizar tareas:


• Objetivos • Resultados
Visión: ¿Qué es lo • Alcance aceptados
que se necesita • Recursos • Resultados del • Lecciones
realizar? • Cronograma trabajo Aprendidas
• Presupuesto • Cambios • Proyecto
Autorización: Acta • Estado cerrado
• Controles
de la constitución
del proyecto.

INICIO PLANIFICACION EJECUCION CIERRE

Acciones
MONITOREO Y CONTROL correctivas/
preventivas

Figura 3. Aspectos fundamentales del proyecto. Elaboración propia.


1.4. Características de los proyectos

El éxito de un proyecto depende en gran medida de entender con claridad que


se tiene un objetivo, el cual debe cumplirse con el soporte dado por el equipo de
trabajo que está conformado por personas idóneas, con la experiencia para
llevar a cabo cada una de las fases con las que este se ha planificado. En la Tabla
1 se relacionan estas características.

Tabla 1 Características de los proyectos


Característica Explicación
Propósito u objetivo Planteamiento de la necesidad a cubrir.
principal

Objetivos específicos Parámetros de desempeño individual como son el


cumplimiento en las fechas de entrega acordadas y ceñirse
al presupuesto sin sacrificar la calidad.

Multidisciplinarios Une a miembros con diferentes experticias que trabajan


juntos como equipo mientras dura el proyecto.

Únicos No hay proyectos idénticos, se diseñan para cumplir con el


propósito u objetivo principal.

Incertidumbre Los proyectos se diseñan para ajustarse a diversos cambios


que se pueden presentar.

Duración limitada Se establecen para un período determinado, al finalizar el


equipo que lo llevo a cabo se desmonta y deja de existir.

Fases de desarrollo Contiene una serie de actividades que a su vez se subdividen


concisas en tareas.
Complejidad Al ser multidisciplinarios se produce interdependencia
entre los diferentes procesos establecidos para la puesta en
marcha y terminación del proyecto.

Cambios Los proyectos se realizan para provocar un cambio y por lo


general dentro de su realización aplican nuevos cambios.

Alto riesgo Dado por la tendencia al cambio y al alto nivel de


incertidumbre.

Son secundarios frente Por lo general los proyectos se llevan a cabo para mejorar la
al objeto principal de eficiencia y eficacia de la función principal a la que se dedica
la organización la empresa.

Nota. Adaptado de (Wallace, 2014)

1.5. Tipos de proyectos

Identificar proyectos es una de las actividades más relevantes de una


organización, en razón a que con ellos se soporta su razón de ser, de acuerdo al
tipo de proyecto se determina la profundidad de los estudios. Entre las
clasificaciones de proyectos están los de inversión y los empresariales que se
muestran en la Tabla 2 y Tabla 3.
Tabla 2 Proyectos de inversión

De Interés Productivos De Programas Estudios


Social Infraestructura Básicos

Son aquellos Su propósito Tienen como Están Son aquellos


cuya finalidad es instalar y objetivo crear orientados a que identifican
es cubrir operar ciertos condiciones opciones de
generar
necesidades de insumos con que impulsen inversión que
la comunidad los que se el desarrollo beneficios benefician a la
por medio de producen económico. El directos a la comunidad
la oferta de bienes o producto final comunidad por medio de
servicios. servicios que de este tipo de por medio de la aplicación
atienden proyectos otros de tecnología.
necesidades de desencadena proyectos.
consumo. otras
actividades
que benefician
a la
comunidad.

Nota. Adaptado de (Miranda Miranda, 2015)


Tabla 3 Proyectos empresariales

Nota. Adaptado de (Arboleda Vélez, 2013)


1.6. Ejemplo

En el siguiente formato se pretende mostrar cómo se realiza el enunciado de un


proyecto, para lo cual se toman en cuenta los parámetros de alcance, costo y tiempo.

ENUNCIADO DEL TRABAJO

PROYECTO Implementación de UTM en alta disponibilidad


PREPARADO POR: Área de Tecnología FECHA Septiembre 01 2019
REVISADO POR: Oficial de Seguridad Informática FECHA Septiembre 09 2019
APROBADO POR: Junta Directiva FECHA Septiembre 15 2019
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO
Información general y resumida sobre el proyecto (antecedentes, objetivos, etc.)

La IPS SUSALUD S.A, con sede principal en Bogotá, Colombia, fue creada hace 30
años, dedicada a servicios externos de salud, laboratorio clínico, esterilización, rayos
X, urgencias entre otras. Presta sus servicios a EPS y a personas naturales, cuenta
con sucursales en las capitales de departamento. Es vigilada por la Súper
intendencia de Salud, la cual bajo las circulares 052 de 2007 y 042 de 2012, obligan
a las entidades a cumplir condiciones de seguridad de la información y de servicios
con los pacientes y entidades de control.

Problemática a solucionar:
En la última revisión interna, presenta alto riesgo por los siguiente:
▪ Controles de navegación en internet ineficientes.
▪ Carece de un sistema de detección y prevención de intrusos.
▪ No hay un control seguro para conexión cifrada con terceros o socios de negocio
▪ Los expertos recomiendan implantar un sistema integrado que permita tener los
servicios de seguridad de la información apropiados y con buen desempeño.

Objetivo General
Implementar un sistema integrado de seguridad perimetral y lógico en la la Clinica
de salud S,A ubicada en la ciudad de Bogota.
ALCANCE DEL PRODUCTO/BIEN/SERVICIO A ADQUIRIR
Características y funcionalidades del Producto/Bien/Servicio que se requiere-

El UTM en alta disponibilidad debe contener las siguientes características técnicas:


▪ Servicio de Firewall basado en políticas
▪ Servicio de antimalware
▪ Antispam
▪ Antivirus
▪ Intrusion Prevention Systems
▪ Servicios de VPN Site to client y Site to site
▪ Control de navegación a internet, sin proxy
▪ Posibilidad de actualización diaria y en tiempo real.

REQUISITOS DE TIEMPO Y PRECIO


Fechas o hitos importantes respecto al producto a adquirir y precio máximo ofertado.

El proyecto debe realizarse en un lapso de tiempo no mayor a un año.


Se presentarán mínimo tres ofertas de solución para ser evaluadas.
Prepuesto: $150.000.000,oo

DESGLOSE DE TRABAJO DEL PRODUCTO/BIEN/SERVICIO A ADQUIRIR


Entregables del producto/bien/servicio esperados
CRITERIO(s) DE
ENTREGABLE REQUISITO FECHA
ACEPTACIÓN
Diseño de la
solución, Satisfaga las
Cubrir la necesidad Septiembre 20 2019
planificación del necesidades
proyecto
Propuesta
Costo beneficio Presupuesto Septiembre 30 2019
económica
Modelo y en alta Pruebas de
UTM, Licencias Octubre 30 2019
disponibilidad funcionamiento

1.7. Ejercicios de reflexión

Para el ejercicio de reflexión se toma el contexto de una ciudad inteligente, para


mostrar cómo a partir de una necesidad se plantean proyectos para la respectiva
solución.

Ciudad Inteligente, gestión eficaz de proyectos:

Con la densidad poblacional que se viene presentando en el último siglo junto


con la concentración de la población en los centros urbanos, se manifiesta la
necesidad de cambiar el actual modelo de las grandes ciudades por uno que sea
sostenible y eficiente en el uso de recursos. Con esta situación se requiere
diseñar y aplicar nuevos modelos de desarrollo que propendan por la solución
de los problemas de las ciudades modernas. Entre estos modelos se encuentra
el Smart Cities o ciudades inteligentes que se trata de un compendio de
estrategias que buscan mitigar los problemas causados por la concentración de
la población en centros urbanos.

Se presenta el caso bien conocido de Singapur, ciudad transformada en ciudad


inteligente:

"La gente visitará Singapur y dirá: 'He visto el futuro y funciona". Así definía el
ministro de Asuntos Exteriores, (…), el proyecto que está desarrollando esta
ciudad-estado y que pretende convertir a Singapur en el primer país inteligente
del mundo” (Guillén, 2016).1

Singapur se ha convertido en un ejemplo de ciudad inteligente que día a día


mejora la calidad de vida de sus ciudadanos. Todo se hace a través de la
tecnología con la que se tiene información digital en tiempo real. En esta ciudad
existe una eficiente gestión del tráfico, el alumbrado, el consumo de agua para
parques y se miden los niveles de contaminación incluso se pueden prever las
necesidades o problemas a que se enfrentan los ciudadanos.

Esto no se ha quedado aquí, el gobierno de Singapur quiere que la ciudad sea


conocida no como la ciudad sino la nación inteligente, donde todo girara
alrededor de la tecnología en temas tan puntuales como educación, sanidad,
agricultura y movilidad. En este momento es la ciudad-estado con la mejor
infraestructura digital del mundo. La nueva apuesta va dirigida al big data, la
inteligencia artificial, robótica y la realidad virtual. Para la realización de este
proyecto el gobierno no escatima en recursos y cuenta con más de 3000
personas gestionando su organización.

Es un reto que se ha podido lograr a pesar de que Singapur tiene el título de la


ciudad más cara del mundo, de no contar con recursos naturales, su territorio es
de más o menos 700 km2 de extensión repartidos en 62 islas y ha sido gobernada
por 50 años por el mismo partido sin oposición.

1. Responda las siguientes preguntas:

1
Adaptado de: El sueño de crear el primer país inteligente del mundo.
http://tecnologia.elpais.com/tecnologia/2016/05/23/actualidad/1463996571_677736.html
▪ ¿Por qué el aumento en la densidad poblacional y la concentración de la
población en los centros urbanos genera una gestión de proyecto en las
políticas públicas?
▪ ¿Qué lineamientos considera importantes para transformar una ciudad
colombiana como Bogotá en ciudad inteligente?
▪ ¿Por qué las TIC son esenciales en un proyecto de ciudad inteligente?
▪ ¿Quiénes son los interesados en este tipo de proyectos?

2. Haga un análisis respecto a la ciudad colombiana de Medellín como caso


potencial de ciudad inteligente en los parámetros de alcance, tiempo, costo y
calidad.

1.8. Conclusiones

La gestión de proyectos es la herramienta fundamental que permite a las


organizaciones seguir vigentes en el mercado por su adaptación flexible y
dinámica en los distintos entornos del mercado con un enfoque orientado al
logro de resultados bajo unas condiciones específicas.

La metodología aplicada a proyectos es un modelo con el que se implementan


estrategias, se transforman negocios, se desarrollan nuevos productos o
servicios y que propende por el mejoramiento continuo.

Un proyecto para que llegue a buen término debe estar bien estructurado
teniendo en cuenta todos los aspectos enmarcados dentro de los procesos de
iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre junto con sus
nueve áreas de gestión.

Tener claras las características y tipos de proyectos facilita tener un marco de


referencia para determinar las pautas a tener en cuenta al momento de iniciar y
planificar un proyecto para que sea aprobado y ejecutado.
1.9. Material de estudio
Ubicación (indicar la base de
Temas que
Referencia bibliográfica (APA) datos donde se ubica o el
abordan
link web)
Introducción Arboleda, G. (2013). Proyectos:
a los Identificación, formulación, evaluación y
proyectos gerencia. Bogotá, Colombia: Alfaomega
Colombiana S.A.
Diseño de Campo, R., Domínguez, M., Raya, V.
Proyectos (2013). Gestión de Proyectos. Bogotá,
Colombia: Ediciones de la U
Introducción Espinosa, M. & Córdoba, C. (2014). http://rsa.utpl.edu.ec/ma
a la Gestión Gestión de Proyectos Informáticos. Guía terial/234/G18608.pdf
de Proyectos Didáctica. [Versión de Ediloja].
Recuperado de:
http://rsa.utpl.edu.ec/material/234/G1
8608.pdf
El ciclo del Miranda, J. (2015). Gestión de Proyectos:
Proyecto Identificación, Formulación, Evaluación
Financiera, Económica, Social, Ambiental.
Bogotá, Colombia: MM Editores
Unidad temática 2 Objetivos y Ciclo de vida de un
proyecto.

2.1. Introducción

En ciclo de vida de un proyecto es la esencia de la gestión de proyectos, por ser este el


que contiene todo el proceso que desarrolla un proyecto desde que surge la idea de
cubrir una necesidad o solucionar un problema hasta la manifestación del producto o
servicio. Es básico conocer todo acerca de las fases que tiene un ciclo de vida de un
proyecto porque con los cambios que se presentan de manera constante en el mercado
mundial se hace vital usar esta herramienta para permanecer y consolidarse dentro de
este.

El estudiante apropiará las fases que tiene un ciclo de vida de un proyecto, contará con
un ejemplo y ejercicios de reflexión que aportarán a su crecimiento profesional, con
esto captará la importancia que tiene su aplicación para el buen derrotero de una
organización.

2.2. Objetivos del proyecto

Al identificar el problema o necesidad con todos los pros y contras presentados en el


entorno, se plantea el objetivo de forma clara y concisa con el que se define el propósito
para realizar el proyecto. Dentro del marco lógico de un proyecto se presenta un
objetivo general y un objetivo específico para cada fase del estudio de viabilidad, con
esto se concreta el estado que se espera alcanzar en cada una de ellas.

Un objetivo debe cumplir con las siguientes características:

▪ Estar enfocado al logro, es decir, dar la debida importancia al costo – beneficio


del proyecto.
▪ Ser alcanzable, realista y alcanzable teniendo en cuenta las condiciones del
entorno y el presupuesto.
▪ Ser medible, con metas e indicadores para monitorear el desarrollo del
proyecto.
▪ Tener límite en el tiempo, ósea, el proyecto debe contar con un inicio y una
terminación.

2.3. Ciclo de vida del Proyecto

El ciclo de vida de un proyecto es un marco de referencia para su debida


dirección, corresponde a la serie de fases que recorre un proyecto, desde su
inicio hasta su terminación. Estas fases tienen una secuencia de acuerdo al tipo
de proyecto y su aplicación. Cada fase contempla un objetivo específico junto
con actividades y tareas a cumplir que se verán reflejadas en los entregables
dentro de los plazos de tiempo acordados.

2.3.1 Tipos de ciclo de vida de los proyectos. Estos se relacionan en la Tabla 4

Tabla 4. Tipos de ciclo de vida de los proyectos

CICLOS DE VIDA CICLOS DE VIDA CICLOS DE VIDA


PREDICTIVOS ITERATIVOS ADAPTATIVOS

Son aquellos proyectos en Son aquellos proyectos en Son aquellos proyectos


que los factores claves de los que algunas que deben responder a
alcance, tiempo y costos se actividades se repiten de entornos cambiantes y que
determinan al comienzo manera intencional en requieren de la
del ciclo de vida y siguen varias fases. participación continua de
una serie de fases los interesados en ellos.
secuenciales.
Nota: Adaptado de (PMI, 2013)
2.3.2 Fases de un proyecto

Las fases configuran la suma de actividades de un proyecto que se relacionan de


forma lógica y son un elemento en el ciclo de vida de un proyecto, cada fase
culmina al presentar los entregables acordados, estas fases son conocidas
también como los grupos de procesos y se complementan en secuencia e
implican una duración y esfuerzo variable dependiendo del tipo de proyecto. Las
fases se representan en la Figura 4.

Figura 4. Fases de un proyecto. Elaboración propia

2.3.2.1 Proceso de Iniciación

Es el primer paso para dar forma a un proyecto. En este proceso se define el


negocio, se determina la necesidad u oportunidad de llevarlo a cabo, se perfila o
describe y se acuerda el alcance y los entregables que se deben presentar. Todos
estos puntos deben quedar referidos en el Acta de constitución del proyecto.

Para crear el acta de constitución deben estar listos los siguientes soportes: el
contrato, el enunciado del trabajo del proyecto o descripción del producto o
servicio que dará como resultado, los factores empresariales como el tipo de
estructura, cultura e infraestructura de la empresas y los procesos de la
organización que hacen acotación a las norma, guías y procedimientos que se
tienen como estándar en la misma.
En esta etapa se realizan las siguientes actividades:

Inicio:

▪ Se define el objetivo del proyecto.


▪ Se realiza el estudio de viabilidad conceptual, operacional, económica, etc.
▪ Estimación de necesidades y posibles problemas para realizar el proyecto.
▪ Estudio de alternativas para poder ejecutar el proyecto.
▪ Estimación de tiempo y costos.
▪ Bosquejo de la planificación del proyecto.
▪ Estudio de normas y legislación aplicables.

Definición:

▪ Objetivo del proyecto.


▪ Se especifican requisitos.
▪ Evaluación de las alternativas contempladas.
▪ Cálculo de costos, plazos, recursos y planificación del proyecto.
▪ Oferta para presentar al cliente.
▪ Se realizan estudios de viabilidad y estimación de riesgos.
▪ Decisión: Se realiza el proyecto, se cierra o queda pendiente.

Diseño:

▪ Se hace el diseño técnico del proyecto.


▪ Identificación de soluciones tecnológicas que se pueden aplicar para cada
funcionalidad.
▪ Se asignan los recursos materiales.
▪ Se aprueba el diseño.
▪ Se determina si es necesario subcontratar.
▪ Se hacen ajustes a las especificaciones técnicas.

2.3.2.2 Proceso de planificación

En esta fase se desarrolla el plan de gestión del proyecto, es decir, se configura


como se va a ejecutar y controlar el proyecto en todas las áreas de gestión
(alcance, tiempo, costos, calidad, recursos, compras, comunicaciones y riesgos).
Las operaciones que se definen son: Objetivos, estructura de actividades y tareas
(EDT), equipo de trabajo con roles y responsabilidades, cronograma, recursos
disponibles, estimación de costos y presupuesto.

Al hablar de actividades y tareas se refiere a realizar la estructura de desglose


de trabajo (EDT) es una herramienta obligatoria en la gestión de proyectos que
ayuda a definir su alcance a partir de la delimitación de trabajos a fin de lograr
los objetivos trazados y desarrollar los entregables que harán parte de todo el
proceso hasta su finalización.

En esta etapa se realizan las siguientes actividades:

▪ Se identifican actividades y tareas.


▪ Se realiza la secuencia de actividades y tareas.
▪ Se estima el tiempo que se va a emplear en cada tarea junto con los
recursos tanto humanos como materiales.
▪ Se estima el costo de las actividades.
▪ Cronograma
▪ Se optimiza la planificación en plazos, costos y recursos.

2.3.2.3 Proceso de ejecución

Es la etapa en que se coordinan los recursos humanos (equipo de trabajo) y


materiales (compras) de acuerdo al plan del proyecto con el propósito de
cumplir los objetivos establecidos y producir los entregables acordados con el
nivel de calidad requerido. La comunicación es fundamental para la toma de
decisiones y para generar el informe de estado del proyecto con los datos de
nivel de rendimientos, entregables y cambios.

En esta etapa se realizan las siguientes actividades:

▪ Se realiza el trabajo planificado.


▪ Se integra el trabajo subcontratado.
▪ Se integran elementos que se han adquirido externamente.
▪ Se controla el trabajo planificado y subcontratado.
▪ Se comprueba que las tareas y el avance del producto cumplen con los
requisitos definidos y calidad acordados.
▪ Se realizan las correcciones necesarias.
▪ Se valida la fase de ejecución.
Operación:

▪ Puesta en marcha o presentación del resultado.


▪ Cursos de formación a los que operan el producto o servicio.
▪ Pruebas de funcionamiento.
▪ Aplicar indicadores para medir mejoras.
▪ Tomar datos de control con los que se pueda verificar el funcionamiento,
detectar fallos y contar con la información para mejoramiento continuo.

2.3.2.4 Proceso de monitoreo y control

Es la comparación que se realiza entre la planificación inicial con la ejecución


real del proyecto, ósea, el cumplimiento del plan de administración y el
presupuesto. Se recopila las peticiones de cambios que afectan a cualquier área
de gestión y se identifican las acciones de corrección que permiten alinear el
rendimiento del proyecto y las acciones de prevención con las que se reduce la
ocurrencia de posibles riesgos.

En esta etapa se realizan las siguientes actividades:

Aspecto técnico:

▪ Control de avance de actividades y tareas.


▪ Comparación de datos reales con los planificados.
▪ Se realizan reuniones del equipo de trabajo. Algunas con el cliente.
▪ En caso de ser necesario se replanifica el proyecto.

Aspecto económico:

▪ Se hace control de horas invertidas por cada miembro del equipo.


▪ Se controlan las compras realizadas.
▪ Se hace control de los subcontratos.
▪ Se controlan otros gastos como viajes, gastos de representación,
desplazamientos, etc.

Es de vital importancia que se hagan informes periódicos que sean objetivos y


concisos que contengan propuestas de solución frente a posibles desviaciones
del proyecto para poder tomar decisiones.
2.3.2.5 Proceso de cierre

Es la fase en que se formaliza la entrega del proyecto. Se supervisa que el


producto o servicio final cumpla con los lineamientos y que satisfaga a los
interesados en el proyecto, además, se asegura la conformidad y cierre de
contrato con el cliente y los proveedores. Se entrega documento con informe
final y lecciones aprendidas.

En esta etapa se realizan las siguientes actividades:

▪ Se actualizan datos de gestión y técnicos para incorporar las últimas


modificaciones al proyecto.
▪ Revisar y actualizar información para:
✓ Dar servicio de mantenimiento.
✓ Facilitar futuras modificaciones o ampliaciones al proyecto.
✓ Tener la información de soluciones técnicas que se pueden aplicar a otros
proyectos.
▪ Realizar informe de conclusiones (aprendizaje) durante la ejecución del
proyecto.
▪ Archivar el proyecto.
▪ Realizar cierre contable del proyecto.

2.3.3 Ventajas del empleo de fases

▪ Divide un problema complejo en actividades más sencillas de manejar desde


el punto de vista de gestión y técnico.

▪ Con el desarrollo de cada etapa se reducen la incertidumbre y el riesgo.

▪ Facilita el seguimiento del proyecto, el control y la toma de decisiones.

▪ Se detectan de modo más fácil los imprevistos.

▪ Se conoce con más certeza el grado de avance del proyecto.

2.4. Ejemplo

En el siguiente formato se evidencia la manera como se presenta el plan de


Gestión de un proyecto siguiendo la metodología PMBOOK.
PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
Implementación de UTM en alta
disponibilidad SI_UTM
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
La IPS SUSALUD S.A, con sede principal en Bogotá, Colombia, fue creada hace 30
años, dedicada al crédito financiero a Pymes y a personas naturales, cuenta con
sucursales en las capitales de departamento. Es vigilada por la Súper intendencia
de Salud, la cual bajo las circulares 052 de 2007 y 042 de 2012, obligan a las
entidades a cumplir condiciones de seguridad de la información y de servicios con
los clientes y entidades de control.
Problemática a solucionar:
En la última revisión interna, presenta alto riesgo por los siguiente:
▪ Controles de navegación en internet ineficientes.
▪ Carece de un sistema de detección y prevención de intrusos.
▪ No hay un control seguro para conexión cifrada con terceros o socios de
negocio
▪ Los expertos recomiendan implantar un sistema integrado que permita tener
los servicios de seguridad de la información apropiados y con buen
desempeño.

Objetivo General
Implementar un sistema integrado de seguridad perimetral y lógico en la oficina
principal de Coofinancial SA.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO: Descripción detallada del ciclo de vida del
proyecto

FASE DEL PROYECTO


ENTREGABLE PRINCIPAL DE LA FASE
1. Gestión del Proyecto • Acta de la constitución del proyecto.
• Alcance
• Recursos
• EDT
• Cronograma
• Presupuesto
• Controles

Contrato con Proveedor tecnológico


2. Contrato
Curso y Manual de Usuario
3. Capacitación en área TI
Configuración, pruebas de funcionamiento,
informe de gestión
4. Informes

PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS: Descripción detallada de los procesos de gestión de proyectos


que han sido seleccionados por el equipo del proyecto para gestionar el proyecto.

NIVEL DE MODO DE HERRAMIENTA


PROCESO IMPLANTACIÓN INPUTS TRABAJO OUTPUTS S Y TÉCNICAS
Enuncia
do del Metodología de
Desarrollar el Acta Una sola vez, trabajo Reuniones Acta de gestión de
de Constitución del al inicio del del cliente y líder constitución del proyectos
Proyecto proyecto proyecto del proyecto proyecto PMBOOK

Al inicio del
proyecto Metodología de
Desarrollar el plan pudiéndose Alcance Reuniones del gestión de
de gestión del actualizar en del Equipo del Plan de gestión proyectos
Proyecto su desarrollo. proyecto Proyecto del proyecto PMBOOK

Reuniones del Plantillas de


Plan de Equipo del EDT
Crear EDT Gestión Proyecto EDT

Reuniones del
Desarrollo del Plan de Equipo del Cronograma del Diagrama de
cronograma Gestión Proyecto Proyecto Gantt

Enuncia
do del
trabajo
Preparación del del
Presupuesto Proyecto Presupuesto
Presupuesto A.I.U.
Plan de
Gestión Curso y manual
Gestionar el Acciones del usuario Capacitación
Proyecto correcti
vas

Pruebas de Metodología de
Informar el Plan de Informe de del funcionamiento gestión de
rendimiento Gestión proyecto Informe de proyectos
Gestión PMBOK
2.5. Ejercicio de reflexión

Para el ejercicio de reflexión se presenta el planteamiento de un proyecto que


define la metodología, fases y herramientas a utilizar en un proyecto a largo
plazo.

Tecnologías ERP. Entornos y metodologías en la implementación de un sistema


de gestión (Martínez, 2015)2:
Una gran empresa tiene un equipo de proyectos formado por 10
desarrolladores, 4 testers, 2 usuarios claves y más de 100 usuarios finales. El
proyecto es de largo alcance (10 años) en donde multitud de desarrollos serán
implementados sobre el ERP.

Número de entornos que se utilizarán durante el proyecto:


Son necesarios todos los entornos dado el tamaño y complejidad del proyecto:

▪ Entorno de desarrollo.
▪ Entorno de integración continua.
▪ Entorno de pruebas.
▪ Entorno de preproducción.
▪ Entorno de producción.

a. Metodología de desarrollo elegida:

La metodología de desarrollo en este caso se recomienda que sea una


metodología en cascada. La existencia de 2 key users, permitirá definir junto con
los consultores, un listado de requerimientos completo, así como preparar un
amplio diseño técnico y funcional del proyecto, que deberá ser aprobado por el
cliente para cada una de sus fases (se entiende que aplicará una implantación
step-by-step dado el volumen del proyecto).

b. Plan concreto (fases) para la promoción de desarrollos:

2
Tomado de: Entornos y metodologías en una implementación de un sistema de gestión,
http://mundoerp.com/blog/entornos-metodologias-implementacion-sistema-gestion/
Promoción al entorno de integración continua: El código se encuentra bajo un
sistema de control de versiones distribuido, así que los desarrolladores podrán
realizar branches y forks si fuera necesario, con la finalidad de consolidar y subir
al entorno de integración cuando el código sea estable y coherente, aunque no
disponga todavía de funcionalidad.

Promoción al entorno de pruebas: Los desarrolladores, y aunque no suele ser


necesario, en este caso debería ser con la aprobación del jefe del proyecto,
promocionarían el código al entorno de pruebas cuando entiendan que el código
se encuentra en condiciones de sufrir ciclos completos con resultados
coherentes y reproducibles. Aunque el jefe del proyecto no es una figura que
debiera aparecer aquí, por el volumen del proyecto y para evitar que los testers
sufran código en malas condiciones, entiendo que debería ser aprobado por éste.
Promoción al entorno de preproducción: El jefe del proyecto, tras el feedback
con los testers y una vez garantizada la calidad de los desarrollos por éstos,
aprobará la entrada en preproducción.

Promoción al entorno de producción: Tanto los consultores como el cliente


procederán a realizar las pruebas de funcionalidad solicitadas, así como el
cumplimiento del estándar de calidad, en cuyo caso, promocionará a producción
con el consentimiento del cliente.

c. Herramienta utilizada para promocionar los desarrollos:

En este caso, la promoción del código se haría a través de una herramienta de


control de versiones distribuida, por ejemplo, Mercurial. Mercurial es una
herramienta con gran rendimiento y escalabilidad, permite la gestión de
archivos tanto de texto como binarios y una completa capacidad para las
ramificaciones y las integraciones.

Responda las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles son las variables que considera claves al momento de escoger la


metodología que se aplicará a un proyecto?
2. Cuáles son las ventajas y desventajas de una metodología de gestión de
proyectos predictiva como el PMBOOK frente a las metodologías ágiles como
el SCRUM?

2.6. Conclusiones
El ciclo de vida se puede entender como una secuencia de actividades y tareas
que deben realizarse para cumplir objetivos en un tiempo determinado con la
posibilidad de realizar correcciones o replantear la solución en caso de ser
necesario.

Un proyecto debe estar bien planificado antes de ser ejecutado ya que de esto
depende que el aval, las condiciones y los recursos se den por parte de los
interesados. En otras palabras, la viabilidad del proyecto se relaciona
directamente con la posibilidad de implementación y operación del mismo.

Cada fase aplicada en la ejecución de un proyecto tiene un responsable y un


equipo de trabajo que se encargan de cumplir con las actividades asignadas
dentro de esa parte del proceso, se deben tomar en cuenta los requerimientos
dados durante la etapa de planificación. Las fases permiten tener una medida de
la evolución del proyecto.

2.7. Material de estudio

Ubicación (indicar la
Temas que
Referencia bibliográfica (APA) base de datos donde se
abordan
ubica o el link web)
Diseño de Campo, R., Domínguez, M., Raya, V. (2013). Fuente externa, de libre
Proyectos Gestión de Proyectos. Bogotá, Colombia: consulta
Ediciones de la U
Ciclo de vida Guía de los Fundamentos Para La Dirección Fuente externa, de libre
del Proyecto y de Proyectos (guía del PMBOOK) 5 ed. consulta
Procesos de la (2013). [Versión de Project Management
Dirección de Intitute]. doi: 10.1007/978-1-62825-009-1
Proyectos
Caso para Martínez, S. (2016). Mundo. ERP: Entornos y Fuente externa, de libre
tema de Metodologías En La Implementación De Un consulta

reflexión Sistema de Gestión. Recuperado de:


http://mundoerp.com/blog/entornos-
metodologias-implementacion-sistema-
gestion/

2.8. Objetos de aprendizaje / Recursos digitales sugeridos para apoyar la Unidad temática:
Título del Objeto de ¿Qué es un proyecto? [(Área Administrativa)(Proyectos)]
aprendizaje o Recurso
digital
Objetivo: Afianzar los conocimientos sobre el ciclo de vida de un
proyecto y clasificación de proyectos
Tipo: Video
Descripción / Video sobre que es un proyecto, ciclo de gestión de un
Contenido:
proyecto, fases del proyecto, niveles de elaboración,
identificación de proyectos, componentes del proyecto, cómo
se clasifican los proyectos
UTPL. (2012). ¿Qué es un proyecto? [DVD]. De
https://www.youtube.com/watch?v=j66dijmbFFs
Observaciones:

Título del Objeto de Metodología PM4R Acta de constitución del proyecto


aprendizaje o
Recurso digital
Objetivo: Reconocer la importancia del acta del proyecto
Tipo: Video
Descripción / Video sobre el proceso de creación del acta de constitución
Contenido:
del proyecto, procesos para llevar a cabo el entregable, qué
debe incluir y ejemplo.
INDES BID. (2013). Acta de Constitución del proyecto
[DVD]. De https://www.youtube.com/watch?v=pGf9XE_-
4wc

Observaciones:
Unidad temática 3 Estructura organizativa para gestión de
proyectos, equipo humano

3.1. Introducción

La estructura organizacional es uno de los puntos más importantes en la gestión


de proyectos porque da el parámetro para alinear el propósito del proyecto con
los objetivos estratégicos de la organización, a su vez, permite determinar la
forma de integración y de trabajo del equipo requerido para realizar la labor, es
aquí donde juega un papel principal el líder del proyecto quien asume el reto de
dirigir el equipo y logra que lleguen recursos a la organización a través de su
gestión.

El estudiante tendrá las herramientas básicas para establecer cual estructura es


la que tiene una organización y conocer que características son las que debe
tener un líder para gestionar proyectos.

3.2. Estructura organizativa para la gestión de proyectos

La estructura establecida en un proyecto va de acuerdo al tipo y características


del mismo, como son el tamaño, su importancia y complejidad. También
depende de la organización en la que se gestiona el proyecto por los recursos
con que se cuenta y del personal por su grado de conocimiento y experiencia.

3.2.1 Tipos de estructuras organizacionales


3.2.2.1 Organización funcional

Conformada por una estructura donde cada área la integra un directivo


especializado que tiene a su cargo personal. Aquí cada departamento trabaja en
funciones concretas del proyecto independientemente de los otros grupos. Ver
Figura 6
Figura 6. Organización funcional. Elaboración propia.

3.2.2.2 Organización divisional

Es un modelo en el que se crean divisiones que funcionan de manera


independiente unas de otras. Hay autonomía y los directivos cuentan con
suficiente independencia y autoridad. Ver Figura 7

Figura 7. Organización divisional. Elaboración propia.

3.2.2.3 Organización matricial

Es una estructura que mezcla la organización funcional con la divisional.


Permite una mejor adaptación al entorno manteniendo la dirección centralizada.
Se forma equipos multidisciplinarios de personal que responde por las tareas
asignadas en el proyecto y por otro lado responden por las funciones que les
compete de su área. Ver Figura 8

Figura 8. Organización matricial. Elaboración propia.

3.2.2.4 Organización en red

Se basa en una estructura que no es clara ni mucho menos rígida. Se busca dar
prioridad a los flujos de información que se dan entre los diferentes equipos y
personas que hacen parte de la organización. Se crea una dirección estratégica
que se soporta con equipos multidisciplinarios de especialistas tanto empleados
como asesores independientes. Ver Figura 9

Figura 9. Organización en red. Elaboración propia.


3.2.3 Equipo humano del proyecto

El equipo de trabajo está compuesto por un grupo de personas que tienen la


experticia o el conocimiento y habilidades para llevar a cabo los roles y tareas
que se les asignaron para iniciar, ejecutar y concluir el proyecto. En un equipo
participan el director del proyecto, el personal directivo y otras personas que
desarrollan las actividades, pero no son parte de la dirección del proyecto.

3.2.3.1 Roles de un equipo de proyecto. Se relacionan en la Tabla 5

Tabla 5 Roles de un equipo de proyecto


CARGO FUNCIONES
Dirección de Encargados de las actividades macro del proyecto: áreas de gestión.
Proyectos
Personal Realizan los entregables del proyecto.
Expertos Ejercen actividades de apoyo en las áreas en que son requeridos por
su experticia.
Representantes Aprueban los entregables del proyecto y se aseguran de que no
Clientes existan fallas con los resultados del producto.
Vendedores Son los que por medio de un contrato se comprometen a prestar los
servicios requeridos para el proyecto.
Empresas Socias Garantizan una coordinación adecuada.
Socios de Negocios Son organizaciones externas que participan en el proyecto por su
grado de especialización o certificación en tareas específicas como
instalación o capacitación.
Nota. Adaptado de (Wallace, 2014)

3.3. Procesos de la dirección de proyectos

Gestionar proyectos requiere del uso habilidades, técnicas y herramientas junto


con la experticia del equipo del proyecto para llevarlo a buen término dentro del
margen acordado para su cumplimiento.

Un proceso es la secuencia de pasos, acciones y tareas que se ejecutan con el


objeto de lograr un resultado, ya sea un producto o servicio específico. Todo
proceso se basa en unas entradas a las que se les aplican técnicas y herramientas
para concluir con la obtención de unas salidas.

Siguiendo la metodología de la Guía del PMBOOK del Project Management


Institute, hay cinco grupos de procesos que interactúan entre sí y que no se
deben confundir con las fases del ciclo de vida del proyecto, ya que todos los
procesos pueden llevarse a cabo en una sola fase como se muestra en la Figura
10. Estos son:

▪ Grupo de procesos de inicio: Compila todas las actividades que permiten lograr
la autorización para iniciar el proyecto y se fija la visión del mismo. En este punto
se determina el alcance y los recursos financieros de entrada. También se
identifica al público interesado tanto interno como externo que tendrá
incidencia en el resultado final del proyecto.

▪ Grupo de procesos de planificación: Agrupa todas las actividades con las que se
definen los objetivos del proyecto y se genera la línea de acción a seguir para
lograrlos. Estos procesos requieren de una retroalimentación constante que
aporta precisión en tiempos, costos y recursos.

▪ Grupo de procesos de ejecución: Comprende todas las tareas relativas a ejecutar


el proyecto con todas sus especificaciones. En la ejecución se pueden presentar
imprevistos que requerirán de una revisión y análisis a la línea de acción base
generando cambios en el plan inicial.

▪ Grupo de procesos de monitoreo y control: Está conformado por todas las


actividades con las que se hace seguimiento al avance del proyecto para
asegurar el cumplimiento de los objetivos, implementando las acciones
correctivas o de prevención que eviten desviaciones en la realización del
proyecto.

▪ Grupo de procesos de cierre: Está integrado por todas las actividades requeridas
para verificar que todos los procesos se han completado en su totalidad,
formalizar la aceptación del producto o servicio generado en el proyecto y
cerciorar que la finalización del mismo se ha hecho a cabalidad.
Figura 10. Procesos de la dirección de proyectos. Elaboración propia

3.4 Dirección integral del proyecto

Según (Arboleda Vélez, 2013) “La gerencia de proyectos es la aplicación de


técnicas, herramientas y procedimientos en la planificación, la dirección, la
coordinación y el control de metas preestablecidas de alcance, costo, tiempo y
calidad del proyecto en cuestión”. Se representa en la Figura 11

Figura 11. Gerencia de proyectos. Adaptado de (Arboleda Vélez, 2013)

La dirección del proyecto se encarga de englobar todos los procesos, de manera


que exista unificación y consolidación de criterios junto con acciones que los
integren, con lo que se garantiza el cumplimiento de los requisitos e intereses
del proyecto. Dirigir requiere principalmente de tomar decisiones referentes a
asignar recursos, analizar alternativas y equilibrarlas con los objetivos
determinados, así como liderar al equipo y manejar la interdependencia entre
procesos con efectividad. Ver Figura 12

Figura 12. Dirección integral de proyectos. Adaptado de (PMI, 2013)

3.4.1 Características del director de proyectos

El director de proyectos debe en esencia tener conocimiento y habilidades


gerenciales, desempeño, ósea, cumplimiento de logros y liderazgo con lo se
mantiene el clima organizacional y un equipo de trabajo motivado.

3.4.2 Rol del director de proyectos

El director de proyectos debe cumplir con el siguiente rol:

• Atender a los interesados en el proyecto y tratar con ellos sobre sus


inquietudes, necesidades y expectativas de acuerdo al plan y su ejecución.
• Liderazgo efectivo del personal.
• Generar un equilibrio a los límites contrapuestos de tiempo, costos y calidad.
• Identificar y gestionar riesgos.
3.5. Ejemplos

3.5.1 Organización funcional: En la Figura 13, se muestra la estructura de una


organización funcional. Se relacionan las actividades que deben hacer.

GERENTE
GENERAL
Dirigir y
controlar los
departamentos

PRODUCCIÓN VENTAS MARKETING Y RECURSOS


PUBLICIDAD HUMANOS

Supervisar que Proponer a Diseñar Realizar el


dentro del gerencia productos o proceso de
proceso de estrategias de servicios que contratación.
producción se comercialización. satisfagan Gestionar
cumpla con los necesidades de capacitación y
Rendir informes.
objetivos y el plan los clientes. desarrollo del
de producción. personal.

Figura 13. Estructura de una organización funcional. Elaboración propia

3.5.2 Técnica para saber si un equipo es multifuncional

Se presenta un equipo de 5 personas a quienes se les medirá las habilidades que


tienen en las competencias que se necesitan para la construcción de un producto:

1. Se realiza una tabla, en las columnas se anotan las competencias necesarias que
debe tener el equipo de trabajo para construir el producto. En las filas escribe
el nombre de cada uno de los integrantes del equipo.
2. Se puntuará en la tabla la habilidad que cada persona tiene frente a cada
competencia.
3. Se coloca un asterisco donde la persona es experta.
4. Se coloca punto donde la persona podría trabajar aplicando determinada
competencia.
5. Se deja en blanco donde la persona no tenga la competencia o que no quiera
trabajar con ese tema.

En la Tabla 6 se muestran los puntos fuertes y débiles que tienen los equipos en
relación con las competencias que se necesitan para construir el producto.

Tabla 6. Tabla de comprobación de habilidades del equipo.

Habilidades necesarias para construir el


producto

Equipo Web Infraestructura Testing BBDD


Pablo * . *
María * .
Teresa *
Andrés . * .
Pedro . *
Nota. Adaptado de http://www.javiergarzas.com/2014/02/equipo-multifuncional.html

Lo ideal es que en cada columna aparezca un asterisco y un punto.

Si resultan falencias en las habilidades demandadas, implica una dependencia de


un recurso externo lo que hace que se incrementen los costos y se pierda tiempo.
Es una situación que se presenta en muchas empresas.

3.6. Ejercicios de reflexión

Comparativo entre Equipos multifuncionales y equipos clásicos:

Las empresas en su mayoría tienen una estructura ordenada por departamentos,


como se puede ver en el ejemplo de la Figura 13, donde se muestra una empresa
del sector de Tecnologías de la información (TI) que tiene una estructura
funcional ordenada por departamentos, estos son: infraestructura TI, desarrollo
y Soporte. Cada departamento cuenta con el personal especializado en
determinadas funciones.
Infraestructura Desarrollo Soporte
Ti

Figura 13. Equipos de proyecto clásicos. Adaptado de http://www.javiergarzas.com/2015/04/un-equipo-agil-


multifuncional.html

Con una estructura funcional se requiere personal de los tres departamentos


para ejecutar el proyecto, lo cual genera retrasos por peticiones entre las
distintas áreas, junto con la tramitación y pausas.

Por otra parte si la empresa tiene una estructura matricial donde se manejan
equipos multifuncionales para trabajar proyectos, prevalece la agilidad, existe
autonomía, no genera dependencia de otros departamentos porque el equipo
cuenta con el personal experto en cada área para la ejecución del proyecto. TI
corresponde a Tecnologías de la información, D corresponde a Desarrollo y S a
Soporte, Ver ejemplo Figura 14.

Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3

TI TI TI

D D D

S S S

Figura 14. Equipos de proyectos multifuncionales. Adaptado de http://www.javiergarzas.com/2015/04/un-


equipo-agil-multifuncional.html

En esta figura se muestran tres equipos que trabajan de manera autónoma y


completan las tareas si colaboración externa. Por lo tanto, los procesos son más
rápidos y se eliminan los cuellos de botella. Por otra parte, en el proyecto trabaja
solo el personal necesario.

Responda las siguientes preguntas:


1. ¿Considera que un equipo multifuncional es mejor para la realización de
un proyecto? ¿Por qué?
2. La organización donde labora ¿qué tipo de estructura tiene? Considera
posible que se reestructure hacia una organización más ágil. Si es así,
¿cuáles son los retos que debe asumir?
3. ¿Es responsabilidad de un líder de proyecto hacer que su equipo sea más
ágil y productivo?

3.7. Conclusiones

En la actualidad las organizaciones se enfrentan a muchos retos, uno de ellos es


lograr que la estructura organizacional en la que se soportan facilite acoplarse a
los nuevos retos que impone el mercado, esto no depende solo de realizarlo en
un papel, debe comunicarse a todos y cada uno de los empleados que laboran en
ella y gestionar el cambio de paradigmas, de cultura y clima organizacional.

En la gestión de proyectos se necesita más que un administrador a un líder que


motive, inspire y logre que el equipo trabaje unido hacia la meta que tienen en
común. Deben guiar y con su ejemplo hacer que le tengan confianza y respeto,
en este punto radica que el equipo lo vea y sienta como un líder, no como un jefe.
MATERIAL DE ESTUDIO DEL MÓDULO

Ubicación (indicar
Temas que la base de datos
Referencia bibliográfica (APA)
abordan donde se ubica o el
link web)
Dirección Arboleda, G. (2013). Proyectos: Identificación,
Integral del formulación, evaluación y gerencia. Bogotá, Biblioteca UMB
Proyecto Colombia: Alfaomega Colombiana S.A.
Gestión de Campo, R., Domínguez, M., Raya, V. (2013). Bases de datos UMB
Proyectos. Gestión de Proyectos. Bogotá, Colombia:
Ediciones de la U
Gestión de Miranda, J. (2015). Gestión de Proyectos: Bases de datos UMB
Proyectos. Identificación, Formulación, Evaluación
Financiera, Económica, Social, Ambiental.
Bogotá, Colombia: MM Editores
Procesos de la Guía de los Fundamentos Para La Dirección de Fuente externa
Dirección de Proyectos (guía del PMBOOK) 5 ed. (2013). Pmbook
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Gestión de Espinosa, M. & Córdoba, C. (2014). Gestión de Fuente externa
Proyectos Proyectos Informáticos. Guía Didáctica. [Versión
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http://rsa.utpl.edu.ec/material/234/G18608.p
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