ENSAYO SOBRE GERENCIA DE PROYECTOS

PRESENTÓ: JOSÉ MANUEL ORTIZ GAVIRIA

REVISÓ: EDGAR MEJÍA

Para entender lo que es la gerencia de proyectos, debemos pensar primero ¿qué

es un proyecto?

Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear

productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio
beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a
procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos
productos o servicios una y otra vez.

Entonces, entendemos como gerencia de proyectos la metodología para plantear

un proyecto a lo largo de diferentes fases que van desde su inicio hasta su fin. El
encargado de gestionar esta gestión de proyectos es el Project Manager o director
de proyectos, que es el encargado de elaborar el plan y de controlar y monitorizar
cada uno de los pasos.

Una vez elaborado el plan tiene que ocuparse de la gestión de tiempos acciones y
recursos, además de planificar quiénes serán los colaboradores tanto internos
como externos. Y es que, en la gerencia de proyectos entran en juego muchos
factores a tener en cuanta, que vamos a ver en este post junto a cada una de sus
seis fases. Unos conceptos básicos de lo que se estudia de forma especializada
en la maestría virtual de Gerencia de proyectos del Instituto Europeo de Posgrado.

Luego de entender lo que es la gerencia de proyectos, debemos entender

entonces cuáles son sus fases

En la gestión de proyectos se suelen incluir cuatro fases: el comienzo, la

planificación, la ejecución y el cierre. De todas formas, siempre hay que tener en
cuenta una quinta fase para el seguimiento y control.
1. Análisis de viabilidad

Antes de iniciar un proyecto hay que llevar a cabo un análisis de viabilidad, para
conocer el alcance del proyecto, sus riesgos, los costes y los plazos.
2. Programación

La programación consiste en planificar todas las tareas necesarias y los recursos

que supondrán, tanto en personal, como en material, como en tiempo. Es el
momento de calendarizar todas las acciones.
3. Ejecución

Los equipos comienzan a trabajar en cada tarea con los recursos asignados.
Deben seguir la planificación marcada.
4. Seguimiento y control

Durante toda la ejecución del proyecto existe una fase que se desarrolla de forma
paralela: el seguimiento y control. Se suelen realizar informes periódicos para
controlar el desarrollo del proyecto.
5. Evaluación y cierre del proyecto

En la fase final del proyecto hay que realizar una evaluación en profundidad que
recopile todos los informes periódicos y que determine si lo realizado se ajusta a lo
que se planificó.
El Project Manager debe supervisar cada una de las fases del proyecto y ajustar
los procesos para que al final se consigan los objetivos tal y como se habían
planteado. Aunque es difícil planificar la organización de todos los recursos con los
que hay que contar para llevar a cabo un proyecto, su gestión ayudará en gran
medida a que el proyecto se desarrolle con éxito, ya que en todo momento existe
una hoja de ruta.
Es así entonces que entra el cargo de gerente de proyectos:

• Es la persona que reporta y mantiene una comunicación constante con el

Sponsor del proyecto
• Sirve como el punto de contacto del proyecto a todo nivel: con el Sponsor, con
el grupo de trabajo, con los contratistas, los especialistas, los proveedores, etc.
• Posee un set de habilidades que le permite (a través de herramientas y basado
en la disciplina) lograr los objetivos del proyecto teniendo en cuenta y previniendo
los riesgos, alcances del proyecto inalcanzables o cualquier otra área que
puede implicar problemas indeseados al proyecto.
Medidas de éxito de los proyectos
• Usualmente se definen cuando el proyecto ha cumplido los requerimientos en
base a:
Tiempo
Presupuesto
Alcance
En una organización los proyectos resultan un canal para implementar la
estrategia.
La aplicación de esta metodología se emplea en proyectos como la construcción
de una casa, un puente, un hospital, en la planeación de grandes eventos o
conferencias, en la implementación de soluciones técnicas muy complejas y
costosas.
Con la debida aplicación de la metodología y los recursos necesarios como el
adecuado Gerente de Proyecto, el equipo de trabajo idóneo y los recursos físicos
para el proyecto se puede asegurar el resultado deseado.
Nunca es suficiente para definir la gerencia de proyectos, pues es un tema muy
amplio, del cual se está en constante aprendizaje.
A continuación presentaré ejemplos de modelos de gerencia, que sirven para
llevar los avances detallados de un proyecto:

Hoy es muy frecuente que la gestión en las empresas se realice por proyectos y
no por procesos. La gerencia de proyectos es una de las más poderosas
herramientas de gestión creadas hasta hoy.

El 26% de las empresas desarrolla más de 100 proyectos anuales y 15% entre 50
y 100 proyectos. Ese es el sorprendente resultado de la encuesta mundial sobre el
grado de madurez de las organizaciones en gerencia de proyectos, realizada por
PriceWaterhouseCoopers entre 198 funcionarios de primer nivel en empresas del
mundo.

Los cambios empresariales hacia estándares más exigentes de competitividad,

calidad, agilidad de gestión y rigor organizacional mundial están creando una
tendencia hacia gestionar las actividades empresariales por medio de la dirección
de proyectos. Según la encuesta, más del 68% tiene una metodología de gerencia
de proyectos en cambio tecnológico, mejoramiento, estrategia, construcción,
investigación y desarrollo de software y productos.

La dinámica gerencial gana cuando se dirige al menos una parte de la compañía

por proyectos, que como lo afirma Germán Bernate, presidente del Project
Management Institute, capítulo Colombia (PMI), "es un modelo que permite
aumentar la eficiencia en términos de tiempos de ejecución, alcance,
especificaciones de calidad, beneficios y costos, acorde con el presupuesto
aprobado".

El concepto de proyecto es entendido como un esfuerzo que se hace una sola vez
para crear un producto o servicio u obtener un resultado. Los procesos, en
cambio, son esfuerzos que se repiten. El origen de la gerencia de proyectos es la
ingeniería civil. En los proyectos de construcción se debe planear con rigor el
manejo de los tiempos de inicio y culminación de las obras, se deben identificar los
recursos financieros, de personal, de infraestructura y materiales de construcción,
para tenerlos listos en el momento que se requieren.
El éxito del proyecto depende del cumplimiento en los tiempos, optimización de
recursos, administración del riesgo y calidad en el producto o servicio final.

Desde la década del 60, comenzó una ola en el desarrollo gerencial, en la gestión
de proyectos aplicados a la organización. En el mundo se crearon asociaciones
encargadas de analizar y recopilar las mejores prácticas en proyectos y
metodologías como International Project Management Association, IPMA; Project
Management Institute, PMI; Project Management Forum, PMF; PRINCE; Goal
Directed Project Management, GDPM, entre otras.

Su labor permitió crear estándares internacionales exigentes que adoptan las

mejores prácticas en gestión de proyectos para minimizar los errores más
frecuentes como sobrepasar las fechas límite, cambiar el alcance, no tener
recursos suficientes, cambiar de estrategia, no tener claridad de objetivos, de
presupuesto, de soporte, de comunicación, de motivación, de patrocinio y de
claridad sobre los resultados esperados.

Para Iván Darío Ramírez, miembro de la junta directiva de PMI Colombia, "las
empresas han venido haciendo proyectos desde hace muchos años. Sin embargo,
la forma como se gestionaban no daba los resultados esperados, generando un
gran malestar entre nuestros inversionistas, al no ver cumplida la promesa de
valor presentada inicialmente por los gestores de los proyectos. Allí radica la
importancia de un modelo que permita suplir las falencias organizacionales".

El modelo

El modelo más reconocido, valorado y aceptado como estándar internacional para

administrar proyectos es el del Project Management Institute con la guía de
fundamentos de la dirección de proyectos denominada Cuerpo de Conocimiento
para Gestión de Proyectos (Project Management Body of Knowledge - PMBOK).
La guía es el compendio de las habilidades, herramientas y técnicas que
conforman las "mejores prácticas" mundiales.

Este modelo está conformado por nueve áreas que deben centrar la atención del
administrador de un proyecto (ver gráfico). En el momento de iniciar la gerencia
por proyectos, la alta dirección debe preguntarse ¿qué proyectos debo realizar,
¿qué estructura y controles son apropiados, ¿cuándo debería la gerencia
involucrarse, ¿qué información debería ser suministrada, ¿qué aspectos básicos
debo tener en cuenta?

El segundo paso es desarrollar la guía de los fundamentos de proyectos del

PMBOK, pero cada uno de ellos tiene un procedimiento riguroso que implica
herramientas específicas para llevar al éxito y que son la recopilación de las
mejores prácticas desarrolladas entre los socios del PMI.

Así, la empresa debe ser buena en cada una de las nueve áreas del modelo. La
primera es la integración, que describe los procesos y actividades que forman
parte de los elementos de la dirección de proyectos. La segunda es el alcance que
describe los procesos necesarios para cerciorarse de que el proyecto incluya solo
el trabajo requerido para completar el proyecto satisfactoriamente.

La tercera es la gestión del tiempo que describe los procesos relativos a la

puntualidad en la conclusión del proyecto. La cuarta área son los costos para los
procesos de planificación, estimación, presupuesto y control de costos de forma
que el proyecto se complete con el presupuesto aprobado. La quinta es la calidad
relacionada con el cumplimiento de los objetivos por los cuales ha sido
emprendido. La sexta son los recursos humanos relacionados con el equipo del
proyecto.

La séptima es la comunicación que permite la generación, recolección,

distribución, almacenamiento y destino final de la información. La octava es el
desarrollo de la gestión del riesgo. La novena, la gestión de la adquisición del
proyecto que describe procesos para comprar o adquirir productos, servicios o
resultados.

La empresa de software Heinsohn definió un modelo de gerencia total de

proyectos basado en tres componentes profundamente correlacionados: gerencia
administrativa, gerencia técnica y sistema de gestión de la calidad. "Cada uno de
estos componentes es implementado y asimilado por la organización mediante el
uso de técnicas y herramientas avanzadas de gerencia de proyectos, enmarcada
en el esquema planteado por el PMI en el PMBOK", comenta Mery Adriana Lang,
gerente de proyecto de Heinsohn.

Lo que permite involucrar el concepto de proyecto como unidad o disciplina básica

de análisis de gestión, efectuar una mejor planeación, monitoreo y control para
establecer en cualquier momento el estado real de la organización. Dentro de la
organización existe la gerencia del día a día que es irreemplazable por su
dinámica en la planeación estratégica en el cumplimiento de la perdurabilidad del
negocio. Pero la gerencia de proyectos permite optimizar y crear mayor eficiencia
en las actividades de la empresa que exigen un desarrollo especial para conseguir
crecimiento.

Los resultados finales están reflejados en la disminución de costos en términos de

tiempo, alcance, objetivos y en las utilidades del negocio, como es el caso de la
marca Off Corss de la empresa colombiana Hermeco, que consiguió unas mejoras
de casi el 30% en el nivel de eficiencia y cumplimiento de objetivos concretos que
se alinean con el negocio. Los resultados se reflejan en el aumento de la
rentabilidad, beneficios entregados, cumplimiento en los tiempos, calidad,
satisfacción de los involucrados y una baja del presupuesto asignado.

Todos los proyectos —por insignificante que parezca— tienen grados de riesgo.
La gran ventaja de la gerencia de proyectos es la posibilidad de planificar,
identificar, analizar cualitativa y cuantitativamente el riesgo por medio de
escenarios con niveles de probabilidades, análisis de sensibilidad, del valor
monetario esperado y mediante árboles de decisión. En PriceWaterhouseCoopers,
"el impacto y el riesgo se miden con base en la correlación beneficio / realización
que se va a ganar al hacer el proyecto", afirma Jorge Mario Áñez, gerente líder
asesor en temas de tecnología y gestión de proyectos.

En Colombia se está realizando la tarea con juicio y entusiasmo. El problema

radica en la falta de método para medir el riesgo y los alcances de los proyectos,
perdiendo tiempo y desfasándose en los presupuestos. "Las mejores prácticas de
gerencia de proyectos se dirigen a una compañía o a la capacidad del país de
administrar y prever con certeza costos, tiempos, riesgo, calidad y seguridad.

Cuando la dirección proporciona estos elementos permiten un país que apoye y

aumente su infraestructura e inversión y al mismo tiempo facilite la competitividad
creciente en el mercado global, las exportaciones en aumento y el abastecimiento
de una balanza comercial más favorable", expone la colombiana Yamile Cendales,
fundadora y presidente de Ringstones Consulting International, en Houston, y
miembro de la junta de PMI.

Finalmente, es así entonces como se lleva a cabo la gerencia de proyectos:

Considerando esto, la gerencia ayuda a realizar de manera eficiente los proyectos,

cuyas características son:
• Tienen una fecha de inicio y comienzo establecida y acordada por todos los
integrantes del proyecto
• Posee objetivos claros y definidos
• Tiene un desarrollo progresivo. El proyecto se ejecuta en etapas y la entrega
de productos o servicios se realiza de acuerdo a la planeación establecida