FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN

DE PROYECTOS
Objetivos
● Entender los elementos básicos de la gestión de
proyectos
● Entender el contexto de los proyectos en las organizaciones

Temas:
1
¿Qué es un proyecto? 1
Objetivos de los proyectos: 3
Proyectos y Estrategia Organizacional: 4
Proyectos, Portafolios y Programas 4
¿Qué es la dirección de proyectos? El Rol del Director de Proyectos: 6
La triple restricción: 8
La teoría de las 6 restricciones: 9
Ciclo de vida de un proyecto 11
Procesos Principales de un Proyecto: 12
Secuencialidad: 17
Gestión de Interesados: 18
Criterios de éxito 19
Culturas y Estilos de Organización: 21
PMOs 24
PMI & PMBok 27

Autor: Ing. Julian Zubieta

¿Qué es un proyecto?

Temporal:

Indica un principio y un final definidos.

El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina
el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o
cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.

Temporal no necesariamente significa de corta duración. En general, esta cualidad

no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte
de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero.

Crear un Producto, servicio o resultado único:

Único significa que es diferente a cualquier otro proyecto. Este puede ser similar a
otros pero nunca idéntico.

Además, un proyecto tiene resultados, es decir, un nuevo producto de software, un

nuevo medicamento, una casa o edificio, una fusión de dos compañías, un mejor
servicio al cliente, etc. Un resultado puede ser un producto que puede ser un
componente de otro elemento o un elemento final en sí mismo

Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos entregables, esta repetición

no altera la unicidad fundamental del trabajo. Un esfuerzo de trabajo permanente
es por lo general un proceso repetitivo, puesto que sigue los procedimientos
existentes de una organización. Las tareas del proyecto pueden ser nuevas o no
para el equipo del proyecto, lo que hace necesario planificar con mayor dedicación
que si se tratara de un trabajo de rutina.
Equipo de Proyecto:

Un proyecto puede involucrar a una sola persona, una sola unidad o múltiples
unidades de negocio dentro de la organización.

Hay proyectos personales (mudanzas, viajes, eventos y más) pero también hay
proyectos en empresas y en emprendimientos, para estos últimos es que se
establecen procesos y pautas para llevarlos a cabo de forma organizada.

Objetivos de los proyectos:

Todo proyecto busca resolver un problema o satisfacer una necesidad.

Los proyectos impulsan el cambio tanto en las organizaciones como en las

personas. Mutar de un estado a otro para lograr un objetivo específico (agregar
valor, cubrir una necesidad, aprovechar una oportunidad o un mix de estas)

Antes de que comience, se suele decir que la organización se encuentra en el

estado actual. El resultado del cambio impulsado por el proyecto se describe como
el estado futuro.

Para algunos proyectos, esto puede implicar la creación de un estado de transición

en el que se realizan varios pasos a lo largo de un continuo para alcanzar el estado
futuro.

La finalización exitosa da como resultado que la organización/persona avance hacia

el estado futuro y logre el objetivo específico.

Proyectos y Estrategia Organizacional:

La visión de una empresa es el futuro deseado, es el estado futuro al que se busca

llegar. Esta debe ser concisa y fácil de recordar porque tiene que inspirar a las
personas dentro a colaborar para alcanzarlo.

A menudo, los proyectos se utilizan como medio para cumplir con el plan
estratégico de una organización, es decir con lo planteado en la visión. Es parte de
la estrategia priorizar los proyectos y definir correctamente el alcance y los
recursos disponibles para los mismos.

Por lo general, los proyectos se autorizan como resultado del análisis del estado
actual de la empresa y del mercado. Se formulan en base a las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas.
Proyectos, Portafolios y Programas

La planificación de la organización ejerce un impacto en los proyectos, a través del

establecimiento de prioridades basadas en los riesgos, el financiamiento y el plan
estratégico de la organización. En base a estas prioridades es que se agrupan los
proyectos en programas y portfolios.

Un programa se define como un grupo de proyectos relacionados administrados

de forma coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se
gestionan en forma individual.

La dirección de programas se define como la dirección coordinada y centralizada de

un programa para lograr los objetivos y beneficios estratégicos de la organización.
Dentro de un programa, los proyectos se relacionan mediante el resultado común o
la capacidad colectiva.

Si la relación entre los proyectos está dada únicamente por un cliente, vendedor,
tecnología o recurso en común, el esfuerzo se debería gestionar como un portafolio
de proyectos, en lugar de hacerlo como un programa.

El término portafolio se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otros

tipos de trabajos que se agrupan para facilitar la dirección eficaz y cumplir con los
objetivos estratégicos del negocio. Los proyectos o programas del portafolio no son
necesariamente interdependientes ni están directamente relacionados.

Por ejemplo, una compañía de infraestructura que tiene el objetivo estratégico de

“maximizar el rendimiento de su capital invertido” puede incluir en un portafolio
una combinación de proyectos en el ámbito del petróleo y gas, la energía, el agua,
los caminos, ferrocarriles y aeropuertos. A partir de esta combinación, la compañía
puede optar por gestionar como un solo programa los proyectos relacionados.
Todos los proyectos energéticos pueden ser agrupados como un programa de
energía. Del mismo modo, todos los proyectos hídricos pueden ser agrupados
como un programa hídrico

La gestión del portafolio se refiere a la gestión centralizada de uno o más

portafolios, que incluye identificar, establecer prioridades, autorizar, dirigir y
controlar proyectos, programas y otros tipos de trabajos relacionados para alcanzar
los objetivos específicos y estratégicos del negocio. La gestión del portafolio se
centra en asegurar que los proyectos y programas se revisen a fin de establecer
prioridades para la asignación de recursos, y en que la gestión del portafolio sea
consistente con las estrategias de la organización y esté alineada con ellas.

¿Qué es la dirección de proyectos? El Rol del Director de Proyectos:

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo.

El director del proyecto, como gestor, es responsable de asegurar que todos los
integrantes del equipo conozcan su rol y sepan ejecutarlo. Cuenten con los medios
disponibles y la información necesaria para comprender el alcance y
limitaciones de cada tarea y actividad en la que intervendrán de forma activa.
Es, además, bastante conveniente que quien está al cargo de la Dirección cuente
con un perfil técnico que le permita tener un mejor entendimiento de los procesos,
que garantice una respuesta más eficiente cuando los escenarios/problemas exijan
una solución inmediata.

Las responsabilidades específicas que entran dentro de lo que es la Dirección de

Proyectos pueden variar dependiendo de la industria, el tamaño de la empresa, su
madurez tecnológica y la cultura organizacional, sin embargo, hay ciertas
responsabilidades que son comunes a todos los directores y, que de forma general,
podrían definirse como:
● Desarrollar, actualizar y monitorear el plan de proyecto.
● Establecer prioridades.
● Liderar y motivar a los equipos.
● Coordinar y actuar como interlocutor ante promotores, accionistas, clientes y
también ante los equipos de trabajo y participantes en el proyecto.
● Gestionar las compras y los proveedores.
● Gestionar el riesgo.
● Confeccionar, evaluar y monitorear la calidad.
● Gestionar el presupuesto del proyecto.

Un Director debe tener habilidades técnicas y de liderazgo con una visión

estratégica y de negocio.
Estrategias y negocios:

Son los conocimientos que se deben tener sobre la macro y microeconomía en las
cuales se va a desarrollar el proyecto.

Del mismo modo, deberá estar familiarizado con conceptos propios de la

organización, como su misión, visión y valores lo cual debe encontrarse ligado a su
propia experiencia organizacional a fin de poder generar mejoras en el ejercicio de
las tareas y, por lo tanto, obtener mejores resultados.

Conocimientos técnicos:

La segunda dimensión se relaciona con lo técnico, y corresponde al conocimiento

técnico propio de la gestión y los recursos que se necesitan para la ejecución del
proyecto, entendiendo estos como las actividades y herramientas clave para su
correcta gestión técnica.

Liderazgo:

Mientras los otros dos grupos se centran en la gestión como tal, ésta última se
vincula directamente con lo interpersonal, esto quiere decir, que aquello que se
busca en este pilar es el desarrollo de habilidades blandas como la comunicación, la
influencia, la negociación, la toma de decisiones, entre otras.

La triple restricción:
Restricciones en el tiempo:

Las restricciones en el tiempo se producen cuando un proyecto en curso debe ser

finalizado en un plazo determinado.

La estimación de los plazos es un punto clave para una implementación exitosa. Es

importante planificar un cronograma real de lo que se va a realizar, definir cuáles
serán las actividades a desarrollar, secuenciarlas y estimar las duraciones de cada
una.

Restricciones presupuestarias:

La restricción presupuestaria es el límite o total presupuestario que tenemos para

gastar en un determinado proyecto. Significa que no se puede exceder ese límite y
que todos los gastos que requiera la ejecución del proyecto deben encajar dentro
del presupuesto. Cualquier cambio en las otras variables, seguramente modifique el
presupuesto.

Restricciones en el alcance:

El alcance del proyecto hace referencia a la magnitud de un proyecto en términos

de calidad, detalles y entregables. El tiempo y el dinero son dependencias del
alcance del proyecto, porque a medida que este aumenta, el proyecto requerirá
más tiempo y dinero para llevarse a cabo.

En los proyectos que cuentan con una definición del alcance clara y detallada, es
más factible para el director del proyecto detectar los posibles cambios antes de
que ocurran y lo que es más importante, sustentar que no fueron considerados
inicialmente.
La teoría de las 6 restricciones:

A las 3 principales restricciones se les suma:

Riesgos:

Los riesgos hacen referencia a cualquier incidente inesperado que puede interferir
en el proyecto. Si bien la mayoría de los riesgos son negativos, algunos pueden ser
positivos.

Recursos:

Los recursos se relacionan estrechamente con las restricciones de costos del

proyecto porque estos requisitos cuestan dinero. Sin una asignación de recursos
adecuada, el proyecto puede tener menor calidad, un presupuesto más alto o
retrasos en el cronograma.

Calidad:

La calidad del proyecto es la medida que determina hasta qué punto los
entregables del proyecto cumplen con las expectativas iniciales. Cada limitación del
proyecto afecta la calidad, porque esta es el resultado final del proyecto. Sin
embargo, también es una limitación en sí misma, porque existen aspectos del
proyecto que pueden dar como resultado una mala calidad que no están
necesariamente relacionados con el costo, el tiempo, los recursos, el riesgo ni el
alcance.

Ciclo de vida de un proyecto

El ciclo de vida del proyecto es el conjunto de fases , generalmente secuenciales y

en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las
necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan
en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación. El ciclo de
vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto,
independientemente del trabajo específico involucrado.
Todos los proyectos, sin importar cuán pequeños o grandes, o cuán sencillos o
complejos sean, pueden configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de
vida:

● Inicio
● Organización y preparación
● Ejecución del trabajo
● Cierre

La estructura genérica del ciclo de vida presenta por lo general las siguientes
características:

● Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto,
alcanzan su punto máximo según se desarrolla el trabajo y caen rápidamente
cuando el proyecto se acerca al cierre.
● La influencia de los interesados, al igual que los riesgos y la incertidumbre
son mayores al inicio del proyecto. Estos factores disminuyen durante la vida
del proyecto.
 ● La capacidad de influir en las características finales del producto del
proyecto, sin afectar significativamente el costo, es más alta al inicio del
proyecto y va disminuyendo a medida que el avanza

Procesos Principales de un Proyecto:

Los procesos dentro de la gestión de proyectos son actividades y pasos

sistemáticos que se llevan a cabo para planificar, ejecutar, monitorear y controlar
un proyecto desde su inicio hasta su cierre.

Estos procesos se agrupan en diferentes categorías o grupos según las etapas clave
del ciclo de vida del proyecto.
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades para cumplir con los requisitos del mismo.
La necesidad de ejecutar todos los procesos y el grado de control aplicado
dependen del tamaño, la complejidad y el impacto potencial del proyecto.

1. Procesos de Iniciación:

Es un proceso fundamental ya que es el momento de definir el alcance y proceder a

la selección del equipo. Es, además, el momento de compartir la visión con los
stakeholders y buscar su compromiso y apoyo.
● Definir el proyecto creando documentos donde se recojan el alcance ,
cronograma y presupuesto.
● Obtener la aprobación del patrocinador del proyecto.
● Identificar a los interesados, sus funciones y responsabilidades.
● Realizar un análisis de la viabilidad .

2. Procesos de Definición y Planificación:

El director de proyectos tiene que calcular las necesidades de personal, recursos y

equipo que habrán de preverse para lograr la consecución a tiempo y dentro de los
parámetros previstos.

Asimismo, también es necesario planificar comunicaciones, contratos y actividades

de adquisición. Se trata, en definitiva, de crear un conjunto completo de planes de
proyecto que establezcan una clara hoja de ruta.
● Desarrollar, evaluar y seleccionar la estrategia adecuada teniendo en cuenta
el rendimiento, coste, tiempo y limitaciones de alcance.
● Crear cronograma sobre la base de alguna de las metodologías para la
gestión de proyectos.
● Desarrollar el plan de comunicación.
● Elaborar el plan de gestión del riesgo.

3. Procesos de Ejecución:
Es importante velar por una buena comunicación en esta fase para garantizar un
mayor control sobre el progreso y los plazos.
● Formación de equipos de trabajo
● Dirigir el plan y atender las necesidades y requerimientos.
● Cumplir con los entregables

4.Procesos de Monitoreo y Control:

Comprenden los procesos necesarios para realizar el seguimiento, revisión y

monetización del progreso del proyecto. Se deben detectar desviaciones para poder
identificar las áreas en las que puede ser requerido un cambio en la planificación.
● Hacer un seguimiento del progreso del proyecto.
● Monitorizar tiempos, costes, calidad y riesgos.
● Implementar cambios y desvíos, actualizando las restricciones afectadas.

5.Procesos Cierre:

Son todos procesos orientados a completar formalmente el proyecto y las

obligaciones contractuales inherentes. Una vez terminado este estadio, se establece
formalmente que el proyecto ha concluido.

● Finalizar y entregar el resultado del proyecto.

● Recopilar lecciones aprendidas.
Relaciones entre Hitos, etapas y fases de un proyecto:

Hitos (Milestones):

● Los hitos son eventos o puntos específicos en el calendario de un

proyecto que marcan momentos importantes o logros significativos en
su ejecución.
● Los hitos no son actividades en sí mismos, pero representan el final de
una serie de actividades relacionadas.

Los hitos son útiles para medir y evaluar el progreso del proyecto y para establecer
puntos de referencia temporales.

Ejemplos de hitos podrían ser la finalización de una fase importante, la aprobación

de un entregable clave, una revisión de proyecto o cualquier otro evento crucial en
el proyecto.

Entregables (Deliverables):

● Los entregables son productos o resultados específicos y tangibles que

deben ser producidos y entregados como parte de un proyecto.
● Los entregables son generalmente verificables y tienen criterios de
aceptación definidos.

Los entregables son esenciales para cumplir los objetivos del proyecto y a menudo
están asociados con hitos en el cronograma del proyecto.

Ejemplos de entregables podrían incluir informes, prototipos, productos físicos,

software, documentos, planes, entre otros.

Fases :

● Las fases son subdivisiones lógicas y secuenciales del proyecto que

agrupan actividades relacionadas y entregables.
● Cada fase tiene un conjunto específico de objetivos y resultados
esperados.
Las fases pueden ser utilizadas para organizar el proyecto en etapas más
manejables y para establecer hitos importantes entre ellas.

Ejemplos comunes de fases en proyectos incluyen la fase de inicio, planificación,

ejecución, seguimiento y control, y cierre.

Secuencialidad:

Una relación secuencial, es cuando una fase sólo puede iniciarse una vez que se
completa la anterior. El cierre de una fase termina con cierta forma de
transferencia o entrega del trabajo producido como el entregable de la fase.

La terminación de esta representa un punto natural para re-evaluar el esfuerzo en

curso y, en caso de ser necesario, para cambiar o terminar el proyecto. Estos
puntos se conocen como salidas de fase, hitos, puertas de fase, puntos de decisión,
puertas de etapa o puntos de cancelación.

Para alcanzar con éxito el objetivo o entregable principal de la fase, se requiere un

grado adicional de control. Aunque muchos proyectos pueden tener fases con
nombres y entregables similares, pocos son idénticos. Algunos proyectos tendrán
una sola fase. Otros, en cambio, pueden constar de muchas.

Una relación de superposición, es cuando una fase se inicia antes de que finalice la
anterior. Esto puede aplicarse algunas veces como un ejemplo de la técnica de
compresión del cronograma, conocida como ejecución rápida. La superposición
puede aumentar el riesgo y causar un reproceso, si la fase siguiente avanza antes
de que la información precisa generada en la fase previa esté disponible.
Gestión de Interesados:

Los interesados son personas u organizaciones (por ejemplo, clientes,

patrocinadores, la organización ejecutante o el público), que participan activamente
en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente
por la ejecución o terminación del mismo . Los interesados también pueden ejercer
influencia sobre el proyecto, los entregables o los miembros del equipo.

La Gestión de los Interesados incluye los procesos necesarios para identificar a las
personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el
proyecto, para analizar sus expectativas e impacto en el proyecto, y para
desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz
en las decisiones y en la ejecución del proyecto. La satisfacción de los interesados
debe gestionarse como uno de los objetivos clave del proyecto.

Los interesados tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad cuando

participan en un proyecto y éstos pueden cambiar durante el ciclo de vida del
mismo. Su responsabilidad y autoridad pueden variar desde una participación
ocasional en encuestas y grupos de opinión, hasta el patrocinio total del proyecto,
lo cual incluye proporcionar apoyo financiero y político. Los mismos pueden tener
un impacto adverso en los objetivos del proyecto

Algunos roles principales son:

 ● Clientes
● Sponsor o Patrocinadores
● Roles directivos o de poder internos o externos
● Equipo de Proyecto
● Proveedores

Criterios de éxito

Un proyecto se considera exitoso si se logra el objetivo. Esto significa que se

complete dentro del alcance, tiempo, costos, calidad, recursos y riesgo.

Para poder cumplir un objetivo este debe haberse establecido de forma medible.

Sin embargo, en muchas ocasiones, no se definen metas claras del proyecto o se

crean objetivos que sólo pueden ser revisados después de varios años (ejemplo,
alcanzar un volumen de ventas)

Pero incluso si se han establecido objetivos de proyecto medibles, si se mira más

de cerca, se comprende que el logro de los objetivos del proyecto no es suficiente
para considerar un proyecto exitoso. Puede suceder que se alcancen los objetivos
pero que no se logren otras expectativas que estaban vinculadas a la finalización
del mismo. El éxito es una cuestión de perspectiva. Dependiendo de la parte
interesada a la que se le pregunte, se obtendrá una respuesta diferente.

Una serie de pasos para identificar los factores de éxito son:

● Reunirse con todos los interesados, entender el porque lo afecta y tomar
nota de todos los requerimientos
● Analizar en detalle los requerimientos y enunciar su prioridad e importancia
● Reevaluar con los interesados el detalle y las prioridades de todos los
requerimientos acordando que será incluido y con qué alcance.
● Elaborar las metas del proyecto y decidir qué métricas usar para medir el
progreso y cómo seran supervisadas.
● Asegurarse de comunicar esto a todos los miembros e interesados del
proyecto para garantizar que todos están en sintonía y saben qué tareas
tienen prioridad.

En conclusión, además de revisar el cumplimiento de lo pactado, es importante

considerar siempre el valor agregado que perciben los interesados. Esto se refleja
en las relaciones durante y posteriores al proyecto.

Culturas y Estilos de Organización:

Los factores ambientales de la organización se refieren a elementos, tanto internos

como externos, que rodean el éxito de un proyecto o influyen en él. Estos factores
pueden provenir de cualquiera de las empresas implicadas en el mismo. Los
factores ambientales de la empresa pueden aumentar o restringir las opciones de la
dirección de proyectos, y pueden influir de manera positiva o negativa sobre el
resultado. Dos factores principales son la cultura y la estructura de la organización.

Las culturas y estilos pueden tener una fuerte influencia en la capacidad del
proyecto de alcanzar sus objetivos. Las culturas y estilos de la organización se
pueden considerar como lo que la mantiene unida en pos de lograr sus objetivos,
son características en común que tienen todos los participantes de la organización.
 ● Visiones, valores, normas, creencias y expectativas compartidas
● Políticas, métodos y procedimientos
● Percepción de las relaciones de autoridad
● Ética laboral y horario de trabajo

Muchas organizaciones han desarrollado culturas propias que se manifiestan de

distintas maneras y pueden impactar en cómo estas gestionan o dirigen proyectos.

Por ejemplo, en algunos casos la persona que aparece encabezando un

organigrama puede ser sólo una figura decorativa y no estar a cargo realmente.

La estructura de la organización puede afectar la disponibilidad de recursos e influir

en el modo de dirigir los proyectos. Las estructuras abarcan desde una estructura
funcional hasta una estructura orientada a proyectos, con una variedad de
estructuras matriciales entre ellas.

La estructura funcional:

La estructura funcional es una estructura jerárquica clásica donde cada empleado

tiene un superior definido. En el nivel superior la empresa se organiza por las
funciones desempeñadas (contabilidad, ingeniería o producción, por ejemplo). Los
miembros de la plantilla responden únicamente al superior de su departamento,
por lo que busca una línea directa de comunicación entre los niveles inferiores y
superiores. Cada departamento realiza el trabajo y las actividades del proyecto de
manera independiente, enmarcando los proyectos dentro de las áreas funcionales
de la organización. En este tipo de estructura los proyectos que requieren de varios
departamentos suelen tener más dificultades para desarrollarse, ya que son
transversales a la estructura organizativa.
La estructura orientada a proyectos:

En el caso de la estructura orientada a proyectos, la organización cuenta con un

equipo dedicado a tiempo completo y un director de proyecto que se sitúa al
máximo nivel dentro de la organización. Habitualmente se estructuran también en
unidades departamentales; sin embargo todos ellos deben reportar directamente al
director de proyecto. Como se puede ver, se trata de una estructura organizativa
muy sencilla y con ciertas limitaciones, como la dificultad de transferir
conocimientos a través de proyectos.
La estructura matricial:

La estructura matricial es muy habitual en empresas de servicios y en

organizaciones que crecen con rapidez. Mezcla características de organizaciones
funcionales y orientadas a proyectos. Las matriciales débiles mantienen muchas de
las características de una organización funcional, y el rol del director del proyecto
es más bien el de un coordinador o expedidor, que el de un verdadero director del
proyecto. Las matriciales fuertes tienen muchas de las características de la
organización orientada a proyectos: pueden tener directores del proyecto dedicados
de tiempo completo y una autoridad considerable, y personal administrativo
dedicado de tiempo completo. Si bien la organización matricial equilibrada reconoce
la necesidad de contar con un director del proyecto, no le confiere autoridad plena
sobre el proyecto ni su financiamiento.
PMOs

Oficina de dirección de proyectos (PMO). Una oficina de dirección de proyectos es

un cuerpo o entidad dentro de una organización que tiene varias responsabilidades
asignadas en relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos
que se encuentran bajo su jurisdicción.

Entre sus funciones, la PMO puede proporcionar:

● Servicios de apoyo administrativo

● Capacitación, mentoría y asesoría a los directores del proyecto
● Apoyo al proyecto en el uso de herramientas
● Alineación de los recursos de personal
● Centralización de la comunicación entre directores del proyecto,
patrocinadores, directores y otros interesados

Clasificación de PMOs según responsabilidades:

La PMO de soporte:

Sus servicios son suministrados bajo demanda (cuando el proyecto lo solicite). Es

un repositorio de información y experticia en todos los proyectos de la
organización, que consultan cuando lo necesitan.

● El grado de control proporcionado es bajo.

● Debe aplicarse cuando los proyectos no requieren mucho control, o se están
ejecutando con buenos resultados.

La PMO de control

Además de proporcionar soporte asegura que se estén usando las metodologías,

verificando el uso de plantillas y herramientas, así como otros mecanismos de
gobernabilidad. Al igual que la PMO de soporte, suministra mejores prácticas,
plantillas y experticia, pero además establece mecanismos para garantizar que se
utilicen. Los requerimientos exigidos por una PMO de control pueden incluir la
adopción de cierta metodología o ciertas reglas.

● El grado de control proporcionado es medio.

● Es necesario garantizar el apoyo de la alta gerencia en exigir los controles
que la PMO establece.

La PMO directiva

Asume las funciones de soporte y control de los proyectos, pero además, la PMO
directiva se “Hace cargo” de los mismos, asumiendo su dirección. La PMO directiva
es la que suministra la experticia en Gerencia de proyectos, gestiona los recursos
entre proyectos y se encarga de su asignación.

● El grado de control proporcionado es alto.

● Los Gerentes de Proyectos reportan directamente a la PMO y no a áreas
funcionales

Clasificación de PMOs según el servicio que prestan

La PMO apoyo administrativo:

Brinda soporte administrativo a los Gerentes de proyecto y proporciona estándares,

metodologías y herramientas.

● Recolecta y Reporta el estatus de los proyectos para la alta gerencia.

La PMO de servicios especializados

Puede ser consultada por los Gerentes de proyecto y les proporciona experticia en
cuanto a estimaciones, gestión de cronogramas y riesgos. Se encarga de la
coordinación de planes y uso de recursos entre proyectos.

● Monitorea de la calidad y asegurar cumplimiento de los estándares.

La PMO de consultoría y asesoría

Desarrolla competencias y habilidades de la Gerencia de proyectos en el personal,

por medio de entrenamiento y sirviendo de mentor a los gerentes de proyectos.

● Evalúa el desempeño de los gerentes de proyecto.

● Recluta y selecciona los gerentes de proyecto de la organización.
● Se encarga de registrar, analizar y distribuir las lecciones aprendidas.

La PMO de gobernabilidad y control

Identifica, selecciona y prioriza los proyectos y asigna recursos entre proyectos y

programas.Evalúa el desempeño de los proyectos en curso y puede recomendar
suspender o cancelarlos.

● Se encarga de la gestión de beneficios y análisis de casos de negocio para

evaluarlos desde su inicio hasta el análisis de los resultados.

PMI & PMBok

Project Management Institute (PMI) es la asociación profesional sin fines de lucro

más importante y de mayor crecimiento a nivel mundial.Tiene como misión
convertir a la gerencia de proyectos en la actividad indispensable para obtener
resultados en cualquier actividad de negocios.

El más famoso y reconocido producto del PMI es el Project Management Body of

Knowledge (PMBOK). Como su nombre lo sugiere describe un conjunto de
conocimientos y de prácticas aplicables a cualquier situación.