CURSO 2021/2022

TEMA 1
GESTIÓN DE PROYECTOS

Paula Ramos Fernández

XESTIÓN AVANZADA DA INFORMACIÓN
IES Muralla Romana
1- Introducción a la gestión de proyectos
¿QUE ENTENDEMOS POR PROYECTOS?
En una primera aproximación al término proyecto podemos definirlo como una actividad acotada, es decir, que
tiene unos objetivos definidos, unos plazos, unos costes, unos criterios de calidad.

IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN
El Project Management es utilizado en todo el mundo, por todos los sectores. Cada vez se le da una mayor
importancia al perfil profesional denominado project manager, que podemos entenderlo como un gestor, un
coordinador y un investigador principal de proyectos.

2- El project manager
Un project manager es una persona que tiene conocimientos y experiencia en toda una serie de metodologías,
dispone de las técnicas y herramientas que le van a ayudar a gestionar los proyectos adecuadamente.

Esta persona tiene que estar capacitada tanto por su formación como por su experiencia para gestionar
proyectos.

Hoy en día es uno de los perfiles más demandados por las empresas.

¿QUÉ ES LO QUE BUSCAN LAS EMPRESAS EN UN PROJECT MANAGER? Normalmente

lo primero que buscan en el profesional es experiencia en un determinado sector (gente cualificada en su
profesión). Además, buscan que estos profesionales estén cualificados, tanto por formación como
profesionalmente en lo que es el project management.

Otro aspecto muy importante es la forma en que las empresas detectan que, los posibles trabajadores, están
cualificados profesionalmente para gestionar proyectos.

Existen una serie de certificaciones profesionales, por ejemplo, el project manager profesional, el PMP.

Para comprobar la importancia que supone el project management podemos acudir a portales típicos de búsqueda
de empleo, como InfoJobs o Infoempleo.

El Project Management Institut es un organismo que está relacionado con la gestión de proyectos y todos los años
publica el Project Management Salary Survey, una encuesta para comprobar cuál es el salario medio para un

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project manager a nivel mundial. El salario medio de un project manager en España es de unos 52.000 $
(44.000€).

3- Metodología y estándares en gestión de proyectos

No existe una única metodología para gestionar proyectos, ni tampoco una metodología por sí misma es válida
para cualquier proyecto, en cualquier circunstancia, en cualquier situación, en cualquier sector.

Las metodologías de gestión de proyectos son bastante genéricas en cada caso. Existen diversas organizaciones
que proponen sus metodologías, sus estándares. Normalmente estas organizaciones tienen mucho prestigio, son
organizaciones a nivel internacional que tienen metodologías que se utilizan en todo el mundo.

Todas estas metodologías nos sirven para gestionar proyectos.

Aunque no todos los proyectos se gestionan igual, estas organizaciones sí que tienen una serie de aspectos que
son similares, cada una de ellas propone una metodología en la que puede cambiar con respecto a otra los
procesos, la secuencia de procesos, las herramientas que se utilizan. Esto es, las técnicas no son exactamente
iguales, hay metodologías más específicas para determinado tipo de proyectos, aunque todas tienen mucho en
común.

El Project Management Institute, el PMI, es probablemente la organización más importante a nivel internacional
en el campo de gestión de proyectos. Sus metodologías están publicadas en las guías denominadas PMBOK.
Básicamente recoge una metodología clásica, estándar de lo que sería la gestión de proyectos.

Este organismo además tiene documentos específicos sobre cómo realizar determinadas prácticas estándares en
gestión de proyectos, por ejemplo: la gestión del riesgo, la gestión de valor ganado, etc.

El Project Management Institute emite sus certificaciones profesionales, en concreto el Project

Management  Profesional (PMP). Es la certificación más reconocida a nivel internacional, hay otras muchas
certificaciones, pero a nivel general esta es la más importante.

Otra organización existente es PRINCE 2, el Projects In controlled Environment, está más centrada en el producto,
en obtener resultados concretos. También tiene sus certificaciones profesionales (Prince 2 foundation, practitioner,
etc.).

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Otro organismo internacional es el IPMA (International Project Management Association), que emite
certificaciones IPMA, de niveles a, b, c y d, que indican diferentes grados de cualificación en la gestión de
proyectos. Metodologías ágiles o flexibles (USCRUM, Extreme Programming, Lean Manufacturing…).

A nivel de metodologías podemos encontrar también algunos estándares, por ejemplo: a nivel del sector de la
informática, de las tecnologías de la información y las comunicaciones se emplea mucho la metodología ITIL
(para gestionar infraestructuras tecnológicas). La CMMI es un modelo muy específico para desarrollar,
mantener sistemas de software.

4- Proyectos, programas y portafolios

Un proyecto podemos definirlo como un esfuerzo temporal que se realiza para crear un producto o servicio con
resultado único.

Los proyectos tienen un carácter claramente acotado, tanto temporalmente como por los objetivos bien
definidos. La característica que podemos destacar de un proyecto es que en principio es independiente de otros
que se realicen en la misma organización. Por lo tanto, cada proyecto por sí mismo tiene su propia gestión y sus
resultados.

En las empresas, la gestión de proyectos, la realiza el project manager, que básicamente es la persona cualificada
para aplicar y cumplir con los objetivos de un proyecto.

Un programa en una empresa u organización es un conjunto de proyectos y tareas.

En un programa se coordinan conjuntamente todos los proyectos, todas estas tareas, compartiendo recursos,
esfuerzos, interdependencias, material, contratos, etcétera. Es decir, básicamente se trata de optimizar la gestión
de diferentes tareas y proyectos para compartir y aprovechar al máximo posible los recursos.

Por último, tenemos el concepto de portafolio, la gestión la realiza el alto nivel de la organización, está muy
relacionado con los objetivos estratégicos y las prioridades de una organización, es decir, agrupan aspectos
financieros, riesgos, la estrategia global de la organización, líneas de negocio, líneas interés, mercados futuros, en
fin, estos todos estos conceptos que estarían agrupados bajo el concepto de portafolios que depende de la alta
dirección de una empresa o de una organización.

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El portafolio se refiere al alto nivel de la organización, a sus objetivos estratégicos. Dentro de cada portafolio
están diferentes programas gestionados por program managers y también están proyectos, tareas (que no son
específicamente proyectos, por ejemplo, podrían ser operaciones, que son gestionados por los Project manager…).

El esquema jerárquico se establece así: dirección de la empresa, luego los program manager y después los project
manager.

MEDIDA DE LOS RESULTADOS DE ESTAS DIFERENTES ESTRUCTURAS.

Los resultados de un proyecto se miden por la calidad del trabajo, es decir, normalmente un proyecto tiene que
cumplir unos objetivos, unos plazos, está sujeto a unos presupuestos, es importante conseguir la satisfacción del
cliente.

¿QUÉ ES LO QUE NOS APORTA UN PROGRAMA RESPECTO A LOS PROYECTOS?

¿CÓMO SE MIDEN LOS RESULTADOS?
Un programa coordina diferentes proyectos y tareas. Al estar éstos últimos en un mismo programa, se obtiene
un beneficio adicional que ahorra costes al compartir recursos. Esto proporciona un ahorro en gastos superior a
la realización de cada proyecto por separado.

La valoración del portafolio se realiza a nivel general de la organización (beneficios globales, nuevas líneas de
negocio…), depende de la consecución de los objetivos estratégicos.

5- Versiones de las guías en la gestión de proyectos

Existen diferentes versiones de las guías de gestión de proyectos, los denominados PMBOK's del Project
Management Institute, el PMI.

El PMI publica periódicamente los PMBOK's que son las siglas en inglés de las guías en las que se publican
metodologías actualizadas de la gestión del proyecto. Cada cierto tiempo publica nuevas versiones de la
metodología para ir incorporando poco a poco buenas prácticas.

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 Para ir manteniendo actualizada la metodología se van publicando versiones, la primera versión de la
metodología fue publicada en el año 1996 y aproximadamente cada cuatro años se han ido publicando
actualizaciones de la metodología, la segunda versión en el 2000, la tercera versión fue publicada en el año
2004, la cuarta en el 2009, la quinta en el 2013, la sexta en el 2017 y la del 2021, vigente en la actualidad.

La primera y a segunda versión son muy similares, la tercera sí que representó un cambio muy significativo.

Podemos decir que a partir de la tercera versión las metodologías que aparecen en los PMBOKs son muy
robustas refiriéndonos con esto a que los elementos principales de la metodología siguen siendo válidos entre
unas versiones y las siguientes, aunque se publican nuevas actualizaciones.

Entre la versión cuatro y la cinco las diferencias fundamentales están básicamente en el área que se denomina la
gestión de los interesados. Hasta la versión cuatro había una serie de áreas de conocimiento. La parte de gestión
de los interesados no era un área de conocimiento específica, sino que se incluía en otras áreas de conocimiento.

La guía es compatible con la ISO 21500.

La ISO 21500 es un estándar internacional de gestión de proyectos y este estándar se desarrolló basándose en
las principales metodologías de gestión de proyectos a nivel internacional pero fundamentalmente en lo que es
el PMI en la cuarta versión.

La ISO 21500 es absolutamente compatible con la norma que publica el PMBOK. Las novedades que aparecen
en la versión cinco están relacionadas con este hecho.

Si se pretende obtener certificaciones profesionales, como por ejemplo el PMP del PMI, debemos prepararnos
con la última versión de la metodología (es necesario conocer al detalle la última versión).

1996 2000 2004 2009 2013 2017 2021

6- Código ético de PMI

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El código ético es un concepto muy utilizado por las organizaciones, empresas, países. La conducta profesional
del PMI fue desarrollada por un comité denominado Comité de Desarrollo de Estándares de Ética. En el año
2006 publicó la versión definitiva.

Este código ético y de conducta profesional del Project Management Institute indica claramente quienes lo deben
de cumplir obligatoriamente: los miembros y socios del Project Management Institute y todas las personas que
tengan alguna certificación profesional en vigor del PMI. Puede haber personas que tengan en vigor una
certificación del PMI, pero no sean miembros del PMI y viceversa.

Las personas que quieran obtener la certificación del PMP deben firmar el código ético y aceptarlo antes de
poder presentarse al examen, incluso las personas voluntarias que colaboran con el PMI en diferentes
actividades y tareas, que no son miembros del PMI, que no tienen ninguna certificación profesional del PMI.

El código ético del PMI describe en principio un conjunto de conductas o comportamientos genéricos y también
una serie de pautas de comportamiento de obligado cumplimiento.

Agrupa su código ético cuatro conceptos fundamentales: la responsabilidad, el respeto, la imparcialidad y la

honestidad.

Por responsabilidad entendemos la obligación de hacernos cargo de las decisiones o las medidas que tomemos y
de las que no tomemos y de todas las consecuencias que se deriven de estas actuaciones o decisiones.

El respeto, que es la consideración que debemos mostrar por nosotros mismos, por los demás y por todos los
recursos que nos fueron confiados, incluidas las personas.

Imparcialidad, que es la obligación de que todas nuestras decisiones y actuaciones se realicen de manera
imparcial y objetiva, es decir, tenemos que evitar los intereses personales, los prejuicios, los favoritismos.

La honestidad, tenemos que actuar con sinceridad en nuestra conducta, en nuestras comunicaciones.

En la prueba para obtener las certificaciones profesionales del PMI se realizan preguntas en torno al código
ético.

Un proyecto es un esfuerzo temporal realizado para crear un producto o servicio con resultado único. En esta
definición tenemos por un lado una dimensión temporal (empieza y después finaliza cuando logramos los
objetivos, o cuando los objetivos no se pueden cumplir o cuando cesó la necesidad que originó el proyecto) y

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por otro lado un concepto de unicidad (siempre lo realizamos para desarrollar un producto, un servicio con un
resultado único).

Gestionar un proyecto es aplicar una serie de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas que permiten
cumplir los objetivos del proyecto.

La persona que gestiona el proyecto, el jefe de proyecto o project manager debe conocer las herramientas y
técnicas adecuadas para dirigir proyectos eficientemente. Debe tener, también, ciertas habilidades personales de
liderazgo para guiar el proyecto. Planificar proyectos supone dirigir recursos humanos.

7- Los interesados
Los interesados del proyecto son personas, entidades u organizaciones cuyos intereses pueden verse afectados
positiva o negativamente. Hay personas, que, sin estar directamente en el proyecto, pueden influir sobre su
ejecución. Una de las labores más importantes de un jefe de proyecto es identificar a los interesados más
significativos.

Los interesados son:

- Los clientes o usuarios, que van a utilizar o comprar el producto

- El patrocinador es la persona que financia el proyecto.

- Directores de programa, de portafolio… que son responsables de nivel superior. Coordinan

proyectos relacionados o programas de alto nivel.

El número de interesados externos depende de cada proyecto, de cada caso, de cada campo de conocimiento

8- La organización
La organización hay que tenerla en cuenta a la hora de gestionar un proyecto adecuadamente ya que los
proyectos no se realizan aisladamente sino dentro de una determinada organización. Las características de éstas
se deben de tener muy en cuenta para poder gestionarlos adecuadamente. Cada organización tiene su forma de
trabajar.

Las organizaciones tienen determinadas estructuras que influyen en la forma de gestionar los proyectos.
Podemos encontrar desde las organizaciones funcionales clásicas (caracterizadas por la existencia de
especialistas que dedican todo su esfuerzo a una tarea concreta de la actividad de la empresa), las organizaciones

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jerárquicas donde cada empleado, cada trabajador tiene jefes bien definidos, los roles están perfectamente
establecidos, hasta las organizaciones claramente orientadas a la gestión por proyectos donde los PM tienen
mucha más independencia y autoridad. Entre estos dos casos límite existe toda una amplia variedad de
organizaciones, llamadas matriciales, que presentan características intermedias entre las anteriores.

En las organizaciones siempre están presentes los denominamos activos que son elementos, documentos, cosas
que tenemos en la organización que nos pueden ayudar a gestionar el proyecto mejor. Caben destacar:

A) PROCESOS, PROCEDIMIENTOS Y B) LAS BASES DE CONOCIMIENTO

DISPONIBLES.
Entendemos por procesos y procedimientos los estándares, normas de calidad y procedimientos de calidad,
auditorías. Existen plantillas de trabajo preparadas para ayudar a gestionar y documentar nuestro trabajo.

Los activos de nuestra organización son las bases corporativas de conocimiento. Casi podemos decir que
cualquier información de la que la organización dispone nos ayuda a gestionar mejor nuestro proyecto, desde
datos de cómo se han realizado procesos anteriores a archivos y documentos de proyectos que se han realizado
anteriormente

Los errores permiten tener en cuenta lo que pasó, sirven para intentar no repetir.

En gestión de proyectos algo muy importante es tener siempre la última versión de los planes, de las normas y
de los procedimientos.

9- El plan del proyecto

Un plan de proyecto es un conjunto de acciones estimadas para alcanzar un objetivo determinado. Para ello,
deben desarrollarse bajo el paraguas de una estrategia alineada con la de la empresa.

La clave para el éxito de un proyecto reside en su planificación.

Un buen plan de proyecto nos permite saber cuánto tiempo vamos a tardar, cuánto dinero vamos a invertir,
quiénes son los responsables de qué partes del proyecto y cómo avanzamos en la consecución de objetivos.

Sobra decir que es sumamente inocente creer que el proyecto va a salir según lo planeado, sin contratiempos o
cambios de última hora, pero esto no debería convertirse en la excusa perfecta para no dedicar el tiempo
necesario a organizar el desarrollo del proyecto. Es más, contar con un plan detallado del proyecto ayudará a

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ver las cosas más claras, ser capaz de reaccionar rápidamente frente a las adversidades y hacer un seguimiento
del mismo.

CONSEJOS PARA ELABORAR UN PLAN DE PROYECTO:

 Escribir un guion del proyecto.
 Para desarrollar el plan de proyecto, primero se debe concretar grosso modo lo que se quiere
conseguir con el proyecto. Para este propósito deberás:
o Definir los objetivos generales del proyecto.
o Establecer las metas, los recursos y las fechas de entrega.
o Asignar tareas y responsables.
 Es conveniente aprovechar el conocimiento de la empresa.
 Una vez se tenga toda la información, ha llegado el momento de definir en detalle cada uno de los
puntos anteriores.

CONTROLAR EL DESARROLLO DEL PROYECTO:

Es recomendable marcar metas, plazos de entrega e indicadores para medir la correcta evolución del
proyecto y sus fases. Esto ayudará a detectar qué proyectos están funcionando mejor – o peor – y qué
porcentaje del proyecto se ha llevado a cabo con éxito, ayudando a mantener al equipo motivado. Una
herramienta efectiva para este propósito es la lista de comprobación – o checklist. Un listado detallado con
cada acción de cada tarea del proyecto que servirá como cuadro de mando. Cada vez que se realice una
entrega o se finalice una acción se podrá eliminar de la lista, llevando un control exhaustivo del desarrollo del
proyecto.

Hay que tener presente el factor riesgo.

No podemos controlarlo todo en nuestro proyecto, pero sí que podemos reducir el factor sorpresa y estar
preparados para los riesgos más comunes:

 Incremento en los costes del proyecto.

 Retraso en las entregas.
 Pérdida de miembros del equipo.

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 En cualquiera de los casos, es necesario adelantarse a su aparición y crear un plan de contingencia que
proporcione una metodología de acción para enfrentar el problema y reducir la repercusión del riesgo en el
proyecto.

10- Los procesos de gestión del proyecto

Los procesos de gestión de proyectos se dividen básicamente en 5 grupos de procesos que coinciden
básicamente con el ciclo de vida de un proyecto:

1.- Procesos de iniciación.

2.- Procesos de planificación.
3.- Procesos de ejecución.
4.- Procesos de seguimiento y control.
5.- Procesos de cierre.

1 . GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIÓN

El proceso de iniciación comienza con el acta de constitución del proyecto, que es un documento formal
(bien un contrato o una orden del trabajo), que suele contener los requisitos, restricciones y objetivos
básicos de nuestro proyecto. A continuación, el jefe de proyecto tiene que identificar a todos los interesados
del proyecto; es fundamental identificarlos bien y establecer sus necesidades de información, ya que esto es
esencial para el éxito de un proyecto.

Cada interesado exige unos requisitos, tiene unos intereses, un nivel de influencia. Además, habrá interesados
más significativos para analizar. Para ello, realizaremos un registro de interesados, es decir, una lista donde

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estén los nombres de las personas y organizaciones interesadas; y un plan, en el que gestionaremos como
vamos a relacionarnos con ellos.

Una vez el proyecto se inicia se identificarán a todos los interesados, esto es imprescindible para llevar a cabo
el proyecto correctamente.

Los interesados más significativos tienen que estar documentados en un registro, que es una lista donde están
los nombres de las personas y organizaciones interesadas y además la elaboración de un plan donde
gestionemos como vamos a relacionarnos con ellos.

2 . GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN

Dentro del proceso de planificación, la línea base del proyecto es la parte fundamental, e incluye el alcance,
que es lo que hay que hacer, el trabajo; y la planificación del tiempo, cuándo hay que hacerlo, y como
resultado final tendremos un cronograma.; la planificación de costos, es decir, cuánto nos va a costar hacer el
proyecto, y que nos dará como resultado un presupuesto. Adicionalmente, hay toda una serie de procesos de
planificación (planes de recursos humanos, calidad, comunicaciones, riesgos, etc.).

El plan del proyecto requiere una aprobación formal, y hay que hacer exactamente las tareas que pone en el
plan, es decir, hay que ceñirse a él, en principio no se debe de cambiar. Tampoco es que sea inamovible, pero
cualquier cambio que se haga requiere de un procedimiento formal mediante solicitud y aprobación de
cambios.

El Project Manager es el responsable de planificar un proyecto y también de asegurar que se ejecuten las tareas
según este plan (alcance, plazos, costos, calidad, etc.).

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Se planifica secuencialmente hasta que obtengamos una versión del plan de proyecto razonable. Primero el
alcance, luego cuándo hay que hacerlo, cuánto nos va a costar y el resto de los planes. Esto hay que hacerlo
iterativamente, es decir, hay que hacerlo varias veces hasta obtener una versión razonable.

 El Plan del Proyecto requiere una aprobación formal.

 El Plan de Proyecto engloba todos los planes desarrollados durante los diferentes procesos de
planificación.
 Es el núcleo central de la gestión de proyectos, ya que todo gira en torno a él.

El Plan del Proyecto incluye:

 Los planes de gestión principales, es decir, la línea base del proyecto, los requisitos: cumplimiento
obligatorio (Acta/Contrato).
 Alcance  ¿Qué hay que hacer?
 Cronograma  ¿Cuándo hay que hacerlo?
 Costos  ¿Cuánto nos costará?

El Plan del Proyecto incluye además el resto de Planes:

 Plan de Gestión de Riesgos.

 Plan de Gestión de la Calidad.
 Plan de Gestión de los Recursos Humanos.
 Plan de Gestión de las Comunicaciones.
 Plan de Gestión de las Adquisiciones.

El Plan del Proyecto incluye también cosas que no son exactamente planes:

 Ciclo de vida del proyecto/ Fases.

 Procesos que se aplicarán en cada fase.
 Nivel de implementación de cada proceso.
 Herramientas y técnicas que se utilizarán.
 Dependencias e interacciones entre procesos.
 Entradas y salidas.
 El modo en que se ejecutará el trabajo.

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La persona responsable de realizar el proyecto es el Project Manager, aunque esto no significa que sea la
única persona que lo hace, pero es el responsable principal. También es el responsable de que las tareas se
ejecuten exactamente de acuerdo con este plan, para ello se tiene que estar monitorizando constantemente el
alcance, los costes, los plazos, la calidad, que se cumplan de acuerdo a lo estipulado…

Por ello, el núcleo central de la gestión de proyectos es la planificación. Planificamos el proyecto y como
resultado de esta planificación obtenemos el Plan del Proyecto.

3 . EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Una vez elaborado el plan, hay que dirigir y gestionar la ejecución del proyecto. Para ello, hay que realizar
exactamente las tareas fijadas en el plan.

Como resultado de la ejecución del proyecto vamos obteniendo los entregables del proyecto.

Además, cualquier cambio en el Plan del Proyecto requiere de un procedimiento formal, mediante una
solicitud.

Es preciso cumplir un calendario. A medida que realizamos paquetes de trabajo, generamos los entregables
del proyecto hasta que el proyecto finaliza.

4 . SEGUIMIENTO Y CONTROL
Luego, una serie de procesos de seguimiento y control en los que vamos controlando y verificando que
estamos siguiendo el plan previsto.

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Se debe controlar la línea base del proyecto es controlar el alcance, los costos y el resto de planes.

Si se detecta durante el proceso de monitorización cambios significativos en nuestro proyecto o alguna causa
externa que nos obligue a modificar el plan, iniciamos este procedimiento formal, previa aprobación.

El plan del proyecto solo debería cambiarse mediante una solicitud de cambio aprobada formalmente de
acuerdo con el proceso denominado Control Integrado de Cambios.

El Control Integrado de Cambios consiste en:

 Revisar las solicitudes de cambio.

 Aprobar o rechazar los cambios.
Estos cambios deben ser autorizados por alguien con el grado de autoridad para hacerlo, como el
patrocinador, el director, el cliente, etc.
El Plan del Proyecto se tiene que mantener siempre actualizado, es decir, con la última versión aprobada.
Se distribuirá la información que haga falta a los interesados para finalizar con el proceso de cierre formal.
En este esquema representamos el Plan del Proyecto alrededor del que vamos midiendo las variaciones, y si
las detectamos, solicitamos cambios que se pueden aprobar.

5 . CIERRE
Por último, tendríamos los procesos de cierre del proyecto que se llevarán a cabo formalmente.
El proyecto arranca formalmente con el proceso de iniciación, luego sigue con lo que sería el núcleo central
de la gestión de proyectos, la planificación, como resultado de esta planificación obtenemos el plan del
proyecto, después tenemos una fase de ejecución en la que el proyecto se ejecuta de acuerdo a las directrices
del plan. A continuación, realizamos una serie de procesos de seguimiento y control, mediante los que se

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 irán controlando y verificando que estamos siguiendo el plan previsto, finalmente termina la fase de
realización del proyecto con un cierre formal.

10.1- Línea base de un proyecto

El alcance del proyecto es una descripción detallada del proyecto y del producto a partir de los entregables,
supuestos y restricciones.
Un entregable es un componente de nuestro proyecto.
 Se realiza progresivamente según se va recopilando información sobre el proyecto.
 Es necesario analizar todos los riesgos, los supuestos y las restricciones.
 Es muy importante verificar que estén completos.

Como resultado del proceso de planificación se obtiene un documento que es lo que se denomina enunciado
del alcance del proyecto.

En este enunciado del alcance se describe con todo el detalle los entregables del proyecto y el trabajo
necesario para hacerlo.

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  Esta documentación nos debe permitir entendernos tanto con el equipo del proyecto, que es el que va
a realizar el trabajo como con los interesados clave del proyecto, a los que tenemos que demostrar
que hemos hecho el trabajo que ellos esperaban.
 Contiene las exclusiones explícitas del alcance.
 Proporciona la línea base para evaluar si las solicitudes de cambio o de trabajo adicional se
encuentran dentro de los límites del proyecto.

10.1.1.- Estructura de desglose de trabajo

La estructura de desglose del trabajo EDT o WBS (Work BreakDown Structure, siglas en inglés), es una
descomposición jerárquica del trabajo y los entregables del proyecto en componentes más pequeños y fáciles
de gestionar.

La EDT debe estar orientada hacia el trabajo que se debe realizar para cumplir los objetivos del proyecto y
desarrollar los entregables.

Se podría denominar también Estructura de Desglose de los Entregables del Proyecto.

Al nivel más bajo de la estructura de desglose de trabajo se le llama paquetes de trabajo o work packages (WP,
en inglés).

La estructura de desglose del trabajo forma parte de la definición del alcance de un proyecto, es decir, qué es
lo que hay que hacer.

Vemos que se tienen cuenta la estructura jerárquica, por ejemplo, el paquete de trabajo dos tiene por debajo
tres paquetes de trabajo, dos uno, dos dos. El dos tres a su vez tiene el paquete de trabajo dos tres uno, y

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otros paquetes de trabajo inferiores y así sucesivamente. Con esta codificación estamos señalando esa
jerarquía.

Este es un aspecto muy importante en la estructura de desglose de trabajo ya que tiene que estar claramente
orientada al trabajo que nosotros tenemos que hacer para cumplir los objetivos del proyecto y desarrollar los
entregables.

La descomposición que estamos haciendo está muy ligada a dichos entregables. Un entregable es un
producto, servicio o resultado único y verificable.

La estructura de desglose de trabajo es un elemento fundamental en gestión de proyectos, casi podemos decir
que es uno de los elementos centrales en la misma porque permite comunicarnos con los interesados,
patrocinadores y miembros del equipo, esto quiere decir que tenemos que contactar con nuestros clientes y
decirles si hemos hecho el trabajo o no, en qué porcentaje. Por otra parte, tenemos que comunicarnos con los
miembros de nuestro equipo para decirles qué trabajo tienen que hacer y qué trabajo falta por hacer.

Permite comunicarnos con los interesados, patrocinadores y miembros del equipo.

Se utiliza en muchos procesos como por ejemplo estimación de tareas, riegos, calendario, costos.

Una característica importante en los proyectos es la denominada regla del cien por cien, es decir, la
estructura de desglose de trabajo debe contener todo el trabajo y sólo ese trabajo. Tiene que incluir el cien
por cien del trabajo previsto en nuestro proyecto.

La estructura de desglose de trabajo que se realiza en los niveles superiores, está muy relacionada con los
entregables principales del proyecto y se utiliza para medir, para evaluar el progreso del proyecto, pero a
muy alto nivel. Los niveles superiores suelen representar los entregables principales del proyecto y son
“adecuados” para evaluar el equipo, comunicar el progreso a los interesados, medir el grado de cumplimiento
del proyecto…

Mientras que, en los niveles inferiores, la estructura de desglose de trabajo la realiza el jefe de proyecto, para
controlar tiempos, costes, riesgos... Los niveles inferiores son más adecuados para la gestión (desde el punto
de vista del PM): control de tiempo, costes, RR.HH., riesgos..., es decir a nivel superior está más relacionado
con la comunicación con los interesados del proyecto y el nivel inferior está más centrado con la
comunicación del día a día para gestionar el proyecto

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Después de haber detectado a los interesados y tener un patrocinador, constituirse formalmente a partir del
acta y durante el proceso de planificación llegar a la estructura de desglose de trabajo, que forma parte del
plan del proyecto y ocupa un lugar central en la misma hay que ejecutar, monitorizar, comunicar con los
interesados.

Las estructuras de desglose de trabajo también se utilizan para introducir los denominados controles de
cuenta, que son puntos donde nosotros medir con más detalle la evolución y sobre todo el presupuesto (los
costos) del proyecto.

Un control de cuentas puede englobar diferentes paquetes de trabajo de la EDT. Control de Cuentas: puntos
seleccionados dentro de la EDT para poder analizar alcance, tiempo, presupuesto, costos, etc.

Un Control de Cuentas puede englobar varios elementos de una EDT, pero los elemento de la EDT están
asociados siempre a un único Control de Cuentas...

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 Muchos problemas que aparecen durante la gestión de proyectos están ocasionados por cometer errores al
preparar la EDT:

– Incompleta (falta trabajo/entregables/...).

– Poco clara (objetivos, entregables, ...).

– Muchos cambios (mal definida).

– Fallos en los entregables.

– Problemas en las comunicaciones.

Cuando se establece la EDT nos tiene que informar sobre qué trabajo hay que hacer, si no lo hemos hecho
bien, si nos ha quedado incompleto y si hemos incluido entregables.

Si la EDT está poco clara, es difícil determinar qué porcentaje de trabajo hemos realizado. Si hay muchos
cambios en la misma es que está mal definida y si, además, observamos que hay fallos en los entregables,
problemas de comunicación, lo relacionamos con fallos en nuestra planificación del trabajo contemplado
dentro de la EDT.

10.3.- Planificar el cronograma del proyecto

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Los pasos para planificar el tiempo son los siguientes son: – definir las actividades (tareas), – secuenciar las
actividades, – estimar los recursos de las actividades, – estimar la duración de las actividades, – desarrollar el
cronograma.

Para la planificación del tiempo del proyecto tomamos como punto de partida la estructura de desglose del
trabajo En la estructura de desglose de trabajo, el elemento más pequeño sólo que se denominan los paquetes
de trabajo.

Lo primero que hacemos en la planificación del tiempo es descomponer estos paquetes de trabajo a niveles
más pequeños, de forma que seamos capaces realmente de estimar la duración del tiempo que nos va a
llevar ejecutar cada una de las tareas contenidas.

Los paquetes de trabajo son la descomposición a alto nivel tiene que ver con la comunicación con los
interesados y con los entregables.

Al nivel más bajo, la estructura de desglose de trabajo es adecuada para la gestión. Si todavía descomponemos
a un nivel más bajo estimaremos con bastante precisión el trabajo requerido para ejecutar cada una de las
tareas. Una vez definidas todas las tareas de nuestro proyecto, el siguiente paso sería secuenciarlas.

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Cuando se alude a secuenciar se tiene en cuenta que puede haber ciertas restricciones lógicas. Hay ciertas
áreas que no se pueden ejecutar sino se han realizado previamente otras tareas. Por ejemplo, no se podría
hacer una obra sin solicitar una licencia previamente.

Podemos estimar la duración de ejecución de una tarea. Por ejemplo, tal persona con tal perfil necesita tanto
tiempo para para realizar dicha tarea.

Hay que establecer restricciones lógicas para determinadas tareas, esto es antes o después de otras. Con todo
esto construimos lo que denominamos el cronograma o calendario del proyecto.

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