UNIVERSIDAD DE PSICOLOGIA INDUSTRIAL DOMINICANA

(UPID)

DIRECCION Y DESARROLLO DEL DEPARTAMENTO DE RR.HH.

Ingrid María Fabián

Facilitadora

Tema

Resumen de:

capacitación y seguimiento de carrera

Sustentado:
Licdo. Yobani A. Reyes Delgado
Mayor, ERD.
capacitación y seguimiento de carrera

El desarrollo de las personas está relacionado no sólo con la formación sino

también con las distintas oportunidades que se tienen de ocupar, en una o
varias organizaciones, posiciones diferentes y adquirir nuevas experiencias y
aprender nuevas habilidades y actitudes.

Significado: Muchos estudiosos definen la carrera profesional como la

sucesión de actividades laborales y puestos de trabajo desempeñados por una
persona a lo largo de su vida, así como las actitudes y reacciones asociadas
que experimenta.

Fines e importancia de la gestión y planificación de la carrera profesional

La planificación de la carrera profesional es sencillamente el proceso de

formular los objetivos que deseamos lograr en nuestra vida laboral. Sin estos
objetivos, existe el riesgo de que el empleado se deje llevar sin rumbo.

Según algunos especialistas, hay varias fuerzas que han impulsado la difusión
de actividades relacionadas con el desarrollo de la carrera profesional en las
organizaciones, a saber:

• Efectos indirectos de la legislación sobre igualdad de empleo y no

discriminación, que se ha extendido de las mujeres y minorías a muchas otras
categorías de empleados.

• El creciente número de parejas con doble carrera profesional, lo que ha dado

lugar a la necesidad de planificar la carrera para que exista un mayor equilibrio
entre el trabajo y el hogar.

• La creciente preocupación de los empleados por la calidad de vida y las

mayores aspiraciones de una fuerza laboral mejor formada.

• La necesidad de afrontar situaciones económicas que oscilan entre la casi

depresión y el crecimiento lento con períodos cortos de expansión.

Reclutamiento y selección. A menudo, la planificación y gestión de la carrera

profesional dependen del tipo y nivel de habilidades del empleado. En general,
es bien sabido que los empleados profesionales (es decir, aquellos que
cuentan con un mayor nivel de formación y de habilidades) se preocupan más
por sus carreras.

Formación y desarrollo. Una vez que se han fijado los objetivos en lo que
respecta a la carrera, los empleados podrán interesarse en participar en
diversos programas de formación para aumentar sus conocimientos,
habilidades y aptitudes, así como para aumentar las oportunidades de crecer y
alcanzar sus metas profesionales. Los estudios realizados indican que los
sujetos comprometidos con sus carreras y que las han planificado parecen
responder mejor a la formación.

La carrera y la estructura organizativa. El diseño o forma estructural de la

organización determina y explica los movimientos que en ella se realizan,
siendo, por tanto, un condicionante en la carrera de las personas.

La gestión y la planificación de la carrera desde la perspectiva de la

organización.

El estudio de las carreras en las organizaciones implica centrarse en tres

aspectos básicos 3: los movimientos, los límites y los filtros. Los movimientos
posibles en una organización son verticales, circunferenciales y radiales.

Los límites se relacionan con los aspectos que permiten diferenciar unos
movimientos de otros. Los movimientos verticales implican superar límites
jerárquicos, adquiriendo un nuevo nivel en la organización; los movimientos
circunferenciales se corresponden con el paso de una función a otra
(superación de límites funcionales); y los movimientos radiales implican
transgredir límites inclusivos o de proximidad al núcleo organizativo.

El tercer elemento que explica los movimientos en las organizaciones son los
denominados filtros. Cada transgresión de un límite implica superar unos filtros
de entrada, que normalmente varían en función del tipo de movimiento.

En el caso de que una organización quisiera diseñar planes de carrera para sus
empleados, ésta debería tomar en consideración y decidir sobre aspectos tales
como la longitud, techo, dirección, índice y frecuencia de la movilidad.

La planificación de las carreras. Desde la perspectiva organizativa es

necesario reclamar no sólo una buena gestión de los movimientos de las
personas sino también la planificación de los mismos. Las razones que podrían
argumentarse a favor de la planificación de las carreras en una organización
son:

a) La mejor localización de los recursos humanos y, por tanto, una mayor

eficiencia organizativa. Tener previstos los posibles movimientos para hacer
frente a situaciones de salidas de empleados o a las expectativas de creación
de nuevos puestos de trabajo, sin duda reduce el tiempo de respuesta de la
organización, así como permite iniciar acciones de preparación de las
personas.

b) Medio de adaptación a los cambios. Presupone que la empresa toma

iniciativas para hacer frente a las nuevas situaciones, adaptándose o
anticipándose a los cambios (comportamientos proactivos).
 c) Conduce al desarrollo de comportamientos funcionales al mostrar las
posibilidades de progreso a las personas y, por tanto, motivándolas y
reduciendo los niveles de absentismo y rotación.

La gestión y la planificación de la carrera desde la perspectiva del

individuo

La perspectiva individual toma como centro de referencia a la persona. En este

caso, lo interesante es el desarrollo del individuo durante su vida profesional,
que puede tener lugar en una o en varias organizaciones. Este enfoque es
también relevante para la gestión de los recursos humanos, ya que es
importante conocer las actitudes de las personas en función de sus
expectativas de carrera.

Carrera profesional y sentido del trabajo

Una actitud común entre un número cada vez mayor de empleados es que el
trabajo debería proporcionar satisfacción y placer, además de recompensas
económicas. Sin embargo, cuando una persona llega a un callejón sin salida en
su carrera profesional, por el motivo que sea, su actitud hacia el trabajo cambia
radicalmente.

Problemas en la carrera profesional

A medida que la fuerza laboral va envejeciendo, y ante la tendencia de muchas

organizaciones a reducir el tamaño de sus plantillas, surgen algunas pruebas
importantes para la gestión de los recursos humanos: retener y recompensar a
los empleados con habilidades decisivas, crear trayectorias profesionales para
ayudar a los empleados más antiguos a salir de períodos de estancamiento y
reciclar a aquellos cuyas habilidades han quedado anticuadas. Por tanto, habrá
que crear nuevas políticas para evitar el estancamiento profesional y la
obsolescencia de habilidades.

Obsolescencia de habilidades

Los empleados que más fácilmente pueden caer en la obsolescencia de

habilidades son los de más edad y aquellos que se encuentran en mitad de su
carrera. La obsolescencia puede producirse cuando las oportunidades de
formación no se mantienen al ritmo de los cambios en los requisitos del puesto
de trabajo.

Tendencias actuales

Carrera profesional entre organizaciones. Hay muchos expertos que han

destacado una tendencia en el personal y que consideran interesante: «Los
empleados son menos fieles a sus empresas que en el pasado. En la medida
en que los empleados tratan de llevar a cabo sus planes individuales de
desarrollo profesional, la probabilidad de que salten de un puesto de una
empresa a otro puesto de otra empresa será mayor. La tendencia de las
empresas a reducir su tamaño, en términos de efectivos, está provocando una
desconfianza entre los empleados que se traduce en una pérdida de lealtad y
compromiso con la organización.

Las mujeres en puestos directivos. Es raro encontrar mujeres en los puestos

más altos de las empresas. Si bien el número de mujeres trabajadoras va en
aumento, todavía tienen una escasa representación en los poderosos puestos
de gerencia.

Evaluación de programas y políticas de gestión y planificación de la

carrera profesional.

Existen muchos patrones para medir en qué grado han funcionado los planes o
estrategias de desarrollo profesional. Desde el punto de vista individual, la
evaluación supone responder a las preguntas siguientes:

Coherencia con los valores e intereses: ¿En qué medida ha sintonizado la

carrera con las necesidades, los intereses y los valores individuales?

• Coherencia con las exigencias de la organización: ¿En qué medida ha

ayudado la estrategia de desarrollo profesional al individuo a darse cuenta de
sus posibilidades en la organización?

• Coherencia con las exigencias profesionales: ¿En qué medida ha ayudado la

estrategia de desarrollo profesional al individuo a darse cuenta de sus
posibilidades profesionales?

• Coherencia con las demandas ambientales: ¿En qué medida ha ayudado la

estrategia al individuo a aprovechar las oportunidades que se han presentado
en el entorno y evitar los problemas y amenazas que haya podido plantear
éste?

• Adecuación dados los recursos disponibles: ¿Hasta qué punto ha sido

adecuada la estrategia de desarrollo profesional, dados el tiempo y el dinero
disponibles?

• Aceptación del riesgo: ¿Hasta qué punto se ha adecuado la estrategia de

desarrollo profesional a las preferencias de otras personas significativas,
incluidos los compañeros de trabajo y la familia?

• Adecuación de la perspectiva temporal: ¿En qué medida se ha adaptado la

estrategia de desarrollo profesional a las metas del individuo a lo largo del
tiempo?

• Viabilidad: ¿En qué medida ha satisfecho la estrategia de desarrollo

profesional los objetivos profesionales individuales?