TEMA 1

GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA

PROFESIONAL

1. CARRERA PROFESIONAL: CONCEPTO Y RELACIONES

2. FINES E IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA

CARRERA PROFESIONAL

3. NECESIDADES Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA

CARRERA PROFESIONAL

4. GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL DESDE LA

PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN

5. GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL DESDE LA

PERSPECTIVA DEL INDIVIDUO

5.1. Identificación de las etapas de la carrera profesional

5.2. Identificación de la orientación profesional y los anclajes o
bases de carrera

6. Problemas en la carrera profesional

6.1. Mesetas en la carrera profesional
6.2. Obsolescencia de habilidades

7. Tendencias en la gestión y planificación de la carrera profesional

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1. CARRERA PROFESIONAL: CONCEPTO Y RELACIONES

Muchos estudiosos definen la carrera profesional como la sucesión de

actividades laborales y puestos de trabajo desempeñados por una persona a lo
largo de la vida, así como las actitudes y reacciones asociadas que
experimenta. Las dos ideas principales de esta definición son trabajo y
tiempo, a través de los cuales la carrera proporciona una “perspectiva en
movimiento” de la interacción entre el individuo y la sociedad o las
organizaciones en las que trabaja.

Una forma práctica de comprender el concepto de carrera profesional es

separar el componente individual o personal del componente público o de la
organización, o dicho de otro modo, la perspectiva individual de la
organizacional. En la primera el análisis se realiza asumiendo que la persona es
“controladora de su carrera” y se estudian los aspectos psicológicos y los
comportamientos y actitudes vinculados a la carrera. De forma que, el éxito o
fracaso en la carrera viene determinado por los logros alcanzados o no en la
vida profesional.

Otra posición en el estudio de la carrera sería aquella que la entiende

simplemente como las vivencias relacionadas con el trabajo. Esta definición no
implica ni éxito ni fracaso. Una persona puede permanecer en el mismo puesto,
adquirir y desarrollar nuevas destrezas y tener éxito profesional sin ser
ascendido. O también, una persona puede forjar su carrera a partir de
diferentes puestos en diferentes campos y organizaciones. Este concepto nuevo
de carrera profesional no abarca solo las experiencias de trabajos adicionales,
sino también la diversidad de opciones profesionales, de elecciones y de
experiencias individuales.

Sin embargo, desde el punto de vista de la organización, la carrera se considera

un atributo de la organización, y como algo que ella gestiona y controla. Es la
organización la que tiene la capacidad de decidir, fijar y determinar los roles o

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posiciones por las que pasarán las personas, así como los criterios utilizados
para los movimientos profesionales. Desde esta perspectiva, el foco de atención
del estudio recae sobre el diseño de las carreras, la determinación de los
índices y frecuencia de movimientos, su planificación, así como los factores que
las determinan.

Una concepción actual de la gestión de las carreras implicaría asumir e integrar

ambas aproximaciones, la individual y la organizacional, considerando las
posibles reacciones individuales ante los planes de carrera establecidos.

En este tema nos centraremos en cuestiones relativas a la planificación de la

carrera profesional, es decir, el proceso que sigue una persona a lo largo de
su vida para establecer sus objetivos profesionales y su forma de actuar de
manera que le conduzca hacia ellos. Así mismo, nos centraremos en la gestión
de la carrera profesional tratando de explicar las razones del por qué
algunas oportunidades de trabajo se aceptan y otras se rechazan.

Para ello, es preciso señalar que, mientras la planificación de la carrera

profesional es responsabilidad exclusiva del individuo, la gestión de la carrera
profesional es una responsabilidad que comparten individuo y organización. El
individuo decide qué es lo que quiere hacer; los gerentes, que representan a la
organización, deciden qué oportunidades se ofrecerán y qué actividades de
desarrollo serán requisitos previos para su carrera. A este respecto, la
planificación de la carrera profesional se mezcla con la planificación de los
recursos humanos, presentándose ambos como procesos complementarios.

2. FINES E IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN DE

LA CARRERA PROFESIONAL

La planificación de la carrera profesional es sencillamente el proceso de

formular los objetivos que deseamos lograr en nuestra vida laboral. Sin estos

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objetivos, existe el riesgo de que el empleado se deje llevar sin rumbo. En este
sentido, la organización adopta el papel de “catalizador”, ya que se encarga de
elaborar políticas, trayectorias profesionales y procedimientos de desarrollo de
la carrera profesional para ayudar a los empleados a realizar sus objetivos a
través de sus programas de gestión de la carrera.

Desde el punto de vista del individuo, el fundamento de una adecuada

planificación de la carrera profesional se reduce a la autoevaluación de las
necesidades, anhelos y deseos, con una expectativa realista del talento,
habilidades, motivación y otras cualidades pertinentes que éstas conllevan.

Desde la perspectiva de la organización, es fundamental ofrecer a los

empleados la oportunidad de seguir una trayectoria profesional y gestionarla
adecuadamente.

La gestión y la planificación de la carrera profesional se relacionan con otras

actividades de recursos humanos:

 Análisis del puesto de trabajo: con el APT pueden descubrirse

conocimientos, habilidades y actitudes concretas que se necesitarán para
desarrollar una trayectoria profesional.
 Planificación de los recursos humanos: la determinación de las
necesidades de planificación y gestión de la carrera profesional en la
organización a menudo dependen de las exigencias formuladas en la
planificación de los recursos humanos. Estas exigencias, como ya se vio,
derivan de los planes y objetivos generales de la organización, de las
necesidades de recursos humanos y de la oferta prevista para cubrir esas
necesidades.
 Reclutamiento y selección: la planificación y la gestión de la carrera
profesional dependen del tipo y nivel de habilidades del empleado.
 Retribución: si bien la mayoría de las organizaciones retribuyen mejor a los
individuos a medida que avanzan por la línea tradicional de desarrollo de la

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carrera, también tienen que crear un sistema de recompensa vinculado al
desarrollo de trayectorias laterales y oblicuas, a fin de fomentar dichos
movimientos.
 Evaluación del rendimiento: la gestión de la carrera profesional supone
recompensar a los trabajadores excelentes, al menos en el caso de los ascensos
verticales. Por tanto, la organización debe disponer de políticas válidas y fiables
que le permitan gestionar correctamente las carreras profesionales de sus
empleados. La sesión de evaluación del rendimiento supone una oportunidad
para el supervisor y el empleado de estudiar los objetivos y planes
profesionales a largo plazo.
 Formación y perfeccionamiento: una vez que se han fijado los objetivos
en lo que respecta a la carrera, los empleados podrán interesarse en participar
en dichos programas de formación para aumentar conocimientos, habilidades y
aptitudes, así como para aumentar las oportunidades de crecer y alcanzar sus
metas profesionales.

3. NECESIDADES Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN Y

PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL

La empresa tiene que decidir si las personas de fuera competirán con las de
dentro para cubrir los puestos. Una práctica habitual en muchas organizaciones
consiste en dar prioridad a los empleados que ya están trabajando a un
determinado nivel, y dirigirse al mercado externo sólo si no encuentran
candidatos internos.

Otra de las decisiones gira en torno a los criterios por los cuales serán elegidos
los empleados para ascender. Los dos criterios más utilizados son: la
antigüedad y los méritos. Las empresas que practican el nepotismo u otros
criterios que no se relacionan con el rendimiento de los empleados,
normalmente generan comentarios sarcásticos o sentimientos de hostilidad. Así

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pues, no será inteligente hacer esto último, ya que podría ponerse en cuestión
la credibilidad general del programa de gestión de la carrera profesional.

En base a ello, cabe afirmar que la planificación y gestión de la carrera

profesional persigue los siguientes objetivos:

 Motivar a través de la carrera profesional: desde el punto de vista

individual, la motivación por hacer carrera incluye la capacidad de recuperarse
ante el cambio, conocerse uno mismo y el entorno e identificarse con el propio
puesto de trabajo, la organización y la profesión.
Firmeza vocacional significa realmente en qué medidas los empleados son
resistentes ante las barreras que aparecen ante sus carreras o las
perturbaciones que afectan a sus trabajos. Las personas con una gran firmeza
vocacional consideran que son lo suficientemente competentes como para
controlar sus respuestas ante lo que les suceda; responden ante los obstáculos
y los acontecimientos imprevisibles, reestructurando sus ideas y redistribuyendo
sus energías para seguir avanzando en cualquier caso.
La reflexión sobre la carrera profesional supone realizar un examen honesto de
los puntos fuertes y débiles que aportará al sujeto una perspectiva realista de
sí mismo.
El carácter de la carrera profesional refleja las metas profesionales de los
empleados, si quieren progresar dentro de la empresa o desarrollarse en otros
lugares y si adoptarán una actitud activa o simplemente esperarán a que las
cosas sucedan.

 Desarrollar las posibilidades del empleado: son muchos los fines del
desarrollo del potencial del empleado:
- aumentar la satisfacción del empleado con su puesto de trabajo y mejorar la
calidad de vida en el trabajo
- ayuda al empleado a descubrir nuevos intereses
- aumentar la efectividad del rendimiento del empleado en el puesto de
trabajo

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- evitar que queden obsoletos los conocimientos, habilidades y actitudes del
empleado
- mantener el entusiasmo del empleado para evitar que se queme.

El desarrollo del empleado en muchos casos depende de las relaciones y

actitudes que éste mantenga con su supervisor inmediato. En este sentido, casi
todos los gerentes tienen asignada oficiosamente la responsabilidad de
contribuir al desarrollo de sus subordinados, responsabilidad que se ha
denominado función de tutor.

 Facilitar el desarrollo del empleado: el desarrollo del empleado es algo

mucho más amplio que la adquisición de una habilidad concreta. El apoyo de la
alta gerencia es fundamental para facilitar el desarrollo: de hecho, es la alta
gerencia quien crea las oportunidades. Si ésta no se compromete con el
desarrollo del empleado, es muy probable que no se produzca.

 Carrera profesional y sentido del trabajo: es importante ser conscientes

de que los cambios de actitud hacia el trabajo disminuyen la motivación del
empleado y que además del sufrimiento personal, la organización sufrirá las
consecuencias de un rendimiento decreciente. Puesto que dedicamos gran
parte de nuestra vida activa al trabajo, lo que hagamos ahí repercutirá en
nuestra satisfacción general. Si bien se acepta que la mayor parte de la gente
trabaja para lograr fines personales, la magnitud de dichos fines y los medios
para alcanzarlos son muy importantes.

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4. GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL DESDE
LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN

La planificación de la carrera, desde el punto de vista de la organización, se

centra en los puestos de trabajo y en crear trayectorias profesionales que
permitan a los empleados seguir una progresión lógica a través de diferentes
responsabilidades.

Se parece a la actividad de evaluación del rendimiento pero con la diferencia de

que la planificación que realiza la organización se dirige directamente a lograr
los objetivos establecidos en la planificación de los recursos humanos. Debido a
esta razón, muchas organizaciones idean programas que van desde las
trayectorias profesionales progresivas (políticas claras que comunican a los
empleados) hasta acuerdos en la carrera en forma de jubilación anticipada.

Las trayectorias profesionales progresivas consisten en escalafones o

niveles por los que puede ascender el empleado para avanzar en determinadas
unidades de organización. Las trayectorias profesionales no son siempre
lineales, así como tampoco tienen que ser ascendentes en la estructura de la
organización. Por tanto, la doble escala profesional ofrece salidas tanto en el
escalafón técnico como en el gerencial.

El estudio de las carreras en las organizaciones implica centrarse en tres

aspectos básicos: los movimientos, los límites y los filtros:

 Los movimientos posibles en una organización son verticales, horizontales

y radiales. Los primeros hacen referencia a las ganancias de estatus dentro
de la organización mediante el ascenso en la escala jerárquica de la misma;
los horizontales son aquellos en los que, sin ganar nivel jerárquico, se
cambia a otra función manteniendo la categoría; y finalmente, los radiales
implican que la persona ha pasado a ocupar un puesto que goza de mayor

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 proximidad al eje o núcleo de la organización, esto es, más cercano a los
aspectos que pudiéramos considerar más confidenciales.

 Los límites se relacionan con los aspectos que permiten diferenciar unos
movimientos de otros. Los movimientos verticales implican superar límites
jerárquicos, adquiriendo un nuevo nivel en la organización; los movimientos
horizontales se corresponden con el paso de una función a otra (superación
de límites funcionales); y los movimientos radiales implican transgredir
límites inclusivos o de proximidad al núcleo organizativo.

 El tercer elemento que explica los movimientos en las organizaciones son los
denominados filtros. Cada transgresión de un límite implica superar unos
filtros de entrada, que normalmente varían en función del tipo de
movimiento. Así, los movimientos verticales recurren al uso de filtros
formalizados tales como los méritos, aptitudes, antigüedad, etc. Los
movimientos funcionales se relacionan fundamentalmente con aspectos
vinculados a las competencias de los individuos. Y, por último, los
movimientos radiales responden a la superación de filtros no formalizados y
poco tangibles como la administración o la confianza. También es posible
hacer una distinción en función del ámbito de aplicación de los filtros. Puede
haber filtros que sean universales y por tanto exigibles a todos,
independientemente de su nivel y función; y puede haber filtros que sean
específicos para determinados puestos y niveles.

De todo ello se deduce claramente que los filtros hacen referencia a los criterios
(normas y reglas) que sirven para decidir los movimientos, mientras que los
límites se caracterizan por su “nivel de permeabilidad”, es decir, la facilidad
para pasar de una función a otra. De esta forma nos podemos encontrar con
organizaciones planas, esto es, con pocos niveles, con criterios poco
formalizados para decidir los movimientos y ser muy permeables para los
cambios internos.

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Por tanto, cuando una organización quiera diseñar planes de carrera para sus
empleados deberá tomar en consideración y decidir sobre aspectos tales como
la longitud, techo, dirección, índice y frecuencia de la movilidad.
Cuando se habla de longitud y techo en la carrera se hace referencia a cuál
sería, partiendo de una posición determinada, el nivel máximo al que podría
llegar (techo) y por cuantas posiciones habría que pasar para llegar (longitud).
La dirección indica si los movimientos previstos son fundamentalmente
horizontales o verticales. Además, resulta interesante conocer los índices de
movilidad y la frecuencia de la misma. Es decir, saber si la empresa tiene
establecido, entre sus políticas de recursos humanos, una alta movilidad de su
personal; y si dichos movimientos son muy frecuentes.

Un último aspecto a resaltar en el análisis de la gestión de carreras desde una

perspectiva organizacional es el relativo a los determinantes de la carrera.
La política de carreras o movimientos en una organización está influida por: a)
los factores de contexto como son, por ejemplo, la situación económica, legal y
de mercado de trabajo; b) los rasgos organizativos, tales como la tecnología,
procesos de trabajo, etc.; y c) las propias características de los recursos
humanos disponibles: edad y formación.

Finalmente, las razones que podrían argumentarse a favor de la planificación de

las carreras en una organización son:
Mejor localización de los recursos humanos y, por tanto, una mayor eficiencia
organizativa: tener previstos los posibles movimientos para hacer frente a
situaciones de salidas de empleados o a las expectativas de creación de nuevos
puestos de trabajo, sin duda, reduce el tiempo de respuesta de la organización
y permite iniciar acciones de preparación de las personas.

Medio de adaptación a los cambios: la empresa toma iniciativas para hacer

frente a las nuevas situaciones, adaptándose o anticipándose a los cambios
(comportamientos proactivos).

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 Conduce al desarrollo de comportamientos funcionales al mostrar las
posibilidades de progreso a las personas y, por tanto, motivándolas y
reduciendo los niveles de absentismo y rotación.

5. GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL

DESDE LA PERSPECTIVA DEL INDIVIDUO

La perspectiva individual toma como centro de referencia a la persona. En este

caso, lo interesante es el desarrollo del individuo durante su vida profesional,
que puede tener lugar en una o varias organizaciones.

5.1. Identificación de las etapas de la carrera profesional

Uno de los aspectos tradicionalmente estudiado en relación a la carrera de las

personas es el de las diferentes etapas de la carrera por las que se pasa. Dichas
etapas reflejan la amplitud de la experiencia laboral de una persona, así como
su nivel de desarrollo como persona. Es posible, comparándolas con el modelo
biológico de nacimiento, crecimiento, desarrollo y decadencia; identificar
cuatro etapas de carrera:

1) Exploración: la persona prueba actividades, diferentes tipos de trabajo,

aclara sus intereses y habilidades, construye sus capacidades a través de la
formación1, y reduce su dependencia de los lazos familiares y académicos.
Factores tales como el nivel y tipo de educación, las primeras experiencias
laborales, e incluso la profesión de los padres pueden condicionar la elección
final de la carrera y su éxito. Esta fase podría concluir cuando la persona sea
capaz de vislumbrar cuál es la perspectiva de su carrera dentro del campo
elegido.
1
Es normal, por ejemplo, que los estudiantes durante su estancia en la universidad descubran
aquellas áreas del conocimiento que más le atraen y aquellas otras que por el contario les han
decepcionado.

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2) Establecimiento o asentamiento: la búsqueda de empleo de la etapa
anterior habrá dado como resultado la aceptación de un empleo y la
incorporación a una organización. Las personas conocen sus propias
capacidades y las características de la organización a través de intercambios de
información, se trata entonces, de una etapa caracterizada por el aprendizaje
en la organización y el trabajo duro. Durante esta segunda etapa el individuo
efectúa pocas contribuciones a la organización, siendo su principal actividad la
del aprendizaje.
3) Mantenimiento: la persona se convierte en un miembro importante de la
organización y asume mayores responsabilidades. A su vez, debe seguir
esforzándose por mantener y aprender nuevas capacidades y habilidades que
eviten su estancamiento y retrase la fase de decadencia. Por otro lado, el
reconocimiento de los límites puede proporcionar un replanteamiento de la
carrera: algunas personas en esta etapa optan por permitir la decadencia de su
carrera actual y recomenzar el ciclo con la etapa de exploración. El cambio de
empleos y carreras es una práctica cada vez más frecuente. Esto tiene su
lectura positiva, en cuanto que el individuo tiene un enriquecimiento en su
formación al trabajar en diferentes organizaciones. Sin embargo, la práctica de
cambiar muy frecuentemente de empresa es percibida generalmente como un
signo de inestabilidad personal.
4) Decadencia: la preparación para el retiro puede conllevar un
distanciamiento psicológico de la organización antes de que se dé la separación.
Le pueden ser asignadas funciones con menos responsabilidad, y las relaciones
personales y laborales se pueden ajustar de acuerdo con los valores de la
persona y el esfuerzo que esté dispuesto a realizar para mantenerlas. Dado que
la experiencia del individuo en esta fase es muy útil para la empresa, ésta
debería hacer más atractivo el trabajo que el retiro, con el fin de mantener al
empleado que de otra manera debería ser reemplazado. Podría ser muy útil en
esta fase de ciclo laboral del empleado asignarle mayores funciones de
mentoring para aprovechar y transmitir a otros su experiencia profesional.

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En la actualidad, dicho modelo sigue siendo válido pero lo que ha cambiado
sustancialmente es el tiempo en el que se cubren las etapas.

5.2. Identificación de la orientación profesional y los anclajes o bases

de carrera

La planificación individual de la carrera está relacionada con los planes de las

personas, cuyo fin es satisfacer sus necesidades de crecimiento y desarrollo.
Existen inventarios de personalidad y de autoconocimiento que pueden
emplearse en talleres y seminarios de planificación, en los que se proporcionan
al empleado directrices y pistas útiles sobre temas como: “cómo planificar la
carrera profesional” o “cómo ser más asertivo al planificar la carrera”. En estos
talleres y seminarios, los empleados aprenden a presentarse mejor, a
comunicar con mayor convicción sus objetivos profesionales y a sopesar
diferentes trayectorias profesionales y hacer elecciones.

No existe un método preciso para elegir una profesión. Si bien se insta a las
personas a elegir con cuidado y de forma inteligente, el proceso de selección no
siempre es lógico y racional. De hecho, muchas personas eligen su profesión
por accidente o por defecto, a partir de unas determinadas condiciones y
circunstancias en un momento dado. Cuando un sujeto vaya a elegir una
carrera profesional deberá examinar las habilidades, valores e intereses que
posee en ese momento, así como las que le gustaría desarrollar con más
profundidad. Por último, es de suma importancia enjuiciar y conocer la imagen
propia.

La teoría sobre orientación profesional más investigada y mejor documentada

es la Teoría de Holland (1973) sobre los tipos de carreras profesionales. Se
ocupa de los factores que influyen sobre la elección profesional, y se basa en el
concepto de congruencia o la adecuación entre el individuo y el entorno. Según
este autor, las personas buscan entornos que les permitan poner en práctica
sus habilidades y capacidades, y expresar sus actitudes, problemas y papeles

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sociales. Así pues, Holland (1973) afirma que existen seis tipos de personalidad
que resultan buenos predictores de la aspiración y elección profesional:

TIPOS CARACTERÍSTICAS COMENTARIO

 Se trata del tipo de carrera más predominante.
 Personas muy organizadas, a las que les gusta
+ cumplidoras
trabajar con datos y hechos cuantitativos,
+ ordenadas
tener los objetivos claros y no soportan
+ eficientes
situaciones ambiguas.
CONVENCIONAL + prácticas
 Realizan actividades estructuradas y muy
reguladas. Llevan a cabo las instrucciones de
- inhibidas
otros con detalle.
- inflexibles
 Ejemplos: contable, empleado de banca,
secretario, comercial, etc.
 Suelen tener destrezas mecánicas y es
probable que se sientan cómodas en puestos
+ sincera
semicualificados o en oficios manuales que
+ estable
requieren habilidad, fuerza y coordinación.
+ práctica
 Prefieren trabajar con objetos, máquinas,
REALISTA + cumplidora
herramientas, plantas o animales; o en el
exterior.
- tímida
 Ejemplos: agricultor, carpintero, electricista,
ingeniero, policía, militar, etc.
 Opuesto al emprendedor.
+ originales  Prefiere actividades más reflexivas (pensar,
+ independientes organizar, comprender, observar y analizar
fenómenos) que afectivas (relativas a
- complicadas sentimientos, actuaciones o relaciones
INVESTIGADOR - desordenadas interpersonales).
- poco prácticas  Ejemplos: biólogo, químico, ingeniero,
- impulsivas geólogo, matemático, físico, profesor, etc.
Dentro del ámbito empresarial se encuentran
en puestos de I+D.
+ imaginativas  Prefieren profesiones relacionadas con la
+ intuitivas música, el arte, la literatura o las artes
+ impulsivas escénicas que exigen autoexpresión, creación
+ independientes artística, expresar emociones, etc.

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  Tienen mayores aptitudes verbales que
- emocionales matemáticas.
ARTISTA - desorganizadas  Les gusta trabajar en situaciones no
estructuradas, utilizando su imaginación o
creatividad.
 Ejemplos: artista, decorador, músico,
fotógrafo, reportero, etc.
 Es casi lo opuesto al tipo realista. Prefiere
actividades interpersonales más que
+ social intelectuales o físicas que supongan informar,
+ diplomática instruir, ayudar, formar, desarrollar, curar o
+ amable sacar adelante a otros y el trabajo, en un
+ comprensiva entorno bien ordenado y sistemático.
SOCIAL + servicial  Tienen habilidad con las palabras.
 Trabaja en campos como la enfermería y la
- dominante enseñanza, el marketing, las ventas y la
- manipuladora formación y perfeccionamiento.
 Ejemplos: vendedor, animador, relaciones
públicas, trabajador social, maestro, etc.
+ confianza en sí
mismo  Se parece al social en que le gusta trabajar
+ ambicioso con gente. La diferencia es que prefiere
+ conservador persuadir, dirigir y controlar a otros con el fin
EMPRENDEDOR + energía de lograr determinados objetivos para la
organización o por una utilidad económica.
- dominante  Ejemplos: directivo, empresario,
- sediento de poder representante, etc.
- impulsivo

Una persona no tiene que pertenecer necesariamente a un tipo, sino más bien
será una combinación de dos o tres. Quienes representen una mezcla de dos o
más tipos, según Holland, podrían ser más propensos a dejarse influir por las
circunstancias de la situación, por lo que sería el trabajo quien les elegiría a
ellos, en lugar de ser ellos quienes eligieran el trabajo.

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Holland (1973) representa las seis orientaciones en un hexágono, donde cada
una de ellas aparece en un vértice del mismo. Si nos fijamos en una cualquiera,
las dos más próximas a ella son las más compatibles. Así, las categorías
adyacentes son similares, mientras que las que están situadas en la diagonal
opuesta son muy diferentes, de manera que si las categorías predominantes en
una persona son contiguas, será relativamente fácil para ella realizar una
elección de su carrera; mientras que si están enfrentadas, puede tener un
conflicto interno importante que dificulte la decisión.

R I

C A

E S

La orientación de personalidad poseída tendrá una enorme importancia, junto

con el conocimiento de las propias capacidades, en las decisiones acerca del
tipo de trabajo que desarrollará. Éstas oscilan en torno a un núcleo principal
que constituye el “anclaje” o la “base” de la carrera: las personas tienden a
perseguir un tipo de trabajo que permanece “anclado” en torno a su
autoconcepto, igual que un barco anclado puede moverse alrededor de su ancla
(Schein, 1985). Estos “anclajes de carrera”, como indica su nombre, son los
pivotes alrededor de los que se balancea la carrera de una persona. Es todo
aquel factor que uno no puede dejar de lado al tomar una decisión sobre su
futuro profesional.

Los “anclajes de carrera” además de ser críticos en las decisiones sobre la

carrera, son difíciles de predecir, ya que evolucionan, y son producto de un
proceso de descubrimiento. Muchas personas, de hecho, nunca llegan a
encontrar realmente cuáles son sus bases hasta que tienen que hacer una

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elección importante, momento en el que las experiencias pasadas de trabajo,
sus intereses, aptitudes y orientaciones, convergen para mostrar a esa persona
que es lo realmente importante para ella.

Schein (1985) identifica cinco tipos de “anclajes de carrera”: competencia

técnica/funcional, competencia directiva, seguridad, creatividad y
autonomía/independencia.

1. Competencia técnica/funcional: describe a aquellas personas cuya

orientación primaria es el trabajo que desarrolla actualmente y el deseo de
continuar utilizando y desarrollando sus actuales capacidades. Eligen ocupar
posiciones en las que no haya una competencia establecida o que no les
empujen a cargos directivos, ya que prefieren crecer en el incremento de sus
capacidades más que crecer en niveles de la organización.

2. Competencia directiva: describe a aquellas personas cuya orientación

primaria consiste en el desarrollo de capacidades directivas, las cuales exigen
de la combinación de tres áreas en los altos niveles de la dirección:
competencia interpersonal2, competencia analítica3 y competencia emocional4.

3. Seguridad: para muchas personas, lo más valorado en la carrera es la

estabilidad a largo plazo y la seguridad en el empleo. Esta seguridad puede ser
entendida como una seguridad geográfica (preferir permanecer en su entorno
antes de desplazarse a otros lugares aún en cargos más elevados), o seguridad
organizacional (no verse obligado a cambiar de empleo o empresa).

4. Creatividad: orientación a crear algo propio (un producto, una empresa,

una obra de arte, …) que refleje sus logros.

2
Habilidad para influir, supervisar, conducir, manipular y controlar a la gente en todos los
niveles.
3
Habilidad para identificar, analizar y resolver problemas bajo condiciones de información
incompleta o incertidumbre.
4
Capacidad para estimularse más que debilitarse por las crisis emocionales o interpersonales, y
capacidad para soportar altos niveles de responsabilidad sin verse negativamente afectado.

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5. Autonomía/independencia: en una organización grande existe una gran
dependencia ya que las promociones, traslados o las decisiones acerca de la
remuneración dependen de otros. La tendencia a evitar trabajar bajo estas
restricciones de una organización lleva a algunas personas a abandonarlas en
busca de profesiones liberales como la consultoría, o a crear su propia empresa.

6. PROBLEMAS EN LA CARRERA PROFESIONAL

A medida que la fuerza laboral va envejeciendo, y ante la tendencia de muchas

organizaciones a reducir el tamaño de sus plantillas, surgen algunas pruebas
importantes para la gestión de los recursos humanos: retener y recompensar a
los empleados con habilidades decisivas, crear trayectorias profesionales para
ayudar a los empleados más antiguos a salir de períodos de estancamiento y
reciclar a aquellos cuyas habilidades han quedado anticuadas. Por tanto, habrá
que crear nuevas políticas para evitar el estancamiento profesional y la
obsolescencia de habilidades.

6.1. Mesetas en la carrera profesional

Se define como el punto a partir del cual la probabilidad de ascender es
bastante baja. Pueden seguirse varios enfoques para combatir las mesetas en
la carrera profesional. La intervención precoz parece ser un elemento
importante. Ésta podrá basarse en análisis sistemáticos del rendimiento, con el
fin de determinar qué intervenciones serán adecuadas antes de que se
deterioren el rendimiento y la confianza del empleado. O bien, la organización
puede servirse de los movimientos laterales como elemento sistemático de
desarrollo de la carrera profesional, de forma que se cambie a los empleados de
un área funcional a otra.

6.2. Obsolescencia de habilidades

Puede producirse cuando las oportunidades de formación no se mantienen al
ritmo de los cambios en los requisitos de los puestos de trabajo. Las estrategias

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para combatir la obsolescencia de habilidades son el mantenimiento y el
reciclaje, sin olvidar que las intervenciones en el ciclo de la carrera serán
efectivas durante las primeras fases, cuando tanto el empleado como la
gerencia vean que la inversión en reciclarse se recuperará. Otras estrategias
son la creación de nuevas funciones para los empleados más antiguos y la
oferta de incentivos económicos para la jubilación anticipada.

7. TENDENCIAS EN LA GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA

CARRERA PROFESIONAL

El entorno de las organizaciones, caracterizado por la incertidumbre y

dinamicidad, ha promovido importantes cambios en las estructuras,
estrategias y prácticas de la organización. El proceso de globalización, las
nuevas tecnologías y la necesidad de adaptarse con celeridad a los
cambios contextuales han incentivado que las organizaciones traten de
ser más flexibles, siendo los recursos humanos una vía para alcanzar
dicho objetivo.

Por todas estas razones, la carrera ha experimentado importantes

cambios, siendo la causa más destacada la fragilidad del nuevo contrato
psicológico que rige las relaciones entre empleados y empleadores. Ello
ha desencadenado en la adopción de un nuevo enfoque, en el cual las
decisiones de carrera son una responsabilidad compartida entre el
empleado y la organización.

A esta nueva perspectiva de la carrera se añaden los cambios inherentes

a las actuales tendencias estructurales, organizaciones más planas, así
como a las diversas técnicas de intervención a través del diseño de
puestos (rotación, alargamiento o enriquecimiento) que han implicado

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ampliar y redefinir los movimientos que pueden integrar un plan de
carrera, dejando éstos de ser verticales y relacionados con un mayor
estatus y nivel de responsabilidad.

La carrera profesional ya no supone moverse hacia arriba; las carreras únicas

se han sustituido en algunos casos por carreras múltiples, donde las
trayectorias profesionales individuales pasan por varios campos de actividad y
varias organizaciones. Ya no se define el éxito profesional sencillamente en
términos monetarios, de ascensos y prestigio; para algunos, el crecimiento
personal se considera clave del éxito empresarial.

Finalmente, los nuevos estilos de gestión basados en competencias han

derivado en que los criterios referenciales para desarrollar un plan de
carrera sean distintos y contemplen los conocimientos, habilidades,
actitudes y experiencias de un individuo a lo largo de su vida laboral,
determinando con ello diferentes modelos de carrera, los cuales dejan de
estar enmarcados en el contexto de una sola organización.

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