GUA DEL

ESTUDIANTE
GESTIN DE PERSONAS
GEGP01

Sub Direccin Formacin Transversal

Formacin General
Vicerrectora Acadmica de Pre
Grado

Primavera
2016

P g i n a 0 | 99

GUIA DEL ALUMNO

ASIGNATURA GESTIN DE PERSONAS.
(54 HORAS)
ndice Temtico.
Unidad 1: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, MOTIVACIN Y DESEMPEO
1.
2.
3.
4.

El comportamiento Organizacional
Motivacin y Clima laboral
El liderazgo en las Organizaciones
El contrato psicolgico

Unidad 2: SUBSISTEMAS DE GESTIN DE PERSONAS

1.
2.
3.
4.
5.

Integracin de Personas
Desarrollo de Personas
Evaluacin de Desempeo y Retroalimentacin
Capacitacin y Formacin
Compensaciones e Incentivos

Unidad 3: LEGISLACIN LABORAL

1. Contratacin
2. Desvinculacin
2.1. Trmino del Contrato de trabajo
2.2. Finiquito
3. Ley de Subcontratacin
4. Legislacin Previsional
4.1. DL 3500, Ley 16.744 y Seg. Cesanta
4.2. Principales interlocutores: AFP, Isapres, FONASA, CCAF, otros.

P g i n a 1 | 99

Presentacin General de la Asignatura.

Esa es una asignatura lectiva del rea de Formacin para la Empleabilidad, que
contribuye de manera transversal a las competencias del Perfil de egreso y a las
competencias genricas de compromiso, capacidad emprendedora y autogestin.
El propsito principal es que los estudiantes desarrollen y apliquen los
conocimientos para gestionar personas de forma responsable y motivar equipos
de trabajo, fomentando el buen clima laboral, la salud y el bienestar de las
personas con que trabaja, aportando as al desempeo organizacional y a la
convivencia social desde el quehacer de su profesin.
Cabe destacar que el rea de Formacin para la Empleabilidad a travs de un
conjunto de asignaturas entre ellas Gestin de Personas promueven el desarrollo
de competencias bsicas, genricas y valores institucionales, de manera de
contribuir a un adecuado desempeo sociolaboral de los estudiantes. Por lo tanto
esta asignatura es transversal a todos los Programas de estudio.
Las competencias que se trabajan y los niveles de dominio que se espera que
usted alcance son:
COMPETENCIA DEL PERFIL DE
EGRESO ASOCIADA

INDICADOR DE DESARROLLO

Asignatura que contribuye de manera

Asignatura que contribuye de manera transversal al logro de los indicadores de las
transversal a las competencias del competencias del perfil de egreso.
Perfil de egreso y a las Competencias
Genricas
de
Compromiso,
Capacidad
Emprendedora
y
Autogestin. Nivel 3
COMPETENCIA GENRICA
NIVEL DE DOMINIO
Nivel 3Asume metas profesionales con
Compromiso
responsabilidad, orientando su desempeo a la
mejora continua que contribuyan al desarrollo y
beneficio del pas desde su profesin
Capacidad emprendedora
Nivel 3- Genera cambios que crean valor en su
mbito acadmico y profesional.
Autogestin
Nivel 3- Gestiona su proceso de aprendizaje,
para el logro de sus metas acadmicas y
profesionales integrando distintas estrategias
pertinentes a sus necesidades para la
generacin de nuevos recursos personales

P g i n a 2 | 99

UNIDAD DE APRENDIZAJE NRO.1

Comportamiento Organizacional, Motivacin y Desempeo
APRENDIZAJES ESPERADOS DE LA UNIDAD:
Aplica los principales conceptos de Comportamiento Organizacional a una
realidad organizacional particular, desde los modelos tericos motivacionales,
orientando su desempeo a la mejora continua que contribuya al desarrollo y
beneficio del pas desde su profesin. (Integrada competencia genrica
compromiso nivel 3)
MAPA MENTAL DE LA UNIDAD.

P g i n a 3 | 99

1. EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizacional en toda empresa, hace referencia al estudio y la
aplicacin de los conocimientos acerca de la forma en que las personas se
comportan individual y grupalmente en las organizaciones, con el objetivo de
identificar frmulas en que los individuos pueden actuar con mayor efectividad y
con ello contribuir a la comprensin de la complejidad de las relaciones
interpersonales en las que interactan las personas, especialmente en contextos
laborales.
Los objetivos del estudio es describir sistemticamente el comportamiento de las
personas ante diferentes situaciones, para tener un flujo de comunicacin en
lenguaje comn respecto del comportamiento humano en el trabajo. Ello es clave
al momento de gestionar a las personas dentro de la empresa, no se trata de
controlar las actividades de los individuos dentro el trabajo sino movilizarlas para
alcanzar los objetivos trazados y lograr las metas, promover el trabajo en equipo y
la productividad.
El comportamiento organizacional es una herramienta humana que se utiliza
para el beneficio de los seres humanos.
La definicin que Stephen P. Robbins1 hace del Comportamiento organizacional
dice que "el campo de estudio que averigua el impacto que los individuos, los
grupos y la estructura poseen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la
eficacia de la organizacin". Adems de lo anterior, se ocupa del estudio de lo que
la gente hace en las empresas y de la manera en que dicho comportamiento
afecta el desempeo de una empresa. Y como se interesa especficamente en los
ambientes relacionados con el empleo, se centra en el comportamiento en cuanto
ste se relaciona con los puestos, el trabajo, el ausentismo, la rotacin de
personal, la productividad, el rendimiento humano y la administracin. Concebida
como una forma de observar las relaciones de causa efecto, es un estudio
sistemtico y reemplaza a la intuicin.

Stephen P. Robbins es autor del libro Comportamiento Organizacional y co-autor de Gestin

y Fundamentos de la Gestin. Doctorado de la Universidad de Arizona, trabaj para la Shell Oil
Company y la empresa Reynolds Metals.

P g i n a 4 | 99

Los 10 temas ms importantes en el Comportamiento Organizacional:

1. Ayuda a predecir lo que har la gente, en el seno de las empresas.
2. Estudia la forma de predecir la conducta de los individuos y los grupos.
3. Busca la eficacia en los resultados a travs del estudio de los individuos, los
4.
5.
6.
7.

grupos y la estructura de la empresa.

Posee buenas habilidades en el trato con la gente.
Incluye la capacidad de entender a los empleados.
S retroalimenta con los resultados del comportamiento organizacional.
Tiene conocimiento de las habilidades de los individuos y los grupos para

que trabajen con mayor eficiencia y productividad.

8. Es un requisito bsico para poder tener xito en el cargo de gerente.
9. Reemplaza la intuicin por el estudio sistemtico.
10. Busca adaptar los recursos humanos con la tecnologa de punta.
1.1. Caractersticas del diagnstico organizacional
Es un proceso de medicin que puede variar desde una investigacin experimental
hasta una narracin descriptiva. Tiene como objetivo describir v/o establecer
relaciones entre variables de la organizacin y su medio para generar
conocimientos que permitan entender. Administrar y modificar las organizaciones.
En l participan diferentes actores, grupos de inters (dueos, administracin,
empleados. investigadores. clientes. Etc.) Y por lo tanto es altamente influenciado
por variables subjetivas, como las percepciones, opiniones, valores prejuicios de
las personas involucradas.
Como proceso de medicin orientado a evaluar diferentes aspectos de una
organizacin, tales como sus estructuras o las personas que en ella trabajan, tiene
por caractersticas tcnicas un mayor o menor carcter experimental. En un
extremo encontramos estudios de diagnstico que corresponden a investigaciones
de una alta rigurosidad experimental, mientras que en otro extremo aparecen
estudios con carcter de narraciones descriptivas.
Respecto a los objetivos de este diagnstico, es posible distinguir que el propsito
de esta bsqueda de informacin es generar conocimientos que permitan
entender, administrar y/o cambiar las organizaciones en funcin de dos grandes
objetivos: por una parte, para mejorar la eficiencia y productividad de las
organizaciones y, por otra, para mejorar la calidad, justicia y condiciones de vida
laboral de sus trabajadores. La importancia de ambos objetivos es primordial: se
deben producir bienes o servicios con eficiencia, y, a su vez, resulta necesario
mantener la cohesin entre los miembros de la organizacin. Algunos autores
P g i n a 5 | 99

incluso postulan que los objetivos de equidad y productividad estn

interrelacionados entre s- las inequidades e injusticias que ocurren dentro de la
organizacin pueden perjudicar la eficiencia o productividad de ella.

P g i n a 6 | 99

Flujo del diagnstico organizacional

FUENTE: elaboracin propia.

1.2. Determinantes del diagnstico organizacional
1. Intereses estratgicos de la organizacin
- Identificar oportunidades de mejoras en productividad y equidad.
- Satisfaccin de los clientes.
2. Marco terico del investigador:
- Subjetivismo.
- Objetivismo.
3. Nivel de anlisis:
- Comprensin profunda de los supuestos subyacentes: mitos - poder - status ritos.
- Percepcin de prcticas y procedimientos observables.
4.- Tiempo:
- Horizonte temporal de los objetivos del estudio.
- Urgencia de los resultados.
5. Costos:
- Diseo y planificacin del diagnstico.
- Administracin v ejecucin.
6. tica:
- Confidencialidad.
- Acceso a la informacin.
- Rol de los consultores.

P g i n a 7 | 99

1.3. Factores clave del comportamiento organizacional

Si bien son mltiples los elementos que pueden afectar a las empresas, es
posible clasificar los factores clave del comportamiento organizacional en cuatro
reas: personas, estructura, tecnologa y entorno en que opera un negocio.
a. Personas:
Forman parte del sistema social interno de una empresa. ste est formado
por individuos y grupos tanto grandes como pequeos. Si bien los grupos
humanos son dinmicos pues se forman, cambian y se desintegran es
posible distinguir grupos informales o extraoficiales, as como tambin
formales y oficiales. Para lograr los objetivos de la organizacin y una
correcta gestin de personas debe recordarse que las empresas y las
organizaciones existen para servir a las personas, en vez de que las
personas existan para servir a las organizaciones.
Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa que los
trabajadores tienen una amplia gama de antecedentes educativos talentos y
objetivos. Por ello los empresarios deben estar preparados para situaciones
en que algunas personas desean imponer su propia voluntad y forma de
trabajo, olvidando su compromiso con la empresa u objetivos de la misma.
Las personas llegan a formar parte de una organizacin llevando sus
propias metas, de la misma manera la organizacin persigue sus metas y
objetivos organizacionales. Las personas son una totalidad integrada, son
cuerpo, mente, emociones o sentimientos y espritu, tienen una vida
personal, emocional, familiar, etc. Las empresas quisieran contratar slo la
mente y las manos de las personas, sin embargo, reciben el paquete
completo. Un problema en cualesquiera de las reas de nuestra vida o en
uno de nuestros sistemas, afecta el desempeo de las otras partes de
nuestro ser.
El comportamiento de las personas siempre obedece a la motivacin por
satisfacer sus necesidades. Podemos desconocer la necesidad que se
esconde atrs de su conducta pero eso no quiere decir que no exista. Ahora
bien, las personas se motivan no por lo que piensan que deben hacer o
tener, sino por lo que en verdad desean o necesitan, material, emocional o
espiritualmente. Las personas deben ser tratadas en forma diferente al resto
de los elementos de la produccin, por la simple y sencilla razn de que
pertenecen a un orden ms elevado en el Universo. La vergonzosa etapa
P g i n a 8 | 99

de la esclavitud en la que un hombre sometera a otro por la fuerza o el

poder, ya no tiene justificacin en el mundo civilizado.
Las decisiones humanas no pueden ni deben ignorar el valor de las
personas. Para lograr las metas de la organizacin se necesita a las
personas de la misma forma que stas requieren de las organizaciones
para satisfacer sus metas individuales. El inters de ambas partes debe
encontrar un punto de coincidencia, convertirse en un inters mutuo donde
ambos ganen a travs de las metas superiores que se generen con la
integracin de personas y organizacin.

b. Estructura:
Define la relacin formal de las funciones de las personas con las
organizaciones y empresa. En una empresa todas las personas tienen que
estar relacionadas de manera estructurada para que su trabajo se coordine
efectivamente; de no existir una estructura estas relaciones puede
ocasionar problemas serios de cooperacin, negociacin y toma de
decisiones, por lo tanto se requieren diferentes puestos de trabajo para
realizar todas las actividades de la empresa.
La estructura es el esquema sobre el que se apoyan las funciones
requeridas por la empresa, las cuales interactan tratando de encontrar el
equilibrio, siendo esta una herramienta de la administracin que permite
definir los niveles jerrquicos y los puestos. La estructura tiene tres
componentes bsicos:
P g i n a 9 | 99

COMPLEJIDAD: es el grado en que las actividades dentro de la

organizacin se dividen o diferencian.

FORMALIZACION: es la medida en que se aplican las reglas y

procedimientos.

CENTRALIZACION: considera el rea donde reside la autoridad de la

toma de decisiones.

c. Tecnologa:
La tecnologa aporta los recursos con que trabajan las personas e influye en
las tareas que ellas realizan, con su ayuda se construyen edificios, se
disean maquinas, se crean procesos de trabajo, etc. Tambin afecta de
manera significativa las relaciones laborales, siendo as que los
trabajadores en una fbrica de ladrillos no se relacionan de la misma
manera que los de un restaurante.
El gran beneficio de la tecnologa es permitir que las personas trabajen ms
y de mejor manera, si bien las restringe en diversas formas, tienen tanto
costos como beneficios. El vocablo tecnologa denota cmo una
organizacin transforma sus recursos en produccin, tiene una o varias
tecnologas para convertir los recursos financieros, humanos y fsicos en
productos o servicios. Al hablar de simplificacin esta puede reflejarse en
una reduccin en tiempo, actividades y costos.
d. Entorno o Medio Ambiente:
Ninguna empresa puede escapar a la influencia de su ambiente externo
pues es parte de un sistema ms grande que abarca muchos otros
elementos, como el gobierno, las familias y otras empresas. Las empresas
funcionan en el contexto de un ambiente interno y otro externo. El entorno
afecta las actitudes de las personas y las condiciones de trabajo, adems
de generar competencia por los recursos y el poder.
El ambiente es tambin un elemento que afecta de manera benfica o
perjudicial, porque esta determina las condiciones bajo las cuales vamos a
realizar todas nuestras actividades. Hay dos tipos de ambientes que afectan
el comportamiento organizacional:

AMBIENTE INTERNO: Es el que se da dentro de la organizacin, y

se refiere a la relacin entre el ambiente y estructura, que ha sido
objeto de abundantes trabajos de anlisis y estudio, la razn de esta
P g i n a 10 | 99

es muy sencilla, las organizaciones han de adaptarse a su ambiente

si quieren sobrevivir, deben identificar y seguir sus ambientes,
percibir los cambios en ella y hacer los ajustes que vayan exigiendo
las circunstancias. Pero los ambientes cambiantes provocan
incertidumbre si la gerencia no est en condiciones de predecir qu
direccin seguir el ambiente. Y a la gerencia no le gusta la
incertidumbre. Por ello tratar de eliminar o, por lo menos, de reducir
al mnimo el influjo de esa inseguridad ambiental.

AMBIENTE EXTERNO: De una organizacin es todo aquello que

est fuera de la organizacin propiamente dicha. El ambiente est
integrado por las instituciones o fuerzas que afectan a su
desempeo, pero sobre las cuales no tiene mucho control. Entre
esas fuerzas se cuentan los proveedores, clientes, organismos
reguladores del gobierno, etc. Pero recuerde que no siempre es
evidente quin o qu cosas estn comprendidas dentro del ambiente
relevante para determinada organizacin.

La interaccin de estos factores generan las caractersticas particulares de cada

organizacin, las cuales se identifican a travs de la cultura, el clima, los objetivos
y valores, estilos de direccin y normas para la ejecucin de las tareas y/o
actividades.

Modelos de comportamiento organizacional

P g i n a 11 | 99

Fuente:elaboracin propia.
2. Motivacin y Clima Laboral
El clima laboral u organizacional es una parte importante que debe tener en cuenta
dentro de la empresa y est directamente relacionado con del grado de motivacin
de los integrantes de la misma. En las organizaciones ocurre muchas veces que la
imposibilidad del individuo de satisfacer necesidades superiores como las de
pertenencia, autoestima y autorrealizacin hace que se desmotive, y por
consiguiente afecte el clima laboral. El concepto de clima organizacional
genricamente se define como el ambiente que se vive en la empresa en un
momento determinado; en donde puede resultar agradable o desagradable
trabajar; o bien como la cualidad o propiedad del ambiente general, que perciben o
experimentan los miembros de la organizacin, las que pueden ser de orden
interno o externo y que influyen en su comportamiento. Chiavenato 2001
Un ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que promueva el sentido
de pertenencia y el compromiso con las tareas, ser siempre una ventaja
competitiva para las empresas, ya que la calidad, la productividad y el mejor
desempeo de los trabajadores, tiene una relacin directa con el ambiente que
gira a su alrededor.

La motivacin humana se define como el estado apasionado que se genera en

una persona como resultado de la influencia que ejercen determinados motivos en
su comportamiento. La forma como el motivo se manifiesta depende de la
personalidad del individuo por lo tanto tiene diferentes niveles de estructura y
desarrollo. Hay una relacin significativa entre la motivacin y la percepcin,
porque la motivacin se ve influida por la percepcin que se tenga de un contexto
situacional especfico. En tal sentido resulta interesante revisar algunas teoras
sobre motivacin en las personas, ya que si hay un clima laboral favorable se ver
P g i n a 12 | 99

reflejado en los objetivos. Recuerde que el clima organizacional depende de la

capacidad de adaptacin o desadaptacin de las personas a diferentes situaciones
que se presentan en el mbito laboral.
Teora
de
necesidades
Maslow.

las
de

Establece una jerarqua de cinco necesidades, as:

1. necesidades fisiolgicas: incluyen hambre,
sed, abrigo, el descanso, el ejercicio y otras
necesidades corporales. El salario que las
personas les ayudan a satisfacer estas
necesidades.
2. necesidades de seguridad: la seguridad y
proteccin contra daos emocionales y
materiales.
3. necesidades sociales: el afecto, el sentimiento
de pertenencia y la amistad. Cuando las
necesidades... de seguridad son frustradas el
individuo tiende a malograr los objetivos de la
organizacin.
4. necesidades del yo: de dos clases: las que
estn relacionadas con la propia estima
(necesidades de confianza en uno mismo), las
que se relacionan con la propia reputacin
(necesidades de estatus, reconocimiento,
aprecio, etc.).
5. necesidades de autorrealizacin: estn en la
cspide de la jerarqua de necesidades. Son
las necesidades de dar vida a nuestras
propias potencialidades, de desarrollarse
continuamente (McGregor, 1966, pp. 3-20).

Teora
de
relaciones
humanas
McGregor

las

Utiliz como base de sus supuestos la jerarqua de

necesidades de Maslow y la denomin teora X y
teora Y. La teora X supone que el ser humano
siente repugnancia al trabajo y lo evita; las personas
deben ser impulsadas, controladas y a veces
amenazadas para que se orienten a cumplir con los
objetivos de la organizacin; el nico incentivo para
los trabajadores es el salario. La teora Y, por el
contrario, tiene una visin positiva acerca del
desempeo del hombre; dependiendo de algunas
condiciones, el trabajo es una fuente de satisfaccin,
y en condiciones normales asume responsabilidades;
una recompensa importante para el hombre es la
satisfaccin de la necesidad de autorrealizacin
(Koenes, 1996).

de

P g i n a 13 | 99

Teora
de
la
satisfaccin
de
las necesidades
de McClelland

Los estudios de McGregor no estn sustentados

empricamente, pero han sido de gran ayuda como
referencia para otras investigaciones.
Describe tres necesidades importantes que ayudan a
explicar la motivacin:
una necesidad de realizacin que impulsa a las
personas a desempear un papel activo en la
determinacin del resultado; les agrada fabricar
sus propias oportunidades.
una necesidad de poder, que se manifiesta por
medio de las acciones que buscan ejercer
dominio y control; estas personas quieren
modificar los comportamientos de los individuos,
tener influencia y control sobre los dems.
la necesidad de afiliacin, que se infiere por los
comportamientos que se encaminan a obtener,
conservar y restaurar una relacin afectiva con
una persona, a mantener relaciones amigables y
estrechas, y a preferir situaciones donde haya
cooperacin y ausencia de competencia.
Este enfoque facilit la comprensin de algunas
caractersticas del comportamiento humano, como las
acciones tendientes al logro, poder y afiliacin. Por tal
motivo, se han realizado hiptesis acerca de por qu
unas personas desempean mejor que otras su trabajo,
por qu unas establecen relaciones de direccin y
control o relaciones amistosas; estas conductas tienen
efectos importantes en la productividad laboral y en el
clima organizacional de una empresa (Toro y Cabrera,
1981).

Teora
de
motivacin
higiene

la

Esta teora ha servido para descubrir las caractersticas

de los grandes realizadores y como base para el estudio
de las competencias distintivas en los empleados.
En contraste con Maslow y Herzberg, esta teora,
formulada por Frederick Herzberg, explica que existe
una relacin entre los factores intrnsecos y la
satisfaccin laboral y entre los factores extrnsecos y la
insatisfaccin.
Algunos factores intrnsecos o motivadores son:
la realizacin, el reconocimiento, el trabajo
mismo, la responsabilidad, el progreso y el
desarrollo. Estos aspectos estn relacionados con
la satisfaccin.
Los factores extrnsecos o higinicos, como el
P g i n a 14 | 99

salario, la administracin, la supervisin, las

relaciones interpersonales, las polticas y la
estructura administrativa de la compaa y las
condiciones laborales si estn presentes no
originan motivacin, pero evitan la insatisfaccin.

Teora
de
expectativas
Vroom

las
de

Considera que la satisfaccin e insatisfaccin son

conceptos independientes. La teora de Herzberg hace
un inventario de incentivos, de eventos externos que
pueden reforzar el desempeo y la satisfaccin en
relacin con el trabajo (Toro y Cabrera, 1981).
Postula que los individuos tienen creencias y
expectativas con respecto al futuro. La teora analiza
que persiguen las personas en la organizacin y la
forma de obtenerlo, para determinar las motivaciones.
Existen tres aspectos que explican el proceso de
motivacin en
la teora de las expectativas:
1)
la valencia, que se refiere a la fuerza de la
preferencia de una persona por recibir una
recompensa; las valencias asignadas por cada
persona a diferentes consecuencias, dependen
de sus propias necesidades;
2)
la expectativa, o percepcin que tiene el
individuo de la dificultad que encierra un esfuerzo
y la posibilidad de alcanzar la meta deseada;
3)
la instrumentalidad, o idea que tiene un
empleado de que despus de realizada una tarea
recibir una recompensa (Rodrguez, 1999). Este
modelo permite entender fcilmente el proceso
mental utilizado para la motivacin. Debe tenerse
claro qu tipos de comportamientos predice y en
qu situaciones se aplica.

Actualmente existen investigaciones como las realizadas por la neuropsicologa

cognitiva y la inteligencia emocional que proveen fundamentacin cientfica sobre
cmo mejorar el estrs y la moral en el lugar del trabajo para lograr el mximo
rendimiento. Existe un modelo que identifica las variables que moderan la
capacidad de una organizacin para movilizar su fuerza de trabajo a fin de lograr
los objetivos de negocio y maximizar el rendimiento. Si bien la organizacin y sus
lderes no pueden eliminar todo factor de estrs en la vida cotidiana de sus
compaeros, hay una serie de comportamientos de los lderes que tienen un
impacto significativo sobre el estrs y la moral.

P g i n a 15 | 99

Los 9 factores que determinan el clima organizacional segn Litwin y

Stinger(1968) son:
1. Estructura: Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de las organizaciones en cuanto a las
relaciones entre los diferentes niveles jerrquicos, indistintamente de la
posicin en el nivel. El resultado positivo o negativo, estar dado en la
medida que la organizacin visualice y controle el efecto sobre el
ambiente laboral. La conformacin de una adecuada estructura
organizacional en la empresa, facilita o dificulta el flujo de las
comunicaciones, aspecto transcendental en cualquier tipo de comunidad
que aspire a convivir de la mejor manera.
2. Responsabilidad. Este aspecto necesariamente va ligado a la autonoma
en la ejecucin de la actividad encomendada y guarda a su vez, una
estrecha relacin con el tipo de supervisin que se ejerza sobre las
misiones dadas a los trabajadores.
3. Recompensa: Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad
desarrollada, constituye el primer incentivo en una relacin laboral. Es
importante no olvidar que a pesar de que el salario justo y los resultados
del trabajo logren el equilibrio esperado, los humanos reclamamos
reconocimiento adicional.
4. Desafos: En la medida que la organizacin promueva la aceptacin de
riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos
ayudarn a mantener un sano clima competitivo, necesario en toda
organizacin.
5. Relaciones: Estas se fundamentarn en el respeto interpersonal a todo
nivel, el buen trato y la cooperacin, con sustento en base a la
efectividad, productividad, utilidad y obediencia, todo en lmites precisos,
sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrs, acoso laboral
(mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.
6. Cooperacin: Est relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento
y mantenimiento de un espritu de equipo en vas de lograr objetivos
comunes relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa.
7. Estndares: Un estndar, sabemos, establece un parmetro o patrn
que indica su alcance y cumplimiento. En la medida que los estndares
sean fijados con sentido de racionalidad y ante todo de que puedan ser
logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los miembros
del grupo percibirn estos, con sentido de justicia o de equidad.
8. Conflicto: Siempre ser generado por las desavenencias entre los
miembros de un grupo. Este sentimiento bien podr ser generado por
motivos diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo social y
P g i n a 16 | 99

podr darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la relacin con

jefes o superiores.
9. Identidad: Hoy da la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el
orgullo de pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener
la sensacin de estar aportando sus esfuerzos por lograr los objetivos
de la organizacin.
Cmo mejorar el clima laboral dentro de una empresa? Una de las formas ms
simples y econmicas de hacer mejoras al clima organizacional es aplicar alguna
o todas- las siguientes acciones:

agradecer a aquellas personas que son de su departamento o equipo de

trabajo por su labor. Eso alentar a otros a hacer lo mismo

ganar la confianza de los trabajadores, como por ejemplo saber algo de

ellos y reconocer sus aciertos en la empresa, de esta forma el personal se
sentir ms tranquilos, al momento de acudir con el jefe cuando surjan
dudas, inquietudes, nueva ideas, etc.

escuchar al personal, ya que con ellos se puede lograr no solo ideas para ir
mejorando el desempeo en los distintos departamentos; reconocer
aquellos problemas que pueda existir dentro de la empresa.

implementar cambio en algn departamento, teniendo en consideracin las

opiniones de quienes all trabajan. A todos nos gusta sentirnos
considerados en la toma de decisiones.

realizar actividades o eventos de integracin, como por ejemplo una comida

en equipo por algn logro obtenido, tambin algn bono o incentivos para
aquellos trabajadores que se destacan en sus labores. En este punto es
importante consignar que no siempre los incentivos materiales compensan
o promueven la motivacin de las personas

6. El Liderazgo En Las Organizaciones

Teniendo en consideracin los elementos antes expuestos -clima, motivacin y
comportamiento organizacional- y sumando a ellos la actual situacin de cambio
permanente de la sociedad, resulta innegable la necesidad de contar, dentro de la
empresa, con lderes preparados para movilizar la innovacin, motivar y adaptarse
P g i n a 17 | 99

a las nuevas e inesperadas situaciones que se presenta. En todo esto es

fundamental el liderazgo organizacional.
Se entiende por liderazgo organizacional la aplicacin de habilidad o capacidad
interpersonal de una persona o el proceso a travs del cual sta influye, induce y
anima a los empleados a llevar a cabo los objetivos de la empresa con entusiasmo
y por propia voluntad. Segn John Maxwell 2 el liderazgo organizacional representa
la capacidad para mejorar a las personas en un rea, a travs de la orientacin de
un lder, el cual Maxwell define como aquel que tiene esa capacidad de influencia
a travs de la cual sus subordinados mejoran sus aptitudes y capacidades.
El liderazgo organizacional debe tener como caractersticas la existencia de
planes, un procedimiento estandarizado, formalizacin y firmeza organizacional.
Ellos tienden a equilibrar la relacin grupo-lder. Por el contrario, una de las
desventajas del liderazgo organizacional es que cuando el lder no tiene control
sobre las recompensas del organismo, o cuando existe un alejamiento importante
entre los superiores y los subordinados, se anula a la persona que ejerce este rol,
tanto en su funcin de relacionarse con el grupo, como en su funcin de organizar
el trabajo. Cabe aadir que, al igual que el resto, el liderazgo organizacional no es
incompatible a otros estilos de liderazgo.
El ejemplo ms claro de lder organizacional es Steve Jobs. Durante una
entrevista afirm que haba dedicado a construir su empresa en base a lo que
mejor se le daba a cada trabajador y a explotar esa capacidad. Revisaremos, a
propsito de este ejemplo, algunas de las conceptualizaciones que se hacen
respecto a la definicin de liderazgo.

John C. Maxwell (1947) es Doctor experto en Liderazgo, conferencista, coach y escritor. En el 2014, fue nombrado Lder
de Negocios Nro 1 de los EEUU, por la American Management Association. Las revistas Business Insider e Inc. Magazine
lo nombraron el experto en Liderazgo de mayor influencia en el mundo. Es el fundador de The John Maxwell Company.

P g i n a 18 | 99

En general las principales teoras sobre el liderazgo se pueden agrupar en relacin

a una serie de elementos:

En funcin de las caractersticas del lder:

o Teora de los rasgos del lder (principios del siglo XX): un lder tiene una
serie de rasgos innatos que le proporcionaban la capacidad de
liderazgo, por lo tanto no se puede aprender a ser un lder, tan slo
podemos identificar a los que poseen unas determinadas
caractersticas.
o Teoras del Comportamiento del lder (en los 50 y 60): un lder no se
define por lo que es, sino por lo que hace. Estos estudios se centraron
en qu tipo de conductas deba desplegar un lder para conseguir influir
en el grupo de trabajo. De esta forma se abre la opcin de que las
conductas pueden ser observables y definidas, y que por tanto los
lderes se pueden formar y desarrollar en base a ellas.

En funcin de la situacin:
o Teoras de Contingencias o Situacionales (en los 60 y 70): se empiezan
a estudiar los factores circunstanciales (caractersticas de los
seguidores, tipo de organizacin, actividad a realizar, entorno) que
afectan o limitan el ejercicio del liderazgo. La propuesta principal de
esta teora es que no existe una nica mejor forma de liderar, sino que
el estilo de liderazgo ptimo es contingente en funcin de cada
situacin; por lo tanto estilos totalmente opuestos pueden ser efectivos
en diferentes contextos organizativos. Estas teoras agrupan postulados
circunscritos a las sub-teora de las Expectativas (Vroom), Teora del
Camino/Objetivo y Teora Liderazgo Situacional (Blanchard).

En funcin de la integralidad:
o Teora del carisma o del lder transformador: centradas en el papel del
lder como agente del cambio y promotor del compromiso y motivacin
del equipo en tiempos y entornos difciles. Se crea la definicin de lder
transformador que apela a los valores humanistas ms profundos y al
sentido de logro de los individuos para conseguir su participacin en el
cambio.
o Teora del liderazgo participativo: Hay un cambio de paradigma y se
propone que el liderazgo pertenece a los grupos y no slo a
determinados individuos. Se centra en la creencia de que todo individuo
P g i n a 19 | 99

de la organizacin puede hacer una contribucin valiosa al logro

colectivo. Este modelo es especialmente interesante para las entidades
de cooperacin puesto que deben manejar situaciones complejas,
entornos cambiantes y trabajar en red, en las que es necesaria la
involucracin y el liderazgo desde distintas partes de la organizacin.
o Liderazgo Emocional: Basada en los fundamentos de la inteligencia
emocional.

7. El Contrato Psicolgico
Es un trmino acuado por las ciencias sociales para referirse a las expectativas y
creencias tcitas del empleador y el empleado, mientras dura la relacin laboral. El
concepto apareci a fines de la dcada del 50 a partir de estudios sobre actitudes
y conductas en el lugar de trabajo reflejando las condiciones psicolgicas que
determinaban a las personas, desde la cultura el clima organizacional y las
motivaciones personales. As, en aquellos aos los estudios en esta rea
determinaron que las incongruencias entre las condiciones laborales y las
necesidades de los individuos que trabajan en una empresa pueden llevar al
P g i n a 20 | 99

fracaso de la organizacin. Sin embargo, como consecuencia de los cambios en la

economa actual y la evolucin de la actividad empresarial contempornea la
relacin que se establece entre empresa y trabajador sufri un cambio radical
respecto a la visin que se tena de sta.
En la actualidad se considera que el contrato psicolgico es un factor determinante
de la conducta de ambas partes en la organizacin y por tanto es un elemento
clave en comportamiento organizacional. Adems del contrato convencional,
existe un acuerdo que se refiere a la expectativa recproca del individuo y de la
organizacin. Infrmese sobre las ventajas de este importante elemento en las
relaciones laborales.

reas del contrato sicolgico inters para las organizaciones

FUENTE: elaboracin propia

P g i n a 21 | 99

Cuando una persona se integra a una organizacin, despus de un largo proceso

de reclutamiento y seleccin de personal, la empresa debe preocuparse por crear
condiciones que permitan al nuevo trabajador desenvolverse con el mximo de su
potencial, para as generar mayor productividad y coadyuvar a la consecucin de
los objetivos organizacionales. Por otro lado, se deben brindar las posibilidades de
desarrollo del trabajador para el logro de sus expectativas y su realizacin
(oportunidad de ascensos, jornada laboral adecuada, prestaciones, seguridad,
asumir mayores responsabilidades y por ende mejores condiciones econmicas,
etc.). Esta situacin exige algo ms que un simple contrato formal, es apremiante
un contrato psicolgico entre el individuo y la organizacin.
Este contrato se refiere a la expectativa recproca del individuo y de la
organizacin, que se extiende ms all de cualquier contrato formal de empleo
que establezca el trabajo a realizar y la recompensa a recibir. Aunque no exista
acuerdo formal o cosa expresada claramente, el contrato psicolgico es un
acuerdo tcito entre individuo y organizacin, en el sentido de que una amplia
variedad de derechos, privilegios y obligaciones, consagrados por las costumbres
y que sern observados y respetados por las partes. Es un elemento importante
en cualquier relacin laboral e influye en el comportamiento de las partes. Un
contrato es una especie de acuerdo o expectativa que las personas mantienen
consigo mismas y con los dems. En el fondo, cada persona representa sus
propios contratos, que rigen tanto las relaciones interpersonales como las
relaciones que la persona mantiene consigo misma (relaciones intrapersonal). Una
fuente comn de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de
acuerdos explcitos y claros.
La nocin de un contrato psicolgico implica la existencia de un conjunto de
expectativas recprocas, no escritas en parte alguna. Muchas de las expectativas
son implcitas y tienen mucho que ver con los sentidos de dignidad y de
importancia de la persona. Todos esperamos que la organizacin nos trate como
seres humanos, que nos brinde oportunidad de crecer y aprender ms. Gran parte
de los problemas que conducen al descontento laboral, a las huelgas y a la
desercin, tienen mucho que ver con incumplimientos evidentes del contrato
psicolgico.
La interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es un proceso de
reciprocidad: La organizacin realiza ciertas cosas por el trabajador y para el
trabajador, lo remunera, le da seguridad y status; de modo recproco, el empleado
responde trabajando y desempeando sus tareas. La organizacin espera que el
empleado obedezca ante su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la
organizacin se comporte correctamente con l y obre con justicia. La
organizacin refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de influir en las
P g i n a 22 | 99

persona o de limitar su participacin. Las dos partes de la interaccin estn

guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo
es.
El contrato psicolgico cambia con el tiempo a medida que cambian las
necesidades de la organizacin y las del individuo. Lo que un trabajador espera de
su trabajo a los 25 aos de edad puede ser completamente diferente de lo que ese
mismo empleado espera a los 50. En la misma forma, lo que la organizacin
espera de una persona durante perodos acelerados de crecimiento, puede ser
completamente diferente de lo que esa misma organizacin espera cuando
alcanza cierta estabilidad o cuando est sufriendo un revs econmico. Si la
organizacin cumple el contrato formal solamente, pero no el psicolgico, los
trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfaccin en el empleo
en vista de que no logran sus expectativas intrnsecas. Por el contrario, si stas se
cumplen tanto econmicas como psicolgicamente, los trabajadores se sienten
satisfechos, permanecen en la organizacin y tienen un alto nivel de desempeo.
En la medida en que las necesidades y las fuerzas externas cambian, cambian
tambin las expectativas, convirtiendo al contrato psicolgico en un contrato
dinmico que debe negociarse constantemente. El contrato psicolgico es un
poderoso determinante de la conducta de las organizaciones, a pesar de que no
aparece escrito en parte alguna. Las cinco principales caractersticas del contrato
psicolgico se resumen en:
a) el carcter implcito del contrato,
b) su vinculacin con las expectativas de ambas partes,
c) el carcter cambiante que lo diferencia de los contratos formales,
d) su renegociacin permanente y
e) los numerosos aspectos que no suelen formar parte de los acuerdos
formales, pero que cuentan tanto o ms en la relacin entre el individuo y
la organizacin.

P g i n a 23 | 99

FUENTE: elaboracin propia

Tradicionalmente el empleado consideraba que la lealtad a la empresa era

suficiente para continuar en ella, pasara lo que pasara. Sin embargo, actualmente
el trabajador es consciente de la posibilidad de la ruptura de la relacin laboral,
bien por la situacin econmica del momento o bien por la evolucin de las
necesidades de la empresa. Actualmente el empleado espera que se le d la
oportunidad de desarrollar tareas desafiantes e interesantes, mientras que hace
unos aos se limitaban a hacer lo que le marcaba el superior, sin tener ninguna
motivacin por variar sus tareas diarias.
La retribucin, tradicionalmente
corresponda segn el puesto. En estos momentos, lo que cada vez se valora ms
son los conocimientos y capacidades del empleado, de forma que se fomenta su
empleabilidad.
Hace unos aos era inimaginable que un trabajador se marchara de la empresa y,
menos an, a la competencia, pero actualmente eso es lo ms comn, puesto que
el empleado ir a donde mejor se miren sus intereses, tanto econmicos como
sociales. Tradicionalmente la empresa esperaba de sus trabajadores obediencia y
disciplina a la hora de desempear sus tareas, mientras que actualmente lo que se
pretende es fomentar y conseguir la mxima actuacin y compromiso, siempre
dentro de la organizacin. Hace unos aos, la organizacin sola establecer unas
tareas determinadas para cada empleado, de forma que se defina un puesto para
esa persona sin posibilidad de evolucionar en otros campos. Sin embargo, en la
actualidad, la empresa fomenta la movilidad, la formacin continua y se hace
responsable de la carrera del empleado, proporcionndole posibilidades de
P g i n a 24 | 99

evolucin laboral. Un elemento comn a destacar, dado que ambas perspectivas

le confieren gran importancia, es el compromiso y la confianza entre trabajadorempresa, tal y como se estudiar ms adelante.

a. Conceptualizacin futura del contrato psicolgico

En un futuro prximo, se puede prever una nueva variacin del concepto de
contrato psicolgico, como consecuencia del descenso en los ndices de natalidad
en los pases ms desarrollados. La demanda de empleados capacitados y
cualificados ser cada vez superior a la oferta existente, de modo que las
empresas debern preocuparse, de una forma cada vez ms acusada, de la
captacin y la retencin del talento para su organizacin.
La tentativa para marcharse a otra organizacin de la competencia directa, en la
mayora de los casos, provocar una elevada rotacin de profesionales por
distintas compaas y cada vez ser ms complicado para el empresario el
mantener a sus empleados ms valiosos en la empresa. Posiblemente, dentro de
pocos aos se fomente desde un principio el establecimiento de planes de carrera
para los trabajadores, otorgndoles, incluso, la posibilidad de conseguir puestos
ms atractivos dentro de la misma organizacin, o bien ofrecindoles puestos en
otros departamentos, de forma que no tendrn que marcharse a otra compaa
para mejorar su carrera profesional y enfrentarse a nuevos retos laborales.

P g i n a 25 | 99

Rousseau 1990
El establecimiento de contratos psicolgicos en las organizaciones no es algo que
surja de un da para otro, sino que lleva un proceso y, al igual que en todas las
relaciones sociales, evoluciona con el paso del tiempo, de ah su carcter
dinmico.
Se podran establecer tres fases de desarrollo bsicas de este tipo de relacin
contractual entre trabajador y empresa: la creacin del contrato, el desarrollo o
mantenimiento, y la ruptura del contrato psicolgico. A continuacin se detalla
cada una de las fases que lo componen,
1 Fase. Creacin de los contratos psicolgicos.
El establecimiento del contrato psicolgico comienza en el momento que la
organizacin comienza a realizar autopromocin para tener buen perfil ante
el pblico y la sociedad en la que ubica. Es aqu, por tanto, donde empieza
la relacin entre el individuo y la organizacin, puesto que si la empresa
tiene buena reputacin tendr ms y mejores candidatos para optar a
puestos de trabajo dentro de ella. A pesar de que se establezcan contratos
formales, las relaciones laborales no se llegan a delimitar completamente,
puesto que a ellas les influyen mucho las expectativas de las partes, las
cuales no se pueden recoger formalmente y, adems, pueden ser diferentes
en cada caso. De un lado, los trabajadores conseguirn informacin de
numerosas fuentes, por medio de interacciones verbales o
comportamentales con otros miembros de la organizacin. Y el empresario
evaluar a sus empleados a travs de los resultados y de la informacin
que reciba de sus compaeros ms directos.

P g i n a 26 | 99

Una vez seleccionado el trabajador, el departamento de recursos humanos

ha de ser capaz de inculcarle la poltica de empresa lo antes posible, de
forma que se sienta partcipe de la misma desde el primer momento. Y una
vez integrado, debe intentar que la relacin entre el trabajador y la empresa
no se vea mermada en ninguno de sus aspectos, pasando as a la siguiente
fase.
2 Fase. Mantenimiento de los contratos psicolgicos.
Esta fase viene definida por el carcter dinmico del contrato, el cual
establece que los cambios son necesarios dentro de la relacin entre la
empresa y sus trabajadores, para que el vnculo entre las partes se
mantenga a lo largo del tiempo sin ninguna merma y sea mayor conforme
se avanza en el tiempo, segn cambien las necesidades y circunstancias de
cada una de ellas. Si se ha de producir algn cambio que pueda afectar a la
relacin entre el individuo y la empresa, sta ha de poner los medios para
que el proceso de adaptacin sea lo ms correcto posible, de forma que no
se genere ninguna merma en el proceso productivo, ni en las
rentabilidades, y tampoco degrade la sensacin de utilidad del trabajador en
la compaa. Esta situacin justifica la ltima fase que describimos a
continuacin.
3 Fase. Ruptura de los contratos psicolgicos.
Cuando la relacin entre ambas partes empieza a deteriorarse se produce
lo que es conocido como la ruptura del contrato psicolgico. Es la
percepcin de una de las partes de que la otra ha fallado en el cumplimiento
adecuado de sus promesas y obligaciones para con ella. Dicho
incumplimiento implica que no resulte extrao que alguna de las partes
pueda percibir una violacin de su contrato psicolgico, como consecuencia
de la dinmica del contrato, y de su dependencia en todo momento de la
opinin y experiencias personales de las partes. Es por esto por lo que es
importante resaltar en este punto, que el establecimiento del contrato
psicolgico implica tambin una relacin de confianza entre el individuo y la
organizacin, por lo que s se rompe ste tambin se romper la confianza
establecida entre ellos y las conductas de todos los intervinientes variarn
perturbando el entorno laboral.
La Ruptura puede ocurrir parte de la Empresa, debido a la situacin
socioeconmica tan fluctuante y altamente competitiva, las empresas
pueden verse inmersas en escenarios en los que el cumplimiento de las
promesas hechas a sus empleados o bien sea difcil o bien no resulte
P g i n a 27 | 99

rentable, de forma que el contrato psicolgico establecido entre el

trabajador y la organizacin se ver desquebrajado. En otros casos, la
relacin entre trabajador y empresa cambia, debido al dinamismo del
contrato psicolgico, producindose el incumplimiento de algunas de las
clusulas previamente pactadas, y entonces, la gerencia decide romper
unilateralmente el contrato.
Cuando la ruptura surge por parte del trabajador, es debido a que percibe la
violacin del contrato psicolgico establecido. Distinguen cuatro lneas de
conducta posibles por parte de ese empleado:
1) Fin de la Relacin Laboral. Es a menudo el recurso ms utilizado
ante violaciones del contrato. Exige la terminacin voluntaria de la
relacin violada.
2) Comunicacin. Expresando cualquier sensacin percibida, para
ayudar a reducir prdidas y a restaurar confianza, de forma que se
pueda seguir manteniendo la relacin laboral y el contrato psicolgico
entre ambas partes.
3) Silencio. Una forma de non-response, que refleja una buena
voluntad de aguantar o de aceptar circunstancias desfavorables con
la esperanza de que puedan mejorar.
4) Destruccin. Esto puede provocar desde la negligencia de sus
deberes al detrimento de los intereses de la organizacin, realizando
comportamientos ineficaces como retardos en el trabajo o incluso
actos de vandalismo o hurtos. En este punto el trabajador lo que
pretende es daar a la empresa como contrapartida al dao que l
ha padecido por no haberse cumplido sus expectativas por parte de
la organizacin.
El contrato psicolgico viene definido por la buena comunicacin y relacin
existente entre trabajador y empresa, pero est influenciado por multitud de
factores que intervienen tanto positiva como negativamente en dicha
relacin, tal y como se puso de manifiesto al analizar las distintas
definiciones del concepto. Los empleados identifican como los factores
emocionales ms valorados a la hora de decidirse por un nuevo empleo las
oportunidades reales de promocin dentro de la organizacin, la confianza y
el respeto, la comunicacin abierta y honesta, el trato educado, entre otras
muchas. Siendo los ms identificados los siguientes:

P g i n a 28 | 99

o El compromiso. El compromiso comprende el deseo y la utilidad

de una parte de tener una relacin a largo plazo con la otra. Hay
tres dimensiones dentro de su definicin: a) la expectativa de
continuidad. b) el deseo de continuidad. c) la buena disposicin
para invertir.
o La confianza. Definidas como creencia, sentimiento o expectativa
respecto a la otra parte de la relacin, en cuanto su fiabilidad e
intencionalidad, es necesaria para el buen funcionamiento de la
relacin laboral y gracias a sta se desarrolla el contrato
psicolgico entre ambas partes.
o La comunicacin. Los trabajadores son los que mejor conocen el
proceso productivo, si la compaa es capaz de escuchar sus
sugerencias y opiniones, podr mejorarlo, mejorar su gestin y
conseguir una rentabilidad mayor por cada empleado. El
trabajador ha de poder expresarse libremente, de forma que sus
opiniones y/o quejas sean escuchadas por su superior, sin que
eso suponga ninguna repercusin negativa en su puesto de
trabajo.
o La cooperacin. Este factor influye positivamente en los
resultados futuros, en trminos de satisfaccin o desempeo y
facilita el mantenimiento del contrato psicolgico entre las partes.
o La personalidad. Las caractersticas cognitivas y afectivas de la
persona determinan su forma de entender y percibir el tipo de
contrato, su inicio y su fin o violacin, de forma diferente a otro
individuo; en definitiva, su comprensin. En este sentido, las
caractersticas de estos contratos su naturaleza altamente
personal, idiosincrsica y con una visin propia del mismo por
cada una de las partes.
El dinamismo del contrato psicolgico exige una especial atencin a la fase de su
creacin y mantenimiento, pues si no se desarrollan adecuadamente, se corre un
alto riesgo de ruptura, con lo cual todos los beneficios que ste proporciona a la
organizacin desaparecen. Entre las herramientas ms importantes para crear y
mantener este tipo de contratos destacan la formacin y las tecnologas de la
informacin. La rotacin, el liderazgo y la satisfaccin son importantes en la fase
de mantenimiento.

P g i n a 29 | 99

La formacin. Cuando el trabajador se incorpora a la empresa, la

posibilidad de recibir formacin sobre las materias necesarias para el buen
desarrollo de su tarea profesional, hace que el empleado perciba un mayor
grado de preocupacin por l y su rendimiento, y por tanto que las
expectativas creadas se vayan alcanzando. Si posteriormente, una vez
consolidado en la compaa, sta le da oportunidades para seguir
formndose, sin necesidad de que el empleado lo demande expresamente,
podr mejorar su carrera dentro de la organizacin, lo que propiciar una
buena relacin y un mayor grado de vinculacin entre ambas partes.

Las tecnologas de la Informacin. Con ellas podemos ofrecer

informacin sobre la compaa, su organizacin, los procedimientos, las
caractersticas del proceso productivo, los productos y servicios, los clientes
y la cultura empresarial al recin incorporado a la empresa, a travs de la
intranet o de otras tecnologas. Adems, van a establecer un mejor nivel de
comunicacin entre los distintos trabajadores de la organizacin
(bsicamente a travs del correo electrnico) y van a favorecer el trabajo en
grupo. Una vez consolidado el empleado, las tecnologas (bases de datos,
intranets y simuladores) permiten conocer la evolucin de su organizacin y
desarrollar mayores habilidades profesionales.

La rotacin. sta puede ser una muy buena alternativa para mantener al
individuo en la organizacin, fomentando su relacin laboral con otros
compaeros y mejorando su carrera profesional, sobre todo dentro de las
empresas pequeas, donde los puestos de responsabilidad a los que se
podran optar estn ya cubiertos. De esta forma, la empresa realizara la
promocin horizontal, es decir rotar por los diferentes departamentos de la
organizacin a sus empleados, lo que fomenta su multifuncionalidad,
garantiza su empleabilidad y mejora profesional. Para conseguir estos
resultados es necesaria una amplia formacin, tanto general como tcnica;
y el fomento de las cualidades personales que le ayuden al trabajador a
desempear los diferentes puestos con un elevado nivel de rendimiento.

El liderazgo. Cuando el individuo integrado en la organizacin tiene un bajo

rendimiento, por el motivo que sea, no se puede esperar que la situacin
cambie repentinamente. Si pretendemos conseguir la conducta deseada, el
lder debe premiar lo ms pronto posible el ms leve rasgo de conducta
apropiada que exhiba el trabajador en la direccin indicada; de igual
manera debe continuar premindolo a medida que se vaya acercando ms
y ms al rendimiento que el lder espera. La recompensa debe estar en el
tipo de conducta, de tarea y de relacin que requiera la situacin,
P g i n a 30 | 99

avanzando paulatinamente hacia un estilo de delegacin. Este proceso,

debe ser evolutivo, de manera que se vayan introduciendo cambios
graduales en su desarrollo, como resultado de un crecimiento planificado, a
fin de lograr paulatinamente un ambiente de confianza y de respeto mutuo
entre ambas partes. Adems se le ha de informar al trabajador desde el
primer momento, de forma que valore la importancia de su contribucin a la
empresa y su motivacin y productividad aumente (Lpez, 2006).

La satisfaccin social. Si la empresa consigue mejorar la satisfaccin de

sus trabajadores, estos estarn dispuestos a involucrarse ms con la
organizacin, de forma que desarrollarn un mayor compromiso
organizacional. Este concepto de satisfaccin social fue definido por
Geyskens y Steenkamp (2000) como la evaluacin de cada una de las
partes de los aspectos psicosociales de su relacin, en la que las
interacciones con la otra parte son satisfactorias, gratificantes y fciles.
b. Efectos del contrato psicolgico

Los efectos de la existencia de un contrato psicolgico hay que analizarlos desde

una doble perspectiva, la del empleado y la de la empresa. El mantenimiento de
un contrato psicolgico por parte del empleado ayuda al desarrollo de altos niveles
de compromiso, confianza, satisfaccin personal y profesional, desarrollo
profesional, reduccin de la distancia social entre l y la empresa, un mayor
rendimiento y por tanto, mayores posibilidades de promocin y de retribuciones.
Adems del claro efecto en las relaciones entre trabajador y empresa. En el
mbito empresarial, si los trabajadores estn satisfechos en su puesto de trabajo,
sern ms rentables en el ejercicio de las tareas, las desarrollarn de manera ms
eficiente y con mayor calidad, y por tanto, la empresa conseguir una mayor
productividad y rendimiento empresarial (Topa y Palac, 2004).
Dicho beneficio proviene de dos tipos de resultados generados por el contrato
psicolgico: los cualitativos y cuantitativos. Los primeros son resultados sociales,
provenientes de la relacin entre dos partes. Y como consecuencia de la influencia
de estos resultados cualitativos, se estudia como la organizacin genera los de
carcter cuantitativo, es decir, los resultados finales de la organizacin. En este
sentido los empresarios asumen que los contratos psicolgicos con los
trabajadores son de suma importancia en lo que se refiere a moral, productividad y
al deseo de adaptarse a las nuevas circunstancias; elemento este ltimo
fundamental en la economa actual. Sin embargo, pese a que son ampliamente
conocidos los efectos de los contratos psicolgicos en las empresas, son
numerosas las que todava prestan escaso inters al desarrollo de sus empleados.
En este sentido aseguran que en el contexto en el que nos encontramos, en el
P g i n a 31 | 99

marco del nuevo contrato psicolgico, la empresa debe usar la gestin de la

empleabilidad, el aprendizaje y la gestin del conocimiento como una herramienta
estratgica para su eficiencia.
c. Efectos de la ruptura del contrato psicolgico
Cuando se rompe la confianza establecida entre el trabajador y la empresa se
producen algunas consecuencias inaudibles e irreparables, en el mbito laboralproductivo, econmico y social. En el mbito laboral-productivo es bastante
probable que el empleado quiera abandonar la organizacin, involucrarse menos
en el trabajo afectando estas actitudes y conductas al mbito de la organizacin;
incluso, estas conductas pueden extenderlas fuera del entorno laboral, por lo que,
repercute en la imagen de la compaa ante sus consumidores y proveedores,
afectando negativamente a su reputacin y sus transacciones comerciales.
En el mbito econmico, se observa que cuando se produce una violacin del
contrato se da ms importancia a las recompensas monetarias que a los aspectos
emotivos de la relacin. Cuando un trabajador siente que no se han cumplido las
promesas por parte de la empresa corre el riesgo de sufrir denuncias por parte de
dicho trabajador. En este sentido, aadir que las indemnizaciones procedentes de
este tipo de ruptura laboral son bastante superiores a las tarifadas para un despido
comn, por tratarse de daos y perjuicios que exceden de la mera ruptura de la
relacin laboral. Tambin se debe considerar la disminucin del rendimiento del
trabajo de ese empleado y el costo de integrar su sustituto y formarlo hasta que
sea tan productivo como el que rompe el contrato. Todo ello tiene claros efectos
econmicos en la empresa.
En el mbito social, los efectos de la prdida de confianza y de la ruptura del
contrato psicolgico son el empeoramiento de las conductas de ciudadana
organizacional y el incremento de la intencin de abandono, as como la fuga de
personal a empresas ms grandes.

P g i n a 32 | 99

UNIDAD DE APRENDIZAJE NRO.2

SUBSISTEMA DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL
APRENDIZAJES ESPERADOS DE LA UNIDAD:
Evala los subsistemas de gestin de personas desde el enfoque sistmico.
(Integrada Competencia Genrica Capacidad Emprendedora)
MAPA MENTAL DE LA UNIDAD

P g i n a 33 | 99

1.

Integracin De Personas

El proceso de integracin de personas, contiene un conjunto de polticas, normas,

rganos, procedimientos e instrumentos que, aplicados racional y
coordinadamente, permiten llevar a cabo los procesos de vinculacin, desarrollo,
integracin y motivacin de las personas de una organizacin. Este Subsistema
implica los siguientes procesos: Vinculacin, Desarrollo, Gestin Administrativa de
Personal, Remuneracin, Relaciones Laborales, Bienestar social, los cuales
juegan un papel importante en la Gestin de Personal.
Cuando una persona se integra a una nueva empresa, desconocida para l, o a un
nuevo grupo de trabajo, comienza inevitablemente un proceso llamado
"socializacin del empleado" entre el nuevo colaborador y la organizacin.
Conceptualmente, el proceso a travs del cual "el colaborador empieza a
comprender y aceptar los valores, normas y dictmenes que se postulan en una
organizacin" se llama socializacin. En la mayora de los casos, cuando un nuevo
colaborador ingresa a una empresa, siempre experimenta los siguientes estados
de conducta:

Incertidumbre, por la situacin nueva y el cambio.

Expectativas poco realistas de lo que la empresa es y de lo que se espera
de l como trabajador.
Angustia por las sorpresas con que se enfrenta el trabajador en su
encuentro inicial con la organizacin.
Temor por la posibilidad de no ser aceptado por los nuevos compaeros de
trabajo.

Con el propsito de ayudar al nuevo colaborador en su ingreso a una empresa, y

acortar el tiempo de adaptacin y aprendizaje de las nuevas funciones en esa
organizacin, es conveniente llevar a cabo un programa que recibe el nombre de
induccin, el cual consiste en presentar la empresa a los nuevos empleados para
ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo productivo. Con el
programa de induccin se informa al colaborador recin ingresado acerca de
quines somos como empresa, qu hacemos, cmo lo hacemos y para qu lo
hacemos. Todo esto dentro de la estructura formal de la empresa. Adems se le
explican al colaborador, las normas, polticas y reglamentos existentes en la
empresa.

P g i n a 34 | 99

Los puntos que debe contener un Programa de induccin son los siguientes:
Bienvenida
Apoyar el ingreso del nuevo colaborador a la organizacin en forma
cordial, invitndole desde el inicio a sentir confianza, gusto y
compromiso porque va a colaborar con un grupo de personas.
Firma de contrato
Establece el compromiso formal de trabajo. Es importante leerlo
con el colaborador y asegurarse de que el colaborador haya
entendido con claridad cada uno de los puntos y especificaciones
del contrato, es necesario hacer hincapi en los aspectos que son
esenciales para la empresa. En muchas ocasiones, se firma el
contrato sin conocer o entender algn punto, aun cuando se haya
ledo. Ms adelante en el punto de Relaciones laborales se explica
cmo se elabora un contrato.
Hablarle de la organizacin:
En este punto se trata de que el colaborador empiece a
familiarizarse con la empresa. Los aspectos relevantes a
considerar son los siguientes:
Cmo surgi la empresa. Su historia y momento actual.
Quines integran la empresa. Quines iniciaron la empresa y
qu puestos ocupan actualmente.
Aqu, se puede explicar al colaborador el propsito de la
empresa, es decir, la Misin. Tambin sobre los objetivos y
metas de la empresa.
Qu tipo de empresa es. Mencionar a qu se dedica tu
empresa. Si es de servicio, comercio o industria. Qu producen
o qu servicios dan. Qu tipo de clientes tratan y cmo es el
sistema productivo hasta llegar al producto final.
Polticas generales de la empresa:
Este apartado se refiere a los lineamientos generales de la
empresa, a las normas y responsabilidades, y a las prestaciones.
Los puntos que debes incluir son los siguientes:

Horario general de trabajo. Horas de comida, horario de

descanso. Sanciones correspondientes. Uso de tarjeta o reloj de
entradas y salidas.
Da, lugar y hora de pago. Polticas en cuanto a tiempo extra,
manejo de compensaciones e incrementos de salario.
Qu se debe hacer cuando hay ausencia. Explicar al empleado
a quin debe dirigirse, si necesita un permiso o tiene un
problema de salud. Explicar cul es la sancin correspondiente
en caso de faltas no justificadas.
Vacaciones y das feriados. Cul es el periodo vacacional y
P g i n a 35 | 99

cmo se solicita. Especificar los das que no se trabaja y, si

existen, en qu das se trabaja nicamente hasta medioda. Por
ejemplo, el 10 de mayo, 24 de diciembre, 17 de septiembre, 31
de diciembre, y otras fechas consideras con esta caracterstica.
Normas de seguridad. Cules son los lineamientos de seguridad
e higiene que existen al interior de la empresa. En dnde est
ubicado el botiqun, qu contiene y cundo se puede hacer uso
de l. En dnde estn los extinguidores, la escalera de
emergencia y otros.
reas de servicio al personal. Indicar los servicios higinicos; en
caso que existan, indicar el comedor del personal, la sala de
descanso, la sala de capacitacin, los casilleros, y otros
espacios de uso comn para los colaboradores.
Reglamento interior de trabajo. Explicarlo y entregar una copia.
Actividades recreativas de la empresa. Algunos negocios tienen
su propio equipo de ftbol, grupos de reuniones, espacios
temticos, entre otros. o eventos extra para sus empleados. Es
una excelente opcin tenerlos porque favorecen la integracin
del personal.

Presentaciones:
Es especialmente importante presentar al nuevo colaborador con el
grupo de trabajo. De la bienvenida que le den, depende muchas
veces la futura integracin del trabajador con sus compaeros. Se
recomienda tener una reunin informal de un mximo de quince
minutos para presentar al nuevo empleado con sus compaeros,
jefes y subordinados, en su caso.
Es muy importante presentar al nuevo colaborador, diciendo su
nombre, el puesto que va a ocupar y desde cundo, y encrgale a
alguien del personal del rea de gestin de personas que le d la
bienvenida por parte del grupo de trabajo. Si esto no es posible y
tus presentaciones las haces de manera individual, te
recomendamos el siguiente orden:

Con el supervisor o jefe directo.

Con los compaeros de trabajo.
Con los subordinados, en su caso.

Ubicacin del empleado en su puesto de trabajo:

En este punto se explica al nuevo empleado, en qu consiste
especficamente su puesto, se le ubica dentro de la empresa y se
le dice cmo lo debe desarrollar. Los puntos que se deben
desarrollar son los siguientes:
Objetivo del puesto.
Labores a cargo del empleado.
P g i n a 36 | 99

Cmo esperas que el empleado desempee su trabajo.

Otros puestos con los que tiene relacin.

Explicar cmo se evaluar el desempeo.

Como parte del programa de induccin se debe hacer sentir al
nuevo colaborador que siempre estn las puertas abiertas para
comunicar cualquier inquietud, preguntar alguna duda o expresar
alguna inconformidad respecto al trabajo. La informacin que
contiene un Programa de induccin es muy amplia y, en general, el
nuevo empleado necesita ms de una pltica para asimilar los
datos.
Se sugiere que se divida la induccin en dos partes, una al firmar el
contrato y otra en el primer da de trabajo del nuevo empleado, de
la siguiente manera:
a. Al firmar el contrato:
Bienvenida.
Firma del contrato.
Hblale de tu empresa.
Polticas generales de tu empresa.
b. Primer da de trabajo:
Presentaciones.
Ubicacin del empleado en el puesto.
Vale la pena que a los quince das o al mes de trabajo del empleado se
cite al colaborador para preguntarle cmo va y quiz repasar con l
alguno de los puntos del programa de induccin. A veces, es
recomendable elaborar un pequeo manual de Induccin que contenga la
informacin ms importante acerca de la empresa, sobre todo, de
aquellos aspectos que son generales para todos los puestos.

Un programa de induccin ayuda al empleado a integrarse a la empresa y

tiene como beneficios:
- Bajar la angustia del cambio.
- Disminuir el desconcierto.
- Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa.
- Evitar errores debidos a falta de informacin que puedan repercutir en
costos para la empresa.
- Clarificar expectativas del trabajador.

P g i n a 37 | 99

2.

Desarrollo De Personas
El desarrollo profesional de los trabajadores debe considerarse siempre
como ventaja competitiva de las empresas

El desarrollo de personas o desarrollo humano en toda organizacin es un tema al

que, con frecuencia, no se le da la atencin debida. Quizs porque se desconocen
sus utilidades y los beneficios que tiene su prctica. Debido al alto nivel de
competencia que actualmente existen en los mercados, las empresas de todos los
sectores de la actividad econmica, se enfrentan al gran desafo de generar
resultados extraordinarios de forma permanente, para lo cual ya no es suficiente
contar con personas brillantes o preparadas en la organizacin; es imprescindible
que todos los integrantes estn alineados, con un propsito comn y que se
mantengan muy motivados. No hacerlo crea ineficiencia, desvalorizacin de la
competitividad y eventualmente ser desplazados del mercado. Los vertiginosos
cambios tecnolgicos y la disposicin a dar ms responsabilidad a los
trabajadores han hecho que el trabajo sea cada vez ms desafiante y gratificante.
La obligacin de compensar las necesidades de los clientes, hace que tanto
P g i n a 38 | 99

trabajadores como empresas puedan descuidar cuestiones relativas a la

planificacin profesional; un descuido que tiene efectos negativos para ambas
partes.
El desarrollo profesional es un esfuerzo organizado y formalizado que se
centra en el desarrollo de trabajadores ms habilitados, y por tanto tiene un
alcance mayor y de duracin ms extensa que la formacin, es as como el
desarrollo debe ser una iniciativa empresarial estratgica si la organizacin quiere
sobrevivir en un entorno competitivo y global, y por tanto cada vez ms
profesional. Para entender la importancia del desarrollo personal en la empresa,
es necesario partir de una premisa bsica: los resultados extraordinarios solo
pueden ser generados por gente extraordinaria.
Dnde se logra conseguir colaboradores extraordinarios? Dentro de las
empresas, reconociendo al grupo de personas y haciendo brotar las cualidades
que toda persona lleva dentro, es este el atractivo del desarrollo personal. Los
cursos o entrenamientos de desarrollo personal, permiten a todos los participantes
despertar y desarrollar destrezas, habilidades y actitudes, que ya poseen
internamente, El desarrollo de personas est relacionado con identificar y trabajar
una o todas estas caractersticas individuales:
1.- Confianza en s mismo
2.- Integridad y consistencia (coherencia de lo que se dice y lo que se hace)
3.- Proactividad (provocar que las cosas sucedan)
4.- Lealtad
5.- Orientacin a resultados
6.- Capacidad para manejar y expresar sus emociones
7.- Capacidad y gusto de aprender
8.- Destreza para tomar decisiones
9.- Habilidades de comunicacin y retroalimentacin
10.- Capacidad para la conduccin de conflictos
11.- Capacidad de reconocer y registrar los logros y mritos de las
personas.
12.- Vocacin por lograr la excelencia en lo que se hace.

Para los profesionales con una o ms de estas caractersticas, generar resultados

extraordinarios, tanto en la empresa como en su vida diaria, no es tema de
casualidad; es sencillamente un estilo de vida, y precisamente por esa razn, la
formacin de equipos de alto rendimiento o desempeo en las empresas, despus
P g i n a 39 | 99

de un proceso de capacitacin en desarrollo personal, es el resultado natural e

inmediato. Por tanto, el desarrollo personal o desarrollo humano en la empresa, es
una garanta de crecimiento y competitividad. La clave del desarrollo de personas
est en la motivacin que se alcance y mantenga entre los empleados. Es
responsabilidad de las empresas propender a gestionar la motivacin profesional
considerando:
1. Resistencia profesional o grado en que las personas son competentes de
hacer frente a los problemas que inquietan a su trabajo.
2. Perspicacia profesional o grado de conocimiento de los trabajadores sobre
sus intereses, fortalezas y debilidades, y sobre cmo estas apreciaciones
afectan a sus metas profesionales.
3. Identidad profesional o grado en que los trabajadores definen sus valores
personales acorde a su trabajo.

Empresas como Xerox, Microsoft, General Electric, Coca-Cola, se encargan de

mantener a su personal motivado, remunerado y en buen estado de salud para
salvaguardar su xito personal y recibir el beneficio de tener un personal
productivo. Las personas enamoradas de su trabajo y comprometidas con la
misin de la organizacin, logran el desarrollo personal; la empresa que cuenta
con personas as tambin es exitosa, pero esto se logra a travs del trabajo en
conjunto en equipo y mutuo. Es un hecho que las personas no siempre ejercen su
profesin en un nico empleo o empresa y los intereses profesionales de los
trabajadores no son estables. Los trabajadores de hoy cambian de profesin con
mayor frecuencia que antes, es sabido, por ejemplo en Chile, que muchos
ingenieros desempean puestos de gestin en los que se sirven muy poco de su
formacin tcnica. Por esta misma razn, la preparacin profesional de las
personas debe variar segn su etapa de desarrollo profesional y su edad.

P g i n a 40 | 99

FUENTE: Martha Alles, Gestin del talento en equipos de personas, McGraw

Hill 2008

El desarrollo personal se consigue, ya se dijo, mediante la motivacin pero

tambin con objetivos planificados, entusiasmo, desempeo laboral, la autoestima
y el trabajo en equipo. El desarrollo profesional de una persona es una experiencia
de interaccin individual y grupal a travs de la cual los sujetos que participan en
ellos, desarrollan u optimizan habilidades y destrezas para la comunicacin abierta
y directa, las relaciones interpersonales y la toma de decisiones, permitindole
conocer un poco ms de s mismo y de sus compaeros de grupo, para crecer y
ser ms humano. (Brito Challa, 1992). El autoconocimiento es algo que es de
suma importancia debido a que cuando una persona se siente tranquila consigo
mismo, es muy probable que tambin lo est con su entorno personal y laboral. El
colaborador debe gozar de salud y de equilibrio emocional, para poder rendir de
forma ms exitosa y productiva, en la organizacin y en su entorno personal.
Es importante que gerentes y superiores se involucren en el ambiente laboral para
conocer las necesidades y solucionarlas. Existen diferentes modelos de desarrollo
profesional, a continuacin se presentan tres clases de modelos:
P g i n a 41 | 99

1. Modelos de ciclo de vida. Indican que los trabajadores hacen frente a

tareas de desarrollo en el transcurso de su profesin; pasan por distintas
etapas personales o profesionales (Blake, 1997).
2. Modelos basados en la organizacin. Tambin sostienen que las
profesiones pasan por varias fases, sin embargo, afirman que el desarrollo
profesional implica aprendizaje de los trabajadores para realizar tareas
definitivas. Cada etapa supone cambios en las actividades y en las
relaciones con compaeros y jefes (Pineda, 1995).
3. Modelo del patrn de direccin. Describe cmo contemplan las personas
su profesin; cmo deciden sobre la rapidez con que quieren avanzar por
las etapas profesionales y en qu punto desean regresar a una fase
anterior (Driver, 1992). Por ejemplo, algunos trabajadores planifican
permanecer en un determinado puesto o empleo durante toda su vida y no
entra en sus planes cambiar de trabajo; tiene un concepto lineal de sus
profesiones.
Mapa del desarrollo organizacional, Ospina Torres 2010

FUENTE: http://300lideres.blogspot.cl/2011/05/nuevo-mapa-del-desarrollo.html

P g i n a 42 | 99

Por ltimo es importante que se logre el trabajo en equipo, para que entre
ellos mismos puedan prestarse a lograr sus objetivos, y as diferenciar puntos
positivos y negativos que no se vean a simple vista, por ejemplo diferencias
personales, el aporte de nuevas ideas, es importante escuchar lo que tus
empleados te dicen, si no los tomas en cuenta los desmotivas.

Los sistemas de planificacin profesional de las empresas varan en el nivel

de sofisticacin y en el nfasis puesto en las diferentes partes del proceso.
El proceso de planificacin de carrera profesional

Valoracin personal

La valoracin personal ayuda a las personas a determinar sus intereses

profesionales, valores, actitudes y tendencias de comportamiento. Suele
incluir la utilizacin de tests psicolgicos que ayudan a los trabajadores
a identificar sus beneficios laborales y a establecer las preferencias de
los empleados para trabajar en diferentes tipos de entornos. Los tests
tambin pueden ayudar a las personas a determinar el valor relativo que
otorgan al trabajo y al ocio. Es frecuente recurrir a consultores
profesionales para que ayuden a los empleados en el proceso de
valoracin personal e interpreten los resultados de los tests psicolgicos.

Revisin de la realidad

Las personas reciben informacin sobre cmo evala la empresa sus

habilidades y conocimientos y sobre el lugar que ocupan en los planes
de la compaa (posibles oportunidades de ascenso, movimientos
laterales). Generalmente, son los directores de recursos humanos
quienes proporcionan esta indagacin como parte del proceso de
valoracin del rendimiento. En los sistemas de planificacin de carrera
profesional bien desarrollados, no es frecuente que el director separe las
cuestiones de valoracin del rendimiento de las de desarrollo
profesional. Por ejemplo, en el sistema de planificacin profesional de
muchas empresas, despus de la revisin anual del rendimiento,
empleados y directivos mantienen una reunin aparte para tratar los
P g i n a 43 | 99

intereses profesionales, las fortalezas y las posibles actividades de

desarrollo de los trabajadores.

Fijacin de objetivos

En esta fase del proceso de planificacin profesional, las personas

establecen sus objetivos profesionales a corto y largo plazo, por
ejemplo:
-

Generalmente relacionados con puestos deseados: llegar a ser

director de ventas en tres aos.
Nivel de uso de las habilidades: utilizar un presupuesto para
mejorar los problemas de presupuestos de la unidad.
Asignacin de trabajo: trasladarse a la seccin de marketing
estratgico en dos aos.
Adquisicin de habilidades: aprender a usar los sistemas de
informacin de recursos humanos disponibles en la empresa.

Todos estos objetivos se relacionan y proponen con el director del rea,

y se fijan en un plan de desarrollo personal.

Planificacin de acciones

En esta etapa, las personas determinan cmo alcanzarn sus objetivos

profesionales a corto y largo plazo. Los planes de accin pueden incluir
inscripcin en cursos de formacin y seminarios, entrevistas de direccin
de la informacin o peticin de oportunidades laborales en la empresa.

P g i n a 44 | 99

FUENTE: Gmez-Meja, Balkin y Cardy

3.

Evaluacin De Desempeo y Retroalimentacin

La evaluacin del desempeo consiste en la revisin peridica y formal de los

resultados de trabajo, que se efecta de manera conjunta entre jefe y colaborador.
Su valor principal reside en el hecho de que es un instrumento para que los jefes
inmediatos de todos los niveles mantengan una comunicacin sistemtica con sus
colaboradores, respecto de la forma en que se van cumpliendo los objetivos y
metas de trabajo previamente acordados para el cumplimiento de nuestros
compromisos emanados de las lneas estratgicas y directrices del Plan Estatal de
Desarrollo. Es un proceso completo que abarca desde la determinacin de las
principales responsabilidades del puesto y los principales compromisos
especiales, al inicio del perodo de evaluacin, el seguimiento continuo de su
cumplimiento, hasta la evaluacin formal de los mismos que se realiza una vez al
ao. Para la organizacin es importante puesto que:

Garantiza el adecuado y puntual cumplimiento de los objetivos plasmados

en el Plan Estatal de Desarrollo, identificando la contribucin de cada
servidor pblico en el cumplimiento de ellos.
Genera una comunicacin constante entre Jefes y colaboradores para
mejorar el desempeo del trabajo de ambos.
Facilita que las experiencias diarias de trabajo sean fuentes de aprendizaje,
tanto para jefes como para colaboradores y propiciar su capacitacin y
desarrollo.
P g i n a 45 | 99

Garantiza que el personal pueda obtener orientacin y reconocimiento, al

conocer los resultados de su trabajo.
Gua y orienta los esfuerzos de trabajo, corrigiendo oportunamente las
desviaciones.
Consigue cada vez mejores resultados.
Apoya la toma de decisiones en materia de promociones y asignacin de
responsabilidades.

No realizar evaluacin de desempeo trae como consecuencias para la

organizacin relacionadas con:

Imposibilidad de orientar las acciones del personal hacia la obtencin de los

objetivos del rea.
Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida el
avance de las acciones.
Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones
Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad.
Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que
promueva la equidad.
El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir errores o
desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el
camino.
Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de
cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto
impacto de la entrevista de valoracin del desempeo.

P g i n a 46 | 99

Por lo anterior, se desprende que el sistema de evaluacin del desempeo es una

herramienta de alto impacto orientado a lograr altos estndares de rendimiento
grupal, vinculado al desarrollo de recursos humanos. Cada colaborador acuerda
sus objetivos peridicos y anuales establecidos con el jefe inmediato, tomando
como base su Programa Operativo Anual (POA). Durante el ao se realizan
revisiones de objetivos en las fechas en que se reporta el POA, (cada trimestre).
La evaluacin de colaboradores califica el logro de objetivos establecidos y el
desarrollo de actitudes y aptitudes de valor agregado para el cargo. La evaluacin
del desempeo, se realiza mediante una entrevista y al final de sta, tanto
evaluador como evaluado, reconocen las reas fuertes y dbiles del evaluado y
las acciones de mejora que se efectuarn. El incumplimiento injustificado y no
aceptado por parte del jefe de uno y/o ms objetivos o estndares en el ao se
considera falta grave. La evaluacin del desempeo se considera fuente de
informacin para programar eventos de capacitacin y planes de desarrollo, por lo
que el evaluador es responsable de la fidelidad de la informacin asentada, por lo
anterior, retroalimentar los resultados obtenidos es una accin que no puede
olvidarse. Algunas recomendaciones para el proceso de retroalimentacin parten
por considerar que ste se realice de la manera ms apropiada, en un ambiente
de confianza y cordialidad, a efecto de garantizar su efectividad. Adems, es
apropiado que:

Sea brindada por el jefe inmediato.

Sea especfico en el aspecto a tratar.
Explique los efectos y consecuencias de los actos.
Explore con el evaluado cmo ve la situacin.
Motive al evaluado a reconocer la exactitud de la retroalimentacin.
Identifique los problemas reales.
Desarrolle soluciones.

Proporcionar retroalimentacin positiva es muy importante. Con

dedica mucho tiempo a las reas necesarias de cambios, mientras
de fortalezas pasan desapercibidas o no se discuten.
retroalimentacin negativa implica decirles a las personas
inefectivos o en que actan inapropiadamente.

frecuencia se
que las reas
Proporcionar
en qu son

P g i n a 47 | 99

Propsito de la Evaluacin de Desempeo

3.1.

Tipos de evaluacin de desempeo

Una evaluacin del desempeo, o revisin de desempeo, es una interaccin

formal entre un empleado y su supervisor. Es aqu cuando el desempeo del
empleado se evala y discute completamente a detalle, con el supervisor
comunicando las fortalezas y debilidades observadas en el empleado y tambin
identificando las oportunidades de desarrollarse profesionalmente. En la mayora
de los casos, la evaluacin de desempeo se completa trimestral o anualmente.
Un mtodo de evaluacin de desempeo comn es la retroalimentacin de 360
grados. Este tipo de evaluacin incorpora la retroalimentacin de todos los
empleados con los que trabaja el empleado evaluado. Los colegas, supervisores,
directivos e incluso los trabajadores de alta direccin son evaluados por sus
superiores y subordinados. Para que una evaluacin de 360 grados sea eficaz, se
requiere
capacitacin
para
los
empleados
que
tienen
poca
o
ninguna experiencia en la evaluacin del desempeo de sus compaeros de
trabajo, sobre todo cuando los empleados de primera lnea pueden pensar que
una oportunidad de proporcionar la retroalimentacin es una invitacin a las
opiniones personales en lugar de ofrecer informacin objetiva y constructiva para
mejorar el rendimiento de otro empleado.
Otro aspecto importante de la retroalimentacin de 360 grados es la determinacin
de lo que debe incluirse en la retroalimentacin cuando se comparte con el
empleado que recibe la evaluacin. En este escenario, quien conduce la
evaluacin, como el supervisor de recursos humanos, entrevista al supervisor de
P g i n a 48 | 99

un empleado, compaeros y cualquier reporte directo. Esta tcnica permite que el

evaluador obtenga un perfil completo del empleado. Adems de valorar el
desempeo en el trabajo del empleado y establecer las habilidades tcnicas,
recibe una retroalimentacin profunda sobre el comportamiento del trabajador.
Medir reas de subjetividad, tal como habilidades de liderazgo y personalidad, le
permite al empleador manejar el desarrollo de un empleado.
Otro mtodo para la evaluacin de desempeo es el manejo por objetivos (MBO,
por sus siglas en ingls). Como tcnica se utiliz por primera vez en la dcada de
1950 por el terico de manejo Peter Drucker 3. El MBO requiere que un supervisor
y un empleado estn de acuerdo sobre los objetivos especficos y obtenibles con
una fecha lmite establecido. Por ejemplo, un supervisor de ventas puede requerir
incrementar sus ganancias un 25% dentro de tres meses. Una vez que la meta
est establecida, la responsabilidad recae sobre el supervisor de ventas para
dirigirse hacia el objetivo. Con esta tcnica, el xito o la falla son fcilmente
unidos.
Finalmente, est el mtodo de distribucin forzada de evaluacin del
desempeo es utilizado por muchas organizaciones grandes. Este mtodo
requiere que el supervisor, gerente o director clasifique los empleados de acuerdo
a las evaluaciones de desempeo, la aptitud y la idoneidad para la promocin o la
continuacin de la ocupacin con la organizacin. Tambin fomenta un ambiente
de trabajo competitivo, que tiene su lado bueno y malo. El mtodo de distribucin
forzada popularizado por el ex CEO de General Electric Jack Welch 4, se conoce
como la frmula 20-70-10. Esta versin clasifica a los empleados que parecen ser
prometedores dentro del 20 por ciento de los empleados de la compaa, los
empleados promedio que conforman aproximadamente el 70 por ciento de la
fuerza laboral y el 10 por ciento de los empleados cuyo desempeo est por
debajo de las expectativas de la compaa. La distribucin forzada o la
diferenciacin, como Welch lo llama, es un concepto que se entiende simple a
pesar de la polaridad de opiniones al respecto. Welch resume la distribucin
forzada como la "diferenciacin basada en el principio de que el equipo con los
mejores jugadores gana".
3

Peter Drucker (1909- 2005) . Abogado y tratadista austraco, nacionalizado

norteamericano, es considerado em mayor filsofo de la administracin o Managment.
Durante su vida escribi ms de 35 libros, influenciando la creacin de la corporacin
moderna.
4
John Welsh (1935- actualidad) es un empresario y escritor norteamericano que trabaj
como Director Ejecutivo de la compaa General Electric entre 1960 y 1981. Durante
su gobierno, la empresa logr beneficios por 400.000 millones de dlares, con lo que se
convirti en una de las empresas ms grandes del mundo. En 1999 fue elegido
Manager del Siglo.

P g i n a 49 | 99

4. Capacitacin y Formacin
En toda organizacin con una misin establecida es preciso estructurar y planear
adecuadamente un programa de capacitacin y desarrollo de la empresa, teniendo
en cuenta los diferentes componentes que permitan construir un esquema de
trabajo alineado, coherente y participativo que atienda todas las necesidades de
formacin y entrenamiento identificados en el Diagnstico de necesidades de
capacitacin de la organizacin.
El plan de capacitacin est dirigido especialmente a los gerentes, directores y
jefes responsables de planear, disear, ejecutar y evaluar los procesos de
formacin, capacitacin y entrenamiento en la organizacin, orientadas a contribuir
en el proceso de administrar adecuadamente la gestin de capacitacin y
desarrollo humano con el propsito de apoyar la operacin del marco estratgico
corporativo en lo relacionado con desarrollo y formacin de las competencias
requeridas por la organizacin.
El desarrollo humano se orienta bsicamente al fortalecimiento de todas aquellas
habilidades presentes en los funcionarios que les permitirn no solamente un
crecimiento laboral dirigido al incremento de la productividad sino tambin al
establecimiento e interiorizacin de competencias humanas que implican dar un
mayor alcance y sentido al trabajo que diariamente se realiza en el puesto de
trabajo. Una de las definiciones previas a tener en cuenta se relaciona con el
modelo de competencias que se seguir; en este sentido, hoy existen diversas
corrientes conceptuales y tericas sobre el tema. por tanto es preciso tener
claridad del modelo seleccionado con el fin de no incurrir en confusiones que no
necesariamente ser entendido por los funcionarios, especialmente por los
directivos que no estn familiarizados con estos temas y que pueden generar
distorsiones interpretativas que pueden ocasionar oposicin al plan de
capacitacin establecido. En tal sentido es bueno distinguir las reas en las que la
capacitacin y formacin de personas puede desarrollarse. A saber, hay tres
grandes ejes de transformacin los cuales son el ENTRENAMIENTO, EL
CONOCIMIENTO Y LA CULTURA que afectan tres grandes factores como son:

Entrenamiento corporativo. Hace referencia a todos los eventos de

formacin que orientan la accin de LA EMPRESA hacia el entrenamiento
de las competencias bsicas para ser ms efectivos en el cumplimiento de
las estrategias propuestas y definidas en el mapa estratgico corporativo.

P g i n a 50 | 99

Conocimiento corporativo. Se refiere a todos aquellos cursos, talleres o

seminarios orientados a recibir elementos conceptuales que permitan
profundizar en la comprensin de la estrategia definida en las reuniones de
planeacin estratgica y que requieren de la participacin y el compromiso
de todos los funcionarios.

Cultura corporativa. Son todas aquellas acciones que involucran procesos

de cambio y/o transformacin con el fin de facilitar la implementacin de
modelos y estrategias que permitan el desarrollo de actividades orientadas
al mejoramiento del servicio al cliente, generando espacios de reflexin
alrededor de la importancia que tiene cada una de las tareas que se
desarrollan en la empresa en el cumplimiento de la promesa de servicio.

Una vez que la alta direccin de la empresa ha definido y establecido su

marco estratgico, es preciso que la gerencia de capacitacin se involucre en las
acciones que tendrn como consecuencia:

Dar a conocer la estrategia de la empresa a todo el personal.

Disear eventos de formacin y entrenamiento que permitan vincular en

cada funcionario la labor diaria con la meta de LA EMPRESA esto es
ENTENDER que su trabajo es el que hace posible la realizacin de la
estrategia.

Disear herramientas de seguimiento y control que le permita a cada quien

APLICAR la filosofa que anima la estrategia corporativa en el trabajo que
diariamente realiza.

Definir mecanismos que permitan EVALUAR los resultados obtenidos en su

trabajo como aporte al cumplimiento de la estrategia.

Con el fin de dar claridad a la orientacin del plan de capacitacin se sugiere

establecer la prioridad que debe tener el equipo comercial de la empresa y
tambin a quienes conforman la direccin y administracin de la empresa, en este
sentido estos dos grupos se convierten en foco de especial preocupacin en el
proceso formativo.
Cuando se habla de los equipos comerciales no se habla nicamente de los
equipos de ventas sino que su alcance toca a todos aquellos que por su funcin
P g i n a 51 | 99

tienen la responsabilidad de atender y negociar con clientes y proveedores, de tal

manera que abarca a todos los que, por su trabajo, mantienen relaciones con
agentes externos a la compaa y en este sentido es preciso identificar los
principales temas de formacin y entrenamiento. Se sugiere entre ellos:

Entrenamiento formal en tcnicas de ventas, Servicio al cliente y

habilidades gerenciales que permitan conocer y desarrollar una
metodologa acorde a las necesidades de las personas y de la
organizacin.

Entrenamiento formal en tcnicas de negociacin interna y externa que

garanticen el xito en las tareas emprendidas para el cumplimiento de las
metas personales, grupales y organizacionales.

Formacin y desarrollo de habilidades gerenciales y de direccin tales

como trabajo en equipo, administracin del tiempo, toma de decisiones,
comunicacin y asertividad, entre otros.

Desarrollo de un programa de acompaamiento (coach) que permita a cada

miembro del equipo ver sus avances en la asimilacin e incorporacin de
tcnicas y conceptos referidos al dominio de las habilidades comerciales y
gerenciales.

Sugerencias de actividades a desarrollar en la ejecucin del plan de

capacitacin
Logstica requerida
Al momento de disear el plan de capacitacin es importante considerar
los recursos necesarios para la ejecucin del mismo, esto tiene que ver
con aspectos tales como:

Sitio donde se realizarn los diferentes eventos de capacitacin.

Materiales pedaggicos requeridos
Elementos y apoyos audiovisuales
Refrigerios y alimentacin
Alojamiento
Transporte de capacitadores y asistentes
Elaboracin de manuales y material didctico
P g i n a 52 | 99

Todos estos componentes deben ser incluidos en las matrices de costos

que se elaboran en los presupuestos del plan.
Seleccin de un adecuado proveedor de capacitacin
Buena parte del xito del programa tiene que ver con una cuidadosa
seleccin del proveedor de capacitacin y no se refiere nicamente a las
empresas o entidades educativas con las cuales se realizan los convenios
de formacin, es de vital importancia conocer personal y previamente a
cada uno de los docentes, facilitadores y capacitadores que participarn,
reconocer su formacin y experiencia con el fin de garantizar al mximo
una ejecucin exitosa del plan.

Se sugiere tener en cuenta entonces los siguientes aspectos:

Experiencia y reconocimiento de la entidad
Experiencia y reconocimiento de los docentes asignados
Conocimiento del tema
Establecer tiempos previos para entrevistarse con los docentes y
facilitadores.

Entregar informacin al facilitador sobre los nfasis y alcances

esperados en las acciones de capacitacin.
Cuando el capacitador es interno es importante realizar una reunin
previa que le permita conocer el alcance de su intervencin, establecer la
programacin de sus eventos y conocer los reconocimientos que recibir
por facilitar estos procesos de aprendizaje y entrenamiento.

Se recomienda a la gerencia de capacitacin ser muy cuidadoso al

momento de elegir los instructores internos y si es del caso ofrecer una
capacitacin adicional sobre metodologa y pedagoga ya que en muchas
ocasiones contamos con personas al interior de la organizacin muy
competentes y con mucho conocimiento pero no necesariamente tienen
las habilidades comunicativas requeridas para ejecutar un seminario taller
sobre el tema de su especialidad.

Hoy da las empresas cuentan con opciones gratuitas o muy econmicas

para desarrollar diversos temas en el personal, es una facilidad que
P g i n a 53 | 99

permite acceder a procesos formativos que apoyan los objetivos del plan
de capacitacin, sin embargo es recomendable seguir las sugerencias
anteriores por cuanto el hecho de que sea gratis o de muy bajo costo no
exime al administrador de la capacitacin de salvaguardar los estndares
de calidad requeridos en los eventos de capacitacin.

Seguimiento y acompaamiento
Un buen plan de capacitacin debe contemplar acciones de monitoreo y
seguimiento, no solamente en lo referente a los aspectos logsticos sino
especialmente a la organizacin y planeacin de reuniones orientadas a
verificar el impacto que han logrado las acciones de capacitacin en el
incremento de la productividad y verificar la pertinencia metodolgica y
pedaggica con relacin a la transferencia del aprendizaje a los puestos
de
trabajo.
El seguimiento precisa de acciones y solicitudes que deben atender
quienes estn participando en los diferentes programas y acciones de
capacitacin, tales como reuniones, informes y formatos que deber ser
llenados.
Evaluacin de la capacitacin
La evaluacin es un factor importante y por tanto debe disearse un
modelo que permita recoger informacin de los cuatro niveles que se
sealan a continuacin.

NIVEL I, Reaccin o satisfaccin, que da respuesta a la pregunta:

Le gust la actividad a los participantes?, y que busca determinar
en qu medida los participantes valoraron la accin capacitadora.
NIVEL II, Aprendizaje, que da respuesta a la pregunta:
Desarrollaron los objetivos los participantes en la accin de
capacitacin?, siendo su propsito el determinar el grado en que
los participantes han logrado los objetivos de aprendizaje
establecidos para la accin de capacitacin.
NIVEL III, Aplicacin o transferencia, que da respuesta a la pregunta:
Estn los participantes utilizando en su trabajo las competencias
desarrolladas?, cuya finalidad es determinar si los participantes han
transferido a su trabajo las habilidades y el conocimiento adquirido
en una actividad de capacitacin, identificando adems, aquellas
P g i n a 54 | 99

variables que pudiesen haber afectado el resultado.

NIVEL IV, Resultados, que da respuesta a la pregunta: Cul es el
impacto operacional?, cuyo propsito es determinar el impacto
operacional que ha producido una accin de capacitacin; si el
impacto puede expresarse en pesos, se puede identificar el retorno
sobre la inversin (ROI).
Los modelos de evaluacin permitirn a la gerencia de capacitacin
reconocer el impacto que tienen en la productividad las acciones de
capacitacin y permitir reconocer que el camino recorrido al establecer
el plan de capacitacin y desarrollo fue el adecuado o bien requiere
ajustes.
Informes regulares requeridos
La gerencia de la capacitacin tendr entre sus responsabilidades el
control estadstico del proceso, lo cual implica llevar registros que
permitan conocer no solamente los indicadores econmicos de la
inversin realizada en capacitacin, sino tambin otros aspectos
importantes que nos permitan entregar informes peridicos a la gerencia
de
gestin
humana
como
por
ejemplo:

Nmero de horas totales de capacitacin realizadas al personal.

Nmero de horas por persona.
Nmero de horas por departamento o proceso.
Nmero de horas por tema tratado.
Costos totales de la capacitacin en El perodo.
Resultados de las evaluaciones realizadas.

Los informes permiten conocer el avance del plan de capacitacin y sus

resultados parciales de tal manera que se puedan hacer los ajustes
requeridos y al mismo tiempo evidenciar el impacto que va surtiendo en
los participantes.
Estructurando una Estrategia de Capacitacin
Se presenta en esta seccin en forma secuencial los procesos y
componentes necesarios para la preparacin de una estrategia de
capacitacin, con el propsito posterior de elaborar un plan de
capacitacin para ser considerado con los mismos componentes y ser
aplicados de igual manera a un sistema o departamento de menor
cobertura, y posiblemente hasta a una rea especfica de la empresa.
Conceptualmente, la capacitacin puede representarse con un modelo
P g i n a 55 | 99

como el que se expone a continuacin, considerando que ella debe

responder a una planificacin estratgica.
Modelo conceptual de la Planificacin de una Estrategia de Capacitacin.

FUENTE: elaboracin propia.

Proceso de Estructuracin
En forma similar a cualquier otro esfuerzo de planificacin, la
estructuracin de un programa de capacitacin debe pasar por un
proceso lgico de varias etapas, tales como: diagnstico de necesidades,
anlisis de resultados del diagnstico, definicin de objetivos para el
programa, y determinacin de las actividades necesarias para cumplir con
dichos objetivos. Tambin es esencial la incorporacin de algn
componente de evaluacin continua del proceso y puesta en marcha del
programa.
Normalmente el proceso comienza con un grupo de personas o seccin
de la organizacin que demande la necesidad de mejorar y sistematizar la
capacitacin del personal, ya sea propia del core de la empresa o bien,
una necesidad que tenga prioridad ante otras. La iniciativa puede partir
P g i n a 56 | 99

del inters de algn proyecto personal o un acuerdo departamental, el

cual cuenta con financiamiento propuesto en acciones anteriores. Desde
este punto, la institucin respectiva tiene que tomar una decisin
respecto a cmo enfocar este inters en la capacitacin: nivel de
financiamiento, intensidad del programa, poblacin meta (nivel
profesional, medio, bajo o una combinacin de los tres, y las
responsabilidades que dicha institucin est en capacidad de asumir,
tanto en el proceso de planificacin, como en la implementacin del
proyecto.
El proceso de planificacin y estructuracin debe estar a cargo de
personas especializadas en capacitacin que conozcan la organizacin,
como el equipo de capacitacin del rea de recursos humanos de la
empresa, ms el equipo de quienes comprenden la problemtica de las
reas comprometidas.
Lo ptimo sera conformar un equipo multidisciplinario de 2 3 personas
que puedan analizar las diferentes alternativas de capacitacin, estas
personas deben tener habilidad y experiencia en el anlisis de
necesidades y de preferencia estar al tanto de las tendencias y
actualizaciones d los procesos que demandan la seccin a capacitar. Esto
les permitir mantener una perspectiva imparcial y abierta en sus
decisiones.
Diagnstico de Necesidades
La efectividad de cualquier programa de capacitacin est directamente
relacionada con la habilidad de los responsables para, por un lado,
detectar las necesidades reales y, por otro, disear un plan de
capacitacin y estrategia educativa permita cubrir estas necesidades.
Llevar a cabo eventos de capacitacin sin metas concretas y bien
definidas es considerado un lujo y claramente un desperdicio de tiempo,
dedicacin de personas y financiamiento que no se puede permitir.
Es importante diferenciar entre problemas y necesidades de cada
departamento en general y las necesidades de capacitacin. El
diagnstico debe tener como objetivo la deteccin de necesidades de
capacitacin expresadas por el personal de las reas y de otras
instituciones vinculadas, y documentos evaluativos; catalogar los
problemas generales del sistema puede conducir a los planificadores por
caminos que nunca terminan.
P g i n a 57 | 99

Especficamente el equipo planificador deber obtener una idea de:

a. las necesidades de capacitacin expresadas por los mismos
interesados. Las opiniones deben ser solicitadas directamente a los
mismos interesados, e indirectamente, al pedir los mismos criterios de
sus subalternos y jefes inmediatos. Normalmente surgen opiniones muy
diversas respecto a la capacitacin necesaria para un determinado grupo
o nivel de personal, segn la fuente de informacin. Se supone que la
informacin obtenida del personal representar una visin de las
destrezas y capacidades requeridas para enfrentar los problemas que el
personal identifica en sus reas.
b. la situacin actual de su trabajo, es decir, a qu actividades se dedica
el tiempo? De las horas laborales, qu porcentaje se dedica a qu
actividades? Esta informacin proporcionar datos que podrn ser
comparados con las necesidades expresadas por el personal respecto a
la capacitacin que necesitan.
c. las obligaciones indicadas por instrumentos legales y administrativos
respecto a las funciones y responsabilidades de los diferentes niveles de
personal. Por ejemplo, lo que indica la legislacin pertinente acerca de las
funciones de los colaboradores o hasta qu punto se est cumpliendo
con la propuesta de capacitacin de la empresa.
d. las necesidades de personal para el futuro. Esta informacin es de dos
tipos: nmero y nivel de personal y tipo de habilidades que sern
necesarias para que el personal pueda desempear sus funciones. Puede
obtenerse al extrapolar datos de los planes de manejo individuales, o de
una estrategia general o plan de desarrollo del sistema. Obviamente estos
datos van a ser aproximados, pero dan una idea de las necesidades
identificadas, y pueden ser de gran ayuda en la programacin de eventos
de capacitacin
e. la calidad y cantidad de la capacitacin ya recibida. Parte del personal
habr recibido algo de capacitacin. Ser necesario analizar los puntos
buenos y malos de esa capacitacin. El personal dar su criterio respecto
a la aplicabilidad en el trabajo de los conocimientos enseados,
organizacin de los cursos, y las tcnicas usadas para transmitir la
informacin. Tambin habr que analizar los contenidos de los cursos
para determinar la relevancia de los temas enseados, y para rectificar los
problemas y debilidades identificadas.
f. el recurso humano. A quien se dirige el programa de capacitacin. Es de
P g i n a 58 | 99

suma importancia establecer un banco de datos sobre el personal para

guiar la preparacin de los eventos de capacitacin:
- nombre
- edad
- aos de servicio
- aos de educacin
- capacitacin recibida
- funcin y nivel jerrquico
Al mismo tiempo, se debe aprovechar el diagnstico para obtener datos
respecto a cuales individuos cuenten con habilidades especiales que les
permitirn servir de instructores en algunos cursos de capacitacin.
Un diagnstico de necesidades debe aprovechar varios mecanismos para
obtener los datos requeridos. Son cuatro los principales que se pueden
utilizar para optimizar los resultados: encuestas, entrevistas, varios tipos
de reuniones entre el personal interesado y la revisin de los documentos
pertinentes.
Las encuestas escritas constituyen el mejor mecanismo para reunir datos
de una gran cantidad de personas. Sin embargo, su valor es proporcional
al cuidado que debe tenerse en su elaboracin. Son varios los factores a
tomar en cuenta al elaborar las encuestas:
-Deben ser diseadas para facilitar respuestas segn el nivel de
educacin de la gente a que se dirigen. Para los niveles bsicos de la
organizacin, que en algunos casos han completado slo algunos aos
de escuela primaria, una encuesta larga y complicada no va a dar
resultados.
-Las preguntas deben corresponder a la realidad del destinatario, usando
su vocabulario, y aprovechando la realidad de su trabajo diario. Por
ejemplo, al usar el trmino manejo de herramientas, habr que explicar
su significado en algunos casos, ya que personal no acostumbrado a su
significado tcnico puede interpretarlo de manera equivocada.
-En la elaboracin de las preguntas se debe evitar la sugerencia sutil de la
respuesta deseada por el encuestador. Esto es difcil, pero el riesgo puede
ser
-Las preguntas deben ser elaboradas, en su gran mayora, para facilitar la
P g i n a 59 | 99

respuesta, a fin de que el encuestado solamente tenga que marcar con

una X la respuesta que l considere apropiada. Sin embargo, este tipo de
pregunta limita las posibilidades de responder para la persona que tiene
opiniones adicionales a las solicitadas. Por esta razn es aconsejable
dejar lugar para respuestas de opinin, las cuales resultarn tiles en
algunos casos, y mediocres o pobres en otros.
-La encuesta debe ser diseada con la idea de obtener informacin
concreta que contribuya a llenar vacos de informacin previamente
detectados. Acumular datos para objetivos no determinados es una
prdida del tiempo.
-Es imprescindible efectuar una comprobacin de campo de la encuesta
con algunos individuos a fin de identificar ambigedades en su texto,
malas interpretaciones, y vocabulario no apropiado. Bsicamente, las
respuestas deben contribuir a cumplir con los objetivos establecidos, (lo
que se quera aprender), para las encuestas.
-Debe designarse una persona en cada rea quien se encargue de exigir y
recibir las encuestas terminadas. Esta persona debe responsabilizarse
por enviar las encuestas completadas a los encuestadores dentro del
plazo de tiempo establecido.
-La muestra de personal a encuestar puede ser parcial o total, segn la
dificultad de efectuar la encuesta. No obstante, se debe asegurar que un
sector representativo del nivel de personal a que se dirige la encuesta la
complete; es decir, la representatividad debe tomar en cuenta factores
como el tipo de rea protegida y el tipo de trabajo realizado en ella, tiempo
trabajando en el sistema, edad, sexo, previa capacitacin y nivel de
educacin, entre otros.
Entrevistas Personales y reuniones.
La entrevista personal es una opcin tambin muy valiosa para obtener
informacin, aunque no en gran escala. Debe ser usada como herramienta
para comprobar o aclarar informacin obtenida a travs de una encuesta
previamente ejecutada, o para encuestar verbalmente a una pequea
muestra de personal. La entrevista nos da la oportunidad de dialogar con
las personas, y por lo tanto, refinar las respuestas proporcionadas y
extraer ms informacin de la conversacin. Si una respuesta resulta
ambigua o superficial, existe la posibilidad de rehacer la pregunta usando
otras frases o palabras. Esta es tal vez la mejor forma para sentir
realmente las necesidades, ya que muchas personas tienen dificultades
P g i n a 60 | 99

en expresarse por escrito.

Existe la real posibilidad de que el entrevistador transmita, sin quererlo, el
tipo de respuesta que l deseara que el entrevistado diga. Puede sealar
esto mediante el tono de su voz, un gesto inconsciente o palabras mal
seleccionadas o provocativas. El decir algo como A Ud. no le gust ese
curso, verdad? obviamente va a provocar una respuesta negativa casi
inevitable, as no sea lo que piense el entrevistado de dicho curso. Esta
situacin se puede evitar al:
-Asegurar que el entrevistador sea consiente de estos problemas, y
que tenga la imparcialidad necesaria. Una buena tcnica es realizar
prcticas entre los entrevistadores, el uno entrevistando al otro, y
haciendo crticas constructivas de sus estilos de efectuar una
entrevista.
-Estructurar la entrevista de manera que las mismas preguntas sean
repetidas por lo menos dos veces, formulando la repeticin usando
otras palabras. As las dos respuestas podrn contrarrestarse,
disminuyendo la posibilidad de que el entrevistador influya en la
respuesta. Tambin puede usarse esta misma tcnica en las
encuestas escritas, aumentando la confiabilidad de las respuestas.
-Repetir la entrevista dos veces, usando dos entrevistadores
diferentes.
-Confirmar los resultados de la entrevista a travs de un cuestionario
escrito que cubra los mismos temas.
Reuniones entre el personal del sistema pueden servir a tres propsitos:
obtener informacin verbal inicial respecto a las necesidades de
capacitacin, confirmar o rectificar datos obtenidos a travs de encuestas
o entrevistas, e informar y lograr un consenso entre el personal respecto
a los resultados del diagnstico una vez que se haya compilado los datos.
No es un mecanismo para obtener informacin cuantificable, pero resulta
ser muy eficaz para intercambiar ideas entre los encargados del
diagnstico y el personal, y para fomentar la participacin de los
afectados en la formulacin del eventual programa de
capacitacin.
Presentar los resultados iniciales del diagnstico y recibir las primeras
impresiones de un grupo constituye quizs el primer paso en el anlisis
de los datos obtenidos y puede contribuir significativamente a las
conclusiones preliminares del diagnstico.
P g i n a 61 | 99

Revisin de Documentos Pertinentes. La revisin de documentos

pertinentes nos proporciona una visin de lo que otras personas han
contemplado para el futuro del sistema, y en algunos casos, criterios
precisos respecto a las necesidades de personal y su capacitacin.
Ejemplos de los documentos que pueden ser tiles son:
- Plan estratgico de la empresa.
- Planes de trabajo de cada rea de desarrollo.
- Programas de cursos realizados anteriormente.
- Informes que evalan programas especficos en las reas y/o la
actuacin de personal.
- Legislacin y normas administrativas.
- Polticas internas de la empresa.
Entrevistas con los jefes del sistema son importantes para obtener una
visin del futuro del sistema y reunir ideas que probablemente no se
encuentran puestas por escrito. Por otro lado, es conveniente obtener los
criterios de personas responsables de otras instituciones pblicas y
privadas, acerca de las necesidades de la industria, puesto que pueden
proporcionar una visin muy distinta de las necesidades de las
presentadas por los propios funcionarios.
El entrenamiento efectivo de la fuerza de trabajo debe desarrollarse sobre
la base de la educacin formal que han recibido los sujetos para
identificar lo que saben y no que necesitan saber. Del mismo modo, se
deben considerar las costumbres, valores, hbitos y creencias que
determinan el comportamiento de las personas dentro y fuera de la
empresa, con el objeto de dirigir adecuadamente los procesos de cambio
de conducta, evitando enfrentamientos entre la cultura de la empresa y la
de los trabajadores.

P g i n a 62 | 99

4.1.
In Company, la formacin y capacitacin adentro de la
empresa.
Las organizaciones que se preocupan por tener un verdadero desarrollo de sus
empleados, han invertido en la creacin de espacios e instancias especializados
de educacin, con los cuales consolidan a su personal y equipo laboral que desea
hacer carrera en la empresa, obteniendo as, gente competente y especializada en
sus procesos y actividades propias de la compaa. Bajo esta premisa las
universidades corporativas o itinerarios formativos en su aplicacin, resulta ser
una probada estrategia de aprendizaje organizacional en organizaciones
preocupadas por tener un crecimiento en el mercado competitivo.
La finalidad de toda organizacin de formar y alinear a su personal clave y a
sus empleados con deseos de crecer y hacer una carrera profesional dentro de
ella, radica en que el punto distintivo se centra en que los contenidos, mtodos,
estrategias y dinmicas de enseanza - aprendizaje son relacionados a los
aspectos y caractersticas especficas que demandan la naturaleza de los puestos
y procesos de la empresa, por ende, estn orientados al cumplimiento de objetivos
estratgicos que definen el curso de la misma. Contar con una universidad
corporativa se convierte en parte de las estrategias que favorecen el aprendizaje
organizacional, ya que impulsa a sus participantes a transferir y generar nuevos
conocimientos dentro de un contexto real y prctico.
A diferencia de estudiar en una universidad tradicional, la universidad corporativa
disea contenidos temticos que son orientados a una informacin: tcnica,
especializada y especfica a las necesidades y expectativas de la propia
organizacin; emplea los recursos propios y pertinentes empleados en la empresa
aplicados en una tcnica formativa, la cual permite a sus participantes ser
sensibles a la informacin transmitida, ya que predominan las actividades de
aplicacin, simulaciones y prcticas, lo cual refuerza la perspectiva de aprender y
dotar de habilidades y conocimientos para enfrentar los retos que se presentan en
el trabajo.
Aunque directamente buscan el desarrollo formativo del personal, cumplen con un
propsito subyacente que fortalece an ms la consecucin de logros importantes
para la empresa; esto es gracias a que en sus dinmicas, promueven actividades
de integracin, intercambio y generacin de ideas, las cuales dotan de un inters
mayor en sus participantes para lograr el involucramiento en las tareas y un
compromiso por cumplir con los objetivos establecidos, as, las personas obtienen
una identificacin con la organizacin. Las caractersticas principales de la
P g i n a 63 | 99

formacin In Company, est en tener dominio de las estrategias prcticas de

aprendizaje, a continuacin se indican las generalidades de sus ventajas:

Lugar
estudio

Pueden ser presenciales o virtuales, generalmente los

corporativos han destinado programas formativos para todos sus
de
lugares de participacin en el mundo, lo que enriquece la
posibilidad de compartir conocimientos entre sus estudiantes no
importando que estn fsicamente distantes entre s.

Herramientas
tecnolgicas
de enseanza

La tecnologa de informacin ha favorecido la proliferacin de los

contenidos a travs de plataformas y software con los que facilitan
y recrean los contenidos de estudio, como herramientas de elearning o b-leearning. Contribuyendo a la utilizacin de
aplicaciones y dispositivos para hacer ms dinmico e interactivo
su aprendizaje.

Dotar de habilidades, conocimientos y experiencias en sus

participantes, obliga a que las estrategias de aprendizaje sean
Estrategias de orientadas a lo prctico, reflexivo, analtico y real, por lo que las
aprendizaje
siguientes, pueden ser contempladas en sus procesos: estudios
de casos, simulaciones, solucin de problemas, networking,
ejercicios, panel de informacin, etc.

Contenidos

Las temticas tratadas son variadas, estas pueden ser desde

aspectos generales de la empresa, hasta situaciones tcnicas y
especficas de sus procesos o actividades naturales del rea,
departamento, puesto o procedimiento que se trate. Pero adicional
a ello, se incluyen programas de formacin integral de la persona.
No hay que pasar por alto que promueven programas de carrera
enfocados a desarrollar los talentos de sus lderes potenciales,
con contenidos formativos que los dotan de competencias
gerenciales y estratgicas para sus actividades.

Participantes

Hay que tomar en cuenta que la persona decide hasta dnde

quiere desarrollarse, por lo tanto, la voluntariedad es una
caracterstica que permite su incorporacin a los programas de
carrera y formacin ofrecidos por la empresa.
Claro est, que habr cursos y programas obligatorios para todo
el personal; por otro lado, se hace imperativa la participacin de
P g i n a 64 | 99

aquellos talentos y/o lderes potenciales. Algunas universidades

ofrecen sus servicios a otras organizaciones o pblico en general,
que tienen el deseo de crecimiento profesional.
El personal que dirige los cursos o programas formativos pueden
ser los jefes o lderes de alguna rea de la empresa, que con su
experticia y habilidad transmiten sus conocimientos.
Facilitadores

Tambin hay personal acadmico externo que puede orientan

especficamente sus conocimientos tericos-prcticos para
desarrollar y dirigir programas especializados requeridos por la
organizacin.

La implementacin de los programas educativos a travs de este tipo de

instancias, han sido caracterizadas en empresas globales que destacan por sus
niveles altos de competitividad, en cada una de ellas desarrollan programas
enfocados en preparar a su gente para ocupar niveles superiores de puesto, pero
tambin en dotar de habilidades para saber enfrentar los cambios y desafos
estratgicos que demandan a la organizacin. Los beneficios existentes con estos
centros formativos, favorecen no solo al personal que desea superarse y aprender,
sino tambin incrementa la adhesin de sus participantes en un proceso de
intercambio de informacin que enriquece el conocimiento grupal y explcito,
mismo que es respaldado por la organizacin quien con estas estrategias, crea
una cultura enfocada al aprendizaje.
Basado en lo anterior, una formacin al interior y presencial de la empresa,
promueve el aprendizaje en todos los niveles de la organizacin, colaborando as,
en el incremento de competencias profesionales de todo el equipo de
colaboradores de la empresa. A continuacin se mencionan otros beneficios
detectados con la aportacin de sus servicios:

1. Busca mejorar las habilidades tcnicas y administrativas relacionadas a

la naturaleza de la empresa.
2. Busca mejorar el desarrollo humano del personal.
3. Forma candidatos potenciales a desarrollar una carrera en la empresa.
4. Emplea tecnologa actualizada para facilitar los procesos de aprendizaje.
P g i n a 65 | 99

5. La empresa establece alianzas con otros centros educativos,

tecnolgicos y especializados, para disear e impartir programas que
fortalecen los contenidos tcnicos de informacin.
6. Involucra a sus participantes en intercambiar conocimientos y
experiencias, con los cuales mejoran sus prcticas laborales y desarrollo
de proyectos en conjunto.
7. Alinea sus programas de entrenamiento a las necesidades y avances
requeridos en la empresa e industria en la que participa.
8. Se convierte en un medio para transmitir y promover la cultura
organizacional de la empresa.
Considerar la formacin corporativa, con foco en la formacin de competencias
laborales y actitudinales propias y pertinentes a la organizacin, es sin duda, una
fuerte inversin en recursos econmicos y en el capital intelectual que fundamente
los programas de entrenamiento y desarrollo, favoreciendo a que la organizacin
fortalezca las capacidades y habilidades de su personal, de saber valorar su
potencial individual y grupal que pueden aportar logros significativos a la
competitividad de la compaa.
Posiblemente sea una limitante tener los recursos suficientes para iniciar un centro
especializado de entrenamiento, por lo que una de las consideraciones a seguir es
establecer una alianza con un centro de educacin que contenga la formacin
necesaria que demanda la organizacin, donde se pueda vincular el conocimiento
hacia un mejor proceso de intercambio, enriquecimiento y formacin.
Esta es una aportacin para reflexionar y contemplarse en aquellas
organizaciones que desean aprender en esta era del conocimiento, finalmente,
estas temticas contribuyen al logro competitivo de objetivos de la empresa.
5. Compensaciones e Incentivos
Al hablar de compensaciones e incentivos en una organizacin es considerar los
siguientes trminos: salarios, empelados, sueldos, viticos, beneficios, entre ellos;
servicio de comedor, planes de retiro privados, etc. e incentivos; premios,
gratificaciones, etc. La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la
gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que
permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al
empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o
estatus. Es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la
organizacin retribuye a quienes en ella trabajan. Al considerar las empresas el
P g i n a 66 | 99

sistema de compensaciones, lo hacen en trminos costos/beneficios, esto es,

cuando fija una remuneracin o cuando establece un incentivo, espera un
resultado de su "inversin".
El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones est originado en la
hiptesis de que los niveles de contribucin de las personas a los resultados de la
organizacin son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o
compensacin propia de cada empresa y vlida para todos sus empleados. Al
admitir la existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los
resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y
puestos. Se asume que un gerente puede ganar ms que el portero porque
impacta ms con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa.
Un nivel inadecuado de compensacin puede afectar la productividad de la
organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos
graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo,
incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo
diferente. Adems, el escaso inters que despierte una funcin compensada
pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva. Los
resultados de la falta de satisfaccin tambin conducen a dificultades,
sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la
rentabilidad y competitividad de la organizacin.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida
y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento
de personal en cuanto a la retribucin de la labor. Lo que el administrador de
compensacin debe tener claro al ejercer su funcin es: procurar ofrecer el
mximo nivel de satisfaccin de las necesidades del empleado procurando que
para la empresa resulte una relacin atractiva de costo-beneficio. Cuando el
empleado est insatisfecho con la compensacin, puede tener menos atractivo el
puesto, lo que puede ocasionar la rotacin, el ausentismo, entre otros. La
administracin del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los
empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener
una fuerza de trabajo productiva. Entre los propsitos ms relevantes de las
compensaciones empresariales, existen los que deben dirigirse a los siguientes
estamentos de la organizacin:
Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben
ser suficientemente altas para atraer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin
no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta.
P g i n a 67 | 99

 Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago

guarde relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad
externa significa compensaciones anlogas a las de otras
organizaciones.
Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el
cumplimiento adecuado de las responsabilidades.
Controlar costos. Un programa racional de compensaciones
contribuye a que la organizacin obtenga y retenga el personal
adecuado a los ms bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales.
Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros
objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia
administrativa.

Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:

El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qu, cmo y
por qu se hace.
La persona que lo desempea: se consideran bsicamente los niveles de
rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma
en cuenta el tiempo y la experiencia que ste ha tenido en el cargo, nivel de
conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.
La empresa: sus caractersticas econmicas determinan el nivel de costos
laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener.
Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de
obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a travs de la
fijacin del salario mnimo y subsidios legales.
Segn lo expuestos, la compensacin vendra a ser la remuneracin global que
recibe el empleado, segn la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y
sus necesidades, segn las posibilidades de la empresa.
La llegada de las empresas a la estructuracin de programas o planes de
incentivos es reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad
social de la empresa e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud
P g i n a 68 | 99

del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislacin laboral

y seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o atraer
recursos humanos, contrastes salariales generados indirectamente con el
mercado mediante la competencia entre precios de productos y servicios.
Objetivos ms importantes de un plan de incentivos son:
Reducir la rotacin de personal
Elevar la moral de la fuerza laboral
Reforzar la seguridad laboral
Los incentivos y la participacin en las utilidades constituyen enfoques de
compensacin que impulsan logros especficos. Los incentivos establecen
estmulos basados en el desempeo y no en la antigedad o en las horas que se
haya laborado. Con ms frecuencia, se conceden sobre bases individuales.
La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor desempeo
de la organizacin y una distribucin de los beneficios de ese mejor desempeo
entre los trabajadores. Por lo comn, se aplica a un grupo o a todos los
empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de
incentivos como la participacin en las utilidades se utilizan como suplemento de
las tcnicas tradicionales de sueldos y salarios El inters en el rea de las
compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafos de un
mayor nivel de competencia.

Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de:

Vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad.

Reducir los costos de compensacin.
Mejorar el nivel de participacin e identificacin del empleado.
Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en
una empresa comn.

Lograr los planes de incentivos en una institucin pblica o privada es el reto que
da a da enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema
donde todo est regulado por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios,
cuyo cumplimiento escapa de sus manos.
El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, adems de sus
responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las
P g i n a 69 | 99

condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma

institucin.
Tipos de compensacin

FUENTE: elaboracin propia.

En un entorno empresarial competitivo, motivar y retener a los mejores talentos de

la empresa es vital. Esto significa garantizar que los miembros del personal,
especialmente los empleados de alto rendimiento, estn satisfechos con su
trabajo, pero motivados para quedarse en tu empresa. Las empresas que
comprenden el valor de la moral de trabajo fuerte utilizan una serie de estrategias
para fomentar la lealtad, el entusiasmo, la motivacin y, en ltima instancia, la
retencin.
1. Ofrece un programa de compensacin competitivo. Simplemente no hay
manera de evitarlo. El salario es una de las caractersticas ms importantes
que los posibles nuevos empleados tienen en cuenta. No tienes que pagar
mucho ms que tus competidores; incluso un paso por encima del resto
nominal es suficiente. Adems, considera la implementacin de un plan de
bonos de retencin en lugar de un bono por firmar. Prometiendo un aumento
anual fuerte despus de tres, cinco, o 10 aos es un fuerte incentivo para que
los empleados se queden. Recuerda que debes asegurarte de que la
compensacin sea proporcional a la naturaleza y la cantidad de trabajo que se
espera que realice un empleado.
2. Proporciona una serie de condiciones ventajosas. Los empleados son ms
propensos a quedarse con una empresa si reciben beneficios como atencin
mdica excelente, reembolso de matrcula, membresas en gimnasios,
guarderas, programas de bienestar, un buen plan de jubilacin, etc. S
generoso con las vacaciones, feriados, das de enfermedad o problemas
P g i n a 70 | 99

personales, los beneficios pueden aumentar con la antigedad. Aunque

parezca contradictorio, todo conduce a una mayor productividad y motivacin.
3. Fomenta un ambiente de trabajo positivo. Tu imaginacin es el lmite, pero
algunas ideas incluyen la celebracin de cumpleaos, proporcionando
ocasiones especiales, la celebracin de competiciones deportivas y celebrar
los xitos de la compaa o individuo. Cuando el personal espera con inters
venir a trabajar, van a estar motivados para hacer lo mejor.
4. Permite la flexibilidad. Muchos de tus empleados tienen obligaciones
personales que tienen lugar durante la jornada de trabajo u otras necesidades
que hacen que sea ms fcil para ellos para trabajar en un horario de 7:00 a
16:00, por ejemplo. Si un empleado cumple siempre con su trabajo, s flexible
con sus horas libres para que pueda ir a la obra escolar de su hijo, llevar a su
madre al mdico o incluso cambiar el aceite. Si tiene un hijo enfermo,
permtele trabajar desde casa.
5. Dale a los empleados las mejores herramientas y la capacitacin para tener
xito. Unos trabajadores bien formados requieren menos supervisin y se
sienten ms confiados en sus roles. Asegrate de que tu personal reciba
capacitacin permanente y otras oportunidades para el desarrollo, y van a
estar motivados para lograrlas. Facilita el acceso a la tecnologa actual y a las
herramientas. Las computadoras lentas, las impresoras obsoletas y los
suministros viejos slo sirven para frustrar a los empleados y obstaculizar la
productividad.
6. Proporciona oportunidades para el adelanto. Nadie quiere un trabajo sin
futuro, as que fomenta la motivacin y la lealtad, estimulando al personal.
Esto seala una recompensa por el trabajo duro y quedarse en la empresa,
as que habla de un plan de carrera profesional con cada empleado. La
capacidad de subir la escalera proverbial es a la vez un poderoso motivador e
incentivo para quedarse.
7. Reconoce y recompensa a los empleados por su arduo trabajo y logros. Esto
puede ser tan simple como "Buen trabajo!" o una tarjeta de corazn, pero
otras tcnicas incluyen entrega de premios y trofeos, regalos, o incluso un
lugar de estacionamiento especial. Asegrate de reconocer a los empleados
frente a sus compaeros de trabajo, e inspirars a otros.
8. Realiza encuestas anuales para determinar la satisfaccin laboral. Pregunta a
tu personal lo que ms disfruta del trabajo, lo que encuentra frustrante, si
tienen alguna idea para mejorar un determinado problema o iniciar un nuevo
esfuerzo, y lo que les gustara ver ms o menos. Por supuesto, esto debe
hacerse annimamente, y asegrate de poner en prctica lo que aprendes.
P g i n a 71 | 99

P g i n a 72 | 99

UNIDAD DE APRENDIZAJE NRO.3

LEGISLACIN LABORAL
APRENDIZAJES ESPERADOS DE LA UNIDAD:
Aplica los aspectos legales asociados a la gestin de personas desde los
principios de la legislacin chilena vigente. (Integrada Competencia Genrica
Autogestin)
MAPA MENTAL DE LA UNIDAD.

P g i n a 73 | 99

1. Contratacin
Toda empresa que inicie sus actividades requerir de la contratacin de
trabajadores, por tanto es indispensable conocer las normas laborales y de
seguridad social existentes en Chile. El Cdigo del Trabajo de Chile regula los
diversos tipos de contratos de trabajo y las obligaciones y derechos que poseen
tanto los trabajadores como los empleadores.
Para un pas, cualquiera que sea este, las relaciones laborales, son un
elemento de importancia esencial, no slo porque definen la calidad de las
interacciones entre empleadores y trabajadores, sino fundamentalmente, porque
definen la calidad de una sociedad. Cuando se habla de las "relaciones laborales",
como un concepto abstracto sin considerar las relaciones sociales y culturales que
encierra el concepto, dejando de lado que de ellas dependen las vidas cotidianas y
las posibilidades de desarrollo de millones de personas. El acto del contrato es
fuente del derecho laboral y una expresin material del mismo, aplicada a un caso
concreto. De hecho, al leer un contrato y sus menciones, se puede ver la mano del
legislador, ya que este debe respetar lo que la ley le exige.
El Cdigo del Trabajo establece una limitacin para la contratacin de
extranjeros. Segn su Artculo 19, para todo empleador que tenga ms de 25
trabajadores, al menos el 85% de su personal debe tener nacionalidad chilena. Se
excepta de esta disposicin al empleador que no ocupe ms de veinticinco
trabajadores. Para computar la proporcin se toma en cuenta el nmero total de
trabajadores que un empleador ocupa dentro del territorio nacional y no el de las
sucursales separadamente. Existen por ley ciertos casos de excepcin:

Se excluir al personal tcnico especialista que no pueda ser reemplazado

por personal nacional, lo que se probar por el empleador ante una
eventual fiscalizacin.
Se tendr como chileno al extranjero cuyo cnyuge o sus hijos sean
chilenos o que sea viudo o viuda de cnyuge chileno.
Se considerar tambin como chilenos a los extranjeros residentes por ms
de cinco aos en el pas, sin tomarse en cuenta las ausencias accidentales.

La edad mnima de los trabajadores es de 18 aos, sin embargo los

menores de dieciocho aos y mayores de quince podrn celebrar contratos de
trabajo mientras sea para realizar trabajos ligeros que no perjudiquen su salud y
desarrollo, y siempre que cuenten con autorizacin expresa de quienes estn a
cargo de su cuidado. Adems, previamente, debern acreditar haber culminado su
Educacin Media o encontrarse actualmente cursando sta o la Educacin Bsica.
En estos casos, las labores fijadas en el contrato no debern dificultar su
asistencia regular a clases y su participacin en programas educativos.

P g i n a 74 | 99

Entre las especificaciones que debe consagrar el contrato de trabajo, figura la

naturaleza de los servicios y del lugar en que se presten, el monto, forma y
perodo de pago de la remuneracin acordada, la duracin y distribucin de la
jornada de trabajo y el plazo del acuerdo. Deben adems sealarse los beneficios
adicionales que pudiera suministrar el empleador tales como vivienda, habitacin,
luz, combustible, alimento u otras prestaciones.
El contrato debe constar por escrito y firmarse por ambas partes en dos
ejemplares, quedando uno en poder de cada contratante. Cualquier modificacin
debe ser consignada por escrito y firmada por las partes. Est prohibido
condicionar la contratacin a ausencias de obligaciones de carcter econmico,
financiero, bancario o comercial. En todo momento se deben observar un trato
digno con la condicin humana, y la libertad de trabajo, prohibindose cualquier
tipo de actos de discriminacin: distinciones, exclusiones o preferencias basadas
en raza, color, sexo, edad, estado civil, sindicacin, religin, opinin poltica,
nacionalidad, ascendencia u origen social. Se debe mantener la igualdad de
oportunidades y de trato. Los derechos establecidos por la ley a los trabajadores
son irrenunciables.
El empleador tiene un deber general de proteccin, higiene, seguridad, previsin, y
capacitacin, educacin y ocupacin efectiva. Por su parte, los trabajadores tienen
el deber de diligencia y cuidado, fidelidad, lealtad y secreto profesional.
1.1

Modalidades de Contrato de Trabajo

Contrato indefinido: Es aquel cuyo trmino no ha sido previamente

fijado por las partes, siendo el ms comn. Se suscribe por toda la vida
til del trabajador y puede terminar por causales contenidas en el
Cdigo del Trabajo.

Contrato a plazo fijo: Cuando las partes fijan su periodo de vigencia.

Tiene por duracin mxima un ao y excepcionalmente dos aos para el
caso de gerentes o personas que tengan un ttulo profesional o tcnico
otorgado por una institucin de Educacin Superior. Los contratos a
plazo fijo pueden ser renovados por una sola vez, si se renuevan por
una segunda vez se transforman en contratos indefinidos. Lo mismo
sucede cuando el trabajador contina prestando servicios con
conocimiento del empleador, una vez expirado el plazo pactado.

Contrato por obra o faena: En este caso el trabajador se obliga a

ejecutar una obra material o intelectual especfica y determinada, cuya
vigencia se encuentra circunscrita o limitada a la duracin de aquella.

Contrato de prestacin de servicios profesionales: Estas relaciones

se rigen por normas del derecho civil o comercial, segn el caso, porque
no cumplen con los presupuestos de toda relacin laboral; esto es:
P g i n a 75 | 99

subordinacin y dependencia, continuidad y prestacin de servicios

personales.
1.2

Remuneraciones

En Chile, la remuneracin debe ser pactada de comn acuerdo entre el

trabajador y el empleador, sin embargo no puede ser menor al llamado ingreso
mnimo mensual, que se establece anualmente por resolucin legislativa y se
aplica para los trabajadores mayores de 18 aos y menores de 65 aos. Al ao
2012, el ingreso mnimo alcanza los $193.000 pesos chilenos; para los mayores
de 65 aos y menores de 18, el monto es de $144.079 pesos.

1.3

Feriado

Los trabajadores con ms de un ao de servicio tienen derecho a un feriado

anual de quince das hbiles con remuneracin ntegra. Particularmente, los
trabajadores que prestan servicios en la Regin de Magallanes y de la Antrtica
Chilena, Regin de Aysn del General Carlos Ibez del Campo, y en la Provincia
de Palena, tienen derecho a veinte das hbiles.
El feriado se concede de preferencia en primavera o verano;
considerndose las necesidades del servicio, debe ser continuo, pero el exceso
sobre diez das hbiles puede segmentarse de comn acuerdo. El feriado no
puede compensarse en dinero.
1.4

Los contratos en materia laboral, individuales o colectivos.

El contrato individual, es una convencin por lo cual el empleador y el

trabajador se obligan recprocamente a, ste a prestar servicios personales
bajo dependencia y subordinacin del primero, y aqul a pagar por estos
servicios una remuneracin determinada.

Los contratos colectivos se celebran entre uno o ms empleadores y una

o ms organizaciones sindicales o con trabajadores que se unan para
negociar colectivamente, o con unos y otros, con el objeto de establecer
condiciones comunes de trabajo y de remuneraciones por un tiempo
determinado.

Llevando el concepto de relaciones laborales a un sentido ms tcnico y

especfico, este considera, entre muchas otras dimensiones, temas tan
fundamentales para el mundo del trabajo como por ejemplo, los salarios, tipos de
P g i n a 76 | 99

contratos, las jornadas de trabajo, la previsin, la retribucin a la productividad, la

calidad del producto y la capacitacin de la fuerza de trabajo, el comportamiento
de los mercados laborales, los empleos, la disciplina laboral, las condiciones de
higiene, salud y medioambiente laboral, las medidas de bienestar, la informacin y
participacin, as como tambin, los comportamientos del actor sindical y
empresarial.
Finalmente, pero no menos importante, una dimensin de las relaciones
laborales es su concrecin en una normativa laboral, es decir el conjunto de
deberes y derechos que estn resguardados por una legislacin que debe
mantener una imparcialidad y equilibrio entre los actores o participantes de la
relacin laboral.
1.5

La firma o escrituracin del Contrato de Trabajo

Segn el Cdigo del Trabajo de Chile, los plazos para que el contrato conste por
escrito son:

15 das desde que el trabajador ingresa a trabajar a la empresa.

Cinco das (cuando se trata de una obra, trabajo o servicio cuya duracin es
menor a treinta das).

Si el trabajador se niega a firmar el contrato pactado, el empleador debe

enviarlo a la Inspeccin del Trabajo dentro de estos plazos. Si no lo hace se
asumirn las condiciones que declare el trabajador.

Si el trabajador tambin se niega a firmar el contrato ante la institucin

pblica el empleador puede despedirlo, sin derecho a indemnizacin, a
menos que el trabajador presente como prueba que la contratacin se
realiz en condiciones distintas a las consignadas en el documento.

Si el empleador no firma el contrato en los plazos indicados se le aplicar

una multa de 1 a 5 Unidades Tributarias Mensuales (UTM).

Clusulas mnimas
Su objetivo es proporcionar certeza y seguridad jurdica a la relacin laboral, de
tal forma que ambas partes conozcan en forma clara y precisa los derechos y
las obligaciones que los rigen.
El contrato de trabajo debe considerar, como mnimo, la siguiente informacin:
- Lugar y fecha del contrato.
P g i n a 77 | 99

- Individualizacin de las partes, con indicacin de la nacionalidad y fecha de

nacimiento e ingreso del trabajador. Los empleadores pueden contratar a
mayores de 15 y menores de 18 aos con el consentimiento de sus padres,
acuerdo que debe quedar registrado ante la respectiva Inspeccin del
Trabajo.
- Informacin de la naturaleza de los servicios y lugar o ciudad donde se
prestarn los servicios.
- Remuneracin, forma y perodo de pago de la remuneracin acordada, ya
sea esta fija, variable o mixta.
- Duracin y distribucin de la jornada de trabajo.
- Plazo del contrato (por obra o faena establecida, plazo fijo o indefinido).
- Modificaciones anexas.
Si existen modificaciones, el contrato puede modificarse cuando existe acuerdo
previo entre el empleador y el trabajador, de no ser este caso, los cambios
podrn materializarse slo cuando exista una causa legal (art.12 del Cdigo
del Trabajo).
2. Desvinculacin
El trmino del contrato debe ser comunicado personalmente por el empleador
al trabajador, o por medio de una carta certificada que contenga: la causa legal
aplicada, fundamentos, monto de las indemnizaciones y estado en que se
encuentra el pago de las cotizaciones previsionales y de salud hasta el ltimo da
del mes anterior al despido, adjuntando los comprobantes. El empleador debe
ingresar presencialmente o en lnea ante la Direccin del Trabajo (DT) una copia
de la carta de aviso de despido asociada a un trabajador o una carta de aviso de
despido por nminas, cuando se trata de cinco o ms trabajadores.
Adems, el trabajador debe ratificar su renuncia voluntaria (si corresponde);
adems, tanto el empleador como el trabajador tienen que ratificar el finiquito de
trabajo.
2.1 Trmino del Contrato de Trabajo.
El trabajador, el empleador o ambos pueden poner trmino a su relacin
laboral, a partir de un acto voluntario de causas:
Objetivas (no se pueden atribuir al trabajador):
- Mutuo acuerdo de las partes.
- Renuncia del trabajador.
- Muerte del trabajador.
- Vencimiento del plazo convenido en el contrato.
- Conclusin del trabajo o servicio que dio origen al contrato.
- Caso fortuito o fuerza mayor.
P g i n a 78 | 99

Subjetivas (se pueden atribuir al trabajador):

- Conductas indebidas de carcter grave (falta de probidad, acoso sexual,
entre otras).
- Negociaciones ejecutadas por el trabajador y que han sido prohibidas en la
escrituracin del contrato
- Inasistencia al lugar del trabajo sin justificacin, considerando dos das
seguidos, dos lunes en el mes o tres das durante un mes.
- Abandono del trabajo o salida extempornea o negativa a trabajar sin causa
justificada.
- Comisiones o actos temerarios que afecten la seguridad o el
funcionamiento de la empresa.
- Perjuicio material causado a las instalaciones, mquinas, herramientas,
tiles de trabajo, productos o mercaderas.
- Incumplimiento grave de las obligaciones que impone el contrato de trabajo.
Necesidades de la empresa:
- Racionalizacin o modernizacin.
- Bajas en la productividad.
- Cambios en las condiciones del mercado o la economa.
Desahucio del empleador:
Esta causa le otorga libertad al empleador, aplica a los trabajadores que lo
representan y aquellos que ocupan cargos de su confianza, adems de los
trabajadores de casa particular.
El despido debe comunicarse al trabajador con 30 das de anticipacin, a
menos que el empleador cancele una indemnizacin en efectivo equivalente a
la ltima remuneracin.
2.2 Finiquito.
La conclusin o trmino de cualquier contrato de trabajo suele hacerse
mediante un documento, llamado finiquito, con valor liberatorio para las partes y
acreditativo de tal extincin. Pero el finiquito por despido no es solamente un
recibo para acreditar la percepcin de unas cantidades econmicas por liquidacin
de una relacin contractual, sino que es tambin un documento probatorio de la
voluntad de las partes, especialmente del trabajador, de dar por terminada la
relacin laboral. Para que surta este efecto, la voluntad del trabajador ha de
constar de manera clara e inequvoca.
El recibo de saldo y finiquito es la prueba ms concluyente, aunque no
nica, de que el contrato se ha extinguido si en l se manifiesta que ambas partes
-trabajador y empleador- acuerdan poner fin a la relacin laboral. La liquidacin y
finiquito del pago de conceptos pendientes ante una decisin extintiva empresarial
no supone conformidad con esa decisin, toda vez que la firma del documento
P g i n a 79 | 99

parta de que se ha producido esa decisin y de sus efectos reales sobre el

vnculo. Tiene que haber una declaracin de voluntad del trabajador en tal
sentido, voluntaria extincin del contrato, no afectada por la existencia de algn
vicio, estos es, error, violencia, intimidacin, dolo o consentimiento.
El trabajador ante la presentacin del finiquito con la liquidacin y finiquito saldo,
siempre le surge la duda, si no est de acuerdo con el despido, si debe firmarlo o
no, a ello hay que responder que el hecho de la firma del finiquito no implica la
aceptacin del despido, sino la aceptacin de la liquidacin y finiquito, siempre y
cuando no se consigne en el finiquito que con ello se da por saldado y finiquitado
por todos los conceptos sin que quepa reclamacin alguna, o a ello, se haga la
salvedad por el trabajador, de no estar de acuerdo con el despido y que lo recibe
en calidad de recibo por lo saldado, siempre que con la cantidad se est conforme,
en caso contrario, nicamente consignar cantidad recibida.
El artculo establece la obligacin para el empresario de, con ocasin de la
extincin del contrato, al comunicar a los trabajadores la denuncia, o, en su caso,
el preaviso de la extincin del mismo, acompaar una propuesta del documento de
liquidacin de las cantidades adeudadas. Es lo que comnmente se denomina
recibo de saldo y finiquito. Es decir, al extinguirse la relacin laboral puede ocurrir
que queden obligaciones pendientes entre empresario y trabajador.
En el finiquito las partes hacen constar su decisin de poner fin a la relacin
laboral, quedando saldadas cuantas obligaciones tenan pendientes, mediante el
pago de una cantidad que aparece fijada en el propio documento,
comprometindose el trabajador a no reclamar nada por tales conceptos. La
jurisprudencia mantiene el valor liberatorio del finiquito como documento
acreditativo de que han sido saldadas las cuentas por todos los conceptos, y se
recalca que no supone una renuncia de derechos prohibida a los trabajadores.

El finiquito no es un medio autnomo de extincin de las obligaciones laborales,

sino un medio de prueba de la forma en que se ha producido esa extincin, en
materia de derecho del trabajo, es el acto jurdico bilateral, es decir en que existe
un acuerdo, celebrado por las partes del contrato de trabajo, con motivo de la
terminacin del mismo, en el que se deja constancia del cumplimiento que cada
parte ha dado a las obligaciones emanadas del contrato y de las eventuales
excepciones o reservas, que sea del caso acordar. El propsito del mismo es dar
constancia del trmino de la relacin laboral y saldar, ajustar o cancelar las
cuentas que existieren, y que se derivan del mismo contrato.

P g i n a 80 | 99

Formalidades del finiquito

El finiquito debe contar con ciertas formalidades, las cuales se encuentran

establecidas en el artculo 171 del Cdigo del Trabajo, a saber:
Debe contar por escrito, estableciendo el nombre, domicilio, profesin,
estado civil y cdula de identidad de las partes.
Debe ser firmado o ratificado por el trabajador, ante un ministro de fe
competente, pudiendo ste ser un Inspector del Trabajo, Notario Pblico de
la localidad, Oficial del Registro Civil de la misma comuna o el Secretario
Municipal correspondiente, a falta de los anteriores. En el caso que el
trabajador preste sus servicios en una empresa en la cual existan
organizaciones sindicales, el finiquito deber ser firmado por el interesado y
por el Presidente del Sindicato o el Delegado del Personal o sindical
respectivo.

Cundo se extiende el finiquito?

La ley no seala regla alguna respecto a la oportunidad en que debe

otorgarse el finiquito por las partes. Sin perjuicio de lo anterior, la Direccin
del Trabajo ha sealado que la oportunidad para el otorgamiento y pago de
un finiquito no es otra que el cese de la relacin laboral, ello conforme al
Dictamen N 2793/136, del 5 de mayo de 1995.

Efectos del finiquito

De acuerdo a lo sealado por el Cdigo del Trabajo en el mismo artculo

177, el finiquito ratificado por el trabajador ante el inspector del trabajo o
ante alguno de los funcionarios a que se refiere el inciso segundo, as como
sus copias autorizadas, tendr mrito ejecutivo respecto de las obligaciones
pendientes que se hubieren consignado en l.
La Jurisprudencia por su parte, ha sealado que el finiquito legalmente
celebrado tiene el mismo mrito que una sentencia ejecutoriada,
produciendo los siguientes efectos:
Tiene mrito ejecutivo, este consiste en que el finiquito supone que las
obligaciones en l consignadas son lquidas y exigibles, mientras la accin
ejecutiva no se encuentre prescrita.
Tiene amplio poder liberatorio, una vez suscrito el finiquito, con las
formalidades antes sealadas, el trabajador no podr efectuar ningn tipo
de reclamacin respecto de las obligaciones derivadas del contrato de
trabajo que lo vincul al empleador.
P g i n a 81 | 99

Asimismo, el empleador podr invocar el finiquito en juicio, en el evento de

reclamarse, por ejemplo, el no pago de una remuneracin.
Por ltimo, tiene valor probatorio, del hecho de haberse otorgado y de su
ratificacin.

3. Ley de Subcontratacin
La Ley de Subcontratacin (LS) establece una distincin fundamental entre el
trabajo en rgimen de subcontratacin y el suministro de personal. En el caso de
la subcontratacin, la empresa principal contrata a otra para que formalice un
servicio o ejecute una obra, es decir, externaliza la actividad. Para llevar a cabo la
labor, la empresa contratista utiliza a sus propios trabajadores, en el caso del
suministro de personal, una empresa principal le encarga a una empresa de
servicios transitorios, que le suministre un trabajador o empleado para una
determinada situacin, por ejemplo un reemplazo.
En el primer caso, el empleador de los trabajadores subcontratados es el
contratista, en el segundo es la empresa principal. La ley de subcontratacin
consiste en la mejora de las condiciones laborales de los trabajadores y
trabajadoras externos de una empresa, sean estos contratistas o suministrados.
Estos son sus principales aspectos:
- Aumenta la responsabilidad de la empresa principal (mandante) respecto del
cumplimiento de las normas laborales por parte del contratista sobre sus
trabajadores y trabajadoras.
- Prohbe el suministro permanente de personal. ste slo es permitido en forma
excepcional y transitoria.
- Iguala las condiciones entre trabajadores propios y externos en materia de
higiene y seguridad.
La ley distingue claramente entre el rgimen de subcontratacin y el de trabajo
transitorio a travs de una Empresa de Servicios Transitorios (EST). Entonces, la
diferencia entre trabajar para un contratista o para una Empresa de Servicios
Transitorios, es la siguiente:

En el rgimen de subcontratacin se trabaja para un contratista que ha

pactado con una empresa principal la realizacin de una obra, faena o la
prestacin de servicios con trabajadores propios. Su jefa o jefe directo, o
sea quien le da las rdenes y paga sus remuneraciones e imposiciones,
es el contratista.

P g i n a 82 | 99

En el otro rgimen, el empleado trabaja para una EST y ha sido puesto a

disposicin de otra empresa. An cuando la EST mantiene con usted el
vnculo laboral y por tanto le paga el sueldo y las obligaciones
previsionales, quien le da las rdenes directas es la empresa usuaria.

Sin embargo, existen algunos casos que la ley prohbe el suministro permanente
de trabajadores, en este caso, significa que una empresa usuaria podr tener
trabajadores suministrados slo en casos muy especficos y por periodos
limitados. Si no cumple con los requisitos legales y/o excede los plazos, los
trabajadores suministrados sern considerados como propios de la empresa
usuaria. De esta forma se pone fin a una situacin de trabajo precario que permita
que en una misma empresa, bajo las rdenes de un mismo empleador,
cumpliendo las mismas funciones, hubiese permanentemente trabajadores de
primera y segunda clase: los contratados y los suministrados.
Existen instancias en que la empresa podr contratar trabajadores suministrados,
algunas de estas eventualidades pueden ser en los siguientes casos:

Para el reemplazo de trabajadores, por licencias mdicas, descansos de

maternidad o feriados, por el tiempo que dure esa ausencia.
Para eventos extraordinarios, como la organizacin de congresos, ferias o
exposiciones, por un mximo de 90 das.
Para proyectos nuevos y especficos de la empresa usuaria, como la
construccin de instalaciones o la apertura de nuevos mercados, por no
ms de 180 das.
Por el inicio de actividades en empresas nuevas, por un mximo de 180
das.
Por aumentos ocasionales de actividad, sean o no peridicos, o
extraordinarios, en una determinada seccin, faena o establecimiento de la
empresa usuaria, por un mximo de 90 das.
Para realizar trabajos urgentes, precisos e impostergables, como
reparaciones en las instalaciones y servicios de la empresa usuaria,
mientras dure esa labor.

Por otra parte, en la subcontratacin, la ley provee de cambios favorables a los

trabajadores, tales como:

Aumenta la responsabilidad empresarial respecto de las obligaciones

laborales y previsionales: determina que la empresa principal ser
responsable solidaria de los derechos del trabajador/a de la faena o servicio
que le presta el contratista, en caso de que ste no cumpla.

Establece el derecho de la empresa principal a informarse acerca del

cumplimiento de las obligaciones laborales y previsionales de su contratista.
En caso de incumplimiento estar facultada para retener del pago
P g i n a 83 | 99

comprometido al contratista, los montos adeudados, pagndolos

directamente al trabajador o la administradora de fondos de pensin o
salud, segn corresponda.

Si ello no ocurre, o sea, si no son pagadas sus remuneraciones,

asignaciones en dinero, cotizaciones previsionales o indemnizaciones
legales, el trabajador/a podr demandar directamente a la empresa
principal.

Respecto a la seguridad en las faenas industriales, la nueva ley de

subcontratacin establece el deber de la empresa principal de proteger a
todos los trabajadores de la obra, sean propios o externos, esta deber se
materializada a travs de un sistema de gestin integral de seguridad en la
faena a cargo de la empresa principal.

Tambin en esta materia, la nueva ley garantiza la igualdad de los

trabajadores y trabajadoras. Los externos contarn con los mismos
elementos de proteccin personal de que disponen los trabajadores propios
de la empresa principal o usuaria y estarn protegidos por iguales medidas
de higiene y seguridad.

Antes de la entrada en vigencia de la ley de subcontratacin, la normativa no

distingua entre subcontratacin y suministro, y muchas de las empresas
establecan en sus contratos que subcontratan, cuando segn la ley actual en
realidad se trataba de suministro de personal. Esto explica, que a partir de la
entrada en vigencia de la ley, si las empresas tienen personal externo
subcontratado que en lugar de depender econmica y funcionalmente del
contratista dependen de la empresa principal, la normativa considera que son
trabajadores de esta ltima. Sin embargo en la prctica esta situacin es difcil de
calificar, segn el experto, dado que puede existir un simple error de parte de la
empresa principal o una simulacin para eludir los derechos de los trabajadores.
Segn la nueva ley, la empresa principal, al igual que el contratista, tiene la
obligacin de adoptar todas las medidas necesarias para proteger la vida y salud
de los trabajadores.
Segn el abogado, la ley seala que no debiera existir responsabilidad de ningn
tipo para la empresa principal si la obra o servicio se ejecuta fuera de sus
instalaciones, por ejemplo en instalaciones del propio contratista o de un tercero.
Sin embargo cuenta que la Direccin del Trabajo ha desconocido la ley y ha dicho
en sus dictmenes que las responsabilidades de la empresa principal existen, sin
importar donde se realicen las faenas del servicio u obra subcontratada.

P g i n a 84 | 99

4. Legislacin Previsional: nueva Ley Previsional

El sistema previsional chileno tiene como fin principal garantizar derechos y
mnimos sociales a las personas que desarrollen su vida laboral en Chile, en caso
que esta se viera interrumpida por algn tipo de contingencia, tal como
enfermedad, cesanta, vejez, invalidez o sobrevivencia, es decir, que le impida
seguir generando recursos para su sustento y el de su familia.
En el caso de despido y trmino del contrato de trabajo por vencimiento del plazo
convenido, y conclusin de la obra, faena o servicio, si el trabajador ratifica el
finiquito ante un ministro de fe, el artculo 177 del Cdigo del Trabajo seala que
este ltimo deber requerir al empleador para que acredite que ha dado
cumplimiento ntegro al pago de todas las cotizaciones para fondos de pensiones,
salud y de seguro de desempleo si correspondiere, hasta el ltimo da del mes
anterior al despido. El mismo artculo 177, en la parte final de su inciso tercero,
seala categricamente que si el empleador no hubiese pagado las cotizaciones
previsionales sealadas, el ministro de fe debe consignar que el finiquito no
producir el efecto de poner fin al contrato de trabajo. El empleador acreditar el
pago de las cotizaciones previsionales mediante certificados otorgados por los
organismos competentes o con las copias de las respectivas planillas de pago.
4.1

DL 3500, Ley 16.744 y Seguridad Cesanta

El Decreto Ley -D.L.- es el documento que regula y define el rgimen de previsin

social derivado de la capitalizacin individual de cada trabajador contratado o que
imponga en el sistema de pensiones, y establece el nuevo sistema de pensiones.
Promulgada el 4 de noviembre de 1980 y publicada el 13 de noviembre de 1980.
Entre las prestaciones econmicas que establece la Ley 16.744 se encuentran: el
subsidio de incapacidad laboral, indemnizacin por accidente y enfermedad
laboral, pensin por invalidez laboral, pensin por sobrevivencia, entre otras.
El Instituto de Seguridad Laboral entrega prestaciones econmicas en caso
de un accidente de trabajo, accidente de trayecto o enfermedad profesional, que
ocasione a un trabajador(a) adherido al Instituto algn grado de incapacidad o la
muerte. La prestacin econmica, segn corresponda, la recibir el propio
trabajador(a), viuda(o), hijo(s) y ascendientes reconocidos como carga familiar.
Cabe sealar que el Instituto de Seguridad Laboral debe arbitrar las medidas
necesarias con la Subsecretaria de Salud Pblica (Comisiones de Medicina
Preventiva y de Invalidez, Compin), entidades obligadas por la Ley a otorgar los
subsidios por incapacidad laboral a una parte de los trabajadores(as) adheridos al
Instituto. http://www.isl.gob.cl/inicio/prestaciones-economicas/

P g i n a 85 | 99

Seguridad y Cesanta
Es una proteccin econmica en caso de desempleo, a la que tienen derecho
todos los trabajadores regidos por el Cdigo del Trabajo.

AFC Chile
Sus principales beneficios son:
Afiliacin automtica, esto es, si mi contrato laboral comenz a partir del 2 de
octubre de 2002. Esta afiliacin es obligatoria y debe ser comunicada por el
empleador a AFC Chile.
-Si mi contrato es previo a esa fecha, me puedo afiliar voluntariamente, para lo
cual debo concurrir a una sucursal de la AFC o hacerlo directamente en mi lugar
de trabajo o en www.afc.cl
-Para cada afiliado, AFC crea una Cuenta Individual de Cesanta (CIC), cuyos
recursos acumulados son de propiedad de cada trabajador.
-Como complemento al ahorro individual, existe el Fondo de Cesanta Solidario
(FCS), que es un fondo de reparto conformado con aportes del empleador y del
Estado.
-El Seguro de Cesanta cubre tambin beneficios sociales, previsionales, de salud
y asignacin familiar segn el Fondo por el cual se cobre el beneficio.
Estoy protegido econmicamente en caso de quedar desempleado.
-Tengo derecho a beneficios sociales, previsionales y de salud, segn el fondo por
el cual se cobre el beneficio.
P g i n a 86 | 99

-Los recursos acumulados en mi Cuenta Individual me pertenecen, ganan

rentabilidad y no pagan impuestos al momento del retiro.
-Al pensionarme, puedo traspasar parte o la totalidad de los fondos de mi Cuenta
Individual de Cesanta (CIC) a mi Cuenta de Capitalizacin Individual de AFP; o
cuando est pensionado, retirar en un solo giro todos los fondos ahorrados.
-Si fallezco, los recursos acumulados en mi CIC, se entregan a mis beneficiarios o
herederos.
-El Seguro de Cesanta es independiente de los acuerdos pactados con el
empleador en las negociaciones colectivas y/o con las polticas corporativas de
beneficios por despido.

Seguro de Cesanta Individual SCI

https://www.afc.cl/publico/Seg_Cesantia_Individual.html
Es un seguro que se materializa a travs de una Cuenta Individual por Cesanta
(CIC), que AFC Chile abre para cada afiliado. Su objetivo es financiar los
beneficios a los que tengo derecho mientras estoy cesante. En ella se registran en
forma cronolgica los abonos y cargos efectuados y los saldos correspondientes.
Los principales abonos provienen de las cotizaciones, obligatorias mensuales que
sern aportadas por los trabajadores y empleadores cuando se trate de un
Contrato Indefinido y slo por los empleadores en el caso de un Contrato a Plazo
Fijo, por obra, servicio o faena. Mi Cuenta Individual es nica, independiente de la
cantidad de trabajos que tenga.
4.2 Principales interlocutores: AFP, Isapres, FONASA, CCAF, otros.

P g i n a 87 | 99

Todo trabajador debe estar afiliado a una Administradora de Fondos de

Pensiones (AFP), siendo obligacin del empleador descontar el monto de la
cotizacin del salario y enterarlo a la AFP respectiva. La afiliacin es un trmite
que debe realizar el empleado en forma independiente, el cual optar por la AFP
de su preferencia. sta, a su vez, notificar al empleador informando el monto que
deber pagar.
El monto a pagar se desglosa como un 10% del sueldo bruto, que se destina
ntegro a la cuenta de capitalizacin individual que financiar la jubilacin, ms un
2.3% aproximado que contempla un Seguro de Invalidez y Sobrevivencia y la
comisin de la AFP. As, el descuento total mnimo que se debe realizar es de
aproximadamente 12.3% del sueldo bruto.
El sistema de AFP o de capitalizacin individual est vigente desde noviembre de
1980 y considera como principales beneficios las pensiones de Vejez, de Invalidez
y de Sobrevivencia. Su objetivo fundamental es asegurar un ingreso estable a los
trabajadores que han concluido su vida laboral, procurando que dicho ingreso
guarde una relacin prxima con aqul percibido durante su vida activa.
En el Sistema de Capitalizacin Individual, el principal beneficio generado es el
otorgamiento de pensiones, que se financian con los recursos depositados en las
cuentas de capitalizacin individual de cada uno de los afiliados. El saldo
recolectado est constituido por la suma de cotizaciones obligatorias, cotizaciones
voluntarias y depsitos convenidos, realizados durante la vida activa del afiliado;
opcionalmente, los traspasos de fondos desde la cuenta de ahorro voluntario a la
de capitalizacin individual, si es que existiesen; la rentabilidad obtenida por los
Fondos debido a las inversiones de la Administradora; el Bono de Reconocimiento,
si es que el trabajador tiene derecho a l; el aporte adicional de la AFP en el caso
de las pensiones de invalidez y sobrevivencia; y los aportes derivados del sistema
de garanta de rentabilidad mnima.
Los fondos acumulados en la Cuenta de Capitalizacin Individual son siempre del
trabajador y no se pierden, le pertenecen al afiliado y se mantendrn en la cuenta
hasta que haya cumplido con los requisitos legales para pensionarse. Respecto a
lo anterior es importante mencionar que las AFP slo administran los fondos de
pensiones e incluso, al existir completa separacin patrimonial entre los recursos
de la Administradora y los de los Fondos de Pensiones, en caso de quiebra, la
liquidacin de una AFP slo afecta a la sociedad y no a los recursos del Fondo de
Pensiones, lo que quiere decir que hipotticamente en esta situacin el afiliado no
perdera su ahorro previsional.
En caso de quiebra de una AFP los recursos acumulados en las cuentas
individuales son traspasados a las Administradoras que elijan los titulares de
dichas cuentas dentro del plazo de 90 das luego de producida la quiebra. La
transferencia a otras Administradoras de aquellos afiliados que no elijan su nueva
AFP es efectuada por la Superintendencia y no tiene costo para ellos. En otras
P g i n a 88 | 99

palabras, los Fondos de Pensiones que una AFP administra no estn asociados a
la situacin patrimonial de sta.
Importante:
- El afiliado es dueo de los fondos acumulados en su cuenta de capitalizacin
individual.
- La AFP slo cobrar comisin de administracin cuando se generen movimientos
en la Cuenta de Capitalizacin Individual del afiliado.
- Las AFP estn autorizadas por ley para invertir los fondos de pensiones en el
mercado nacional e internacional.
- Las utilidades de las inversiones pueden generar rentabilidad positiva o negativa,
lo que afecta a los fondos previsionales de los afiliados.

Este Sistema se encuentra organizado en torno a un diseo de tres pilares que se

complementan entre s: a) un pilar de beneficios de carcter solidario, b) un pilar
contributivo obligatorio centrado en la capitalizacin individual, y c) un pilar de
ahorro previsional voluntario que entrega mltiples instrumentos de ahorro y
beneficios complementarios.

Pilar Solidario
Pilar Contributivo Obligatorio
Pilar Voluntario
Pilar Solidario

Se compone de dos grandes beneficios de carcter solidario, orientados al 60% de

la poblacin ms pobre del pas, la cual por diversas razones tuvieron escasa o
nula participacin en el sistema de pensiones contributivo.
Los beneficios son: La Pensin Bsica Solidaria PBS (de Vejez e Invalidez) para
quienes no tienen derecho a pensin en algn rgimen previsional, y el Aporte
Previsional Solidario APS (Vejez e Invalidez), orientado a quienes teniendo
participacin en el sistema, autofinanciaron una pensin de bajo monto.
P g i n a 89 | 99

Pilar Contributivo Obligatorio

La afiliacin y cotizacin a este pilar es obligatoria para los

Trabajadores dependientes y Trabajadores independientes que emiten
boleta de honorarios, a partir del 1 de enero de 2015.
Es voluntaria para trabajadores independientes que no emiten boleta de
honorarios y para aquellos trabajadores que realizan actividades NO
remuneradas (tales como estudiantes y dueas de casa) que quieran
acceder a cotizar para pensiones mediante la figura del Afiliado Voluntario.

Pilar Voluntario

Que brinda alternativas de ahorro complementarias a la cotizacin

obligatoria, permitiendo con ello aumentar el monto de la pensin o anticipar
la edad de pensin. Los instrumentos de ahorro de este pilar son: el Ahorro
Previsional Voluntario Individual APV, Ahorro Previsional Voluntario
Colectivo APVC, y la Cuenta de Ahorro Voluntario, alternativas que estn
asociadas a beneficios tributarios o una bonificacin estatal, o incluso
permite hacer retiros parciales o totales de lo ahorrado antes del momento
del retiro.

Multifondos

Tanto el ahorro obligatorio como el voluntario son administrados a

partir del mes de agosto de 2002 bajo un esquema de multifondos. Son
cinco tipos de Fondos, diferenciados por la proporcin de su portafolio
invertida en ttulos de renta variable. El principal objetivo es incrementar el
valor esperado de las pensiones que obtendrn los afiliados, debido a la
posibilidad de invertir en una cartera de activos financieros cuyo riesgo est
asociado al horizonte de inversin del afiliado. Adems permite a los
afiliados lograr una distribucin de cartera ms acorde con sus preferencias
y necesidades, en cuanto a riesgo y rentabilidad. A modo de ejemplo,
afiliados ms jvenes pueden preferir un Fondo de Pensiones con un mayor
nivel de riesgo y retorno esperado, de forma tal de aumentar el valor
esperado de su pensin. Mientras que afiliados de mayor edad o ya
pensionados, pueden preferir un Fondo de mnimo riesgo, de forma tal de
minimizar las fluctuaciones en el valor de su pensin.

P g i n a 90 | 99

El Ahorro Previsional Voluntario -APV-

El propsito de esta herramienta de ahorro es proveer proteccin adicional

a las personas que buscan aumentar sus fondos previsionales, ahorrando
un monto adicional al 10% obligatorio.
Est compuesto por:
Planes de Ahorro Previsional Voluntario Individual (APV Individual)
Planes de Ahorro Previsional Voluntario Colectivo (APVC)
Depsitos Convenidos y la Cuenta de Ahorro Voluntario.

P g i n a 91 | 99

Es una alternativa de ahorro adicional al ahorro obligatorio, que tiene como

principal objetivo incrementar el saldo acumulado en la cuenta de
capitalizacin individual, con lo cual es posible aumentar el monto de la
pensin a recibir o, alternativamente, anticipar la fecha de jubilacin. Del
mismo modo, estas cotizaciones pueden compensar perodos no cotizados,
generados por desempleo u otras causas.
El APV permite que el trabajador/a pueda ahorrar un porcentaje de su renta
superior al 10% obligatorio. Esta cotizacin da derecho a beneficios
tributarios para el afiliado, ya que est exenta de impuestos hasta el
mximo de 50 UF mensuales. Sin embargo, estos ahorros no son
considerados en la determinacin del derecho a la garanta estatal de
pensin mnima, ni del aporte adicional para efectos de las pensiones de
invalidez y sobrevivencia ni en la determinacin del Aporte Previsional
Solidario del Sistema de Pensiones Solidarias.
Los aportes pueden ser retirados en cualquier momento por el trabajador,
cancelando una sobretasa al impuesto global complementario.
Quines pueden realizar APV?
Los trabajadores dependientes afiliados a una AFP.
Los trabajadores independientes que se encuentren afiliados a una AFP y
que coticen.
Los imponentes del Instituto de Previsin Social (IPS, ex INP).

Ahorro Previsional Voluntario Colectivo (APVC)

Es un mecanismo de ahorro que puede ofrecer una empresa, segn el cual

los ahorros voluntarios realizados por los trabajadores a su cuenta de
capitalizacin individual, son complementados por su respectivo empleador,
quien mediante un contrato asume la representacin de sus empleados
para realizar los aportes previsionales.
El plan de ahorro se debe establecer en virtud de un acuerdo o contrato
entre el empleador y una institucin autorizada para administrar los fondos
de Ahorro Previsional Voluntario Colectivo.
Los planes de APVC contemplarn aportes del empleador y del trabajador,
sin embargo, para dar mayor flexibilidad a las ofertas de los empleadores,
se permite la existencia de planes donde slo se comprometa a aportar el
empleador; en este caso el empleador puede efectuar aportes
diferenciados, en cuanto a monto y disponibilidad, respecto de los planes
donde s aporta el trabajador.
Quines pueden hacer APV Colectivo?
P g i n a 92 | 99

Los trabajadores dependientes afiliados a una AFP.

Los imponentes/cotizantes de alguno de los regmenes previsionales
administrados por el Instituto de Previsin Social (IPS, ex INP).
Instituciones Autorizadas para administrar el Ahorro Previsional Voluntario
(APV) y Ahorro Previsional Voluntario Colectivo.
Administradoras de Fondos de Pensiones.
Administradoras de Fondos Mutuos.
Administradoras de Fondos de Inversin.
Administradoras de Fondos para la Vivienda.
Bancos.
Compaas de Seguros de Vida.
Intermediarios de Valores cuyos planes hayan sido autorizados por la
Superintendencia de valores y Seguros.
Los APV y APCV se pueden completar con un aporte estatal, que bonifica el
15% del monto ahorrado por los trabajadores y el empleador en el ao
calendario, segn la alternativa tributaria escogida para realizar los aportes.

Sistema de Salud

El sistema de Salud est compuesto por el Sistema de Salud Pblico

y el Sistema de Salud Privado. El sistema de salud privado est conformado
por las ISAPRE y por productores de salud particulares. Las ISAPRE
operan como un sistema de seguros de salud basado en contratos
individuales pactados con los asegurados, en el que los beneficios
otorgados dependen directamente del monto de la prima cancelada. Los
proveedores privados de salud son los hospitales, clnicas y profesionales
independientes que atienden tanto a los asegurados de las ISAPRE como a
los cotizantes del sistema pblico.
El Fondo Nacional de Salud, FONASA, es el organismo pblico
encargado de otorgar cobertura de atencin, tanto a las personas que
cotizan el 7% de sus ingresos mensuales en FONASA, como a aquellas
que, por carecer de recursos propios, financia el Estado a travs de un
aporte fiscal directo. En el Sistema Pblico existe un Seguro Social de
Salud administrado por FONASA. El seguro opera sobre la base de un
esquema de reparto (se financia con el pago nico del 7% de la renta
imponible de sus asegurados y con recursos provenientes de impuestos
generales de la nacin). Los beneficios que este esquema entrega son los
mismos para todos los afiliados, independientemente del monto de la prima
cancelada y del tamao del grupo familiar cubierto.
P g i n a 93 | 99

Los trabajadores activos y pasivos tienen la obligacin de cotizar el

7% de su renta imponible al sistema de salud, con un tope de UF 4,921
mensual. Este pago puede ser realizado a FONASA o a una ISAPRE. El
trabajador puede cancelar un monto adicional al 7% con el fin de obtener
ms beneficios. Los indigentes y no cotizantes forman parte de FONASA.
Los cotizantes adscritos a FONASA pueden elegir entre dos modalidades
de atencin: la modalidad institucional (atencin cerrada) y la de libre
eleccin (atencin abierta). En la primera, los cotizantes reciben las
prestaciones en hospitales o centros de atencin primaria. En la segunda,
los cotizantes reciben sus atenciones de prestadores privados adscritos a
esta modalidad.
La modalidad institucional requiere un copago que vara de acuerdo
al nivel de ingreso de la persona, quedando exentas de este copago las
personas cuyo ingreso es inferior a un nivel mnimo establecido. La
modalidad de libre eleccin requiere un copago que depende del nivel en el
cual se ha inscrito el prestador de salud. Los beneficiarios indigentes y no
cotizantes del sistema pblico estn excluidos de esta modalidad. La
afiliacin de salud, al igual que la provisional, es de responsabilidad del
empleado, el cual deber optar por FONASA o la ISAPRE de su
preferencia, debiendo estos ltimos notificar al empleador sobre al monto a
pagar mensualmente.

Cajas de Compensacin de Asignacin Familiar -CCAF-

Las Cajas de Compensacin de Asignacin Familiar (CCAF) son

corporaciones de derecho privado, sin fines de lucro, que tienen por objetivo
administrar, respecto de sus afiliados, prestaciones de seguridad social.
Existen dos formas de afiliarse a una caja de compensacin:

Colectivamente: entidades empleadoras con sus trabajadores.

Individualmente: pensionados.

Las CCAF administran dos tipos de prestaciones de seguridad social:

Prestaciones legales

El Estado traspasa recursos, delegando la administracin de una

parte de los fondos de seguridad social en las cajas de compensacin. En
virtud de lo anterior, ellas tienen la responsabilidad de pagar a los
trabajadores los siguientes beneficios: Asignacin Familiar, Subsidio por
Incapacidad Laboral (licencias mdicas) y el pago del pre y postnatal,
P g i n a 94 | 99

adems de licencias por enfermedad grave de nio menor de un ao y el

Subsidio de Cesanta.

Prestaciones de bienestar social y adicional

Tambin entregan beneficios adicionales de carcter social y familiar, como

prstamos en dinero, hasta por un plazo de 84 meses, definidos como
crdito social, y prestaciones adicionales (como bonos por fallecimiento,
matrimonio, nacimiento, o por escolaridad).Tambin permite la posibilidad
de acceder a becas de estudio, convenios mdicos y el uso de centros
vacacionales o recreacionales. Los trabajadores del sector pblico y los
pensionados afiliados a ellas slo tienen derecho a estas prestaciones de
bienestar social.
Existen otras prestaciones complementarias, stas incluyen la
administracin de fondos proporcionados por el empleador, por los
trabajadores o por ambos en conjunto, para otorgar beneficios no
contemplados en los regmenes que administran. En el caso de los
pensionados, las cajas pueden suscribir convenios con asociaciones de
pensionados u otras entidades relacionadas, para otorgar prestaciones
complementarias.
Afiliacin a una caja de compensacin
Para que una empresa o institucin, pblica o privada, pueda afiliarse se requiere
siempre la voluntad del empleador y del acuerdo de los trabajadores.
Este acuerdo debe obtenerse en una asamblea convocada para tal efecto, que
cuente con un ministro de fe y donde el empleador propone una CCAF. Para su
aprobacin se requiere del voto de la mayora absoluta de los trabajadores o
funcionarios.
Desafiliacin de una caja de compensacin
Se requiere la voluntad de la entidad empleadora y el de la mayora absoluta de
los trabajadores. Para desafiliarse, la entidad empleadora debe respetar un
perodo mnimo de afiliacin de seis meses.

P g i n a 95 | 99

REFERENCIAS.
BRITO CHALLA, Relaciones humanas 1992. Pg. 112. Disponible en
https://www.academia.edu/5197328/Desarrollo_Personal_Brito_Challa
LITWIN, G. & STRINGER, R. (1968). Motivation and Organizational Climate.
Boston:
Harvard
University
Press.
Disponible
en
http://www.scielo.org.co/pdf/acp/v12n2/v12n2a02
ROBBINS, P: Fundamentos del Comportamiento Organizacional, 5ta edicin,
Mxico. Disponible en
https://books.google.cl/books?
id=Q8p51ceQyXoC&printsec=frontcover&dq=Stephen+P.
+Robbins&hl=es&sa=X&ved=0CB0Q6AEwAGoVChMImb_to8GayAIVyo6QCh05m
wJW#v=onepage&q=Stephen%20P.%20Robbins&f=false

BIBLIOGRAFA DE LA ASIGNATURA

P g i n a 96 | 99

Bibliografia Obligatoria
Ttulo

Autor

La
gestin
Jimnez,
adecuada
de
Alfonso
personas

Ao ISBN/ISSN

Nombre
Tipo de
Editorial Fuente Recurso
Material
Digital

Ediciones
2005 9788479786793 Daz
de
Santos

La
legislacin
laboral en Chile
en el mbito de
las
relaciones Rojas Mio,
2006 07172877
colectivas
del Irene
trabajo : control
de la autonoma
colectiva

e-Libro
Ius et
Praxis.
2000,
vol. 6, e-Libro
N2, p.
373396.

ebook

Artculo

Direccin
estratgica de
recursos
Alles,
humanos
: Martha
gestin
por Alicia
competencias,
casos

2008 9781413560145

Ediciones
Granica

e-Libro

ebook

Desempeo por
Alles,
competencias :
Martha
evaluacin
de
Alicia
360

2008 9781413579680

Ediciones
Granica

e-Libro

ebook

Comportamiento Robbins,
Pearson
2009 9786074420982
organizacional Stephen P.
Educacin

e-Libro

ebook

McGrawComportamiento Ivancevich,
2006 9781456202132 Hill
organizacional John M.
Espaa

e-Libro

ebook

Administracin
de
recursos
humanos : el Chiavenato,
McGraw
2007 9789701061046
capital humano Idalberto
Hill
de
las
organizaciones

Libro

Bibliografia Sugerida:
Ttulo
Cdigo
trabajo

del

Autor

Ao ISBN/ISSN

Nombre
Tipo de
Editorial Fuente Recurso
Material
Digital

Chile

2011 9789561020979

Jurdica
P g i n a 97 | 99 Libro
de Chile

P g i n a 98 | 99